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Municipalidad Provincial de Puno


preparado por:

Consultoras: Anke Kaulard y Verónica Greis Andía


Perú, 18 de mayo 2016
............................................................................................................................................................................................................. 10
3
......................................................................................................................................................................................... 11
........................................................................................................................................................................ 12
............................................................................................................................................................................. 22

4.1 Enmarcación del PEI de la MPP en el marco normativo ............................................................................................................................... 22


4.2 Alineamiento con el Plan Bicentenario .......................................................................................................................................................... 27
4.3 Alineamiento con las 34 Políticas de Estado ................................................................................................................................................. 29
4.4 Alineamiento con el Plan de Desarrollo Concertado Regional (PRDC) .................................................................................................... 32
4.5 Alineamiento con los Ejes de Acción Municipal ............................................................................................................................................ 42
4.6 Diagnóstico: Matriz de brechas sentidas ....................................................................................................................................................... 43
4.7 Diagnóstico: Matriz De Problematización Y Puntos Críticos De Percepción Interna ............................................................................. 46
4.8 Diagnóstico: Matriz de evaluación de las necesidades priorizadas en función a las demandas poblacionales ................................ 50
4.9 Diagnóstico: Matriz de expectativas............................................................................................................................................................... 51
4.10 Diagnóstico: Matriz de expectativas línea estratégica 4: Gestión Ambiental .......................................................................................... 54
4.11 Diagnóstico: Disposición al cambio ................................................................................................................................................................ 56
4.12 Diagnóstico de percepción de nivel de servicio/atención al ciudadano................................................................................................... 62
4.13 Diagnóstico de capacidades y actitudes ....................................................................................................................................................... 64
4.14 FODA institucional .................................................................................................................................................................................................. 67
4.15 Orientación Estratégica: La Brújula .............................................................................................................................................................. 70
........................................................................................................................................................................................ 84
4
5.1 Misión ..................................................................................................................................................................................................................... 84
5.2 Visión Institucional............................................................................................................................................................................................ 85
5.3 Valores ................................................................................................................................................................................................................ 87
5.4 Ejes Transversales ............................................................................................................................................................................................. 95
............................................................................................................................................................. 99
6.1 Objetivos estratégicos: Gestión y Buen Gobierno......................................................................................................................................... 100
6.2 Objetivos estratégicos: Desarrollo Humano Social y Buen Vivir. ............................................................................................................. 110
6.3 Objetivos estratégicos: Promoción del Desarrollo Económico y Turístico Inclusivo ............................................................................ 123
6.4 Objetivos estratégicos: Gestión Ambiental sostenible de localidades saludables ................................................................................ 133
6.5 Objetivos Estratégicos: Desarrollo Urbano, Seguridad Ciudadana y Convivencia .............................................................................. 140
............................................................................................................................................................. 149
..................................................................................................... 181
...................................................................................................................................................................................... 182

Anexos:
Matriz Resumen de objetivos y acciones estratégicas institucionales (hojas Excel)
Plantilla de articulación (hojas Excel)
Tabla 1: Herramientas de Análisis .......................................................................................................................................................................................................................... 17
Tabla 2: Alineamiento PRDC - PEI MPP .............................................................................................................................................................................................................40 5
Tabla 3: Matriz de brechas sentidas .................................................................................................................................................................................................................... 43
Tabla 4:Matriz de problematización y puntos críticos de percepción interna ............................................................................................................................... 46
Tabla 5: Prioridades municipales vs. expectativas .......................................................................................................................................................................................50
Tabla 6: Matriz de percepción de nivel de servicio ....................................................................................................................................................................................... 62
Tabla 7: Evaluación de capacidades y actitudes MPP ................................................................................................................................................................................ 64
Tabla 8: Evaluación de TICs y competencias sociales ............................................................................................................................................................................... 65
Tabla 9: Ranking IPS 2015: America Latina ................................................................................................................................................................................................... 120
Tabla 10: IPS 2015 Perú ............................................................................................................................................................................................................................................ 121

Gráfico 1: Malla estratégica PEI.............................................................................................................................................................................................................................. 15


Gráfico 2: Número y género de entrevistados ................................................................................................................................................................................................ 21
Gráfico 3: Alineamiento Plan Bicentenario y PEI MPP .............................................................................................................................................................................. 28
Gráfico 4: Objetivos estratégicos PRDC ............................................................................................................................................................................................................ 35
Gráfico 5: Articulación ejes de acción municipal y líneas estratégicas PEI .................................................................................................................................... 42
Gráfico 6: Prioridades municipales bajo el barómetro de usuarios ..................................................................................................................................................... 51
Gráfico 7 Misión institucional MPP ....................................................................................................................................................................................................................... 84
Gráfico 8: Visión institucional MPP ....................................................................................................................................................................................................................... 85
Gráfico 9: Elementos Constitutivos de la Visión ............................................................................................................................................................................................ 86
Gráfico 10: Líneas estratégicas PEI 2016-19 .................................................................................................................................................................................................. 99
Gráfico 11: Pilares de la gestión y buen gobierno .......................................................................................................................................................................................106
Gráfico 12: Fases de madurez del gobierno electrónico y sus correspondientes e-servicios .............................................................................................108
Gráfico 13: Índice de Gobierno Electrónico ...................................................................................................................................................................................................109
Gráfico 14: Evaluación del nivel de desarrollo de una sociedad .......................................................................................................................................................... 117
Gráfico 15: Incidencia de Pobreza Monetaria por grupos de departamentos ............................................................................................................................ 126 6
Gráfico 16: Mapa de la pobreza 2013.................................................................................................................................................................................................................127
Gráfico 18: Índice de Competitividad ICAE ................................................................................................................................................................................................... 128
Gráfico 19: Índice ICAE Comparativo Regionales Perú. ......................................................................................................................................................................... 129
Gráfico 20: Contratación de hospedajes Puno ............................................................................................................................................................................................130
Gráfico 21: Ciclo de producción de los RR.SS. ............................................................................................................................................................................................... 136
Gráfico 22: Bolsas de residuos sólidos en las calles de Puno ............................................................................................................................................................... 137
CEPLAN Centro Nacional de Planeamiento Estratégico 7

DEL Desarrollo Económico Local

DET Desarrollo Económico Territorial

DIRCETUR Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo

DIRESA Dirección Regional de Salud

DREP Dirección Regional de Educación Puno

FCE Factores Clave de Éxito

GOLO Gobierno Local

GORE Gobierno Regional

LE Línea Estratégica

M&E Monitoreo y Evaluación

MPP Municipalidad Provincial de Puno


PCM Presidencia del Consejo de Ministros

PDC Plan de Desarrollo Concertado


8
PEI Plan Estratégico Institucional

PELT Proyecto Especial Binacional Lago Titicaca

POI Plan Operativo Institucional

PRDC Plan Regional de Desarrollo Concertado

PRODUCE Ministerio de la Producción

ROF Reglamento de Organización y Funciones

RRHH Recursos Hídricos

RRSS Residuos sólidos

TIC Tecnologías de Información y Comunicación

UGEL Unidad de Gestión Educativa Local


UNA Puno Universidad Nacional del Altiplano Puno
9
El propósito del presente Plan Estratégico Institucional es diseñar y enmarcar las acciones municipales
en brindar «un servicio público que atienda de manera responsable a las necesidades y demandas del 10

vecino de la ciudad de Puno, con criterios de calidad y eficiencia».


Para lograr este objetivo resulta prioritario canalizar adecuadamente las demandas del entorno, optimizando y gerenciando
eficientemente los recursos con los que contamos, alentando nuevos rasgos de identificación y arraigo territorial que permitan
unificar el propósito y orientarlo hacia la visión de una ciudad con verdadero desarrollo social y económico sobre la base de
una administración moderna, sólida y transparente que enmarque una diferenciación competitiva a nivel regional y nacional.
Dentro de este proceso, el equipo consultor en coordinación con la Gerencia municipal y la Gerencia de planificación y
presupuesto han desarrollado el proceso de formulación del Plan Estratégico Institucional, con amplia participación y
concertación de los sectores más representativos y con mayor interés de la sociedad civil de nivel regional y local, y los
colaboradores en su conjunto de la Municipalidad Provincial de Puno, con el objetivo de identificar y articular las acciones
claves que impulsen el desarrollo de la provincia, desde el accionar municipal.
El proceso de diseño y elaboración ha sido arduo y minucioso, se ha caracterizado por intentar rescatar aquellos rasgos
comunes de necesidades sentidas tanto en los colaboradores de áreas como en la población respecto al rol y funciones de los
servidores municipales y de la Municipalidad como institución. Analizar el mapa de poder de la localidad nos permitió articular
a los actores vinculados con el desarrollo de la provincia para conocer las expectativas, nivel de cohesión y el análisis de
entorno comunitario que dichos actores plantean desde su marco operativo institucional. Múltiples sesiones de talleres
técnicos, focus groups de expertos, entrevistas individuales, conversatorios con funcionarios de otras instituciones, escuchar
aspiraciones de ciudad, niveles de pertenencia interiorizada, levantamiento de líneas base, permiten dar solidez a las 11
propuestas vertidas dentro de este documento guía.
Consideramos que todos los vecinos, usuarios de los servicios municipales y actores vinculados a la provincia están
representados en el diagnóstico realizado y concuerdan con una visión común de la fotografía institucional del Municipio al
2018, ya que el plan responde a través de una propuesta estratégica, hacia donde quiere ir la Municipalidad de Puno, en
términos de desempeño, de aspiraciones, por cuáles caminos y con qué acciones y proyectos específicos, se pretende alcanzar
dicho sueño.
Resulta imprescindible para ello definir líneas estratégicas prioritarias, derivadas de los factores claves y críticos analizados
en el proceso de diagnóstico, que a su vez recojan las líneas estratégicas de las políticas macro de nivel regional, nacional e
internacional; con la finalidad de cumplir con las tareas de mayor priorización global, en este entender, la prestación de
servicios públicos deberá atender prioritariamente el acceso a servicios básicos de saneamiento, salud, educación y seguridad
alimentaria, que adecuadamente manejados provean el cimiento del desarrollo integral de la localidad.

El PEI, toma en cuenta la DIRECTIVA Nº 01-2014-CEPLAN que orienta el planeamiento estratégico de los diferentes niveles del
Estado. Se utilizó la Guía de la Fase Institucional del Planeamiento Estratégico del CEPLAN, la cual indica la estructura y el
procedimiento de la elaboración del PEI. Sin embargo, se refiere principalmente al planeamiento de los sectores, con algunas
referencias al planeamiento de los gobiernos sub-nacionales. Según esta guía, la fase institucional que termina con la
elaboración del PEI es resultado de la fase estratégica, cuyo documento de referencia es el PESEM en caso de los sectores y 12
el PDC en caso de los territorios. Por este motivo, no se recomienda realizar un diagnóstico por separado del PEI, sino hacer
una síntesis de la fase estratégica del PESEM en caso de los sectores. No obstante, la transferencia del método a los territorios
no puede ser tan esquemático, ya que el PDC es producto de una planificación concertada del territorio que involucra a
muchos actores públicos y privados, mientras que el PEI solo se refiere a la institución municipalidad.
Otro factor importante es que la guía metodológica de CEPLAN fue publicada en febrero 2016, por lo cual el PDC de Puno aún
no está desarrollado con este método y además no se dispone de una versión actualizada de este documento. Por este motivo,
fue necesario incluir un diagnóstico institucional como base para la elaboración de los objetivos y acciones estratégicas del
PEI Puno 2016 - 2018.
Estas consideraciones previas explican la inclusión de un diagnóstico institucional en la estructura del PEI que reemplaza el
capítulo: “síntesis de la fase estratégica” que se recomienda en la guía de CEPLAN (p. 68).
Entendemos la elaboración del PEI como un proceso participativo de reflexión y aprendizaje con las personas que trabajan
en la municipalidad, así como los ciudadanos y ciudadanas. El PEI se basa en un enfoque constructivista que parte de la idea
que las realidades se construyen a partir de las percepciones de los actores involucrados. 13
En el proceso se utilizaron métodos principalmente cualitativos con elementos cuantitativos que permitieron evaluar el PEI
anterior, así como realizar un diagnóstico rápido de la situación actual. Realizar un diagnóstico institucional fue necesario
porque no se dispone de una versión actualizada del PDC de la Provincia de Puno, que hubiera podido guiar la elaboración del
PEI, vinculando la fase de análisis prospectivo, la fase estratégica con la fase institucional.
Entendiendo el PEI como un instrumento de gestión dinámico para la reflexión y el aprendizaje iterativo, el gráfico 1 demuestra
la lógica de la comprensión sistémica que subyace a este procedimiento:
Gráfico 1: Comprension sistémica

14

El proceso incluyó el diagnóstico con análisis externo, interno y comparativo, que permitió formular la misión y visión del PEI.
En base al diagnóstico se definieron las líneas estratégicas, objetivos estratégicos para cada línea y un plan de acción de
cada objetivo estratégico, como se aprecia en el gráfico 2.
Gráfico 2: Malla estratégica PEI

Visión
15
Mision

Análisis Externo Análisis interno Análisis Comparativo

Diagnostico

Línea /Eje Línea /Eje Línea /Eje Línea /Eje Línea /Eje
Estratégico 1 Estratégico 2 Estratégico 3 Estratégico 4 Estratégico 5

Objetivos Estratégicos
Acciones Programa/
Estrategias Responsable Indicador
Estratégicas Actividad

A continuación, describimos el proceso metodológico en detalle:


1. Evaluación del PEI 2011 – 2014:
Se realizó una evaluación de la asignación del presupuesto a los ejes y objetivos priorizados en el PEI con duración hasta el
2014. Asimismo, se evaluó si los ejes y objetivos tenían relación con los proyectos y acciones plantadas y si éstas se ejecutaron, 16
pudiendo abordar a las siguientes conclusiones:
 No existe articulación entre el PEI y los documentos macros Plan Bicentenario PESEM, PDCR.
 Dicho PEI no cuenta con un plan de monitoreo y evaluación concurrente y expost, que permita una retroalimentación y
corrección de errores o restructuración de estrategias en los periodos en ejecución.
 No existe relación entre los ejes priorizados dentro del Plan anterior y la asignación presupuestal, encontrándose alrededor
del 60% de todo el presupuesto de inversión en desarrollo vial, traducido en construcción de pistas y veredas, dejando de
lado la promoción de talento humano y capital social.
 La eficiencia de cierre de proyectos efectuados en dichos periodos no alacanza en promedio el 78%, indicador de baja
eficiencia en obras.

2. Alineamiento y coherencia con planes nacionales y regionales:


Se revisaron el Plan Bicentenario, el Plan Regional de Desarrollo Concertado y el Plan de Desarrollo Concertado Provincial de
Puno, además de los PEI de municipalidades comparables en tamaño, geografía y vocación productiva. Asimismo, se buscó la
coherencia entre los Ejes de Acción Municipal 2015-18 con las líneas estratégicas del PEI.
Diagnóstico: El diagnóstico de la situación actual se realizó de manera participativa. Para obtener la opinión y perspectiva no
solo de los funcionarios, sino también de los usuarios, se aplicaron encuestas y entrevistas semi-estructuradas, así como
talleres participativos Se realizó un análisis interno, externo y comparativo, utilizando las siguientes herramientas: 17
Tabla 1: Herramientas de Análisis

Análisis Interno Análisis Externo Análisis Comparativo

 Matriz de problematización y puntos críticos


 Matriz de brechas sentidas
de percepción interna
 Ficha de percepción del nivel del
 Fórmula de la energía al cambio
servicio por los usuarios
 Ficha de diagnóstico capacidades y actitudes  Revisión de PEI de otros municipios
 Matriz evaluación de las necesidades
 Ficha de evaluación TICs  Comparación con PEI 2011-2015
priorizadas en función a las
 Brújula de la Competitividad (evaluación de
demandas poblacionales
la situación actual de los factores clave de
 Matriz de expectativas
éxito)
Fuente: elaboración propia

3. Elaboración del PEI 2016 – 2018:


 Construcción participativa de la visión y misión institucional en un taller.
 Conjuntamente con los participantes se debatió una propuesta elaborada por las consultoras que tomó en cuenta parte
de la visión y misión del PEI anterior y está en coherencia con la visión y misión regional, reflejando a su vez los puntos
importantes del sentir del alcalde y su equipo, así como los gerentes, funcionarios y ciudadanos de cómo debe ser la
municipalidad y qué debe hacer.
 Elaboración de Factores Clave de Éxito (FCE) para el buen funcionamiento de la municipalidad con actores públicos y 18
privados. Evaluación de los FCE por los participantes. Se utilizó la Brújula de la Competitividad, basada en el Balanced
Scorecard.
 Construcción y validación de las líneas estratégicas en un taller.
 Elaboración de los objetivos estratégicos, estrategias y acciones, así como de los responsables y fuentes de
financiamiento para operativizar el Plan y facilitar su implementación, utilizando el instrumento: “Las 6 preguntas de
Pfeiffer”.

4. Validación del PEI en un taller con gerentes, funcionarios/as y ciudadanos/as


Presentación de los objetivos y actividades clave del PEI, lluvia de ideas y trabajos grupales sobre mejoras y cambios.
5. Aprobación, publicación e implementación del PEI
Integración de los comentarios al borrador del PEI por las consultoras, publicación de la última versión, aprobación del PEI
por el Consejo Municipal y emisión de una ordenanza. Dotación de fondos para su implementación.
6. Monitoreo y evaluación del PEI
Desarrollo de un sistema de monitoreo del PEI, en base a la Brújula (BSC) que permita monitorear la ejecución del PEI.
19

Ilustración 1 Foto Entrevistas y talleres


Ilustración 2: Taller actores externos e internos

20
Gráfico 3: Número y género de entrevistados

Análisis externo:
21

TOTAL DE INFORMANTES 526

HOMBRES 305

MUJERES 221

HOMBRES MUJERES
SIN INSTRUCCIÓN PRIMARIA SECUNDARIA SUPERIOR

23 59

142
221
526
305 302

Fuente: elaboración propia


4.1 Enmarcación del PEI de la MPP en el marco normativo
22
El PEI se enmarca en la reglamentación, normativa, regulación y propuestas definidas para la formulación de Planes
Estratégicos en Gobiernos Locales para lo cual se han tenido en cuenta las siguientes normas legales:
1. Constitución Política Del Perú.
En el artículo 195° indica que los gobiernos locales promueven el desarrollo, la economía local y la prestación de los servicios
públicos de su responsabilidad, en armonía con las políticas y planes nacionales y regionales de desarrollo.
2. Ley De Bases De La Descentralización - Ley Nº 27783.
Los Gobiernos Regionales y Locales están obligados a promover la participación ciudadana en la formulación, debate y
concertación de los planes de desarrollo y presupuestos y en la gestión pública.
3. Ley Orgánica De Municipalidades - LEY Nº 27972.
Título Preliminar, Art. II, establece que ―Los Gobiernos Locales gozan de autonomía política, económica y administrativa en
los asuntos de su competencia.
Título Preliminar, Art. VI, Los Gobiernos Locales representan al vecindario, promueven la adecuada prestación de los servicios
públicos locales y el desarrollo integral, sostenible y armónico de su circunscripción.
Título Preliminar, Art. IX, establece que ―El proceso de planeación local es integral, permanente y participativo, articulando
a las municipalidades con sus vecinos. En dicho proceso se establecen las políticas públicas de nivel local, teniendo en cuenta
las competencias y funciones específicas exclusivas y compartidas establecidas para las municipalidades provinciales y
distritales.
4. Decreto Legislativo Nº 1088. 23
Regula la organización y funcionamiento del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico - CEPLAN.
5. Ley Marco De Modernización Del Estado – Ley Nº 27658.
En su Capítulo II, Art. 4º señala que ―el proceso de modernización del Estado tiene como finalidad la obtención de mayores
niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que se logre una mejor atención a la ciudadanía, priorizando y
optimizando el uso de los recursos públicos
6. Ley Que Crea El Sistema Nacional De Inversión Pública -
Ley N° 27293. en el Artículo 4, señala que ―todos los proyectos que se ejecutan en el marco del sistema Nacional de Inversión
Pública (SNIP) se rigen por las prioridades que establecen los planes estratégicos nacionales, sectoriales, regionales y locales,
por los principios de economía, eficacia y eficiencia durante todas sus fases y por el adecuado mantenimiento en el caso de
la infraestructura física para asegurar su utilidad en el tiempo.
7. Plan Estratégico Institucional 2011-2014
Oficina de Planeamiento, Presupuesto y Racionalización- Equipo Funcional de Planeamiento Estratégico, que aprueba el Plan
de Implementación de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública 2013-2016, el cual señala en el objetivo
específico que se debe promover que las entidades públicas en los tres niveles de gobierno cuenten con objetivos claros,
medibles, alcanzables y acordes con las políticas Nacionales y Sectoriales.
8. Política Modernización Gestión Publica Decreto Supremo N° 004-2013-Pcm 24
Aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública y su Plan de Implementación 2013- 2016, aprobado con
Resolución Ministerial No 125-2013-PCM.
9. Directiva Nº 01-2014-Ceplan – Resolución De Presidencia Del Consejo Directivo Nº 26-2014-Ceplan/Pc Directiva Nº 001-
2014-Ceplan
Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico – Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico, que tiene como
objetivo de establecer los principios, normas, procedimientos e instrumentos del Proceso de Planeamiento Estratégico en el
marco del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico – SIPLAN.
10. Estrategia Nacional De Gobierno Electrónico Resolución Ministerial N° 274- 2006-PCM
Tiene como objetivo propiciar de forma continua la transformación de las relaciones del Estado Peruano con empresas
privadas, instituciones públicas y ciudadanos, mediante el uso efectivo de la tecnología de la información y comunicaciones,
TICs, haciendo que cada institución pública se integre funcionalmente a una red de servicios transaccionales y de
información que conlleven al bienestar general.
Otras vinculadas trasversalmente:
• Ley N° 27783, Ley de bases de la descentralización
• Ley Nº 27779, Ley Orgánica que modifica la Organización y Funciones delos Ministerios.
• Ley N° 27867. “Ley Orgánica de Gobiernos Regionales
• D.S. Nº 054-2011-PCM, Aprobar el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional, denominado PLAN BICENTENARIO: el Perú
hacia el 2021. 25
• D.S. Nº 027-2007-PCM, Políticas Nacionales que son de cumplimiento obligatorio para todas las entidades del Gobierno
Nacional.
• Plan estratégico Institucional 2011 – 2014 de la Municipalidad Provincial de Puno.
• D.S. Nº 004-2010-PCM, aprueba el Plan Nacional de Desarrollo de Capacidades para la Gestión Pública y Buen Gobierno
de los Gobiernos Regionales y Locales.
• D.S. Nº 004-2013-PCM, Aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública.
• RM N° 125-2013-PCM, Aprobación del Plan de Implementación de la Política Nacional de Modernización de la Gestión
Pública 2013- 2016.
• Politica Nacional en Gestión de Riesgo de Desastres

Es importante que el PEI 2016 – 2018 esté alineado a los principales planes nacionales y regionales y que tenga
coherencia con la planificación concertada a nivel provincial, así como con los ejes de acción municipal que definió la
presente gestión.
Ilustración 3: Alineamiento Estratégico

26

Fuente: Nelson Shack 2006 (Producción)

A continuación, demostramos el alineamiento de las líneas estratégicas y objetivos estratégicos del PEI con los diferentes
planes y políticas.
4.2 Alineamiento con el Plan Bicentenario
Uno de los grandes retos del gobierno municipal de Puno, es mejorar la calidad de vida de los
ciudadanos; para lograrlo, es vital diversificar las actividades económicas productivas, elevar el valor 27
del territorio, atraer e incentivar la inversión, de esta manera reducir las brechas sociales y configurar
el entorno para proveer un acceso igualitario a las oportunidades y dirigirse al cumplimiento
progresivo de los derechos en educación, salud, empleo y vivienda, la reducción de la inequidad social, y la ampliación de
las capacidades humanas en un entorno participativo y de creciente cohesión social, con respeto a la diversidad cultural.
En el Plan Bicentenario se pone especial énfasis en estos puntos y el PEI 2016-18 se alinea a los ejes principales de este
documento. En el siguiente gráfico se demuestra la coherencia entre los ejes estratégicos del Plan Bicentenario y el PEI de la
MPP.
Tomando en cuenta que el Plan Bicentenario posee 6 ejes, estos se viculararán con los 5 ejes locales en todas sus dimensiones
y siempre conservando el plano local y las atribuciones factibles a un gobierno local.
Gráfico 4: Alineamiento Plan Bicentenario y PEI MPP

28

Fuente: elaboración propia


La vinculación que existe entre las líneas estratégicas del Plan Bicentenario y las del PEI de la MPP 2016-2018 permiten denotar
un alto grado de pertenencia y horizontalidad en común, que en términos de planeamiento favorecen la integralidad de
estrategias en diferentes planos o niveles sectoriales que a razón de financiamiento brinda mayor factibilidad de logro. Es 29
posible afirmar que dicho grado de vinculación

4.3 Alineamiento con las 34 Políticas de Estado


GESTIÓN
MEDIOAMBIENTAL PROMOCIÓN DEL DESARROLLO
DESARROLLO
POLITICAS DE
Objetivos Estratégicos
GESTIÓN Y BUEN SOSTENIBLE DE DESARROLLO URBANO SEGURIDAD
HUMANO SOCIAL
ESTADO GOBIERNO RECURSOS ECONÓMICO CIUDADANA Y
Y BUEN VIVIR
NATURALES Y SOSTENIBLE CONVIVENCIA
LOCALIDADES

Fortalecimiento del régimen democrático y del Estado de derecho     


Democracia y Estado de

Democratización de la vida política y fortalecimiento del sistema de


    
partidos
Afirmación de la identidad nacional     

Institucionalización del diálogo y la concertación


Derecho

    
Gobierno en función de objetivos con planeamiento estratégico,
    
prospectiva nacional y procedimientos transparentes
Política exterior para la paz, la democracia, el desarrollo y la
    
integración
Descentralización política, económica y administrativa para propiciar
    
el desarrollo integral, armónico y sostenido del Perú
Política de Seguridad Nacional     
Reducción de la pobreza
Equidad y Justicia Social
    

Promoción de la igualdad de oportunidades sin discriminación     


30
Acceso Universal a una Educación Pública Gratuita y de Calidad y
    
Promoción y Defensa de la Cultura y del Deporte

Acceso Universal a los Servicios de Salud y a la Seguridad Social     

Acceso al Empleo Pleno, Digno y Productivo     


Promoción de la Seguridad Alimentaria y Nutrición     
Fortalecimiento de la Familia, Promoción y Protección de la Niñez, la
    
Adolescencia y la Juventud

Afirmación de la economía social de mercado     


Competitividad del País

Búsqueda de la competitividad, productividad y formalización de la


    
actividad económica
Desarrollo sostenible y gestión ambiental     
Desarrollo de la ciencia y la tecnología     
Desarrollo en infraestructura y vivienda     
Política de comercio exterior para la ampliación de mercados con
    
reciprocidad

Política de desarrollo agrario y rural     


Afirmación de un Estado eficiente y transparente     
Cautela de la institucionalidad de las Fuerzas Armadas y su servicio
a la democracia
Estado Eficiente, Transparente y

Promoción de la ética y la transparencia y erradicación de la 31


corrupción, el lavado de dinero, la evasión tributaria y el     
contrabando en todas sus formas
Erradicación de la producción, el tráfico y el consumo ilegal de
Descentralizado

    
drogas
Plena vigencia de la Constitución y de los derechos humanos y
    
acceso a la justicia e independencia judicial

Acceso a la información, libertad de expresión y libertad de prensa     

Eliminación del terrorismo y afirmación de la Reconciliación Nacional     

Sostenibilidad fiscal y reducción del peso de la deuda     


Gestión del Riesgo de Desastres     
Política de Estado sobre los recursos hídricos     
Ordenamiento y gestión territorial     

El diseño del plan, considera capital, la relación jerárquica y sinérgica que debe existir entre las 34 políticas de Estado y el
documento marco institucional de gestión PEI, (Dirección General de Estudios Económicos, 2013) debido principalmente a la
necesidad de sustentar la propuesta estratégica de acción de los diferentes ejes sobre la base de las políticas generales
nacionales que se han formulado en un marco integral sectorial y prioritario a las necesidades sentidas principales del
territorio, de esta manera consideramos que el documento tanto a nivel operativo como estratégico, se encuentra en
congruencia con 30 de las 34 políticas de estado, lo que reconoce entonces su carácter articulador y promotor del desarrollo 32
intergubernamental, con promoción al establecimiento de canales o sinergias interinstitucionales entre las diversas instancias
(en y de los diversos niveles de gobierno) que gestionan las políticas públicas; así la Municipalidad Provincial de Puno reconoce
y promueve el fin común en el marco asumido como agente líder del territorio regional de Puno y a nivel nacional.

4.4 Alineamiento con el Plan de Desarrollo Concertado Regional (PRDC)

Asimismo, el PEI tiene coherencia con el Plan Regional de Desarrollo Concertado al 2021. El PRDC fue desarrollado con la
metodología propuesta por CEPLAN y se alinea al Plan Bicentenario descrito arriba.
El alineamiento de diferentes políticas y planes gana especial importancia porque en el PRDC se resalta que: “Igualmente la
percepción de ineficiencia e ineficacia de actuación de la gestión pública departamental, se basa en el comportamiento aislado
de los tres niveles de Gobierno Nacional, Gobierno Regional y Gobiernos Locales, así como al interior del mismo nivel de
gobierno.”
El PRDC está “basado en los enfoques de desarrollo territorial, enfoque de desarrollo humano, enfoque de derechos y el
enfoque de desarrollo sostenible desde la concepción andina, reconoce la relación indisoluble entre el ‘ser humano´ y su
espacio físico en el marco de un orden universal, en el contexto de los principios éticos de reciprocidad, complementariedad y
correspondencia, que son elementos articuladores básicos para construir los procesos de desarrollo. Esta conjunción de
principios se orienta al paradigma del ‘buen vivir’” (p. 16). Una vida digna entendida así incluye las dimensiones de los social,
económico y ambiental del territorio.
En coherencia con los enfoques mencionados, en la visión regional al 2021 se resalta la afirmación de la identidad puneña con 33
un desarrollo intercultural, así como el manejo sostenible de los recursos naturales. Se quiere ser líder en el desarrollo de
diferentes cadenas de valor, incluyendo el turismo, insertadas a los mercados nacional e internacional, en un marco de
desarrollo integral y sustentable.
La gestión pública es moderna, transparente, democrática, con equidad y justicia social en el marco del Estado de derecho. Su
territorio regional está ordenado y articulado con perspectiva geopolítica.

Visión Regional al 2021:


“Región Puno, con su lago Titicaca navegable más alto del mundo y Parque Nacional Bahuaja
Sonene” Al 2021, somos una región andina - amazónica que ha afirmado su identidad; su
población ha desarrollado interculturalmente, capacidades, valores y goza de calidad de vida,
con igualdad de oportunidades. 34
Maneja sosteniblemente sus recursos naturales y el ambiente, integrando corredores
ecológicos, con producción agropecuaria, minero-energética e industrial competitiva; basada
en la ciencia, tecnología e investigación. Líder en el desarrollo de cadenas productivas en
camélidos sudamericanos, ovinos, bovinos, granos andinos, café, trucha y el turismo,
insertados a los mercados nacional e internacional, en un marco de desarrollo integral y
sustentable.
“Vida digna para el buen vivir”

En este sentido, en el PRDC se basa en los siguientes objetivos estratégicos generales:


Gráfico 5: Objetivos estratégicos PRDC

35

Fuente: Plan Regional de Desarrollo Concertado Puno, p. 223


Cabe resaltar que el PRDC se basa fundamente en las capacidades humanas para un desarrollo ecológico y económicamente
sostenible con inclusión social. Este tema se debe abarcar desde la niñez, incluyendo acciones como el mejoramiento de la
capacidad resolutiva para la formación integral de niños, niñas y adolescentes. 36
En el Objetivo Estratégico general 3: Sistema educativo integral de calidad e intercultural, que forma talento humano con
innovación y creatividad, se refleja esta orientación ya que este objetivo “está orientado a la construcción de una sociedad
justa y mejora de la calidad educativa para el desarrollo de la competitividad, formación de una ciudadanía democrática y
consolidación de la identidad nacional, que permita resolver los principales problemas imperantes”.

La persona está en el centro del desarrollo y se prevén programas, proyectos y actividades relacionadas al desarrollo humano
y cultural, tomando en cuenta las potencialidades culturales de la región.
Importantes lineamientos de política del PRDC en este sentido son: “Promover el reconocimiento del valor cultural de nuestros
pueblos indígenas, quechuas, aimaras y uros y la recuperación del patrimonio cultural para una perspectiva de desarrollo
integral de las áreas andinas”, incluyendo acciones estratégicas como la “Promoción y difusión de las costumbres, tradiciones
y expresiones culturales” y “propiciar la declaración de patrimonio cultural de la Nación, las manifestaciones socioculturales
del departamento”.
De esta manera, la importancia que se le da a la construcción de infraestructura solo se da en la medida que contribuya a
mejorar la infraestructura productiva para el desarrollo económico territorial, o a mejorar la calidad de vida de los y las
ciudadanos/as.
En el tema educativo, por ejemplo “se debe contemplar acciones para el mejor estado de uso de la infraestructura y cumpla
con los requerimientos técnicos pedagógicos necesarios, que garantice su seguridad, salubridad, funcionalidad y confort, en
el proceso de la enseñanza.” 37
El primer eje del PRDC es el de tener una población con vida digna, pleno respeto y ejercicio de sus derechos fundamentales.
Este objetivo estratégico general incluye por ejemplo el mejoramiento de viviendas eco saludables en el ámbito rural de la
Región de Puno y se podría ampliar al casco urbano, tomando en cuenta que un eje importante para la provincia de Puno es
el desarrollo urbano, además de ser uno de los principales problemas mencionados por los ciudadanos en las encuestas.

Un problema priorizado por el gobierno local actual es la seguridad ciudadana, la cual encuentra su alineación con el programa
del PRDC: Reducción de delitos y faltas que afectan la seguridad ciudadana con las siguientes ideas de proyectos:
Implementación de comités de seguridad ciudadana con cámaras de videos y GPS, en coordinación con el Gobierno Local.
El PRDC considera también la importancia de una Población segura y protegida integralmente con cultura de paz (OE 1.2), que
incluye la reducción de los conflictos sociales y bandas delictivas desarticuladas por la PNP. Sin embargo, no solo se refiere a
acciones represivas, sino considera como una acción estratégica la sensibilización y capacitación a la población sobre el
ejercicio de los derechos, cultura de paz y responsabilidades de los ciudadanos.
Los servicios de salud integral y básicos de calidad con cobertura urbana - rural, intercultural y capacidad resolutiva (Objetivo
Estratégico General 2) toman un grado de alta importancia a nivel regional, incluyendo no solamente la infraestructura
necesaria como agua y desagües, sino también acciones estratégicas como: Programas educativos, talleres, foros, campañas
y eventos culturales que optimicen valores que favorezcan la calidad de vida, en especial para los adolescentes.
En el PRDC se da gran importancia a una gestión moderna, transparente y el gobierno electrónico (véase programa 0088: 38
Programa articulado de Modernización de la gestión pública: Instalación del sistema de gobierno electrónico en la región Puno,
en cooperación entre el GORE y GOLO). Este punto incluye actividades relacionadas a la simplificación administrativa que es
un tema de alta importancia para el gobierno local de Puno. Especialmente en el área de Desarrollo Urbano y Desarrollo
Económico la necesidad de simplificar los trámites y ofrecer servicios online, así como una ventanilla única de información han
sido manifestados por usuarios y funcionarios de la municipalidad.
En cuanto al Desarrollo Económico Local, el PRDC propone en su Objetivo Estratégico General 5 y 6 programas de desarrollo
productivo de las empresas, que incluyen aparte de la simplificación administrativa, la promoción de emprendimiento
empresarial en jóvenes y niños y un programa de desarrollo agropecuario concertado con los GOLO para el mejoramiento de
la cadena productiva de lácteos en zonas potenciales de la región Puno.
En el marco del OEG 7 de turismo y artesanía, se quiere llegar al incremento de la competitividad del sector artesanía,
específicamente mejorando la cadena productiva de la artesanía (cerámica, textiles, cueros, pieles y joyería) de la región Puno.
Para vincular cadenas de productos orgánicos con los servicios turísticos se ha propuesto una actividad de coordinación entre
el GORE y el Gobierno Nacional, en la cual se podría incluir el GOLO también.
Un tema central para la región y provincia de Puno es el Objetivo Estratégico General 8: Integración vial y comunicativa,
planificada y ordenada territorialmente articulada al mundo globalizado.
Aparte de la integración vial de infraestructura, como por ejemplo un proyecto de inversión a nivel provincial: “Construcción
de la vía de evitamiento Puno”, se menciona el ordenamiento territorial, lo cual es un tema que azotea la provincia de Puno
especialmente ya que no existe un plan de ordenamiento territorial, ni un catastro actualizado. 39
Más allá de estos temas, se prioriza el servicio de transporte en el PRCD, en cuanto a un: “Servicio de calidad que otorgue
seguridad, puntualidad y calidez humana, encaminada a la construcción de una cultura de servicio responsable, en
coordinación con las entidades involucradas y operadoras de transporte.” En este marco, están previstas acciones
estratégicas como
 Realizar eventos de capacitación en educación vial y difusión de los protocolos de seguridad vial, con la participación de
entidades involucradas.
 Implementar sistemas de control con cámaras de vigilancia electrónica y satelital.
Todos estos temas que se expresan en el PRCD, se reflejan también a nivel local y fueron integrados en el PEI.
El PRDC y el PEI 2016 – 2018 están entonces alineados, lo cual visualiza la siguiente tabla de comparación de los objetivos
estratégicos:
Tabla 2: Alineamiento PRDC - PEI MPP

Línea estratégica
Objetivo estratégico PRDC Objetivos estratégicos del PEI
PEI 2016-2018
40
1. Población con vida digna, pleno  Territorio con alto sentido de identidad cultural, con promoción a la
Desarrollo Humano
respeto y ejercicio de sus derechos igualdad, cohesión, inclusión en integración social territorial de la
Social y Buen Vivir
fundamentales población.
2. Servicios de salud integral y básicos  Primera infancia cuenta con alimentación de calidad y salud integral
Desarrollo Humano
de calidad con cobertura urbana-rural, producto del diseño de sistemas eficientes de seguridad alimentaria bajo
Social y Buen Vivir
intercultural y capacidad resolutiva enfoque intercultural y tecnológico.
 Población de Puno cuenta con un nivel educativo medio, medio alto
3. Sistema educativo integral e
Desarrollo Humano sostenido en la formación de competencias generales, específicas y de área
intercultural que forma talento humano
Social y Buen Vivir que incrementan sus oportunidades laborales y sociales fortaleciendo el
con innovación y creatividad
desarrollo económico territorial.
 Usuario-vecino de la comuna puneña percibe una mejora sustancial en la
calidad de servicio ofertado por la Municipalidad, visible en la
Gestión pública creciente, eficaz, personalización del servicio otorgada por la Oficina de Orientación al
democrática con práctica de valores Gestión y Buen Vecino.
éticos y liderazgo para el desarrollo Gobierno 
sostenible  Gobierno municipal electrónico, presta servicios eficientes, simplificados y
con alta calidad a través de la incorporación y desarrollo de tecnologías de
la información en sus procesos internos y externos.
Promoción del
Actividad industrial empresarial
Desarrollo  Potencialidades económicas competitivas y sostenibles de cada zona
diversificada y competitiva para la
Económico y identificadas e iniciativas DEL implementadas
capacitación regional
Turístico Sostenible
Línea estratégica
Objetivo estratégico PRDC Objetivos estratégicos del PEI
PEI 2016-2018
Promoción del
Niveles de producción y productividad  Productos comercializados de forma asociativa a mercados regionales y
Desarrollo 41
sostenible, competitiva con tecnología mercados de países colindantes
Económico y
limpia y responsabilidad social  Nuevos emprendimientos innovadores y competitivos implementados
Turístico Sostenible
Actividad turística diversificada, Promoción del
competitiva y articulada a los Desarrollo
 Turismo sostenible integral fortalecido en Puno
principales corredores y círculos Económico y
nacionales e internacionales Turístico Sostenible
 La ciudad de Puno cuenta con un Proyecto integral de planificación,
Integración vial y comunicativa Desarrollo Urbano,
desarrollo urbano y ordenamiento territorial moderno y saludable que
planificada y ordenada territorialmente seguridad ciudadana
toma en cuenta el análisis de visión territorial, vínculos, relaciones y flujos
articulada al mundo globalizado y convivencia
económicos que se desarrollan dentro del territorio.
Gestión Ambiental
Gestión integral y sostenible de  Barrios ambientalmente saludables implementados.
Sostenible de
recursos naturales y al ambiente con  Residuos sólidos disminuidos o aprovechados
Localidades
responsabilidad social  Reducción significativa de los niveles de contaminación del Lago Titicaca.
Saludables
Fuente: elaboración propia

Aparte de la alineación entre el PRDC y el PEI 2016-18 se percibe también una buena alineación entre el PRDC y el Plan
Bicentenario ya que fueron elaborados con la metodología estandarizada que propone el CEPLAN. Por otro lado, el actual Plan
Provincial de Desarrollo Concertado no parece estar alineado a estos dos planes. Por ejemplo, el sector turismo es el eje
principal del PDC de Puno, lo cual no es el caso en los otros dos planes. A su vez, el PEI 2011 – 2014 demuestra una cercanía
de contenidos y métodos con el PDC vigente de Puno, lo cual ha causado cierta confusión porque los proyectos y actividades
del PEI anterior son prácticamente las mismas del PDC.
4.5 Alineamiento con los Ejes de Acción Municipal 42
La gestión actual ha establecido 6 ejes de acción municipal que están alineados al PEI 2016-18, como se demuestra en el
siguiente gráfico:
Gráfico 6: Articulación ejes de acción municipal y líneas estratégicas PEI

Fuente: elaboración propia


4.6 Diagnóstico: Matriz de brechas sentidas
El diagnóstico constituye una parte esencial del PEI 2016-18 ya que de él se desprenden la misión, la visión, así como las líneas
estratégicas, objetivos y acciones estratégicas. El diagnóstico se enfoca en la institución de la municipalidad y la percepción 43
que usuarios y actores externos puedan tener de la misma. Cabe subrayar que no se trata de un diagnóstico de la provincia,
sus fortalezas y debilidades, sino de la institución MPP.

El análisis estratégico de las brechas sentidas por los usuarios, vecinos y colaboradores de la comuna permiten clarificar los
principales cuellos de botella y factores críticos sobre los cuales incidir a través de políticas de gobierno que implementadas y
monitoreadas adecuadamente deberán permitir reducir brechas como:

Tabla 3: Matriz de brechas sentidas

NIVEL BRECHAS SENTIDAS ACCION Y OBJETIVO

Una definición consensuada y resultante de un diagnostico funcional del


El ingreso de cada nuevo gobierno involucra un proceso de
entorno operante de la municipalidad como institución permitió definir
adaptación y empoderamiento en niveles de gestión,
ejes estratégicos, claves que enmarcaran los esfuerzos y guiaran los
POLÍTICO- organización de recursos y visión conjunta, en esta fase se
rumbos de la organización y de la comuna.
INSTITUCIONAL puede observar un marcado interés por mejorar el estado
base 2015, sin embargo, carecer de una guia de acción
Corresponde a la planificación estratégica, definir los procesos
estratégica viene tornando este proceso más álgido.
programáticos de implementación de las políticas públicas mediante
procesos permanentes, programas y proyectos de inversión, sin embargo,
A nivel político urge, evidenciar en la comunidad proyectos este requerirá para su cumplimiento amplia voluntad y decisión política,
de envergadura a nivel de primeros resultados de la gestión. asignación oportuna de los recursos, capacidades técnico profesionales
destacadas que permitan la correcta implementación instrumentalización,
institucionalización, monitoreo y evaluación de dicho proceso con visión
plurianual y anual 44
Un adecuado proceso de sensibilización y socialización de las líneas y
objetivos estratégicos sobre las cuales enfocar los esfuerzos conjuntos,
garantizara la implementación eficiente y oportuna del Plan Estratégico
El Plan contempla un sistema de monitoreo y evaluación que hará posible
conocer los impactos de la gestión pública local y generar alertas
oportunas para la toma de decisiones.
Creemos que la participación ciudadana tiene un rol sustantivo en la
BRECHAS EN LA
Se perciben procesos bastante burocráticos en el sostenibilidad de los ejes programáticos propuestos, sin embargo, es
SATISFACCION
procedimiento y bajo nivel de pericia en algunas áreas que necesario desarrollar las capacidades propositivas de gestión y vigilancia
DE LOS
dificulta la prestación de servicios. de la población, con la finalidad de elevar la calidad de los procesos
USUARIOS
participativos y con esto la eficiencia de los proyectos en ejecución.
Diálogos con ciudadanos y agentes decisores de la Ciudad de Puno;
el objetivo de estos diálogos y talleres fue identificar, a modo de
diagnóstico, los principales nudos críticos detectados por los
participantes, así como recibir también aportes ciudadanos para la
BRECHAS EN
formulación de propuestas.
TERMINOS DE
La comuna percibe una débil interacción entre las Posteriormente, en talleres temáticos por ejes estratégicos se analizó la
ARTICULACION
necesidades sentidas y las acciones ejecutadas por la alineación de las propuestas de los procesos de diálogo con los objetivos,
COMUNAL E
municipalidad. las políticas, las metas y los indicadores del Plan.
INTER-
La fase de diagnóstico institucional comprendió la participación de los
INSTITUCIONAL
agentes de poder Gobierno Regional, MINCETUR, DIRCETUR, Cámara de
Comercio, CARE, Colegio de Contadores, Colegio de Ingenieros, todos
ellos aportando efectivamente su visión y posición frente a su
participación en articulación con el Gobierno Local, a favor del desarrollo
territorial, lo que estimula el desarrollo de estrategias conjuntas, que
eviten duplicidad de acciones, pérdidas innecesarias de recursos y
aprovechamiento del Know how e impactos más visibles.
45
Se evidencia una estructura orgánica heredada de gestiones
anteriores, poco funcional en términos de integración de
gerencias y oficinas, la cual no permite una simplificación
administrativa y reduce por consiguiente la eficiencia,
control y feed back de las áreas. (Oficina de tecnología e
Informática,

El diagnóstico de volumen de servicios requeridos por los


usuarios, numero de procesos que involucra cada servicio e
indica un alto nivel de demanda y en gerencia de desarrollo
BRECHAS EN
urbano,
TÉRMINOS DE
Existe una marcada brecha tecnológica de uso y manejo de
ORGANIZACIÓN
Tics, caracterizada o evidenciada en la nula importancia
INTERNA
asignada de parte de las áreas a la sistematización del flujo
documentario, resultado de esto es que se duplican
esfuerzos, se hace altamente ineficiente el manejo y control
de los procedimientos hacia los usuarios.

El ambiente físico entendido como la infraestructura donde


se realiza la prestación de servicios municipales ha resultado
insuficiente en capacidad instalada y equipamiento,
presenta debilidades estructurales que hacen ineficiente la
operancia de ciertas áreas.
Fuente: elaboración propia
4.7 Diagnóstico: Matriz De Problematización Y Puntos Críticos De Percepción Interna
En uno de los talleres con el personal de la Municipalidad se identificaron los procesos problemáticos de cada área y quién o
qué perjudica el proceso. Los resultados de este ejercicio se aprecian en la siguiente tabla: 46

Tabla 4:Matriz de problematización y puntos críticos de percepción interna

PROCESO O FUNCIÓN PROCESOS CRÍTICOS/ CUELLOS QUIÉN/ QUÉ PERJUDICA EL


ÁREA
PRINCIPAL DE BOTELLA PROCESO
Subgerencia de
Administración de Tributos
Finanzas y Orientación al contribuyente. Gestión anterior y los contribuyentes.
municipales.
Operaciones
Subgerencia de Falta de conciencia del valor de la
Formular y ejecutar planes, La gestión que determina los
promoción de función de la Subgerencia de Educación,
programas y proyectos de desarrollo presupuestos. -Gerencia de planificación -
Educación, Cultura y cultura y Deporte, por lo mismo que se
educativo, cultural y del deporte. Gerencia de presupuestos.
Deporte asigna el ínfimo presupuesto
Subgerencia de
Cooperación Técnica Elaborar proyectos de inversión Procesos administrativos Logística, Gerencia de Planificación y
Internacional y Pre pública en el marco del SNIP burocráticos(demorosos). Subgerencia de Presupuesto.
inversión
Subgerencia de Mantenimiento de áreas verdes y Recursos humanos y gestión municipal y
Material logístico (falta de presupuesto).
Parques y Jardines jardines. presupuesto.
Subgerencia de Recaudación de impuestos
Padrón de contribuyentes morosos. Falta plano catastral urbano.
Recaudación Tributaria municipales.
Los usuarios que no permiten realizar el
Subgerencia de Implementación y actualización de la
Puno no cuenta con catastro predial. proceso y la Gerencia de Planificación y
Catastro base catastral de la ciudad de Puno.
Presupuesto.
Brindar asistencia alimentaria a
madres, niños, más, ancianos, Usuario (Madres que entregan mal la 47
Programas Sociales Deficiente presupuesto para supervisión.
personas con escasos recursos información para entrar al vaso de leche)
económicos.
Debido a que el o los proveedores y
Subgerencia de Contabilizar los ingresos, egresos y Exigencia de la ejecución de gasto a la
beneficiarios tramitan y o completan los
Contabilidad operaciones complementarias. última hora.
documentos el último día o momento.
Subgerencia de Deficiente programación del proyecto de
Distribución del presupuesto. Proceso de programa del PIA y PP.
Presupuesto actividades.
Subgerencia de Gerencia de PP. -Articulación con las
Inspección, fiscalización en unidades Propuesta de la MPP ordenamiento del
Inspecciones de gerencias del MPP. - Ordenanzas acordes a
vehiculares. transporte.
tránsito la realidad en transportes.
Asesor Alcaldía y Proponer lineamientos de políticas en Propuesta no siempre se adecuan a la Personal no comprometido con la
Políticas diferentes áreas. estructura establecida (personas) municipalidad.
Gerencia de Gerencia de PP. -Articulación con las
Ordenamiento del servicio del Escaso presupuesto para la gerencia. -
Transportes y gerencias del MPP. - Ordenanzas acordes a
transporte público. Personal de gerencia es mínimo.
Seguridad Vial la realidad en transportes.
Gerencia de Desarrollo Planear, formular, dirigir alternativas
Humano y de desarrollo humano, promoción
Falta de presupuesto. La estructura municipal.
Participación social, cultural, educación, equidad de
Ciudadana género y personas en vulnerabilidad.
Gerencia de asesoría Proporcionar asesoramiento jurídico a
Falta de capacitación del personal. Falta de presupuesto.
Jurídica los órganos de la municipalidad y
orientando a la correcta interpretación Falta de herramientas informáticas,
y aplicación de la normatividad legal adecuas.
en asuntos normativos,
procedimientos. Falla de coordinación con gerencias. 48
Subgerencia de Elaborar planes, proyectos,
desarrollo de la Mujer, programas y políticas que permitan Poco presupuesto para la elaboración de
Gerencia de Planificación y Presupuesto.
Niño, Adolescente y lograr el desarrollo social de las proyectos y planes en el área.
Adulto Mayor poblaciones vulnerables.

Subgerencia de
Modificar y actualizar los documentos Poco interés de las oficinas por actualizar Demasiada carga laboral con
Desarrollo
de gestión. sus instrumentos de gestión. dependencia.
Organizacional

Gerencia los recursos materiales,


Gerencia de
Sistemas burocráticos restrictivos. humanos, logísticos, financieros dentro Normativa nacional.
Administración
de los sistemas administrativos.

Poca asistencia de los usuarios en las


charlas informativas sobre aportes por
Reconocimiento de organizaciones Conflicto social generado por un sector
obras, esto genera molestia al vecino
sociales de bases. de la población.
cuando se inicia con el procedimiento para
Subgerencia de el cobro.
Promoción Social y
Participación Cobro por contribución especial por
Ciudadana obras públicas.
Falta de transparencia de la autoridad y El usuario no cumple con los requisitos
Creación y elecciones en municipalidades pugna por el poder. establecidos en el TUPA.
de centros poblados.
Asesoramiento, asistencia y apoyo en
Asesor Proyectos Falta de coordinación. -Mala
infraestructura, proyectos y
Estratégicos comunicación. -Desorden funcional.
transporte.
49
Brindar atención al usuario. - Falta movilidad para inspecciones. Área de presupuesto. - El usuario.

Falta personal de apoyo en todas las


Desarrollo Urbano áreas. -
Emitir trámites como: licencias de
contribución, asignación de números. Los usuarios no presentan documentos
Usuarios
completos.
Promoción Empresarial Promoción de Pymes. -Incrementar
Trámites burocráticos de acto
y Desarrollo Pymes y actividades de desarrollo Logística.
administrativo.
Económico económico rural.
Fomentar y promocionar el turismo Expedientes sin resolución de años 2014,
local para su sostenibilidad. 2015 (acumulación).
Recursos Humanos pro no prever personal.
Turismo y Desarrollo Promover la micro y pequeña
- MOF, porque seguridad ciudadana
Económico empresa. Para el orden de actividades económicas
pertenece a otra gerencia.
Ordenar las actividades económicas no se tiene apoyo de seguridad
en la ciudad principalmente ciudadana.
(comercio, discoteca, bares y cantinas)
4.8 Diagnóstico: Matriz de evaluación de las necesidades priorizadas en función a las demandas poblacionales
A la pregunta, cuales son las funciones principales que debe cumplir tu municipalidad para mejorar las condiciones de vida de
su población, las respuestas fueron las siguientes: 50

Tabla 5: Prioridades municipales vs. expectativas


Percepción
Prioridades Municipales Expectativa
Actual Marzo
2016
Recolección de Basura optima y limpieza de calles. 82 41
Combate contra la delincuencia 79 21
Funcionamiento eficiente de áreas y gerencias municipales (licencias construcción y catastro) 78 12
Asignación transparente y eficiente de recursos. 75 16
Pavimentación y mantención de veredas y calles 68 58
Promoción de actividades económicas sostenibles y responsables 67 39
Control de la corrupción 67 19
Provisión de áreas verdes, ciclo vías, equipamiento comunitario. 62 18
Velar por un sistema de tráfico fluido, organizado y respetuoso de la normatividad. 57 27
Provisión de espacios públicos como plazas, parques, jardines, lozas deportivas. 52 22
La educación de la comuna 49 17
Eficiencia en la entrega de programas sociales 43 41
Alto nivel de recaudación tributaria 41 17
Promoción del emprendimiento 37 21
Buena y responsable medioambientalmente hablando iluminación de la localidad. 35 31
Fuente: elaboración propia
Gráfico 7: Prioridades municipales bajo el barómetro de usuarios

51

Fuente: elaboración propia

4.9 Diagnóstico: Matriz de expectativas


Mediante esta herramienta se recogió información importante sobre las expectativas que tienen las instituciones a otras
instituciones en cuanto a un tema específico. Una lectura horizontal de la matriz permite un análisis de las expectativas que
una cierta organización tiene hacia otros. La lectura vertical permite a cada institución apreciar el tipo de expectativas que
otros tienen hacia ella. En los cuadros marcados en color gris se encuentran los compromisos que cada institución quiere
asumir (es decir, una especie de expectativas hacia ella misma).
A continuación, mostramos los resultados de este ejercicio. De manera ejemplar, escogimos los temas de Desarrollo 52
Económico Local, así como la Gestión Ambiental, pero las alianzas estratégicas que se pueden formar en estos dos temas se
pueden extender a más ámbitos y temas de cooperación.

Matriz de expectativas línea estratégica 3: Promoción económica sostenible e inclusiva


Asociación de
Cámara de GORE/
GOLO CODESPA PROMPERU Sierra Exportadora Centro CINDES Hoteleros y UNA Puno
Comercio DIRCETUR
Restaurantes
Brindar estudiantes
Simplificar trámite de Cooperación en Apoyo en el Promover nuevos Brindar información en pasantías para
LF, crear un entorno capacitación y reestablecer las circuitos turísticos sobre oferta regional apoyar en el proceso
GOLO
favorable para las asistencia técnica incubadoras de regionales y exportable, trámites de implementación
empresas de MYPES y PYMES Negocio locales para exportar de trámites (LF)
online
Promocionar a
Brindar servicios Realizar un estudio de
empresas
Cámara de de calidad a los mercado para
formalizadas a través
Comercio socios. Asesorar y productos exportables
de medios
capacitar. de la región
Apoyará en la
Promoción y difusión
apertura de
CODESPA del programa PUNO
nuevos circuitos
EMPRENDE
turísticos
Apoyo en el
GORE/ Simplificación Promover el DET
fortalecimiento de la
DIRCETUR administrativa para creando un
cadena de lácteos
Asociación de
Cámara de GORE/
GOLO CODESPA PROMPERU Sierra Exportadora Centro CINDES Hoteleros y UNA Puno
Comercio DIRCETUR
Restaurantes
trámites vinculados entorno
al turismo favorable 53
Desarrollo de
Apoyar a las Promover nuevos
capacidades
comunidades de atractivos
para
PROMPERU sitios locales turísticos
emprendedores
turísticos para regionales y
de turismo rural
mejorar sus servicios locales

Apoyar en el
Búsqueda de canales
Sierra análisis de cadenas
de comercialización
Exportadora de valor y asistencia
para exportadores
técnica (lácteos)
Centro Fortalecer la cadena
CINDES de valor de lácteos
Asociación Brindar un
de Hoteleros Mejoramiento de
servicio de
y acceso a atractivos
Restaurante turísticos
excelencia a los
s asociados
Investigación
Coordinar proyectos
aplicada y
de emprendedores
UNA Puno estudiantes en
e incubación de
pasantías en
empresas
empresas
Fuente: elaboración propia
4.10 Diagnóstico: Matriz de expectativas línea estratégica 4: Gestión Ambiental

COLEGIO DE CAMARA DE DEFENSORIA COLEGIO DE


GOBIERNO LOCAL CARE POLICIA PELT DREP1 UNA Puno2
CONTADORES COMERCIO DEL PUEBLO INGENIEROS 54
Mejorar los Apoyo para Estudios e
Capacitación a Aportar en la reducción
GOBIER

Brindar servicios de Capacitar en sistemas servicios turísticos reducir la investigación de


LOCAL

trabajadores de la de contaminación del


NO

calidad productivos (capacitación a inseguridad los problemas


municipalidad lago
operadoras) ciudadana (soluciones)
Considera el tema de
El gobierno local considera
conservación del medio
en programa de inversión
ambiente en los
CARE

orientada al tratamiento
proyectos educativos que
de los problemas medio
desarrollamos en el
ambientales
medio rural

Vigilancia a los
CAMAR COLEGIO

COMER CONTAD

Programa de educación Educación Reciclaje de residuos


ORES

contaminadore
DE

ambiental ambiental sólidos


s

Sistema para
Reciclar y organizar los
A DE

Concientizar a los colegios


CIO

concientizar basureros y su
clasificación
Capacitar a
Serenazgo y
POLICIA

Cumplir las normas que


realizar
rige la MPP. Patrullaje
integrado mixto patrullajes
integrados
mixtos

1 Llegó tarde al taller.


2 Llegó tarde al taller.
COLEGIO DE CAMARA DE DEFENSORIA COLEGIO DE
GOBIERNO LOCAL CARE CONTADORES COMERCIO
POLICIA DEL PUEBLO
PELT DREP1 UNA Puno2
INGENIEROS

Defender o Desarrollar 55
DEFENSO

Implementación de Planificar costos Trabajar de una vez en


RIA DEL
PUEBLO

vivir en un planes de
planta de tratamiento de las plantas los estudios d limpieza
ambiente descontaminació
de aguas residuales de tratamiento del lago
adecuado n
Realizar estudios con
Desarrollo en
código SNIP para
campañas contra la
PELT

atenuar la
contaminación
contaminación
ambiental
ambiental
Velar por el
INGENIEROS
COLEGIO DE

cumplimient Capacitación y
Identificar los focos de
Trabajo concertado o de las asesoría técnica
contaminación
normas y especializada
leyes
Campañas
en
Cooperación para la
DREP

institucione
educación ambiental
s
educativas
Estudios de
Realizar proyectos investigación:
Que el Gobierno Local
UNA -
PUNO

conjuntos reduciendo Talleres de


integre
los problemas orientación,
proyectos
4.11 Diagnóstico: Disposición al cambio
Una parte importante del diagnóstico constituye el análisis de la disposición al cambio de la institución, en este caso la
Municipalidad Provincial de Puno, y de las formas de resistencia al cambio de las autoridades y funcionarios. 56
Los procesos de cambio no son solamente técnicos, sino que interfieren también en la psicología organizacional. La
organización solamente cambia cuando los individuos que trabajan en la misma están dispuestos a cambiar.
En este contexto, utilizaremos el ‘ciclo de cambio’ que fue desarrollado en el Gestalt Institute of Cleveland, en los Estados
Unidos. Este ciclo describe fase por fase todo lo que ocurre en el transcurso de un proceso de cambio. Hoy en día se aplica
dicho ciclo para la gestión de procesos de cambio sobre todo en organizaciones. (Kaulard & Neck, La gestión de cambio
parauna mayor eficiencia de la promoción del Desarrollo Económico Local desde los Gobiernos Locales y Regionales, 2011,
pág. 29f)
El ciclo de cambio se compone de las siguientes fases:

En este diagnóstico nos concentramos en la fase de la energía para el


cambio.
En la literatura de la gestión de cambio se ilustra el operar de la energía
y su vinculación con otros factores mediante la fórmula:
57

Es decir, la energía de cambio está constituida por la insatisfacción de las personas de una institución con el estatus quo,
una visión concreta sobre qué situación se quiere lograr y los primeros pasos hacia la transformación deseada. Cuanto más
grande es cada uno de estos factores, más significativa es la energía de cambio. Para poder realizar procesos de cambio la
energía siempre tiene que exceder los costos estimados del proceso, sean costos materiales, emocionales o sociales. (Kaulard
& Neck, La gestión de cambio parauna mayor eficiencia de la promoción del Desarrollo Económico Local desde los Gobiernos
Locales y Regionales, 2011, pág. 32)
En base a las entrevistas y observaciones obtenidas en la Municipalidad de Puno, aplicamos la fórmula de la energía al caso
de esta institución, lo cual permitirá analizar el grado de posibilidades de implementar el PEI 2016-19.
En general, los costos y riesgos (factor C) para enfocar el accionar de la municipalidad según los criterios de eficiencia,
modernización y gobierno electrónico son percibidos como altos por las autoridades y funcionarios de la municipalidad
porque se supone que los ciudadanos no aceptarán un cambio desde la actual concentración de las acciones en obras, 58
infraestructura y cemento hacia una política de ordenamiento territorial y sostenibilidad ambiental, social y económica. Se
supone que los ciudadanos, sobre todo los dirigentes de barrios, están acostumbrados a proyectos visibles de infraestructura
como pistas y veredas, y no estarían de acuerdo con un cambio de esta política.
Por otro lado, la visión (factor b), no es compartida en la institución. Parece que existe una visión de la autoridad y sus asesores
de convertir a Puno en una “ciudad atractiva” que se manifiesta en proyectos “estratégicos” que no necesariamente se han
construido y concertado con el área de presupuesto y planificación y los órganos de línea. Esta visión no es suficientemente
compartida con el personal de los órganos de línea y de apoyo. Según las entrevistas con ciudadanos e instituciones de Puno,
en este concepto se debe incluir conceptos propios-andinos como el “buen vivir” que también se refleja en el Plan de
Desarrollo Regional. Actualmente, la visión de Puno según su PDC, refleja una concentración en el turismo, concepto que
debería ampliarse porque no es el sector que más trabajo y bienestar a la población puneña. En las diferentes áreas de la
ciudad parecen existir diferentes visiones que son contradictorias en algunos casos y pueden llevar a conflictos de intereses,
por ejemplo, entre el área de transporte y el de medio ambiente.
El análisis del factor d (pasos concretos emprendidos para llegar a la visión) llega a la conclusión que aún no se materializa el
nuevo enfoque de la gestión actual de modernizar la institución (gobierno electrónico) y ordenar la ciudad (desarrollo urbano
y catastro). Se carece de personal que pueda elaborar propuestas de proyectos que incluyan esta nueva visión. Actualmente,
se diseñan proyectos PIP “tradicionales” con un enfoque claro en la infraestructura, y no por ejemplo en el desarrollo de
capacidades.
A nivel del discurso político se manifiestan ganas de introducir herramientas de modernización como el gobierno electrónico, 59
pero aún solo se han emprendido pasos aislados de introducir cabios para automatizar el trámite documentario, una medida
que no es aceptada por varias áreas, que siguen utilizando sus libros físicos, resultando en un doble trabajo.
El factor a, el grado de satisfacción con el estado actual se analiza como bajo, porque existen áreas en estado de emergencia
en la municipalidad, como el área de desarrollo urbano, en el cual se demuestra la necesidad urgente de contar con un
catastro y ordenamiento territorial e implementar cambios sustanciales en los procesos del área.
Otro factor de insatisfacción expresada por la población y los funcionarios es la implementación solo parcial del sistema
electrónico de trámite documentario y del gobierno electrónico en general, donde se siente la necesidad de una rápida
actuación.
Por otro lado, existe una creciente disconformidad de la población con la actual gestión que hace necesario reganar la
confianza del ciudadano.
En resumen, se llega la siguiente fórmula de energía para el caso de la Municipalidad de Puno:
60

Este análisis indica que es necesario incluir actividades en el PEI que permitan desarrollar capacidades de cambio en los
funcionarios, así como crear y socializar una visión compartida construida de forma participativa en la institución. Por otro
lado, se deben concretar más pasos para llegar a implementar los objetivos trazados y sensibilizar a la población en cuanto
al nuevo enfoque de la municipalidad. El análisis de resistencias al cambio que mayormente se manifiestan en la fase del
contacto en el ciclo de cambio es muy importante para la implementación del PEI. Las resistencias causan interrupciones en
el desarrollo del contacto, en este caso en la implementación del PEI.
El diagnóstico de resistencia en la Municipalidad de Puno ha llevado a las siguientes conclusiones:
En varias áreas que tratan directamente con los usuarios, se ha incrustado la proyección como forma de resistencia. La
proyección es el rechazo de autoridades y funcionarios a su responsabilidad respecto a los déficits y problemas reales que
surgen en un proceso de cambio, en su defecto, lo proyectan en otras personas o factores. La proyección en este caso se
manifiesta en la convicción de que el usuario “siempre quiere engañar”, por lo cual en consecuencia se deben introducir más
mecanismos e instancias de control en los trámites que trabajan contra los esfuerzos de simplificación administrativa. Por
ejemplo, se retiró el servicio de obtención de la licencia de funcionamiento de forma virtual porque se percibe que los
empresarios brindan información no veraz sobre el tipo de establecimiento que van a abrir (por ejemplo, indicarían que su
negocio es una fuente de soda cuando en realidad es un café-bar).
Además, se ha identificado la retroflexión como forma de resistencia al cambio en la Municipalidad de Puno, que implica una 61
especie de “caza de brujas” en la institución, en este caso entre las áreas de trámite documentario y desarrollo urbano, donde
un área culpa a la otra por la demora en los tiempos de espera y demoras en los trámites.
Finalmente, se pudieron percibir resistencias del tipo introyección. La introyección se da generalmente cuando ocurren
cambios que son impuestos desde arriba sin la participación de todos los involucrados. Los promotores suponen que todas
las iniciativas han sido aceptadas sin mayor oposición; luego se asombran cuando prácticamente no se lograron verdaderos
cambios. En el caso de la Municipalidad de Puno, se percibió esta actitud de varias áreas en cuanto a su resistencia camuflada
de introducir el sistema electrónico de trámite documentario. Por lo visto, no hubo oposición a sustituir el libro manual por el
sistema electrónico, pero en la práctica varias áreas seguían con el sistema antiguo, paralelamente al nuevo sistema. Además,
en el área de contrataciones existen resistencias de introyección en la aplicación de los estándares simplificados de
contratación, posiblemente también incentivados por miedos de equivocarse y luego ser responsabilizados por el error.
En base a este análisis, recomendamos trabajar con autoridades y funcionarios el tema de resistencia al cambio que en
principio son naturales en todas las personas. Básicamente se trata de una mayor atención a los miedos y dudas de los
funcionarios, así como una mejor explicación de la estrategia concebidos por arriba. En este sentido, la construcción
participativa del PEI, su validación y socialización con todo el personal es de suma importancia.
4.12 Diagnóstico de percepción de nivel de servicio/atención al ciudadano
Una encuesta a los usuarios sobre el nivel de servicio/atención al ciudadano de cada gerencia de la municipalidad muestra
los resultados tabulados en la tabla 7. El panorama en general demuestra sobre todo deficiencias en el tema de seguridad, 62
incluyendo la comprensión de necesidades específicas de los usuarios, así como información clara y entendible ante las
consultas de los usuarios. 22 de las 43 gerencias y sub-gerencias registradas tienen puntajes muy bajos en este rubro,
simbolizado por el color rojo de un semáforo. Asimismo, 22 de 43 gerencias y sub-gerencias reciben una alerta roja en el tema
de capacidad de respuesta, refiriéndose a una atención rápida y oportuna a las demandas y necesidades de la prestación
del servicio municipal y los horarios amplios de atención a los usuarios. 14 gerencias y sub-gerencias no se caracterizan por
empatía y son evaluados con color rojo en este rubro, mientras que 13 gerencias y sub-gerencias tienen puntajes bajos en la
fiabilidad, es decir la garantía de prestación del servicio y los niveles de error en la prestación del servicio. Los resultados en
el rubro tangibilidad (Comodidad, amplitud, limpieza y funcionalidad puntos de atención, así como la presentación personal
de los empleados) son mejores, ya que solo tres áreas reciben una evaluación mala (color rojo), mientras que la mayoría es
calificada con color verde o bueno en este tema.
Las gerencias y sub-gerencias más críticas son la Gerencia de Desarrollo Urbano, la sub-gerencia de planeamiento y control
urbano, la Gerencia de Ingeniería Municipal, y la Oficina de Tecnología Informática que desaprueban en 4 de los 5 rubros
evaluados.
Tabla 6: Matriz de percepción de nivel de servicio
C A P A C ID A D D E
P F IA B IL ID A D P P S E G U R ID A D P E MP A T IA P T A N G IB IL ID A D P
R E S P UE S TA
R R R R R R
O O O O O O
M M Ate nc ion ra pida y oportuna a la s M M M M
G e re n c ia s
C onoc imie nto de los C omodida d, a mplitud,
G a r a ntia e n la pr e s ta c ion de l de m a nda s y ne c e s ida de s de la C ompr e ns ión ne c e s ida de s
E E E E e mple a dos pa r a a c la r a r E limpie z a y func iona lida d E
s e r vic io pre s ta c ion de l s e rvic io e s pe c í fic a s de los us ua r ios
D D m unic ipa l D D duda s de los us ua r ios D puntos de a te nc ión D
I I I I I I
O O O I nfor ma c ión c la r a y O O O
B a jos nive le s de e r r or e n la H or a r ios a mplios de P r e s e nta c ión pe r s ona l
e nte ndible a nte c ons ulta de B ue n tr a to a los us ua r ios
pr e s ta c ion de l s e r vic io a te nc ión a los us ua r ios e mple a dos
los us ua r ios

GERENCIA MUNICIPAL 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5
63
GERENCIA DE ASESORIA JURIDICA 4 3 3 5 7 4
GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO 6 7 7 8 8 7
SUB GERENCIA DE PLANIFICACION Y PROGRAMACION DE
INVERSIONES 4 3 4 4 8 5

SUB GERENCIA DE PRESUPUESTO 6 5 4 6 7 6

SUB GERENCIA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL 8 8 8 9 7 8


SUB GERENCIA DE COOPERACION TECNICA INTERNACIONAL
Y PREINVERSION
7 6 7 8 7 7

GERENCIA DE ADMINISTRACION 4 3 5 5 8 5

5 4 5 3 7 5
SUB GERENCIA DE PERSONAL

7 5 3 3 8 5
SUB GERENCIA DE LOGISTICA

SUB GERENCIA DE TESORERIA


5 4 6 6 8 6

6 5 4 5 8 6
SUB GERENCIA DE CONTABILIDAD

GERENCIA DE ADMINISTRACION TRIBUTARIA 6 4 4 5 7 5

6 5 3 5 8 5
SUB GERENCIA DE RECAUDACION TRIBUTARIA

SUB GERENCIA DE FINANZAS Y OPERACIONES


7 6 4 6 8 6

GERENCIA DE DESARROLLO URBANO 5 2 3 2 3 3

4 1 3 2 7 3
SUB GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL URBANO

GERENCIA DE TRANSPORTE Y SEGURIDAD VIAL 5 5 3 5 7 5


SUB GERENCIA DE REGISTRO DE TRANSPORTES 6 4 4 5 7 5
SUB GERENCIA DE INSPECCIONES DE TRANSITO 5 4 4 4 7 5
SUB GERENCIA DE CATASTRO 5 3 3 3 7 4
GERENCIA DE TURISMO Y DESARROLLO ECONOMICO 5 4 4 3 7 5

4 3 3 3 7 4
SUB GERENCIA DE TURISMO Y COMERCIO EXTERIOR

SUB GERENCIA DE ACTIVIDADES ECONOMICAS


4 3 4 4 5 4

SUB GERENCIA DE PROMOCION EMPRESARIAL Y 3 3 3 3 8 4


DESARROLLO ECONOMICO RURAL
GERENCIA DE MEDIO AMBIENTE Y SERVICIOS 7 6 8 7 9 7
7 7 8 7 8 7
SUB GERENCIA DE GESTION AMBIENTAL Y SALUD PUBLICA

SUB GERENCIA DE PARQUES JARDINES Y CONSERVACION 6 6 8 7 7 7


DE AREAS VERDES

SUB GERENCIA DE PROTECCION CIUDADANA Y DEFENSA 8 5 6 7 7 7


CIVIL
GERENCIA DE INGENIERIA MUNICIPAL 3 2 3 1 6 3
SUB GERENCIA DE ESTUDIOS DEFINITIVOS 4 4 4 7 8 5
7 4 5 7 8 6
SUB GERENCIA DE OBRAS PUBLICAS Y MANTENIMIENTO
GERENCIA DE DESARROLLO HUMANO Y PARTICIPACION
CIIUDADANA
7 8 6 7 8 7

SUB GERENCIA DE PROMOCION SOCIAL Y PARTICIPACION 8 7 4 7 8 7


CIUDADANA

SUB GERENCIA DE PROMOCION EDUCACION CULTURA Y 5 4 7 5 6 5


DEPORTE

SUB GERENCIA DE DESARROLLO DE LA MUJER, NIÑO, 7 8 7 8 8 8


ADOLESCENTE Y ADULTO MAYOR

SUB GERENCIA DE PROGRAMAS SOCIALES


7 6 8 7 7 7
OFICINA DE CONTROL INSTITUCIONAL 5 5 6 5 7 6

OFICINA DE SUPERVISION Y LIQUIDACION DE INVERSIONES 8 7 7 7 8 7

OFICINA DE EJECUCION COACTIVA 5 4 5 6 7 5


OFICINA DE TECNOLOGIA INFORMATICA 3 2 3 2 3 3

OFICINA DE ATENCION Y ORIENTACION AL VECINO 4 8 4 7 5 6

UNIDAD DE IMAGEN INSTITUCIONAL Y PROTOCOLO 3 2 3 2 6 3

UNIDAD DE REGISTRO CIVIL 7 8 6 7 8 7


4.13 Diagnóstico de capacidades y actitudes
En base a las observaciones en las entrevistas, encuestas, reuniones y talleres se desarrolló la siguiente matriz que resume
las capacidades y actitudes a nivel meta de los funcionarios/as de la municipalidad de Puno. 64

Tabla 7: Evaluación de capacidades y actitudes MPP

Municipalidad Provincial de Puno


Ítem Rubro conocimientos   

1 Predisposición al cambio x

2 Disposición a realizar pasos concretos para implementar una mayor cooperación interinstitucional (GORE, Ministerio de Cultura,
x
Ministerio del Ambiente)

3 Existencia de Agentes de Cambio en la institución x

4 Comprensión de la necesidad de una mayor interacción entre áreas x

5 Disposición a intercambiar información entre las áreas x


6 Capacidad de autocrítica x
7 Análisis de los Factores Decisivos de Éxito x
8 Comprensión de la necesidad de mejora continua x
9 Capacidad de análisis x
10 Sensibilidad para la importancia de una buena atención al cliente x

11 Calidad actual de la atención al usuario x


12 65
Trabajo en equipo para brindar una buena atención/servicio x
13 Comprensión del concepto del “cliente” y “servicio” en el sector público x

14 Tratamiento por igual a todos los usuarios (sin manifestación de prejuicios/fobias en cuanto a diferentes tipos de usuarios) x
Fuente: elaboración propia

Esta evaluación coincide con los datos estadísticos levantados en la municipalidad, mediante una encuesta a 44 funcionarios
y funcionarias de la Municipalidad de Puno, como se muestra en el siguiente gráfico:

Tabla 8: Evaluación de TICs y competencias sociales

Enunciado 1 2 3 4 NS/NC

Consulto a la Oficina de Tecnologías por medio del correo institucional 19 9 5 6 5

Envío mi duda a la sección de avisos. 14 10 5 7 5

Expongo mi duda en el Foro de dudas, preguntas y reflexiones. 13 6 14 11 1


Busco tutoriales por internet e intento solucionarlo por mi cuenta. 9 10 9 16 2

Hablo con algún compañero para ver si lo podemos solucionar juntos. 7 11 5 7 8


66
Fuente: elaboración propia

BLOQUE 4: Herramientas virtuales y de comunicación social en la Municipalidad.


Enunciado 1 2 3 4 NS/NC

Utilizo correo electrónico de la Municipalidad Provincial de Puno. 12 11 3 7 8

Utilizo la plataforma virtual de la Municipalidad. 10 11 4 7 11

Consulto la sección de avisos de la Municipalidad. 7 7 11 12 6

Participo en Redes Sociales de la Municipalidad. 14 8 4 9 8


Fuente: elaboración propia

La predisposición de cooperar con compañeros para solucionar problemas es baja y mayormente no se utilizan herramientas
virtuales que facilitarían la coordinación y cooperación, por ejemplo la mayoría no consulta a la Oficina de Tecnologías por
medio del correo. El mayor porcentaje de encuestados manifiesta que no participa en las redes sociales de la Municipalidad.
Las competencias sociales se podrían levantar si se utilizaran los TICs para la información, coordinación y comunicación
entre áreas, así como entre la parte política y técnica de la Municipalidad.
4.14 FODA institucional

A continuación demostramos los resultados del FODA matemático que ayuda a definir las líneas estratégicas del PEI.

67
Fuente: Elaboración Equipo Consultor - Co participación Gestores Públicos
Realizar el cruce de factores de éxito y de riesgo para hallar aquellos que dada su interelación e interdependecia permiten
definir el carácter estratégico de factibilidad resultando en factores claves de éxito (Fortalezas-Oportunidad) y factores
68
críticos de riesgo (Debilidad y amenaza), a los cuales les denominaremos:

ACCION

ACCION

ACCION

ACCION
OPORTUNIDAD
FACTOR FORTALEZA CLAVE DEBILIDAD CRÍTICA AMENAZA LATENTE
ESTRATÉGICA

Cuentan con el PEI actualizado y Simplificación De Sus

Aprovechar
operativo Procesos

Potenciar
Clave de
Autoridad edil preside el concejo
Exito directivo de Remurpe Peru lo que
permite mayor incidencia política
nacional

Poca Promoción De La Territorio áltamente

Reducir
Actividad Empresarial conflictivo y

Eliminar
Critico de Bajo Principios De la expectante de vicios
Riesgo Competitividad de corrupción
Bajos niveles de
recaudación tributaria
Vínculo con
Gobernabilidad Gestión Desarrollo Desarrollo
Ejes
Gubernamental Económico Local Humano
Prioritarios
69

Ilustración 4: FODA Factores Claves de Exito y Críticos de Riesgo


4.15 Orientación Estratégica: La Brújula
Una herramienta de diagnóstico y orientación estratégica es la Brújula que ayuda a identificar la situación
actual en cuanto al cumplimiento de factores clave de éxito. 70
El proceso de direccionamiento de dicha herramienta adaptada del Balanced Score Card al ámbito gubernamental se inicia
con la definición de los factores de éxito dentro de cada eje estratégico desarrollado dentro de los talleres sectoriales donde
se contó con la participación tanto de las autoridades y colaboradores de la municipalidad como actores públicos y privados
representativos de la sociedad, esto permitió dar un enfoque bastante direccionado hacia necesidades claves y puntos
críticos sobre los cuales desplegar esfuerzos.
Como herramienta de planeamiento, la Brújula posee como objetivo
determinar factores de éxito dentro de cuatro perspectivas por las cuales
discurren todos los esfuerzos institucionales y territoriales, que van desde el
aprendizaje “saber” pasando por los procesos “hacer”, luego la interelación
“con quien” y que espero lograr “ resultados”, a partir de la propuesta de los
diferentes actores sobre cada perspectiva, inicia la fase de priorización de
factores con el propósito de enfocarnos en aquellos que resulten claves para
el logro de los resultados esperados, permitiendo esta forma de
planeamiento una intervención de las políticas públicas mejor direccionadas
y en consecuencia mas eficientes en tiempo, recursos y esfuerzos.
A continuación mostramos los resultados de este ejercicio que se realizó en los talleres con los funcionarios y la ciudadanía.

4.15.1 Brújula LE 1: Gestión y Buen Gobierno 71

FACTORES DE ÉXITO PRIORIZACI


ON FCE
DESEMPEÑO
ACTUAL

Dominio de herramientas en gobierno electrónico  

Manejo de T.I.C.  

Desarrollo de Competencias en recaudacion fiscal  

Predisposición del personal al uso de TIC  

Capacitacion en procesos de presupuesto participativo 

Contar con personal capacitado en simplificación de sistemas administrativos  

Equipamiento e implementación TIC  

Implementación del gobierno electrónico  

Trámites en línea CUT  


Permanente actualización de documentos de gestión  

Diseñar procesos eficientes de presupuestos participativos con la comunidad 

Implementar procesos de simplificación administrativa   72

Formular directivas internas actualizadas  

Instrumentos y software para gobierno electrónico brindado por PCM  

Convenios con Universidades para recibir estudiantes de apoyo  

Mejor orientación y concertación con organizaciones de base  

Contribuyentes responsables con sus obligaciones  

Alianzas estratégicas con ONG CARE - Remurpe  

Eliminación de trámites innecesarios  

Percepción de gobierno transparente  

Participación eficiente y productiva de la sociedad en presupuestos participativos  

Incremento de la recaudación tributaria de la municipalidad  

Usuarios satisfechos con el desempeño del gobierno local a nivel de procedimientos y servicios.  
 

4.15.2 Brújula LE 2: Desarrollo Humano Social y Buen Vivir 73

FACTORES DE ÉXITO FCE DESEMPEÑO

ACTUAL 
Conocimiento sobre la diversidad sociocultural de la población puneña 

Diagnóstico sociocultural salud, educación 

Niños, madres gestantes y poblador consumen alimentos andinos ricos en vitaminas 

Conocimientos sobre equidad de género 

Ciudadanos que cuidan el patrimonio municipal-histórico 

Ciudadanía fortalecida en reglas de convivencia social e interculturalidad  

Ciudadanos sensibilizados para el uso de bicicletas 

A través de la educación lograr ciudadanos tolerantes, instituciones inclusivas con una formación en la
interculturalidad
 
Instalación de ciclo vías y organización de prestado de bicicletas  

Desarrollo de proyectos con enfoque de desarrollo humano PPR como una condición 
74
Desarrollo de normas de convivencia con un enfoque de género y convivencia 
El plan de gobierno local y regional debe en todos los proyectos insertar reglas de convivencia, el

enfoque del buen vivir, la equidad, etc. Es decir se debe incidir en políticas y redes del buen vivir
Implementación de centros de vigilancia nutricional  

Fortalecimiento de capacidades de funcionarios y funcionarias (equidad de oportunidades)  


Incorporación de los temas del enfoque de equidad y género en los proyectos y actividades que

desarrolle el municipio

Implementación de programas de salud mental 

Fortalecimiento de espacios de concertación (COPARE, COPALE, CONEI) 


Alianza estratégica DIRESA y REDES Puno  

Alianzas estratégicas con ONGs (Care, Solaris, Manuela y otros)  

Alianzas estratégicas con la DREP - UGEL Puno 

Alianzas estratégicas con instituciones públicas, ministerio público, ministerio de agricultura y otros 
Alianza con la Defensoría del Pueblo 
Concientización de Comités de vaso de leche, Comedores populares y mejor cooperación en programas
sociales
 
75
Involucramiento de la Central de barrios para fomentar una buena convivencia  
El colectivo de artistas (pintura, músicos, poetas, etc.) deben promover el buen vivir y el desarrollo en

armonía
Buenas relaciones con las organizaciones de base (mujeres, varones, jóvenes) 

Accesibilidad para personas con discapacidad 

Disminución de la desnutrición y anemia en la provincia de Puno  

Ciudadanos con identidad cultural que practican habilidades interculturales  

Niveles de aprendizaje de alumnos y estudiantes con un enfoque de desarrollo humano mejorados 

Disminución del alcoholismo, drogadicción, suicidio y feminicidio 

Sociedad con identidad fortalecida con capacidad de invertir en su localidad, consumidor y exportador

de su propia producción
Ciudadanos que respetan las normas de convivencia  
4.15.3 Brújula LE3: Promoción Del Desarrollo Económico Y Turístico Inclusivo

76

FACTORES DE EXITO DESEMPEÑO


FCE ACTUAL

Promover el turismo rural comunitario.  


Desarrollo de capacidades para Formar microempresarios. 

Desarrollo de capacidades de emprendimientos empresariales. 

Capacitar al personal en TICs 

Identificar las potencialidades de cada zona. 

Difusión en medios de comunicación de ordenanzas municipales. -Talleres de concientización. 

Empadronar a los comerciantes según actividad económica. 

Capacitar a los operadores turísticos. 

Implementar talleres de formación de empresarios. -Diseñar políticas de emprendimiento.  77
Implementar proyectos de emprendimiento ligados al turismo.  

Trámites y consultas vía CHAT-ONLINE. - Licencia para todo negocio bajo supervisión.  

Implementar proyectos productivos a nivel provincial.  

Implementar ordenanzas municipales. - Poner en conocimientos leyes y normas que intervienen en la 


actividad económicas. 

Elaborar una ficha y formar empadronadores. 
Convenio con las facultades de turismo de las universidades de la región.  


Convenio con la Academia. -Alianzas estratégicas con las Mypes existentes. -Convenio con el SENATI. 
Realizar convenios con instituciones públicas y privadas.  

Cámara hotelera y de comercio. - Colegios.  


Convenios con Municipios distritales para implementación de proyectos y productos.  
Policía, fiscalía, universidades, instituciones sociales, bancos.  

Convenio con una facultad de la universidad.   78

Incremento de las experiencias de turismo rural comunitario.  


Empresarios exitosos. 
Empresas formalizadas con crecimiento económico.  

Licencias otorgadas.  

Incremento económico de los productores agropecuarios.  

Comercio ordenado y población ordenada. -Establecimientos formalizados.  

Comerciantes identificados en su actividad económica  


4.15.4 Brújula LE4: Gestión Ambiental Sostenible De Localidades

79

FACTORES DE ÉXITO FCE DESEMPEÑO


ACTUAL

Fortalecimiento de capacifen el manejo de residuos sólidos y recursos hídricos  


Aprendizaje
colectivo

Empoderamiento en ornato de áreas verdes  

Promoción de una eficiente salud pública  

Sensibilización sanitaria y ambiental en salud pública  

Implementación de maquinarias y equipos para recojo y segregación de basura  

Mejoramiento y aplicación de áreas verdes  

Sistema eficiente de recojo y selección de basura  

Tratamiento eficiente de aguas servidas  


Alianzas estratégicas con Ministerio del Ambiente para la descontaminación del Lago Titicaca y reducción
de contaminación sonora.
 

Articulacion con todas las provincias para impulsar las plantas de tratamiento   80

Cooperación con el Ministerio de Vivienda, Colegios de Arquitectos e Ingenieros para construcción de  
viviendas eco-eficientes y saludables

Alianzas con centros educativos para sensibilización ambiental de alumnos y padres.  

Ciudad saludable  

Reciclaje de RRSS  

Mejoramiento de paisaje estético.  

Incremento de áreas verdes por habitante.  

Menor incidencia de enfermedades gastrointestinales.  

Reducción de contaminación sonora  

 
4.15.5Brújula LE5: Desarrollo Urbano, Seguridad Ciudadana Y Convivencia

81
DESEMPEÑO
FACTORES DE ÉXITO FCE ACTUAL 

Programa de sensibilización en prácticas viales a niños y jóvenes 

Desarrollo y fortalecimiento de capacidades al Personal transportista  

Situación actual de la red vial 

Sensibilización a conductores y peatones  

Niños y jóvenes con conocimientos de seguridad vial 

Respeto a la moral y buenas costumbres 

Vigilancia y control/fiscalización de Lic. Funcionamiento (bares, etc)  

Implementación de papeletas cívicas efectivas 


Actualización del plan regulador de rutas  

Levantamiento de Catastro y Plan de desarrollo territorial   82

Aplicación de Instrumentos de gestión 

Local para central de operaciones de cámaras de vigilancia 

Habilitación de vías 

Señalización de vías 

Zonificación y catastro  

Habilitación de zonas seguras de diversión  

Locales de instituciones públicas en el centro histórico 

Convenio Institucional entre la política y MPP (serenazgo)Patrullaje mixto integrado  

Creación de espacios de análisis estratégico de diseño de infraestructura urbana  


Articulacoin con colegios profesionales para elevar la eficiencia del trazabilidad urbana  

Dotación de implementos a juntas vecinales  


83
Participación activa de la población en seguridad ciudadana  

Sistema de vigilancia electrónico en transporte público  

Ciudad ordenada y saludable  

Disminución de la venta de bebidas alcohólicas 

Reducción actos delictivos  

Locales y sectores públicos y privados debidamente ubicadas(zonificación) 


5.1 Misión
84
Para definir la estrategia institucional, es importante definir Gráfico 8 Misión institucional MPP
la misión y visión a nivel institucional. Cabe destacar que el PEI
resume la misión y la visión institucional, que debe guardar
coherencia con la visión y misión del Plan de Desarrollo
Concertado Provincial. Sin embargo, la misión y visión institucional
que se elaboraron en un proceso participativo con funcionarios y
gerentes, se refieren a la Municipalidad y sus posibilidades de
actuación, en contraste con la visión a nivel provincial que incluye
una serie de actores adicionales que contribuyen a constituir de la
provincia un territorio soñado.
La misión del PEI se desarrolló en los talleres y se validó en una
reunión con todos los gerentes de la municipalidad, bajo la premisa
¿Cuál es la razón de ser de la Institucion Municipal?
Fuente: Construcción comunitaria de todos los actores
En el gráfico 8 mostramos la misión institucional de la MPP. pertenecientes a la Municipalidad
5.2 Visión Institucional
Se formula una visión de futuro que es la síntesis de las aspiraciones que pretende alcanzar el gobierno
local de Puno como institución, que sirva de referente y guía para construir de manera conjunta su futuro. 85
No será posible afrontar los retos y aprovechar las oportunidades que supone la administración de servicios y recursos, la
gobernabilidad o la generación de compromisos y responsabilidades por parte de los miembros de la Municipalidad Provincial
de Puno, sin una visión clara que plantee apuestas de posicionamiento para el futuro. Esta visión responde a la interrogante:
¿Cómo queremos que sea la La Municipalidad Provincial de Puno en el futuro?
Gráfico 9: Visión institucional MPP

Fuente: elaboración propia


La visión de la Municipalidad Provincial de Puno nos señala los siguientes elementos:

86

Gráfico 10: Elementos Constitutivos de la Visión


5.3 Valores
Definir los principios rectores que promoverán la filosofía de la Municipalidad Provincial de Puno,
es una labor de suma importancia, dado que son las personas las que a modo de engranaje, impulsan 87
o estancan el desarrollo de una organización, y son los valores co los que cuenta en su bagaje
personal, los que define su conducta y comportamieto, por lo tanto estos principios deberían facilitar
la integración, el crecimiento y el desarrollo de los colaboradores municipales y de la institución como
tal, permitiendo un grado de sólidez estratégica y eficiente de la organización, ya que esto será la base para la identidad y el
entendimiento de sus integrantes, facilitando la valoración, coherencia y jerarquización de las diferentes situaciones que el
entorno del servicio público local presenta y le pondera el carácter a la organización, crean un sentido de identidad, fijan
lineamientos para implementar las prácticas, las políticas y los procedimientos de la misma, establecen un marco para evaluar
la efectividad de su implementación, brinda las bases para una dirección que motive a todos. En fin, en una organización los
valores son criterios para la toma de decisiones.
Estos valores deberán proporcionar la capacidad para actuar de manera proactiva, transparente e integral, delimitando el
ámbito actitudinal de la cultura organizacional, sobre el cual se sustentan las acciones y esfuerzos de los colaboradores en
su conjunto en la Municipalidad Provincial de Puno.
Metodología de Validación en Valores
Para el análisis y priorización de valores, se formuló una batería de cuestionarios tanto a colaboradores, como al vecino que
solicita servicios municipales, desarrollando las siguientes interrogantes 88
1. ¿Qué son los valores organizacionales?
2. ¿Cuáles son los valores organizacionales de la Municipalidad Provincial de Puno actualmente?
3. ¿Cómo incorporan a su gestión los valores organizacionales?
4. ¿Cuáles son los valores necesarios que no son compartidos por los miembros de la organización?
5. ¿Cuáles son las manifestaciones que constituyen antivalores?
6. ¿Cuales son los principales problemas acarreados por la falta de valores?
7. Dentro del enunciado de la Municipalidad que yo quiero es……
(Valores Organizacionales y Cultura Organizacional)

Obteniendo las siguientes respuestas


1. Los valores son: normas de conducta, principios que guian nuestro buen proceder, la evidencia palpable de nuestra
conducta, formas de proceder adecuadas frente a una situación, lo que hace que actuemos de buena manera, son la
identidad de la organización, son o deberían ser principios operativos que tienen en común todos los trabajadores.
2. Los valores organizacionales que ostenta la Municipalidad Provincial de Puno actualmente son: Integración y
Participación, responsabilidad, respeto.
3. Incorporación a la gestión de los valores organizacionales:

Dado que los pilares de la acción municipal son:


Percepcion del 89
Se relaciona con Grado que se
evidencia en la
Muicipalidad 1-10
Responsabilidad social medioambietal 4
a. Sostenibilidad y Medio Ambiente. Compromiso 1

Respeto 4

Creatividad 1
b. Fortalecimiento de la Cultura y Tolerancia 2
promoción del deporte Vocación de servicio 3

Identidad, orgullo y pertenencia 3

Constancia 2
c. Ordenamiento Territorial y Integridad 3
Desarrollo Urbano. Vision conjunta 1

Orden 2

Perseverancia 1
d. Ciudad Atractiva con Transparencia.veracidad 4
Oportunidades económicas Solidaridad 3

Integridad 3
Una adecuada definición y priorizacion de los valores depende del análisis entre los valores requeridos y el nivel actual de
evidencia del desenvolvimiento de dichos valores en la organización, bajo la premisa que aquellos que no se encuentran
presentes constituye más esfuerzos en su desarrollo frente aquellos que se evidencian aun en grados bajos son mas 90
factibles de promover.
Los resultados indican que poseen mayor factibilidad y sostenibilidad valores como:

 Responsabilidad social y medioambietal  Transparencia-veracidad


 Respeto por el ciudadano  Solidaridad
 Compromiso y Vocación por la excelencia en el Servicio

4. Los valores que no son compartidos por los miembros de la organización:


 Originalidad  Visión conjuta
 Compromiso  Empatía.
 Trabajo en equipo

Manifestaciones que constituyen antivalores: sumada a la interrogante que se plantea es… que valores deberían
promoverse para evitar dichos actos:
Factibilidad
Manifestacion de Antivalor Valor a Promover
1-10

Actos de corrupción Transparencia 6


Veracidad 4 - 91 -
Despilfarro y/o malversación de los bienes públicos Responsabilidad, 5
transparencia 6
Integridad 4
Apropiacion de bienes Transparencia 6
Honestidad 3
Poco respeto por el medioambiente Responsabilidad social 5
Respeto 4
Solidaridad 7
Equidad 6
Maltrato al usuario Tolerancia 3
Empatía 3
Vocación de servicio 6
Respeto 4
Compromiso y Vocación 5
Desidia Creatividad e Innovación 1
Iniciativa 3
Empatia 3
Nepotismo y tráfico de influencias Integridad 4
Honestidad-veracidad 4
Tanto la definición de manifestaciones de antivalores en la actividad pública, como la propuesta de valores requeridos para
reducir dichas acciones y su factibilidad, nos arrojan los siguietes resultados:
 Responsabilidad  Solidaridad  Integridad
 Transparencia  Vocación de servicio  Equidad

Dentro del enunciado de la Municipalidad de Puno que yo quiero es…… - 92 -

“Una institución cálida y moderna, con procesos eficientes y transparentes, niveles altos de identificación con la cultura y valoración por
su territorio y su gente, que crea y promueve desarrollo económico y social en la provincia, bajo principios de innovación, sostenibilidad
y sustentabilidad.”
Alcanzar este objetivo requiere valores como:
 Vocación de servicio  Identidad  Solidaridad
 Transparencia e integridad  Responsabilidad Social

Producto de las validaciones y jerarquización de valores, podemos concluir que el logro de los objetivos propuestos para este
periodo dependerá de la promoción y cosolidación de los siguientes valores en los colaboradores de la municipalidad.
Vocación De Servicio
Todo el personal de la municipalidad debe demostrar una actitud permanente de dar un servicio de calidad orientado a
comprender y satisfacer las necesidades de los ciudadanos usuarios, así como de los clientes internos de la institución; 93
utilizando eficientemente los recursos y optimizando la calidad de los servicios.
Integridad
Los colaboradores de la MPP deben expresar un desempeño institucional e individual en concordancia con la verdad,
la rectitud, la confianza. Se evidencia mediante la coherencia total entre el pensamiento, el discurso y la acción.
Responsabilidad Social
La Responsabilidad Social como valor, surge de una profunda renovación del papel de las organizaciones tanto públicas como
privadas, extendida ésta en todos sus niveles: medio ambiente, comunidad, actores internos y usuarios, promoviendo de esta
manera la excelencia en las relaciones de la Municipalidad con sus grupos de interés a través de la creación de valor
económico, social y ambiental, interiorizar en los colaboradores las prácticas de responsabilidad social, permitirá sentar las
bases para la promoción de un desarrollo integral, para viabilizar el crecimiento económico, la justicia social y la sostenibilidad
ambiental. La promoción del desarrollo local es permanente e integral.
Solidaridad
Las acciones de los colaboradores de la MPP, deben estar encaminadas en la priorización de la dignidad de los vecinos
de la ciudad de Puno, fomentarse la sensibilización de todos los miembros de la sociedad para que sientan como propio
las necesidades y problemas de los usuarios.
Transparencia
Cada intervención y acción del gobierno local de Puno, deberán estar basados en información y métodos objetivos y veraces,
la transparencia entendida como atributo, representará para la MPP, una garantía legal, un valor organizacional que
contribuya a fortalecer los valores de la democracia y a incrementar la eficacia en el quehacer gubernamental, su
funcionamiento general dependerá de interiorizar la importancia de generar confianza en el ciudadano, para ello se
desarrollará dentro del plan de modernización de la gestión pública, mecanismos documentales y electrónicos de monitoreo
y evaluaciones permanentes de la labor municipal, tendientes a apertura canales de información que facilite el conocimiento 94
de cómo actúan los órganos de gobierno, incrementando la cercanía entre el accionar municipal y los vecinos de la comuna y
de esta manera aumentar la percepción de la calidad de las prestaciones otorgadas reduciendo la insatisfacción ciudadana.
Equidad
El Gobierno Local debe generar las condiciones para que la población sin distinción de género, etnia, edad, nivel
socioeconómico y lugar de residencia, tenga acceso seguro y oportuno a los servicios municipales.
5.4 Ejes Transversales
Cada gerencia, dependencia y oficina vinculada a la Municipalidad deberá tomar en cuenta en su labor operativa y de gestión,
temas afines para el logro de los objetivos debiendo aplicarlos en forma intrínseca, integral y apropiada en todos los contenidos 95
y actividades de su gestión.
Ambiente
Actuar con propiedad en la preservación y restablecimiento de las condiciones ambientales, potenciando el conocimiento
ancestral de los Pueblos Indígenas y la ciudadanía sobre su ambiente, garantizando su sostenibilidad a través de patrones de
desarrollo sostenibles que conserven la capacidad de producción de los ecosistemas naturales para las generaciones futuras,
encontrándose en un territorio cuya vocación productiva es el turismo, es de considerar este factor como clave.
Priorización De La Población Vulnerable
Definida como aquella población cuya capacidad de respuesta es limitada ante un evento natural o causal que la pone en
condición de riesgo o peligro determinado. La priorización deberá centrarse en:
a. Niños y niñas de 0 a 3 años provenientes de zonas Rurales o urbano marginales.
b. Mujeres embarazadas y lactantes, particularmente población indígena extremadamente pobre.
c. Grupos sociales en situación de pobreza extrema.
d. Adulto(a) mayor (tercera edad) en situación de vulnerabilidad.
e. Población inmunodeprimida.
f. Población altamente desnutrida que requiere dieta especial.
g. Discapacitados en situación de vulnerabilidad.
Salud
El objetivo es lograr un nivel de salud y condiciones ambientales adecuadas para que el organismo humano pueda utilizar 96
adecuadamente las sustancias nutritivas contenidas en los alimentos que ingiere, es ampliamente conocido que nuestra
Region es una de las mas vulnerables en términos de desnutrición y mortalidad materno infantil, producto de sistemas
deficientes de oferta de servicios de salud, sin embargo esta no es una consecuencia aislada, sino pertenece a un conjunto de
causas mas profundas como accesos limitados a servicios de agua potable, bajos niveles de instrucción de las familias,
prácticas inadecuadas de alimentación infantil, acciones desarticuladas de los organismos competentes, esto conlleva al
diseño de estrategias municipales transversales a todos los proyectos y acciones a fortalecer el acceso universal al agua
potable, al control y regulación eficiente de los servicios de salud en el ámbito provincial de Puno, fortalecimiento de prácticas
en seguridad alimentaria.
Equidad de Género
El trabajo municipal en todas sus instancias debe enfatizar en la importancia de la identificación y priorización de las brechas
de género en el diseño y acción de las políticas gubernamentales y locales y sus consecuencias negativas en el desarrollo
económico de nuestra localidad, este enfoque requiere de una clara decisión política para la asignación de recursos
financieros y humanos, así como el fortalecimiento de capacidades de autoridades y funcionarios/as que incidan en la
situación de desigualdad entre mujeres y hombres promoviendo políticas y medidas orientadas a eliminar las desigualdades,
los desequilibrios de poder y promover el acceso equitativo a los recursos económico productivos desde el ámbito municipal.
Priorizar la asignación presupuestal, que implica trabajar el presupuesto sensible al género.
El trabajo con enfoque de genero requerirá del: Desarrollo de alianzas intersectoriales e interinstitucionales, formulación de
proyectos SNIP con enfoque de género para reducir las brechas de género en la provincia, fortalecimiento de capacidades 97
sociales e institucionales de los profesionales del gobierno local en la formulación de proyectos SNIP, fortalecimiento de
protocolos de servicios de atención en casos de violencia en poblaciones vlnerables por parte de las gerencias.

Gestión del Riesgo y Vulnerabilidad Ante Desastres


En términos de las funciones gubernamentales definimos la vulnerabilidad ante desastres como la probabilidad de disminución
aguda de la producción y acceso a los alimentos y servicios básicos la cual alcanza, en ciertas condiciones, valores críticos.
Esta situación se debe a una reducida capacidad de respuesta ante situaciones imprevistas.

Uno de los retos para las sociedades es el reconocimiento de la Gestión de Riesgo como un derecho humano, porque sin ella
no es posible el pleno ejercicio de los demás derechos, comenzando por el Derecho a la Vida y a la Dignidad. Ningún derecho
es posible ejercer cuando el entorno del ser humano colapsa como podría ser el caso de un desastre en el territorio. Sin
embargo, como no existe plena conciencia o conocimiento sobre la contribución humana a la generación de riesgos, tampoco
existe plena conciencia sobre el derecho que asiste a los habitantes de un territorio para que los actores y sectores que
manejan las decisiones políticas lo hagan considerando la obligación de reducir o mitigar el riesgo que amenaza la convivencia
humana.3

98
Agua Potable O Apta Para Consumo Humano Y Para La Utilización En La Producción De Alimentos
Entendida como la necesidad de priorizar el acceso a agua potable apta para el consumo humano y para la producción de
alimentos. El agua, sin lugar a dudas, constituye un recurso importante para promover la seguridad alimentaria, desde la fase
de producción agropecuaria hasta el consumo de los productos alimenticios. La calidad e inocuidad del agua es importante a
lo largo de toda la cadena alimentaria: producción, transformación y procesamiento.

3 Este parágrafo está tomado del PEI de la Municipalidad de Lima, p. 62.


En base a la fase estratégica se identificaron 5 líneas estratégicas para el PEI 2016 – 2018. Cada línea estratégica dispone de
sus objetivos estratégicos, como se visualiza en los gráficos abajo. 99
Gráfico 11: Líneas estratégicas PEI 2016-19
A continuación se describe cada eje de forma detallada.

6.1 Objetivos estratégicos: Gestión y Buen Gobierno


100

Las últimas décadas de la historia del desarrollo del Perú y su aparato público, muestra ensayos deficientes, desarticulados
de una visión clara, discontinuos y frustrados de modernización, que en este último decenio ha mostrado sus mejores intentos
de la mano con la descentralización por procurar una gestión pública de los asuntos locales de la comuna, más eficiente que
promueva la democratización política y con ello la modernización económica.
Un adecuado desenvolvimiento de la gestión pública se convierte en la plataforma institucional sobre la que se proyecta el
accionar de las demás líneas estratégicas, por lo tanto esta debe orientarse hacia estándares administrativos y de gestión
superiores a los logrados anteriormente; esto implica cambios operativos institucionales y de gestión que faciliten y provean
el entorno para el inicio de un gobierno moderno: traducido en un gobierno enfocado completamente en elevar la calidad del
servicio al ciudadano.
Alcanzar un mejor desempeño en la función pública, requiere de un proceso de reestructuración y modernización de
la institución, de elaboración y aplicación de un sistema de planificación estratégica, territorial, operativa y prospectiva
con base a una gestión por y para resultados, de un sistema de monitoreo y seguimiento de actividades y proyectos que
permitan lograr los objetivos propuestos y medir el impacto de toda esta actividad para el beneficio del ciudadano. Es
importante recalcar en este contexto el principio de la transparencia y concertación en la actuación del gobierno local y su 101
relación con otras instituciones y sus ciudadanos, para lo cual también se requiere el involucramiento del vecino, la formación
de ciudadanía individual y colectiva de parte de las instituciones representativas y el fortalecimiento de alianzas estratégicas
públicas y privadas para el desarrollo de proyectos para la ciudad.
Dado que el trámite es la cara del estado, la gestión actual posee el compromiso de elevar el nivel de prestación de los servicios
públicos sustentado en el fortalecimiento integral de su aparato institucional, iniciando por el desarrollo de capacidades y
competencias técnico profesionales y de la gestión pública del servidor municipal, que impulse el rediseño de los procesos
administrativos internos tendientes a la simplificación administrativa y sea el pilar de la implementación de un gobierno
electrónico que impulse la modernización de la gestión pública de la MPP con énfasis en la democratización de los servicios.
El proceso de modernización en la municipalidad de Puno, busca lograr una institución al servicio del ciudadano, entendiendo
dicho proceso como permanente y dinámico, caracterizado por la continua redefinición de sus objetivos en servicio al
ciudadano. En este sentido, el PEI también es un instrumento dinámico y se requiere de su revisión periódica, a su vez implica
un proceso político-técnico de transformación de actitudes, fortalecimiento de aptitudes, apertura y rendición de cuentas, de
agilización de procesos, y de simplificación de procedimientos, sistemas administrativos, estructuras administrativas, con el fin
de articularlos y hacerlos compatibles con los nuevos roles de los gobiernos locales en este caso.
Diagnostico situacional

 Voluntad política y buena capacidad organizativa para promover el desarrollo integral de la provincia.
 No existen escándalos por corrupción o malversación. 102
FORTALEZAS

 Se ha dado continuidad a los proyectos iniciados en la gestión anterior.


 Se busca la comunicación permanente entre las gerencias.
 La disponibilidad de una infraestructura adecuada para la gestión administrativa municipal y para la atención al ciudadano.

 Canales de comunicación entre el Municipio y los usuarios débil en la comunicación de los logros institucionales.
 Implementación tecnológica que facilite la Gestión Municipal limitada.
 La insuficiente asignación de recursos económico – financieros para la modernización de la gestión municipal.
 Alineamiento deficiente de la Estrategia de Gobierno Local PEI 2011-2014 con las estrategias sectoriales, estrategia de Gobierno Regional
(Municipalidad Provincial) y la estrategia del Gobierno Nacional.
 Débil implementación del Sistema de Control Interno.
 Infraestructura poco funcional para ciertas áreas y gerencias.
 No se ha elaborado el Plan de Capacitación para el personal.
 Recursos financieros limitados afecta la ejecución de algunas actividades programadas de relevancia para la provincia.
 Nivel de clima y cultura organizacional, en ponderación media y baja.
Objetivos Estratégicos: Gestión Y Buen Gobierno

103
Simplificacion Administrativa

La simplificación involucra reducir las vallas, barreras y costos que actualmente impiden una mayor eficiencia social en la
interacción de los ciudadanos y los agentes económicos, su implementación requiere reconfigurar el diseño de los 104
procedimientos más críticos dentro de la Municipalidad provincial, encontrando a los tramites vinculados a la gerencia de
desarrollo urbano, los de contrataciones y planificación como los de mayor interés social y criticidad por lo que resulta, aspecto
clave en el servicio público de la MPP. Dichas acciones requieren de voluntad política, capacidades vinculantes y un análisis
profundo desde la óptica del usuario y la normatividad que permitan una reducción significativa de los costos y procesos a
favor de la eficiencia de la institución y de localidad, permitiendo mejorar la percepción de los usuarios y agentes económicos
de la sociedad, sobre la gestión e impulsar la imagen del gobierno municipal de Puno como un gobierno promotor, regulador
y facilitador de servicios públicos de calidad, esto sustentado en las bases legales de la normativa de simplificación que son:
• El impulso de oficio en los procedimientos (IV-1.3);
• Interpretación de las normas en forma favorable a las pretensiones de los administrados, de modo que sus derechos e
intereses no sean afectados por exigencias formales subsanables (IV-1.6);
• La presunción de veracidad de documentos y declaraciones (IV-1.7);
• Dotar al trámite la mayor dinámica y celeridad posible (IV-1.9);
• Hacer prevalecer la finalidad del procedimiento sobre las formalidades no esenciales (IV-1.10);
• Brindar las condiciones para acceder a la información que se administra (IV-1.12);
• Trámites sencillos, eliminando cualquier complejidad innecesaria (IV-1.10);
• Requisitos similares para trámites similares, sin que se vuelvan generales las excepciones (IV-1.14);
• Brindar información veraz, completa y confiables haciendo posible conocer (predictible) el resultado (IV-1.15);
• Fiscalización posterior, vigilando por el cumplimiento de la normatividad sustantiva (IV-1.16). 105
Será entonces necesario a su vez, adecuar la estructura organizacional, fomentar las competencias del talento humano
existente hacia el desarrollo de las actividades y el rediseño de los procesos claves lo que permitan una gestión moderna a
través del gobierno electrónico y alto reconocimiento de la población en su conjunto.

Gobierno Electrónico

El objetivo de implementar un gobierno electrónico en la municipalidad Provincial de Puno, es dinamizar los procesos y
procedimientos implementando tecnología de información y comunicaciones de acuerdo con los últimos adelantos
informáticos para mejorar, agilizar y optimizar la gestión de todas las dependencias de la provincia, interconexión total. De
esta manera el ciudadano podrá acceder a toda la información y a la prestación de algunos servicios a través de la página
WEB, desde una interfaz sencilla y práctica concebida desde el análisis de los ciudadanos puneños. Dicho proceso se deberá
asentar en 3 pilares:

 Gobierno centrado al ciudadano: Un gobierno local debe aplicar una gestión pública moderna, donde los servicios no se
centren en la institución, sino en el ciudadano; brindando servicios eficientes, innovadores para satisfacer las necesidades del
ciudadano.
 Gobierno eficiente: Un gobierno que promueve, evalúa y mejora continuamente la calidad de sus servicios mediante la
interoperabilidad de sus sistemas, el establecimiento de estándares y mecanismos de evaluación permanente.
 Gobierno abierto: Un gobierno local transparente y participativo donde las autoridades y los funcionarios en articulación y 106
sinergia con los ciudadanos colaboran en el desarrollo colectivo de soluciones a los problemas de interés público.
Para lograr dicho objetivo se requiere implementar, desarrollar y diseñar:
Gráfico 12: Pilares de la gestión y buen gobierno

Fuente: elaboración propia

Marco Normativo en materia de Gobierno Electrónico


• Ley 27269 Ley de Firmas y Certificados Digitales, Aprobado mediante Decreto Supremo N° 052-2008-PCM, modificado
mediante Decreto Supremo N° 070-2011-PCM.
• Resolución Ministerial N° 179-2004-PCM, Uso obligatorio de la Norma Técnica Peruana «NTP-ISO/IEC 12207:2004 Tecnología
de la Información. «Procesos del Ciclo de Vida del Software», 1° Edición en entidades del Sistema Nacional de Informática.
• Resolución Ministerial N° 61-2011-PCM, Lineamientos que establecen el contenido mínimo de los Planes Estratégicos de 107
Gobierno Electrónico.
• Decreto Supremo N° 083-2011-PCM que crea la Plataforma de Interoperabilidad del Estado (PIDE)
• En proyecto el Plan Nacional de Gobierno Electrónico.

Plan de Monitoreo de la línea estratégica Gestión y Buen Gobierno


Definir una línea estratégica conlleva sin dudas definir un plan de acción claro pero también de monitoreo de los avances
alcanzados producto de la implementación. Para tal fin se propone tomar en cuenta las líneas base definidas dentro del marco
de diagnóstico del PEI, eje Gestión y Buen Gobierno, como punto de partida sobre el cual operar en búsqueda de elevar los
resultados favorables y generar estrategias para la reducción de los puntos críticos. Los instrumentos definidos para tal fin
son:
• Test de Capacidades y Competencias de Uso y manejo de TICs.
• Evaluación del Nivel de Clima Organizacional.
• Cuestionario de Empowerment de Jefes y Gerentes.
• Servperf
• Índice de Buen Gobierno Municipal.
Estos instrumentos permitirán monitorear semestralmente los cursos de mejora implementados ya que el primer testeo se dio
en la fase de diagnóstico siendo los resultados el punto de partida del control.
Los avances en materia de gobierno electrónico deberán ser medidos en su evolución por fases, las cuales se presentan en el 108
siguiente cuadro:

Gráfico 13: Fases de madurez del gobierno electrónico y sus correspondientes e-servicios
Gráfico 14: Índice de Gobierno Electrónico

109

Podríamos destacar de acuerdo a las evaluaciones efectuadas al personal de la Municipalidad, nos encontraríamos en fase
ampliada principalmente por los servicios incorporados dentro del presente año 2016 respecto al manejo de los tramites
documentarios, que aunque distan de ser transversales a todas las gerencias, esta fase es el punto de inicio para dichas
actividades.
6.2 Objetivos estratégicos: Desarrollo Humano Social y Buen Vivir.

110

Al priorizar este eje dentro del proceso de planeación estratégica de la Municipalidad, estamos reconociendo la importancia
como institución de considerar al ser humano como centro pilar del desarrollo de nuestra provincia puneña, y toda acción a
favor de su construcción integral y el perfeccionamiento de su talento, consolidará la base sobre la cual descanse el accionar
institucional.
Específicamente el desarrollo humano al ser multidimensional, requiere una visión integral que confluencia:
En el plano político: la existencia de seguridad y paz social, la generación de mecanismos de participación ciudadana y
construcción de regímenes democráticos.
En lo social: el incremento equitativo de los ingresos de las personas y de los hogares en función del crecimiento de la economía,
la satisfacción de las necesidades básicas del conjunto de la población (incluyendo prioritariamente el acceso a la educación
y a la salud), tomando en cuenta las desigualdades de género y la pobreza humana.
Toda actividad estratégica que busque una mejora real sostenible y sustentable de la comunidad y sus habitantes, requerirá
que el gobierno local se plantee:
 ¿Contempla el municipio las necesidades más esenciales de su comuna?
 ¿El plan estratégico establece las bases fundamentales para que las personas puedan mejorar su calidad de vida?
 ¿Hay oportunidad para que las personas puedan mejorar su posición en la sociedad? 111
El desafío para la Municipalidad Provincial de Puno, es construir un entorno seguro y organizado, delimitando y fomentando
las reglas de convivencia y ciudadanía, liderando la articulación de acciones y voluntades para lograr la visión de Provincia
que ansiamos, donde exista respeto a los derechos fundamentales, con oportunidades de accesos a servicios de calidad, a
medios materiales, sociales y culturales, donde la salud, la educación y el trabajo sean las bases primordiales del desarrollo,
donde el gobierno local provea el entorno y las condiciones para una vida en plenitud, para la realización del bienestar
colectivo, la solidaridad y el cuidado de la naturaleza caracterizado en:
Equidad social. Traducida en la satisfacción creciente de las necesidades humanas reduciendo sustancialmente los actuales
niveles de inequidad socioeconómica, étnica, de género, regional y etaria.
Participación Social. El cambio social debe llevarse paralelamente entre el fortalecimiento de las capacidades técnicas y de
gestión de los pobladores que permitan a su vez elevar la calidad de participación ciudadana en las decisiones relevantes para
la colectividad y la profundización de la democracia.
Diversidad Cultural. Entender que somos una mixtura de razas y un conglomerado de riqueza cultural ancestral redefine
nuestra posición como pobladores puneños, mientras mantengamos una valoración significativa de nuestra diversidad
histórica, cultural y lingüística, podremos dar paso a una sociedad orgullosa de su patrimonio y de sus tradiciones, rescatar
ese invaluable linaje cultural en forma de arte literatura, tradición y folclore permitirá potenciar las oportunidades económicas
y sociales del territorio.
Diagnóstico situacional
112

 La existencia de programas sociales, centrados en la persona y orientados a la formación y al servicio, en sus diferentes
etapas de su desarrollo humano.
FORTALEZAS

 La disponibilidad de un equipo profesional en constante capacitación y con vocación de servicio con un adecuado clima
laboral.
 Enfoque Comunicacional Asertivo de la Gerencia de Desarrollo Humano.
 Actitud proactiva de la Gerencia de Desarrollo Humano, frente a la creación de la conciencia social sobre los derechos
de la población en riesgo, salud y nutrición.
 Personal se adapta a equipos de trabajo.

DEBILIDADES
 Escasas herramientas tecnológicas para la gestión administrativa de los Programas Sociales.
 Carencia de un Centro Cultural con la infraestructura adecuada para la realización de las actividades de Desarrollo Humano. 113

 Falta de una línea base de evaluación de los principales indicadores de la gestión del Desarrollo Humano.
Objetivos estratégicos Desarrollo Humano Social y Buen Vivir

114
El Buen Vivir o Suma Kawsay, como política de gobierno local, ofrece alternativas para construir una sociedad más justa, en la
que el centro de la acción pública sea el ser humano y la vida. 115
Considerar los principios andinos del Buen Vivir, permitirá brindar atención privilegiada a la población más vulnerable de la
sociedad: niños y niñas; mujeres sujetas a violencia familiar; hombres y mujeres con discapacidades; hombres y mujeres de
la tercera edad, bajo un enfoque de servicio respeto e inclusión, desarrollando esfuerzos concretos en la población de menores
recursos de la ciudad a fin de dotarles de las oportunidades, habilidades y capacidades necesarias para su desarrollo y
contribución al bienestar social.
Así mismo, actividades y proyectos alrededor de la educación, la cultura y el deporte permitirán incrementar la identidad del
habitante con su provincia, el redescubrimiento de raíces históricas y culturales que fundamentan el potencial turístico de
Puno y le hacen una ciudad atractiva para sus ciudadanos y turistas. Las actividades culturales como la danza fortalecen el
sentido de identificación de la población con su barrio y luego también con su ciudad.
La municipalidad como institución considera que el acceso universal a una educación de calidad es uno de los instrumentos
más eficaces para la mejora sustentable en la calidad de vida de la población y la diversificación productiva; por esta razón
todos los esfuerzos se encaminarán a fortalecer programas y proyectos educativos en todos los niveles generacionales.
La matriz de problemas locales evidencian dos factores críticos que merecen especial atención en la localidad de Puno: la
desnutrición crónica en niños y niñas menores de cinco años y el alto nivel de consumo de alcohol en jóvenes; la desnutrición
infantil, que hoy afecta a casi uno de cada cuatro niños menores de cinco años y causa una reducción irreversible en su
rendimiento escolar y en su futuro rendimiento laboral, puede bajar sustancialmente mediante un conjunto integrado de
políticas de fortificación y suplementación alimentaria, capacitación y desarrollo del emprendedurismo de las madres de
familia, para que mejoren sosteniblemente la capacidad de generación de riqueza traducida en ampliar la dieta calórica y 116
proteica a través de la seguridad alimentaria hacia sus infantes, este impulso a la soberanía alimentaria busca impulsar
programas integrales con monitoreos permanentes, y ajustes en las estrategias propuestas.
Un territorio que goza de salud es capaz de incrementar significativamente la calidad de vida de su población, más aún cuando
la política gubernamental promueve las prácticas de calidad de vida y la medicina preventiva e integral, no solamente la
curación de enfermedades.
Plan de Monitoreo de la línea estratégica

Para el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, PNUD el concepto de desarrollo consiste en el proceso que
conduce a la ampliación de las opciones de que disponen las personas para alcanzar, principalmente, una vida larga y
saludable, poder adquirir conocimientos y tener acceso a los recursos necesarios para disfrutar de un nivel de vida decorosa,
esto expresado en un índice conocido como el Índice de Desarrollo Humano propuesto por Amartia Sen, premio nobel de
economía, el cual propone evaluar el nivel de desarrollo de una comunidad a partir de dichas medidas, lo que en nuestro
territorio se encuentra bastante sesgado, dado el contexto y la particularidad del territorio.
Gráfico 15: Evaluación del nivel de desarrollo de una sociedad

117

Fuente: elaboración propia en base a A. Sen


Dicho índice se encuentra sujeto a muchas críticas respecto a su visión macro económica de la realidad, mostrando serias
limitaciones, principalmente en tres dimensiones: los pobres resultados del desarrollo en términos de equidad social, la
deficiente articulación entre crecimiento económico y mejoramiento en la calidad de vida y los límites estructurales para
asegurar la sustentabilidad, el nulo análisis de las brechas de dichas variables, supone una medición bastante centralista
parcial y poco útil en el análisis social que requiere el diseño de plan de desarrollo humano y social de corte local.
Un índice más ajustado a una realidad como la nuestra propone la medición del progreso social abordado en tres dimensiones:
necesidades humanas básicas, fundaciones de bienestar, y oportunidades, ya que si bien es cierto el progreso social sí
aumenta con el PBI per cápita, pero el crecimiento económico no lo es todo, algunos aspectos del progreso social mejoran 118
poco con mayor riqueza especialmente salud, bienestar y sostenibilidad de los ecosistemas. Suficientes evidencias empíricas
demuestran que:

“Crecimiento económico sin progreso social resulta en ausencia de inclusión, descontento y conflictos sociales”.
119

El índice de progreso social permite entonces una visión integradora de lo económico, lo social, lo cultural, los valores de la
humanidad y el manejo adecuado de los recursos naturales a través del desarrollo humano sostenible facilitando una
comprensión del desarrollo más cualitativa, más integral y con mejores capacidades para atender y resolver la problemática
de las poblaciones.
Si bien es cierto no existe información de carácter local, sin embargo, datos de carácter regional y nacional nos permiten
analizar la realidad.
El ranking de Índice de Progreso Social de América Latina para el Perú, permite evidenciar las falencias en el nivel de desarrollo
humano sentidas en la población, índice donde los promedios más débiles los encontramos en poblaciones de la sierra, zonas
altas y rurales de nuestro territorio, en otras palabras provincias como Puno presentan un arrastre atrás en cifras respecto 120
al desarrollo humano que en términos del IPS se traduce en limitado acceso a cubrir las necesidades básicas, al bienestar y
las oportunidades visible en los índices marcados de pobreza, discriminación, salud, educación, pocas o nulas oportunidades
laborales y de acceso a la educación superior, variables que determinan ampliamente el progreso de una localidad.
Tabla 9: Ranking IPS 2015: America Latina

Fuente: IPS 2015


Grupo 1: Uruguay, Chile, Costa Rica, Argentina, Panamá, Brasil, Jamaica con un IPS superior a 70 presentan brechas de
bienestar menores.
Grupo 2: Colombia, Ecuador, México, Perú y Paraguay, con un IPS superior a 65, tienen niveles medio-altos de progreso social 121
y brechas de bienestar intermedias.
Grupo 3: El Salvador, Venezuela, Bolivia, Rep. Dominicana, Nicaragua, Guatemala, Honduras, Cuba y Guyana tienen niveles de
progreso social medio (IPS entre 60 y 65) y brechas amplias por superar y grandes limitaciones en su desarrollo.
Particularmente las cifras en el Perú alrededor de estas 3 variables nos indican.

Tabla 10: IPS 2015 Perú

Necesidades Humanas Básicas

Nutrición y asistencia médica básica 92.47


Agua y saneamiento 73.11
Vivienda 67.77
Seguridad Personal 46.2

Fundamentos del Bienestar

Acceso a conocimientos básicos 91.97


Salud y bienestar 81.08
Acceso a la información y las comunicaciones 70.53
Sostenibilidad del ecosistema 51.98

Oportunidades 122

Derechos personales 64.8


Libertad personal y de elección 60.43
Tolerancia e inclusión 57.88
Acceso a educación superior 48.57
Fuente: elaboración propia en base a IPS 2015

En la dimensión de Necesidades Humanas Básicas, Perú tiene mejor desempeño en Nutrición y Asistencia médica básica y
tiene la mejor Oportunidad de mejorar en el componente de Seguridad Personal. En la dimensión de fundamentos para el
bien-estar, Perú tiene mejores resultados en Acceso a conocimientos básicos pero sus resultados son más bajos en
Sostenibilidad del ecosistema. En la dimensión de Oportunidades, Perú tiene resultados más fuertes en Derechos personales
y puede mejorar su desempeño en Acceso a educación superior.
Estas cifras recrudecen en nuestra provincia siendo más álgida su lectura a nivel de estado nutricional, niveles de escolaridad,
acceso a salud integral, valoración de género, sin embargo, creemos que todo esfuerzo consciente, correctamente
direccionado, que respete las particularidades del entorno, que valore la riqueza cultural existente y articulado, que considere
la defensa y protección de la familia, célula básica de la sociedad, como el factor esencial para un desarrollo humano integral,
erradicando la violencia familiar y consolidando valores éticos y morales favorables a la cohesión familiar, la paz y la
solidaridad, impulsará el ansiado desarrollo. 123
Por esta razón se prevé evaluar el avance de dichas variables a través del Índice de Progreso Social, que permita a la
municipalidad como institución tener más integralidad en su medición.

6.3 Objetivos estratégicos: Promoción del Desarrollo Económico y Turístico Inclusivo

Una provincia orgullosa y promotora de su cultura, que conoce y aprovecha su vocación productiva y su potencial natural,
que desarrolla sus capacidades y talentos permanentemente, estará en curso a atraer un flujo económico sostenible a través
del intercambio de bienes y servicios competitivos, que permitan la satisfacción sustentable de las necesidades humanas, con
estabilidad y diversificación.
En la actualidad, la diversificación productiva de la economía puneña es insuficiente; hay limitada participación en el aporte
de PBI que provee nuestra provincia al producto nacional, caracterizada por un reducido desarrollo del sector terciario, débil
posicionamiento de su potencial turístico y de transformación. Nuestra economía es altamente vulnerable a efectos 124
climatológicos, conflictos sociales, contracción de la economía, deterioro de los sistemas institucionales, sintiendo estos puntos
más álgidos en los sectores de mayor vulnerabilidad.
Por esta razón la Municipalidad deberá actuar como el ente que promueva la reducción de las diferencias sociales mediante
la erradicación de la pobreza y la extrema pobreza y el acceso a servicios básicos, y la promoción de un entorno favorable al
desarrollo económico inclusivo. Esto implica la generación de condiciones para el despegue de una economía local,
conformada por el conjunto de las unidades de producción y todas las actividades económicas del sector social, buscando
hacer competitivo el perfil económico actual, y diversificarlo hacia la prestación de servicios, el comercio y la generación de
valores agregados, logrando el posicionamiento de la economía local en el contexto nacional. La creación de un entorno
favorable para la economía local implica también la consideración de factores sociales y ambientales que coadyuven a la
sostenibilidad de las actividades económicas. En este sentido, se quiere dinamizar la economía puneña mediante el
fortalecimiento de las empresas existentes, la incubación y motivación de nuevos emprendimientos, así como la atracción de
inversiones externas al territorio.
Diagnóstico Situacional

 Personal profesional con experiencia en el trabajo municipal.

FORTALEZAS  Coordinación fluida con las demás áreas involucradas. 125


 Capacidad de respuesta oportuna a los requerimientos de los ciudadanos.
 Capacidad del personal de la Sub Gerencia para trabajar en equipo.
 Alianzas estratégicas para el fomento del emprendurismo.
 Principales potenciales económicos y cadenas de valor de la provincia identificadas.


 Déficit de inspectores técnicos que permitan agilizar más los procedimientos de autorizaciones municipales.
DEBILIDADES

 Déficit en la fiscalización y control permanente en la vía pública, así como para atender la demanda de las quejas
que se plantean y los problemas que se presentan.
 Procedimientos no estandarizados generan retraso para la administración.
 Insuficiente registro de información sobre empresas puneñas y datos económicos

Dentro del análisis de pobreza monetaria por grupos departamentales cifras últimas 2013 podemos evidenciar que Puno, junto
a Huánuco, Loreto y Apurímac poseen niveles de pobreza semejantes e incrementales según el INEI 2013.
Gráfico 16: Incidencia de Pobreza Monetaria por grupos de departamentos

126

Fuente: INEI 2013

El mapa de pobreza provincial cuya actualización más reciente data del 2013 nos brinda la siguiente información:
Gráfico 17: Mapa de la pobreza 2013
)
PERÚ: CIFRAS DE POBREZA E INDICADORES SEGÚN PROVINCIAS
127

DESNUTRICIÓN CRONICA

ALUMBRADO ELECTRICO
INCIDENCIA POBREZA 2/

PUBLICA DENTRO DE LA

POBLACIÓN CON CINCO


MORTALIDAD INFANTIL

COMPRESIÓN LECTORA
PROYECTADA (2011) 1/

QUE NO ASISTEN A LA

POBLACION SIN AGUA

POBLACIÓN CON TRES


POBREZA EXTREMA 2/

POBLACIÓN CON UNA


HOGARES CON NIÑOS

POBLACIÓN CON DOS


DESAGUE POR RED
EN LA VIVIENDA 5/

EN LA VIVIENDA 5/
ANALFABETISMO

POBLACIÓN CON
MATEMÁTICA 3/
DEPARTAMENTO

POBLACION SIN

POBLACION SIN

CUATRO NBI 2/
VIVIENDA 5/
POBLACIÓN

ESCUELA 5/
PROVINCIA

NBI 2/

NBI 2/

NBI 2/

NBI 2/
4/
4/

3/

5/
Tasa x
UNIDAD DE MEDIDA N° % % % % % % % % % % % % % % %
1000

PUNO PUNO 243,441 50.1 20.5 36.6 15.6 33.1 19.2 1.8 10.3 46.3 63.5 27.0 31.4 9.8 1.7 0.2 0.0

PUNO AZANGARO 139,833 65.6 31.0 45.3 34.8 9.9 9.9 2.7 17.1 73.8 93.3 56.9 35.5 13.0 2.7 0.3 0.0
PUNO CARABAYA 85,406 76.6 45.1 52.1 43.3 6.6 4.3 3.9 15.6 68.2 91.7 51.5 33.5 28.2 11.9 2.0 0.2
PUNO CHUCUITO 140,263 66.5 32.1 25.3 23.1 11.8 8.4 3.1 10.7 67.7 91.8 49.3 47.1 17.1 3.1 0.4 0.0
PUNO EL COLLAO 84,782 68.0 35.5 25.0 19.4 12.4 9.3 2.7 14.6 76.7 84.4 38.7 40.2 13.0 2.2 0.3 0.0
PUNO HUANCANE 68,709 66.9 32.6 30.1 24.6 99.0 9.9 2.4 20.0 69.6 90.4 49.5 43.3 13.9 2.9 0.3 0.0
PUNO LAMPA 50,869 62.5 30.6 32.6 26.7 9.9 9.9 2.6 11.5 75.2 84.0 59.1 34.1 17.2 5.8 0.9 0.1
PUNO MELGAR 77,466 65.5 32.8 39.4 38.3 9.9 9. 2.7 13.8 52.7 85.0 55.4 29.5 14.9 5.5 1.2 0.1
PUNO MOHO 27,252 80.4 47.6 32.1 28.0 9.4 12.6 3.1 20.8 43.3 90.7 38.2 45.4 16.2 3.2 0.5 0.0
SAN ANTONIO DE
PUNO 60,061 46.4 13.6 40.8 39.4 13.7 13.7 2.6 11.7 68.4 97.4 54.9 38.0 38.8 13.2 2.6 0.2
PUTINA
PUNO SAN ROMAN 270,737 41.1 11.5 26.5 20.9 28.7 16.9 2.0 5.8 32.2 50.1 14.9 26.0 5.0 0.6 0.0 0.0
Fuente: INEI 2013
Podemos evidenciar que si bien es cierto a nivel departamental, la Provincia posee los mejores índices, estos no son un buen
reflejo de la situación, comparados con provincias de igual número de habitantes, lo cual nos deja a reflexionar sobre aquellos
factores que retrasan nuestro desarrollo; un análisis del índice de competitividad según el ICAE, Indicador Compuesto de 128
Actividad Económico (ICAE) el cual en su informe más reciente 2015 evidencia una caída de 1.3% del nivel de competitividad,
resultado de un pésimo desempeño de los sectores minero y financiero que por seis trimestres consecutivos evidencian una
caída del sector minero, debido a la menor producción de estaño (-15.5%) y oro (-9.3%) y una caída del crédito desde inicios
del 2015 producto del menor crédito otorgado por las instituciones no bancarias (-31.8%), principalmente financieras;
encontrando cierto grado de soporte favorable en un mayor gasto público en remuneraciones y el empuje del sector turístico
ambos vienen compensando la caída en la región y la provincia de Puno.

Gráfico 18: Índice de Competitividad ICAE

Fuente: BCRP e IPE.


Gráfico 19: Índice ICAE Comparativo Regionales Perú.

129

Fuente: BCRP e IPE.

Frente a estos resultados el análisis de un sector primordial en el desarrollo económico es el del sector turístico, que a ojos
del ICAE viene haciendo contrapeso al comportamiento negativo de otros sectores por lo cual consideramos importante,
lecturarlo desde la oferta existente hasta la demanda como oportunidad de desarrollo económico local:
Gráfico 20: Contratación de hospedajes Puno

Departamento Indicador Unidad 2011 2012 2013 2014


Arribos de ciudadanos nacionales y extranjeros a Número de 130
Total, Nacional 3188934 3683180 3808095 3686845
establecimientos de hospedaje arribos

Pernoctaciones de ciudadanos nacionales y Número de


Total, Nacional 4108974 4898414 5108493 5058425
extranjeros en establecimientos de hospedaje pernoctaciones

Promedio de permanencia de ciudadanos nacionales Promedio de


Total, Nacional 1.3 1.3 1.3 1.4
y extranjeros en los establecimientos de hospedaje días

Arribos de ciudadanos nacionales y extranjeros a Número de


Puno 40944 50793 53980 61482
establecimientos de hospedaje arribos

Pernoctaciones de ciudadanos nacionales y Número de


Puno 56387 66761 70535 78454
extranjeros en establecimientos de hospedaje pernoctaciones

Promedio de permanencia de ciudadanos nacionales Promedio de


Puno 1.3 1.2 1.3 1.2
y extranjeros en los establecimientos de hospedaje días

FUENTE: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo - Encuesta Mensual de Establecimientos de Hospedaje.

Este análisis permite el diseño e implementación adecuado de políticas económicas a favor del turismo y actividades conexas,
enmarcado en un análisis y priorización de ejes de intervención sobre los cuales se desplieguen esfuerzos, los cuales a través
de una correcta instrumentación permitirán ser monitoreados en su avance y posteriormente evaluados en su nivel de
impacto.
Objetivos estratégicos: Promoción del Desarrollo Económico y Turístico Inclusivo

131
Plan de Monitoreo de la línea estratégica

Al igual que en el eje de Desarrollo Humano, Social y Buen Vivir, se plantea la evaluación del progreso y cumplimiento de los
objetivos a partir del: 132

 Índice de Progreso Social.


 Análisis del Índice de Competitividad Regional y Provincial.
 Mapa de Pobreza Regional y Provincial.
 Nivel de empleabilidad local.
 Mapa de Riqueza del Territorio.
 Número de empresas formalizadas emergentes por sector.
 Volumen de aporte de la provincia al PBI.
6.4 Objetivos estratégicos: Gestión Ambiental sostenible de localidades saludables

133

Las condiciones medioambientales en la provincia vienen presentando signos de deterioro alarmantes que se reflejarán
de manera aguda en el mediano y largo plazo y que afectarán la convivencia humana y el desarrollo de diversos tipos de
actividades en la provincia. El impacto de ello, se percibirá en la disponibilidad de recursos vitales tales como territorio
adecuado, agua dulce segura, niveles de ruido apropiados y aire limpio.

En ése contexto, la priorización del eje se sustentará en el fortalecimiento institucional del área encargada de esta materia;
así como de la puesta en marcha de actividades y proyectos que permitirán mitigar las acciones de deterioro del
medioambiente, como por ejemplo la contaminación del Lago Titicaca, incrementar la eco-eficiencia y saludabilidad de las
viviendas e innovar en los procesos de manejo y disposición final de los residuos sólidos, revalorando los residuos y generando
recursos como energía, abonos y otros provenientes de los mismos. Las acciones de gestión ambiental se deben concertar
con otros niveles de gobierno.
En la actualidad el crecimiento poblacional en la provincia de Puno sigue siendo significativo, sumándose a ello hábitos de
consumo inadecuados, procesos migratorios desordenados y flujos comerciales insostenibles, que en su conjunto inciden en
una mayor generación de residuos sólidos cuyo incremento sigue siendo mayor al del financiamiento de los servicios. Esta 134
situación plantea nuevos desafíos, como de asegurar la correcta provisión del servicio de aseo urbano. Es así, que es de
prioridad y necesidad establecer un sistema más eficiente y eficaz de: Barrios, empresas y viviendas saludables y sostenibles
implementadas, residuos sólidos disminuidos o reciclados, reducción significativa de los niveles de contaminación del Lago
Titicaca y contaminación sonora reducida, sistema que debe integrarse de manera funcional al proceso dinámico de
desarrollo de nuestra provincia.

DIAGNOSTICO SITUACIONAL

Elevado nivel de compromiso personal de los funcionarios y colaboradores disponibles en la Gerencia de Servicios a
FORTALEZAS

la Ciudad y Medio Ambiente, con su misión y objetivos institucionales.

 Posicionamiento de la gerencia con buena percepción por parte de la ciudadanía.


 Se cuenta con un plan de rutas y territorios para la limpieza eficiente.
 Se está alineado a las políticas regionals y nacionales ambientales.
 Carencia de recursos tecnológicos para el monitoreo de la calidad del agua y del aire; así como de la contaminación
sonora en el distrito.
DEBILIDADES  Falta de optimización del uso de los recursos hídricos para el riego de áreas verdes públicas
135
 Desconocimiento de las políticas de gestión de parte de los servidores
 Poca comprensión del funcionario y ciudadano del conocimiento de viviendas saludables
 Proyectos de instalación de planta de tratamiento de aguas servidas postergados en varias oportunidades.
 Carencia de buenas prácticas en materia de manejo y reciclaje de residuos sólidos

Situación Actual del Manejo de los Residuos Sólidos

La inadecuada Gestión de los Residuos Sólidos en la ciudad de Puno se ha visto agravada por el crecimiento poblacional,
hábitos de consumo, flujos migracionales, factores que inciden en una mayor generación de residuos sólidos.

La presencia de focos infecciosos y calles sucias se vienen erradicando. En Puno el servicio de recolección de residuos sólidos
es a diario en zonas comerciales e interdiario por zonas domiciliarias ya establecidas; recientemente en el año 2012 se han
adquirido 03 unidades de recolección con las cuales se ha mejorado el servicio. No se cuenta con una planta de
reaprovechamiento de residuos, por lo que toda la basura generada va al botadero municipal controlado. La población carece
de buenas prácticas en materia de manejo de residuos sólidos, en consecuencia se tienen altos índices de una participación
pasiva.
Gráfico 21: Ciclo de producción de los RR.SS.

La capacidad operativa para la 136

recolección, transporte, equipamiento,


almacenamiento y barrido de residuos
sólidos al año 2016 se ha mejorado
sustancialmente, en tanto todavía se
tiene limitaciones, el 45% del personal de
limpieza presenta un detrimento de la
capacidad física, por motivos de
enfermedades, motivo por el cual existen
conflictos entre los usuarios y los
servidores de limpieza, todos estos
hechos dan motivo a que el índice de
morosidad sea significativo.
Almacenamiento y Barrido

El almacenamiento domiciliario es responsabilidad de cada


poblador en su vivienda. El tipo de recipiente que utilizan 137

frecuentemente para almacenar los residuos sólidos son las


bolsas plásticas (59%), seguido de tachos de plásticos (34%) y en
menor uso costal, caja y cilindros. Ver siguiente gráfico.

Gráfico 22: Bolsas de residuos sólidos en las calles de Puno

Los recipientes son colocados en las puertas de cada vivienda o esquinas de calles y avenidas a la espera del paso del vehículo
recolector o motofurgoneta.
Disposición Final
A 8 km de la ciudad de Puno existe actualmente el botadero de residuos sólidos, ubicado al Sur Oeste del cerro Cancharani
a una altitud de 4,000 m.s.n.m. La construcción de este vertedero antiguo data del año 1997, ocupa un área total de 10
hectáreas, con una capacidad de almacenamiento de 263,340 m3, el cual a la fecha se encuentra en proceso de CIERRE Y
CLAUSURA. La disposición de residuos sólidos se hace mediante un vertido directo de las unidades de recolección y traslado
de los residuos sólidos provenientes del distrito de Puno, disposición final que se realiza en condiciones controladas.
Este análisis, permite el diseño e implementación adecuado de políticas medioambientales a favor de localidades saludables
y ciudades ordenadas y limpias, incrementando los niveles de Ciudadanía ambiental y la Participación comunitaria, a través
de la sensibilización y educación ambiental enfocados en la eco-eficiencia dirigida a los diferentes grupos de interés de la 138
población de la provincia de Puno (incluyendo tomadores de decisión) a fin de modificar hábitos y conductas inadecuadas de
la población que permita la minimización, la segregación en la fuente de residuos y la limpieza de la ciudad, y enmarcado la
priorización de ejes de intervención sobre los cuales se desplieguen esfuerzos, los cuales a través de una correcta
instrumentación permitirán ser monitoreados en su avance y posteriormente evaluados en su nivel de impacto.

Gestión Del Riesgo Y Vulnerabilidad Ante Desastres

En términos de las funciones gubernamentales definimos la vulnerabilidad ante desastres como la probabilidad de
disminución aguda de la producción y acceso a los alimentos y servicios básicos la cual alcanza, en ciertas condiciones,
valores críticos. Esta situación se debe a una reducida capacidad de respuesta ante situaciones imprevistas.
Objetivos estratégicos: Gestión Ambiental Sostenible de Localidades Saludables

139
Plan De Monitoreo De La Línea Estratégica
Se plantea la evaluación del progreso y cumplimiento de los objetivos a partir del:
 N° de viviendas con biohuerto instaladas al año. 140
 Kg de basura reducida al día
 N° de contenedores nuevos instalados.
 N° de recicladores contratados por la municipalidad.
 Volumen de reciclaje de residuos sólidos del ámbito municipal con enfoques en la eco-eficiencia.
 Nivel de cobertura del servicio de limpieza pública.

6.5 Objetivos Estratégicos: Desarrollo Urbano, Seguridad Ciudadana y Convivencia

El desarrollo local, está condicionado a la conformación de escenarios de integración sobre la base de criterios de
ordenamiento territorial que permitan a la dinámica social, económica y ambiental converger de manera sostenible. La
provincia de Puno requiere para su desarrollo vincular más estrechamente sus vías y definir un Plan de ordenamiento
territorial. Esto implica también el propiciar e incrementar áreas verdes y espacios públicos, así como viviendas seguras y
formalizadas. Otra preocupación de la municipalidad de Puno estriba en los niveles de seguridad que sobre su persona,
familia y bienes otorga los diferentes niveles de gobierno para el desarrollo de sus actividades y el sostenimiento de su 141
patrimonio bien logrado. Aunque la seguridad ciudadana no es una competencia directa de la municipalidad, es importante
manifestar que la población exige cada vez más una acción directa y concertada de sus autoridades (Policía Nacional) para
reducir los niveles de violencia y delincuencia en la ciudad.

En cuanto a la movilidad y el transporte urbano, se centrarán los esfuerzos en priorizar las necesidades del transeúnte, el
transporte público y el impulso de medios alternativos no motorizados, como bicicletas. Para ello, es esencial desarrollar la
capacidad institucional propia y de terceros involucrados, incluyendo a los propios beneficiarios, para mejorar las condiciones
del servicio de transporte y optimizar los tiempos de traslado de personas, cargas y vehículos en la ciudad. Esto implica la
implementación de una cultura de respeto en el tráfico en el ciudadano, así como un mejora en la calidad del servicio con
niveles superiores de control y seguridad.
Diagnóstico situacional

 Capacitación y compromiso de algunos agentes del Servicio de Serenazgo.


FORTALEZAS
 Liderazgo del Gobierno Local en materia de Seguridad Ciudadana. 142
 Desarrollo e implementación de planes operativos que demuestran la capacidad técnica del equipo.

 No se ha desarrollado el Plan de Levantamiento Catastral.


 Espacio insuficiente para la implementación de los archivos de los documentos emitidos por la Gerencia y las Subgerencias.
 Insuficiente capacidad de respuesta ante las demandas vecinales.
DEBILIDADES

 Necesidad de implementación tecnológica de los servicios de seguridad ciudadana.


 Limitada Disponibilidad de Sistemas de Alarma Vecinales.
 Carencia de un Centro de Control de las Operaciones de Seguridad Ciudadana.
 Inseguridad pública por robos y asaltos que vienen incrementando.
 Insuficiente efectivo de agentes del Serenazgo Municipal.
Objetivos estratégicos: Desarrollo Urbano, Seguridad Ciudadana y Convivencia

143
Gestión Vial
La infraestructura vial es de importancia suprema para el desarrollo socioeconómico de las poblaciones, porque a través de
ellas se estructura la economía del municipio, y, por lo tanto, una buena planeación genera en el municipio estándares de 144
competitividad, económica y social lo cual influye directamente en el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes.
El transporte en una urbe representa un cúmulo de oportunidades para el desarrollo social y económico de una población,
ya que constituye el medio de acceso a sistema educativo, de salud, intercambio de bienes y servicios básicos dentro y fuera
del territorio, esta razón es masque poderosa para abordar prioritariamente el tema de gestión vial ya que un adecuado
manejo estratégico de dicho objetivo otorgara mayor eficacia a la demanda de los usuarios, representando una tarea amplia
y compleja, más allá de la construcción y conservación de vías (pistas y veredas).

Convivencia
En una sociedad corresponsable y propositiva, entendemos la corresponsabilidad como un atributo social para lograr un
determinado fin o responder a una situación específica. Refleja una actitud propositiva y de compromiso comunitario para
dar respuesta a situaciones importantes para la comunidad, pero también para frenar y erradicar situaciones que la lesionan.
La corresponsabilidad es opuesta al individualismo y al silencio cómplice.
Si todos y todas asumimos corresponsabilidad de nuestro destino como sociedad, abandonamos la actitud pasiva de esperar
que el Estado y sus instituciones resuelvan todas nuestras necesidades.
La corresponsabilidad construye una cultura ciudadana que garantiza nuestros derechos y genera una actitud
colectivamente responsable, para cumplir también con nuestras obligaciones.
Es el justo equilibrio entre la responsabilidad del Estado, las instituciones y los ciudadanos. Una democracia viva e intensiva, 145
simétrica entre ciudadanos y organización política, exige una renovación de la política individual y colectiva.
Un pequeño análisis social en nuestra localidad nos permite mencionar que nuestra ciudad posee una diversidad étnica,
cultural y social, que configura el tratamiento local, como poco sencillo, muy por el contrario es bastate evidente lo disimil y
heterogéneo de su conformación lo que implica diversidad de comportamientos, expectativas respecto a la actuación
municipal, y percepción de acciones, generando brechas realmente amplias en la noción de ciudadanía, pertenencia e
identidad local. El propósito es definir una visión conjunta de ciudad que permita encaminar esfuerzos aprovechando las
potencialidades como ciudad y restructurando prácticas inadecuadas de convivencia social, incorporando valor y generando
oportunidades.

Espacios Públicos
Ser una ciudad tan disímil en la conformación y pertenencia cultural, convergencia de zonas urbanas y rurales, trae consigo
un bajo nivel de respeto hacia el compartir de espacios públicos y a valoración del territorio como marco diferencial regional,
el centro histórico de la ciudad tiene diversas manifestaciones, algunas de ellas se refieren al uso indebido de calles, avenidas
y plazas por parte del comercio formal y del informal; a la contaminación visual y auditiva; al absoluto desconocimiento de
las normas de tránsito conductor peatón, a la mendicidad, al diario aparecer de actividades de sobrevivencia que violan las
normas ubicándose en espacios libres propios para el usufructo del peatón (p.ej.Jr. Los Incas, Av.El Sol). En esta dinámica en
que la ciudad está inmersa, encontramos que los espacios públicos no tienen perfil definido, por la carencia de un plan de
ordenamiento territorial y un plan de circulación vial, por lo tanto los habitantes le van dando el que ellos consideren útil de 146
acuerdo a sus necesidades, generando un crecimiento urbano desordenado con características de expansión rural. Esta
situación no solo es el resultado de las dinámicas sociales, culturales y políticas que han surgido en la ciudad, sino también la
falta de preparación para vivir en ella que acusa a todos los que la apropiamos; no conocemos el respeto por la preservación
de los espacios públicos, no sabemos cuáles son los límites en el uso de la propiedad público y privada, lo que nos lleva a
utilizar espacios comunes como los postes del alumbrado público, fachadas de casa y todo muro como publicidad callejera,
artística y política sin el menor respeto y reparo del daño visual que ello conlleva por lograr a la presentación de una ciudad
turística.

Es innegable la explosión de formas de apropiar el espacio público que se vienen dando, algunas de ellas tienen más que ver
con prácticas rurales que con formas de actuar en el espacio urbano, así lo muestran lo que expenden y el medio utilizado
para ello como las carretas llenas de frutas y verduras empujadas por hombres o mujeres que recorren las calles de nuestra
ciudad.

Puno puede pensarse que está ante el fenómeno de ruralización acelerada sin control, lo que se ve a diario es la extensión de
actividades productivas propias de los barrios populares y de las plazas de mercado de los pueblos a la ciudad. De otra parte
la ciudad está azotada por el florecimiento de una actividad económica cuyo crecimiento desmesurado ha desbordado la
capacidad de gobernabilidad, el comercio informal y los taxistas, fenómeno que no solo enfrenta a los dueños y conductores
de motos, buses y busetas, y a estos con las autoridades, sino que hacen uso indebido de las vías públicas desconociendo las
normas de tránsito. Es innegable la aparición de las resistencias cotidianas y con ellas la formalización del uso de los espacios 147
públicos para actividades que no corresponden a sus usos tradicionales. Hasta el momento no tenemos conocimiento si la
ocupación inadecuada del espacio público sea producto de movimientos organizados apoyados por redes no visibles
sugiriendo y dirigiendo la toma de dichos espacios, o si solo actúa el modelo de repetición de lo que otros hacen.

Plan de Monitoreo de la línea estratégica

Se plantea la evaluación del progreso y cumplimiento de los objetivos a partir del:

 Número de viviendas con catastro / número total de viviendas en Puno


 Existencia e implementación del Plan de ordenamiento de la ciudad
 Nivel de participación de los estudiantes de universidades, público en general en actividades de embellicimiento de la
ciudadad, por ejemplo pintado de fachadas con motivos folclóricos culturales
 Número de Zonas históricas, turísticas, deportivas, culturales y/o religiosas implementadas.
 Número de asociaciones de comerciantes que acceden a nuevas zonas comerciales.
 Porcentaje de ejecución del presupuesto destinado para proyectos de inversión publica, concerniente a embellecer la
ciudad, mantener puntos ecológicos y considerar pistas y veredas como la incorporación de ciclo vías y áreas verdes.
 Subgerencia de fiscalización implementada, institucionalizada y descrita en sus funciones en el Manual de Perfil de Puestos
laborando.
 Índice de satisfacción de los ciudadanos por su hábitat. 148
 Reducción de la percepción de inseguridad por parte de la población.
 Reducción del índice de delitos y faltas.
 Red vial adecuadamente diseñada e implementada.
 Número de nuevas vías asfaltadas previa ejecución de su sistema de alcantarillado.
 Número de calles adaptadas a las necesidades de ancianos y discapacitados.
 Número de paraderos definidos formalmente y en uso
 Ciclovías construidas
 Número de personas que adaptan su transporte a bicicleta.
 Reducción de infracciones de tránsito por parte de conductores y transeúntes.
Según la Directiva de CEPLAN, se definieron las acciones estratégicas institucionales para los objetivos estratégicos de cada
149
línea estratégica:

Línea estratégica: Gestión y Buen Gobierno

OBJETIVO
ACCIONES ESTRATEGICAS
ESTRATÉGICO
INSTITUCIONALES
ACTIVIDADES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL
Promover la implementación Análisis y evaluación de la funcionalidad de los MAPROS, en relación a número de procedimientos, tiempos, recurso
de los procesos de humano y costos.
simplificación administrativa
orientada a generar
resultados e impactos Contratar una consultoría especializada en simplificación administrativa que promueva a reforma de procesos
positivos para todos los administrativos.
Procesos
ciudadanos.
administrativos
claves Restructurar los procesos Incentivar la formalización de las viviendas mediante un trámite amigable y costos reducidos.
simplificados en vinculados a los
su manejo procedimientos mas
interno y externo demandados y mas álgidos Incentivar la regularización de las licencias de edificación mediante premiaciones (ver LE 5: “viviendas saludables”)
tendientes a garantizar
niveles de calidad de Respetar plazo del proceso C.A. requerimiento
servicio mas altos,
recortando procesos que no Promover concursos a nivel local para "El tramite que está de más", tendiente a invitar a la ciudadanía a simplificar
añadan valor. los procesos y elevar la satisfacción del usuario y promover practicas ciudadanas.
OBJETIVO
ACCIONES ESTRATEGICAS
ESTRATÉGICO
INSTITUCIONALES
ACTIVIDADES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL
Implementar la reforma, a nivel interno y socializando los resultados en la comunidad mediante documentación 150
grafica visual de los flujogramas.

Informar a las áreas sobre necesidades de recibir requerimientos con tiempo.

Previsión de las necesidades de las áreas con anticipación (actos preparatorios)

Definir metas y presupuesto hasta 7/16 para el 2017

Regulación de la actualización del Plan de Adquisiciones y Compras (P.A.C.)

Capacitación a las áreas en identificación de necesidades bienes y servicios

Designar un comité de mejora continua para medir el avance de la reforma.

Gobierno Evaluar el perfil de uso, manejo y nivel de adaptación a la tecnología de los funcionarios y servidores públicos de toda
Readecuar con sentido la municipalidad.
municipal
estratégico las prácticas
electrónico, presta Elaborar el manual de perfil de puestos del área de Tecnología e Informática, bajo el perfil del gestor de gobiernos
laborales y estructuras
servicios electrónicos.
organizativas del Gobierno
eficientes,
local hacia un gobierno
simplificados y
electrónico. Aperturar e implementar la unidad de modernización y gobierno digital adscrita a la Oficina de Tecnología e Informática.
con alta calidad a
OBJETIVO
ACCIONES ESTRATEGICAS
ESTRATÉGICO
INSTITUCIONALES
ACTIVIDADES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL
través de la Restructurar en el organigrama la posición orgánica funcional de la Oficina de Tecnología e informática la cual deberá 151
incorporación y encontrarse transversal a todas las gerencias municipales a fin de elevar la interoperabilidad de áreas y proveer un
desarrollo de feedback permanente a la organización
tecnologías de la
información en Diseñar proyectos de fortalecimiento de capacidades en el uso y manejo de tecnologías de la Información, tendientes a
sus procesos reestructurar los sistemas de manejo documentario y servicios electrónicos.
internos y
externos. Realizar convenios con ONG y otras organizaciones para el desarrollo de capacidades

Fijar metas de capacitación con cada funcionario.


Evaluar avances en el logro de capacidades y competencias requeridas

Promover la incorporación Fortalecer la capacidad tecnológica de la municipalidad, migrando hacia una nueva infraestructura digital.
progresiva de las
tecnologías de la Adquisición de sistema electrónico Integral de Procedimientos Administrativos con interfaz a usuarios ERP Municipal, a
información y de la través de una consultoría externa que evalúe la pertinencia y eficiencia de diferentes sistemas.
comunicación como una
Implementación de ERP, a modo de herramientas TIC que permitan la interoperabilidad entre áreas e incremente la
estrategia para brindar
eficiencia de la gestión integral.
servicios y trámites de
calidad a los ciudadanos y Capacitar permanentemente a los servidores municipales en el uso, proveeduría de datos, manejo e interacción con
empresas. usuarios de los sistemas electrónicos de información.
Proyectos SNIP Elaboración de una cartera de proyectos innovadores
Incorporación de proyectos
diversificados
de desarrollo humano,
con nuevos
social y proyectos Presentar los proyectos en el SNIP u otros mecanismos de financiamiento (FONIPREL, PROCOMPITE, etc.)
enfoques
OBJETIVO
ACCIONES ESTRATEGICAS
ESTRATÉGICO
INSTITUCIONALES
ACTIVIDADES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL
productivos con enfoque de
Conformar comités de proyectos con organizaciones privadas (ONGs - Ministerios) 152
sostenibilidad

Incluir este tipo de proyectos en el PEI y PDC


Incrementar el espacio y la funcionalidad del área de orientación al vecino, a nivel de infraestructura y mobiliario,
proveyendo un ambiente amplio, ergonómico y amigable en función a las necesidades del personal y requerimientos
de usuario.
Aumentar la capacidad Ampliar el número de personal del área de orientación al ciudadano
operativa y de gestión del
Usuario-vecino de área de orientación al Diseñar protocolos de servicio y capacitar al personal de orientación para poder orientar al ciudadano
la comuna puneña vecino, para informar sobre
percibe una todos los procesos Realizar capacitaciones en calidad de servicio
mejora sustancial
en la calidad de Realizar la sociabilización e inducción en el rediseño de los MAPROS, a través de documentación gráfica visual
servicio ofertado (documentación y videos tutoriales)
por la
Municipalidad. Diseñar un Call Center de la Municipalidad

Diseñar nuevos sistemas de Desarrollar un APP, de manejo sencillo que informe sobre la nueva simplificación de los procesos existentes en el
información al usuario que TUPA.
abarca todas las áreas.
Diseño de Información y socialización más didáctica del desenvolvimiento de los procesos de la organización
Generación de guías simplificadas en forma de comics de los procesos simplificados.

Voluntad política amplia y


Socializar el PEI como instrumento guía de acción municipal en todas las áreas y dependencias y retroalimentarlo.
altos niveles de adaptación
OBJETIVO
ACCIONES ESTRATEGICAS
ESTRATÉGICO
INSTITUCIONALES
ACTIVIDADES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL
al cambio para la fase de
Considerar el PEI como documento dinámico 153
implementación, monitoreo
y evaluación del PEI
Medir los avances en la implementación y comunicar los resultados permanentemente, realizando los ajustes
necesarios producto de un feedback concienzudo y racional.

Implementar el PEI en un sistema de gestión y monitoreo denominado Balance Score Card.


Implementación
exitosa del PEI Capacitar a las áreas, gerencias y subgerencias en el uso, manejo y proveeduría de datos al Balance Score Card.
asegurada
Asegurar la asignación de Dotar el PEI de presupuesto
recursos necesarios a través
de fuentes internas y Articular esfuerzos a organismos públicos o privados que proveen valor a la puesta en marcha del PEI
externas por gestión para el
correcto desenvolvimiento Buscar fuentes de financiamiento adicionales
de las estrategias y tácticas.
Contar con el registro de
Diseñar un sistema de CRM, que permita mantener registros actualizados de contribuyentes
contribuyentes y catastro
debidamente actualizado y
Validar la información a través del sistema satelital Google Earth.
La Municipalidad sistematizado online que
incrementa otorgue información en
sustancialmente la tiempo real al ciudadano y a Capacitar a todo el personal en manejo de software de arbitrios vinculados a catastro.
eficiencia de su la institución.
recaudación fiscal Diseñar formatos simples y prácticos para información al usurario sobre los pagos y tasas que realiza como tributo.
Realizar un plan de
Recaudación tributaria
Definir metas y presupuesto hasta 7/16 para el 2017
OBJETIVO
ACCIONES ESTRATEGICAS
ESTRATÉGICO
INSTITUCIONALES
ACTIVIDADES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL
Evitar amnistías tributaria, que reduzcan el nivel de ciudadanía de los contribuyentes puntuales. 154

Campañas de sensibilización vinculadas a tus arbitrios construyen tu ciudad.

Diseñar una app, que informe virtualmente de su cronograma de pagos a sus usuarios

Contar con un portal electrónico.

Emitir mecanizadamente recibos de pago del Impuesto Predial al domicilio de los contribuyentes.

Modernizar la gestión de Ampliar los mecanismos y fuentes de cobro por tarjeta de crédito y vía internet.
recaudación tributaria
municipal. Emitir recibos digitales a través del portal municipal

Desarrollar protocolos sistematizados para la atención al usuario

Implementar el sistema telefónico para consultas y dudas de la población.

Capacitar a los servidores municipales en protocolos de servicio y manejo de clientes difíciles.

Incrementar los canales de información al usuario elevando la percepción de transparencia del área de tributación.
Promover la generación de
ciudadanía tributaria
Elevar la eficiencia de los servicios municipales promoviendo la relación entre tributos y obras.
OBJETIVO
ACCIONES ESTRATEGICAS
ESTRATÉGICO
INSTITUCIONALES
ACTIVIDADES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL
Plan de incentivos a los contribuyentes puntuales: Pintamos tus fachadas 155

Concursos Los barrios más cumplidores -GANAN. Reducción % de arbitrios a los barrios con mayor nivel de
tributación.

Realizar una capacitación de capacitadores (ToT) para los facilitadores del presupuesto participativo, enseñándoles
Aumentar la capacidad de técnicas de facilitación y garantizando su conocimiento del PDC y PEI para orientar los talleres.
los agentes del presupuesto Capacitar a los agentes del presupuesto participativo (población organizada) para que conozcan sus derechos en el PP
participativo (PP) para tomar y en planificación estratégica participativa.
Los ciudadanos decisiones estratégicas
participan en la Socializar el PDC y PEI como orientación en los talleres descentralizados del PP.
asignación del
presupuesto Revisar la orientación estratégica de los resultados del PP
municipal
Vincular las actividades
priorizadas en el PP al Insertar los proyectos estratégicos priorizados del PP en el POI
presupuesto institucional.
Asignar la tarea al comité de vigilancia ciudadana de monitorear la ejecución de los proyectos del PP
Línea estratégica: Desarrollo Humano Social

OBJETIVO ACCIÓN
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA ACTIVIDADES OPERATIVAS 156
INSTITUCIONAL INSTITUICIONAL

Levantamiento del inventario del patrimonio cultural local (histórico, lingüístico, costumbrista) a través de la evaluación
de los recursos culturales, obras artísticas, música, danza, prácticas y saberes ancestrales.

Impulsar desde todos


los ámbitos la Elaboración del calendario de actividades locales culturales articulado a los proyectos institucionales y de la comuna.
recuperación de nuestra
Territorio con alto
historia y reafirmación Desarrollar una plataforma web para la promoción y difusión de las actividades culturales de la localidad.
sentido de
de nuestra identidad y
identidad
saberes andinos Sponsorización y patrocinio de programas culturales en espacios radiales, televisivos ten redes
cultural, con
favoreciendo la
promoción a la
consolidación de los
igualdad, Ordenanza viernes cultural
sentimientos de arraigo
cohesión,
y pertenencia al Promoción a los artistas puneños mediante la difusión de sus obras a nivel local, regional, nacional e internacional por
inclusión en
territorio. medio directo y medios electrónicos.
integración social
territorial de la
población. Articulación interinstitucional transversal para el respeto, revaloración y promoción de las prácticas culturales ancestrales

Promoción del idioma Promoción de conversatorios permanentes entre artistas, autores y población en idiomas, quechua, aymara u otros
literatura, valores
ancestrales Programa de capacitación en talleres bilingües
OBJETIVO ACCIÓN
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA ACTIVIDADES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL INSTITUICIONAL
157
Integrar la enseñanza de idioma quechua/aymara dentro del plan de capacitación de los trabajadores municipales
tendiente a promover su difusión y elevar la calidad de servicio a los usuarios.

Transferencia interinstitucional de libros puneños universidad- municipio

Elaborar el inventario digital biblioteca municipal.

Dotar de WI FI abierto en las instalaciones de la Biblioteca Municipal para jóvenes y niños que requieran realizar sus
trabajos.

Implementación de área de lectura comunitaria y promoción a la creación de círculos de lectura


Recuperar, revitalizar el
bagaje cultural literario
en todas las etapas Concursos de diagramación de cuentos andinos, tendientes a la maquetación y producción de textos andinos.
generacionales de la
Jornadas de promoción cultural a favor de la lectura infantil y juvenil por transmisión y herencia cultural de adultos y adultas
población.
mayores que relaten historias andinas con transversalidad a la formación de identidad y valores.

Implementar el “cuenta cuentos” de padres a hijos en la Biblioteca Municipal

Generar base de datos recopilatorio de los libros puneños a cargo de Juan Palao Berat y Walter Rodríguez y otros personajes
importantes.

Promover concursos interescolares y universitarios ¨Los Puneños que más leen¨


OBJETIVO ACCIÓN
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA ACTIVIDADES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL INSTITUICIONAL
158
Patrocinar la investigación y producción literaria a través de convenios interinstitucionales que premien a los mejores
autores locales.

Implementar programa de capacitación en desarrollo personal, familiar, biopsicosocial y espiritual en forma obligatoria a
Población de todos los que soliciten contraer matrimonio civil.
Puno cuenta con
un nivel Elevar el nivel cultural Capacitación de adultos mayores en prácticas de transmisión oral de literatura andina (mitos, cuentos y leyendas
educativo medio, de las familias puneñas andinas),
medio alto con énfasis en la
sostenido en la promoción de vida Insertar dentro del plan anual Jornadas de capacitación en escuela de padres con temas vinculados a violencia, identidad,
formación de saludable, valoración, alimentación, salud física y emocional, educación, género y otros.
competencias conformación e
generales, integración de familias
específicas y de felices, desarrollo Articulación DRSA Fiscalía de familia ampliando la cobertura de impacto en la disminución de la violencia familiar.
área que cultural, promoción de
incrementan sus capacidades Lanzamiento de procesos de formación alternativa tendiente a la promoción empresarial.
oportunidades emprendedoras y
laborales y sociales. Implementar espacios de fortalecimiento espiritual y liderazgo familiar
sociales
fortaleciendo el
Protocolo de atención de violencia de género.
desarrollo
económico Articulación
territorial. Aprovechar la coyuntura universitaria de acreditación donde cada escuela aborda diversos ejes de proyección social,
interinstitucional para el
debiendo promover la articulación a los proyectos educativos, de salud y sociales.
fortalecimiento de las
OBJETIVO ACCIÓN
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA ACTIVIDADES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL INSTITUICIONAL
competencias y talentos Diseñar proyectos de capacitación y empoderamiento de competencias en función a las necesidades vocacionales del 159
humanos. territorio articuladas al know-how de diferentes instituciones.

Promover concursos de premiación a los ciudadanos que hacen la diferencia en su accionar diario en las líneas:
empresariado, educación, salud, comunidad, innovación.
Diseñar en articulación
Declaratoria de emergencia nutricional provincial
interinstitucional el Plan
alimentario nutricional
Primera infancia distrital, bajo los Diseñar el Plan de Seguridad Alimentaria dentro del marco del Sistema de Protección Social SPS enmarcado en definir las
cuenta con principios del SPS, estrategias de prevención y promoción, mitigación y superación de los riesgos alimentarios.
alimentación de Sistema de Protección
calidad y salud Social, con enfoque en Fomentar campañas de sensibilización y promoción articuladas a diversos agentes, que transmitan la importancia de una
integral producto un diseño integral y alimentación sana y completa.
del diseño de sostenible de
sistemas incorporación de
nuevas estrategias para Ejecutar el censo nutricional provincial, tendiente a levantar la línea base del estado nutricional infantil.
eficientes de
seguridad el fortalecimiento
alimentaria bajo alimentario integral, de
enfoque las familias puneñas,
intercultural y viviendas saludables y Implementar centros de vigilancia nutricional.
tecnológico. centros de vigilancia
nutricional.
Rediseñar el reglamento del PCA.
OBJETIVO ACCIÓN
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA ACTIVIDADES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL INSTITUICIONAL
Fortalecer la 160
Creación de programas microempresariales, para empoderamiento económico de las socias del programa de Vaso de
institucionalidad y la leche y Programa de Complementación Alimentaria.
operatividad del
Programa de Vaso de
Leche y Programa de Obtener fondos concursables para fortalecimiento de capacidades productivas de madres jóvenes.
Complementación
Alimentaria.
Participación en
Articulación de mesa temática para seguridad alimentaria que elabore la implementación de estrategia de Seguridad
plataformas
Alimentaria.
institucionales de lucha
contra la pobreza y
Promover el consumo del pan fortificado, potenciando sus propios recursos zonales
seguridad alimentaria
(locales, estatales e
Promover ferias de la Salud alimentaria, enfocadas en proveer de información culinaria de calidad, a las familias puneñas
internacionales,
y premiar las mejores prácticas alimentarias.
coordinadoras
asociaciones), para Diseñar la página web municipal de bolsa de empleo que vincule a los ofertantes y demandantes de un puesto de trabajo
incidir en la calidad de ya sea técnico o profesional.
las políticas a favor de
la nutrición y el Crear el programa de voluntariado juvenil universitario que impulse acciones de empoderamiento con enfoque de género
desarrollo. a favor de la mujer y el niño beneficiarios de los programas sociales.
Puno cuenta con Promover en los centros
uno de los de enseñanza el uso de
Intervención en la comunidad educativa a través de materiales educativos interculturales, aprovechando las sinergias de
mejores materiales educativos
los programas de cooperación internacional CARE.
resultados de didácticos que rescaten
rendimiento la cultura puneña.
OBJETIVO ACCIÓN
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA ACTIVIDADES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL INSTITUICIONAL
educativo en Docentes de la primera 161
educación infancia deben
primaria, implementar y ser
Dotar a las personas y a los colectivos de recursos e instrumentos, cognitivos, afectivos y actitudinales, que les permitan
secundaria y capacitados en el
incidir en la realidad para transformarla en términos de justicia social e igualdad de oportunidades.
universitaria. método de la
observación hacia
niños.
Maestros y maestras de Aprovechar las experiencias y Know how de las entidades privadas vinculadas al sector educación para acceder a sus
educación inicial programas de perfeccionamiento profesional.
capacitados en enfoque Articulación de esfuerzos interinstitucionales con educación y salud para el diseño de estrategias de acción común a favor
de educación de la atención integral de la infancia.
intercultural y cultura
ciudadana. Transferencia de proyectos educativos CARE

Diseñar el Sistema
Programas y Implementar proyectos que contribuyan al buen estado de salud mental.
Integral de Protección
proyectos sociales
Social, cuyo objetivo
en sectores
sea reducir los Incorporar progresivamente el acceso a las nuevas tecnologías de la información y comunicación en el vínculo con los
vulnerables son
problemas más álgidos beneficiarios de los programas sociales
implementados
de la población en
gestionados y
estado de
direccionados
vulnerabilidad (familias Programa de prevención de consumo de alcohol y drogas en niños jóvenes y adultos en convenio con medios de
eficiente y
disfuncionales, infancia comunicación.
eficazmente.
desprotegida,
OBJETIVO ACCIÓN
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA ACTIVIDADES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL INSTITUICIONAL
adolescentes en estado 162
de abandono, víctimas
de violencia,
Campañas de sensibilización publicitaria contra el consumo de drogas.
discapacitados, familias
en situación de
pobreza, adulto mayor)
Línea Estratégica: Promoción Del Desarrollo Económico Y Turismo Inclusivo

OBJETIVO
ACCIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICO ACCIONES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL
Realizar el ordenamiento territorial, según información del Plan de Desarrollo Urbano, asignando zonas para
actividades empresariales y comercio

Potencialidades Utilizar información disponible Pagar la consultoría anterior de Elaboración del Plan de Desarrollo Económico (PDE)
económicas de sobre el DEL a nivel regional
cada zona Implementar el Plan de Desarrollo Económico
identificadas e
iniciativas DEL Recopilar información adicional existente de diferentes instituciones sobre potencialidades en DEL
implementadas
Desarrollar iniciativas DEL
“quick-win” (rápidas ganancias)
Realizar un diagnóstico rápido con desarrollo de iniciativas público-privadas DEL
para crear confianza entre
actores públicos y privados
OBJETIVO
ACCIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICO ACCIONES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL

Realizar eventos de sensibilización sobre las ventajas de la formalización a MYPES y PYMES 163

Reestablecer el sistema de trámite de licencia de funcionamiento en línea


Hacer atractiva y más fácil la
formalización de la empresa Promocionar a empresas formalizadas a través de medios
Empresas
formalizadas con
crecimiento Acercarse a sedes de las empresas para informar sobre las ventajas de la formalización
económico
sostenible Ofrecer cursos a empresas formalizadas para mejorar su manejo de los TICs

Establecer convenios para el Establecer y ofrecer un servicio de información y asesoría en la Municipalidad sobre iniciación y gestión del
desarrollo de capacidades de negocio, posibilidades de financiamiento, aspectos legales y tributarios, así como productos con mercado
empresas
Recopilar información existente en diferentes instituciones para brindar información de mercado a empresas
formalizadas
Identificar rápidamente las
Productos principales cadenas con Realizar un diagnóstico rápido participativo de cuellos de botella de cadenas y clústers del sector artesanía,
comercializados de potencial, así como sus lácteos y piscicultura
forma asociativa a problemas y potencialidades
mercados
Apoyo en el articulación al Realizar un estudio de mercado para productos exportables y mercado regional que defina posibles canales
regionales y
mercado de comercialización
OBJETIVO
ACCIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICO ACCIONES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL
mercados de Contratar a una organización especializada en fomento de la asociatividad y realizar actividades de 164
países colindantes Fomentar la asociatividad
sensibilización y cursos de capacitación a asociaciones
Buscar sinergias entre cadena
de turismo y cadenas de Realizar un curso de capacitación para identificar posibilidades de vincular cadenas agropecuarias y
producción agropecuaria y artesanales a cadena de turismo.
artesanal
Fortalecer las alianzas con
Promoción y difusión del programa PUNO EMPRENDE
fundación CODESPA
Nuevos
emprendimientos Realizar una réplica y ampliar el programa PUNO EMPRENDE
Fomentar características
innovadores y empresariales personales (CEPs)
competitivos en colegios y emprendedores y Reestablecer el proyecto de incubadoras de empresas
implementados brindar mejores facilidades a
los start-ups Realizar cursos de capacitación con métodos participativos para el fomento de las CEPs y desarrollo de planes
de negocio (p.ej. CEFE)
Fortalecer el turismo local y
nacional mediante precios
Actualizar el catálogo de lugares turísticos provinciales
diferenciados para visitar
lugares turísticos
Turismo sostenible
integral fortalecido Establecer alianzas para diseñar
Promover la apertura de nuevos circuitos turísticos (rurales y binacionales Perú-Bolivia) y difundir información
en Puno y difundir nuevos paquetes
sobre ellos en alianza con PROMPERÚ (catálogos, video)
turísticos

Realizar cursos de desarrollo de capacidades para emprendedores de turismo rural


OBJETIVO
ACCIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICO ACCIONES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL
Garantizar la calidad del 165
servicio turístico, sobre todo en Capacitar a los establecimientos turísticos de zonas rurales en mejora de servicios y atención al cliente
zonas rurales
Implementar el plan de embellecimiento de la ciudad
Posicionar Puno como marca
ciudad atractiva, involucrando Mejoramiento de acceso a atractivos turísticos
al sector privado
Liderar el comité técnico de turismo
Línea Estratégica: Gestión Ambiental Sostenible De Localidades Saludables

OBJETIVO
ACCIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICO ACTIVIDADES OPERATIVAS 166
INSTITUCIONAL
INSTITUCIONAL
Desarrollar un sentimiento de amor hacia
Capacitar a promotores ambientales que realicen talleres, evento (mimos),etc.
el medio ambiente
Aprobar con ordenanza Municipal la
promoción de hogares ambientalmente Concientizar a la población acerca de los jardines, en sus viviendas, para una vida saludable.
saludables.
Barrios Implementar viviendas prototipo
ambientalmente Realizar un concurso del Colegio de Ing. / Arq. para diseñar viviendas saludables.
ambientalmente saludables
saludables Realizar un concurso de un prototipo de viviendas ambientalmente saludables y otorgar como
implementados. Difusión de Tecnologías de eco-eficiencia premio para buenos contribuyentes la instalación de un prototipo de vivienda ambientalmente
saludable

Desarrollo de capacidades ambientales en Realizar cursos de capacitación de promoción de capacidades y competencias para la gestión
hogares, empresas e instituciones ambiental para empresas e instituciones (GAR – Gestión Ambiental Rentable)

Reorganizar y optimizar el Sistema de Gestión Residuos Sólidos.

Residuos sólidos Incrementar el número de contenedores dentro de cada barrio


Segregación y recojo mejorado de
disminuidos o Limpiar la ciudad, eliminar los botaderos y optimizar el funcionamiento de los rellenos
residuos sólidos
aprovechados sanitarios.
Elaborar spots radiales/videos para sensibilizar a los ciudadanos para que segreguen su basura
en casa: plástico, papel, orgánico, lo cual hace más humano el trabajo de los recicladores.
OBJETIVO
ACCIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICO ACTIVIDADES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL
INSTITUCIONAL
167
Realizar cursos sobre reciclaje para ciudadanos y recicladores.
Disminuir los residuos sólidos en su
disposición final. Formalizar los recicladores y fortalecer sus capacidades para que implementen negocios
sostenibles.
Creación de oportunidades de negocios
Contratar a los recicladores para que apoyen en la segregación de basura.
para recicladores
Reducción Disminuir y controlar la contaminación del Respetar acuerdos de ejecución y conformar el comité de vigilancia de obras y proyecto con la
significativa de los Lago Titicaca, formando alianzas sociedad civil en su conjunto.
niveles de estratégicas con el Ministerio del
contaminación del Ambiente, Gobierno Regional y Sociedad Implementación de un sistema de planta de tratamiento para aguas residuales
Lago Titicaca. Civil
Monitoreo y evaluación de índices de contaminación permanentes.
Desconcentrar la zona de esparcimiento
Zonificación y reubicación de esparcimientos nocturnos con alta emisión sonora
nocturno del centro histórico

Mejorar los instrumentos de gestión para prevenir y controlar el ruido e implementarlos.

Identificar los puntos de alta contaminación sonora de la ciudad y realizar mediciones de niveles
Contaminación Crear conciencia y respeto para el Plan
de contaminación sonora en puntos de alto concurrencia de tráfico en la ciudad o actividades
sonora reducida Silencio en los ciudadanos, especialmente
económicas ruidosas
en conductores y gerentes de
establecimientos comerciales. Implementar la ordenanza para el control de ruidos, p.ej. con papeletas preventivas y sanciones
para infractores
Organizar campañas de sensibilización, p.ej. con mimos, pasacalles, talleres, sobre riesgos y
consecuencias de la contaminación sonora
OBJETIVO
ACCIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICO ACTIVIDADES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL
INSTITUCIONAL
Convocar a los actores públicos y privados para el proceso de elaboración del Plan de GdR 168

Contratar los servicios de una empresa especializada en GdR.


Desarrollar el Plan de Gestión de Riesgo de
la MPP Realizar el proceso participativo de elaboración del Plan.
Disminuir los
niveles de Socializar el Plan de GdR con la población
vulnerabilidad
ante riesgo y Coordinar con el ente competente a nivel nacional/regional los métodos a utilizar para la
desastres transversalización del enfoque de GdR.
Transversalizar el enfoque de la gestión del
Identificar y realizar acciones que permitan incorporar la gestión del riesgo en el PDC.
riesgo en el PDC y PEI.

Monitorear la ejecución de las acciones priorizadas.

Línea Estratégica: Desarrollo Urbano, Seguridad Ciudadana Y Convivencia


OBJETIVO
ACCIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICO ACTIVIDADES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL
INSTITUCIONAL
Elaborar proyecto de canje de deuda de arbitrios por facilidades para levantar catastro de
169
Diseñar el Plan de Incentivo "Catastro hogares, a través de programa pro incentivos tributarios.
Puno por Arbitrios" Coordinar y dialogar con la población para facilitar el acceso a sus viviendas y lograr el
catastro de la ciudad.
La ciudad de Puno Contratación de personal y adquisición de equipos sofisticados para el levantamiento del
cuenta con un Implementar un sistema de evaluación catastro y el ordenamiento de la ciudad.
proyecto integral de y monitoreo a través de un DRON para
catastro. Articulación Municipalidad - Universidad *Jornadas Colectivas "Jóvenes por el Puno que yo
planificación,
quiero"
desarrollo urbano y
ordenamiento Elaborar e implementar el mapa Realizar campañas de sensibilización a la población con articulación a los medios de
territorial moderno catastral condicionado a la comunicación.
y saludable que conformación de escenarios de *Implementar la base catastral y planificar con la población el crecimiento ordenado de
toma en cuenta el integración social, económico y áreas de expansión urbana.
análisis de visión ambiental bajo un sistema de
territorial, vínculos, planificación moderna y saludable Presentación de Catastro Puno.
relaciones y flujos
Promover el saneamiento físico legal Fomento de la formalización de la propiedad.
económicos que se
de la propiedad privada y de las áreas
desarrollan dentro
de dominio público en toda la Promover el acceso a formalización de la construcción de propiedades.
del territorio.
provincia.
Considerar políticas de Realizar un inventario de Zonas históricas, turísticas, culturales y/o religiosas, en
embellecimiento de la ciudad y colaboración con Universidad Carreras de Turismo.
cultura, transversales a la vocación
productiva del territorio. Delimitar la zona de recreación nocturna de la ciudad en el boulevard del Muelle.
OBJETIVO
ACCIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICO ACTIVIDADES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL
INSTITUCIONAL
170
Delimitar zona para el arte y la cultura en espacios al aire libre (Arco Deusto).

Delimitar zonas para el comercio.

Realizar pintado de fachadas con motivos folclóricos culturales.

Generar el posicionamiento filosófico cultural de cada barrio.

Realizar evaluación y censo de áreas verdes, parques, jardines y lozas deportivas,


tendencia de crecimiento poblacional y de áreas de expansión urbana.

Diseño de proyectos para la construcción de espacios deportivos

Diseño de proyectos para la expansión de zonas verdes

Considerar dentro de la delimitación urbana puntos ecológicos.


Considerar en la elaboración de proyectos de pistas y veredas la incorporación de
ciclo vías y áreas verdes.
Revisión del Plan de Ampliación de área de la Av. Costanera diseñado en la Gestión
anterior.
Gerencia y Sub Evaluar los aspectos críticos del Diagnóstico de necesidades del área de Desarrollo Urbano (Área - personal -
gerencias de área de Desarrollo Urbano a nivel proceso) definiendo las brechas existentes.
OBJETIVO
ACCIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICO ACTIVIDADES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL
INSTITUCIONAL
Desarrollo Urbano de procesos, personas, servicios 171
Apertura de Subgerencia de fiscalización.
empoderadas y entregados, espacio asignado.
fortalecidas a
Conformación del Comité de Emergencia del Área de GU.
nivel de
tangibilidad del
Departamentalización del área por funciones adecuadamente delimitadas
espacio, de
competencias Dotar de equipamiento e infraestructura adecuados que optimicen los procesos e
profesionales y incrementen la satisfacción del usuario.
capacidad Adquisición e Implementación de Software CRM, tendiente a la simplificación de
operativa procesos del área.
adecuada.
Rediseño de los procedimientos administrativos TUPA, en el ámbito de su
Promover en el personal el competencia, bajo principios de simplificación administrativa y calidad de servicio.
fortalecimiento de capacidades
Diseño y actualización del Manual de Perfil de puestos tendiente a la evaluación de
técnicas y de gestión de servicios
competencias deseadas versus encontradas.
públicos en el área de Desarrollo
Urbano. Diseñar un programa de fortalecimiento integral de capacidades y competencias
técnicas, específicas y generales en el área de desarrollo urbano.

Obras publicas de *Socializar con los barrios la Diagnóstico local de priorización de cobertura de necesidades básicas y de
calidad y amplio priorización de obras. *Elaboración saneamiento.
beneficio social de estudios técnicos en función a la
con énfasis en la demanda social. Priorización de obras en función a los Nuevos objetivos del milenio
OBJETIVO
ACCIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICO ACTIVIDADES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL
INSTITUCIONAL
ampliación de la 172
Velar por el cumplimiento y correcta implementación de los proyectos vinculados a
cobertura de la descontaminación del Lago
servicios de agua,
desagüe Promoción de juntas de vigilancia ciudadana en contra de la contaminación del Lago.
descontaminación
del Lago Titicaca. Elevar las penas sancionadoras contra los agentes que contaminan el Lago,
destinando esos ingresos a programas de limpieza y descontaminación.

Construcción del área o departamento de vigilancia ciudadana

Equipamiento del área de serenazgo con implementos de seguridad que garanticen


un servicio eficiente a favor de la ciudadanía
Servicio integral Implementación de sistema integral
de seguridad y vigilancia Adquisición de unidades móviles para ampliar la cobertura deservicio de serenazgo
de seguridad
ciudadana. a zonas críticas.
ciudadana
tendiente a la Crear casetas de vigilancia en puntos álgidos por la criminalidad.
promoción de una
ciudad segura y Desarrollo de programa de fortalecimiento de capacidades de servicio de seguridad.
amigable
fortalecida. Categorizar las zonas de riesgo y especificar los tipos de delitos.

Colocar las cámaras de vigilancia de acuerdo al Mapa de Riesgo delincuencial.

Difusión del mapa de riesgo en app.


OBJETIVO
ACCIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICO ACTIVIDADES OPERATIVAS
INSTITUCIONAL
INSTITUCIONAL
173
Socializar el proyecto para su aplicación y logro de la paz social.

Implementar tácticas operativas y entrenamiento de personal PNP serenazgo.


*Reuniones 3 de coordináis
Coordinación y alianzas entre PNP,
serenazgo Realizar operativos conjuntos PNP, serenazgo y JJVV para disminuir delitos.
Integrar y sistematizar los canales de información de operativos (serenazgo-policía-
Ministerio)
Capacitación sobre facultades de PNP y Serenazgo y sinergias
Articulación entre educación, salud
municipio y policía. Evaluación psicológica de serenazgo

Promover espacios de integración Evaluar el nivel de cultura ciudadana e integración social presente en las y los
Población con alto
social, cultural cívica. habitantes de la ciudad de Puno.
nivel de
competencias Promover el uso armónico de los
ciudadanas y espacios públicos, donde el respeto
sentido de al medio ambiente, a los Gestionar una mayor capacidad de tributación municipal a través de programas de
pertenencia cívica ciudadanos, las reglas claras y el concientización de la comuna.
local. cumplimiento de las normas sea un
acuerdo conjunto entre habitantes,
Según la metodologia de CEPLAN, se sugiere priorizar los objetivos y acciones estratégicas, así como las unidades orgánicas
174
participantes.
A continuación mostramos la priorización de objetivos estratégicos, en base a una mirada general de las 5 líneas estratégicas.

Unidades
Prioridad

Objetivo estratégico
Indicador Acción estratégica institucional orgánicas
institucional
participantes
10 prioridades
Promover la implementación de los procesos de simplificación
N° de trámites claves simplificados administrativa orientada a generar resultados e impactos Gerencia de
positivos para todos los ciudadanos. Planificación
Procesos administrativos claves
N° de reducción de días en trámites claves de la
1 simplificados en su manejo interno y Restructurar los procesos vinculados a los procedimientos más
municipalidad Gerencia de
externo demandados y más álgidos tendientes a garantizar niveles de administración y
calidad de servicio más altos, recortando procesos que no añadan desarrollo urbano
valor.
Nivel de satisfacción del Personal de Desarrollo
Urbano con el ambiente laboral en su ámbito Evaluar los aspectos críticos del área de Desarrollo Urbano a nivel
Gerencia y Sub gerencias de funcional. de procesos, personas, servicios entregados, espacio asignado.
Desarrollo Urbano empoderadas y S.G. de Desarrollo
2 Índice de satisfacción de los ciudadanos por su Promover en el personal el fortalecimiento de capacidades
fortalecidas a nivel de tangibilidad del hábitat. técnicas y de gestión de servicios públicos en el área de
Organizacional
espacio, de competencias Desarrollo Urbano.
N° de personal que aprueba proceso de evaluación
de SERVIR
Unidades
Prioridad

Objetivo estratégico
Indicador Acción estratégica institucional orgánicas
institucional
participantes
175
La ciudad de Puno cuenta con un
proyecto integral de planificación, Catastro actualizado y con información
Gerencia de Desarrollo
desarrollo urbano y ordenamiento sistematizada Promover el saneamiento físico legal de la propiedad privada y de urbano
territorial moderno y saludable que N° de comentarios de la población incorporadas en las áreas de dominio público en toda la provincia.
3 SubG. Catastro
toma en cuenta el análisis de visión el Catastro. Considerar políticas de embellecimiento de la ciudad y cultura,
territorial, vínculos, relaciones y flujos transversales a la vocación productiva del territorio. Gerencia de Medio
N° de viviendas con catastro / número total de
económicos que se desarrollan dentro Ambiente y Servicios
viviendas en Puno
del territorio.
Obras publicas de calidad y amplio No. de proyectos formulados y obras ejecutados
vinculados a los nuevos objetivos del milenio.
beneficio social con énfasis en la Socializar con los barrios la priorización de obras.
Cantidad de kg de residuos sólidos en el Lago Gerencia de Ingeniería
4 ampliación de la cobertura de servicios
Titicaca Municipal
de agua, desagüe y descontaminación Elaboración de estudios técnicos en función a la demanda social.
Cantidad de litros de aguas servidas en el Lago
del Lago Titicaca Titicaca.
Sub gerencia de
Inventario documentado del patrimonio cultural
cultura educación y
local (histórico, lingüístico, costumbristas) Impulsar desde todos los ámbitos la recuperación de nuestra
deporte
Territorio con alto sentido de identidad historia y reafirmación de nuestra identidad y saberes andinos
No. de programas culturales en espacios radiales, favoreciendo la consolidación de los sentimientos de arraigo y
cultural, con promoción a la igualdad, Concejo municipal
5 televisivos en redes pertenencia al territorio.
cohesión, inclusión en integración
social territorial de la población. Subgerencia de
No. de convenios interinstitucionales firmados y Recuperar, revitalizar el bagaje cultural literario y valores
Desarrollo Mujer, Niño
operados vinculados a la promoción de las ancestrales en todas las etapas generacionales de la población.
Adolescente y Adulto
prácticas culturales ancestrales
mayor
Gobierno municipal electrónico, presta N° de trámites electrónicos. Readecuar con sentido estratégico las prácticas laborales y Gerencia de
6 servicios eficientes, simplificados y N° de reducción de días en trámites claves de la estructuras organizativas del Gobierno local hacia un gobierno Planificación
con alta calidad a través de la municipalidad electrónico.
Unidades
Prioridad

Objetivo estratégico
Indicador Acción estratégica institucional orgánicas
institucional
participantes
176
incorporación y desarrollo de Administración
tecnologías de la información en sus N° de servidores públicos que han incrementado Promover la incorporación progresiva de las tecnologías de la
procesos internos y externos. sus competencias TICs evidenciadas en el nivel de información y de la comunicación como una estrategia para
uso y manejo de tecnología a favor del usuario y brindar servicios y trámites de calidad a los ciudadanos y
sus procesos internos empresas.
Puno cuenta con un Sistema vial y de Promover una mejora de la movilidad, accesibilidad y seguridad de
transporte moderno, seguro, N° de ciclovías construidas.
N° de vías considerando necessidades de la circulación peatonal, circulación motorizada y no motorizada Gerencia de
incluyente y no contaminante, a través descongestionando los tramos de mayor tráfico urbano en vías
7 descapacitados Transportes y
del mejoramiento sustancial de las Reducción de infracciones de tránsito por parte de alternas o paralelas. Seguridad Vial
condiciones y características técnicas conductores y transeúntes. Fomento de la educación vial urbana.
de la red vial.
Primera infancia cuenta con Fortalecer la institucionalidad y la operatividad del Programa de
alimentación de calidad y salud integral Peso y altura de niños de primera infancia (según Vaso de Leche y Programa de Complementación Alimentaria.
IOS)
producto del diseño de sistemas Gerencia de Desarrollo
8 Participación en plataformas institucionales de lucha contra la
eficientes de seguridad alimentaria Reducción del no. de niños con anemia. pobreza y seguridad alimentaria (locales, estatales e
Humano
bajo enfoque intercultural y internacionales, coordinadoras asociaciones), para incidir en la
tecnológico. calidad de las políticas a favor de la nutrición y el desarrollo.
Segregación y recojo mejorado de residuos sólidos
Residuos sólidos disminuidos o Gerencia de Medio
9 Kg de basura reducida al día en Puno Disminuir los residuos sólidos en su disposición final.
aprovechados Creación de oportunidades de negocios para recicladores
Ambiente y Servicios

S.G. de Actividades
N° de empresas formalizadas (aumento) Hacer atractiva y más fácil la formalización de la empresa.
Económicas
Empresas formalizadas con
10 N° de empresas con más de 3 años de Establecer convenios para el desarrollo de capacidades de
S. G. de Prom. Empresarial
crecimiento económico sostenible funcionamiento. y Desarrollo Económico
empresas formalizadas. Rural
Prioridades secundarias según Línea Estratégica
Unidades
Prioridad

Objetivo estratégico
Indicador Acción estratégica institucional orgánicas
institucional
participantes
177
LE: Gestión y Buen Gobierno
Monto de S/. asignado a los proyectos del PEI. Asegurar la asignación de recursos necesarios a través de fuentes Gerencia de
a Implementación exitosa del PEI asegurada No. de servidores municipales que conocen la misión, internas y externas por gestión para el correcto desenvolvimiento de Planificación y
visión y líneas estratégicas de la municipalidad. las estrategias y tácticas. Presupuesto
Recursos Humanos,
Aumentar la capacidad operativa y de gestión del área de orientación
Usuario-vecino de la comuna puneña percibe área de capacitación
Nivel de uso y manejo del Tablero de Comando BSC al vecino, para informar sobre todos los procesos
b una mejora sustancial en la calidad de
por las gerencias. Diseñar nuevos sistemas de información al usuario que abarca todas
servicio ofertado por la Municipalidad. Gerencia de Planificación
las áreas.
y Presupuesto
Contar con el registro de contribuyentes y catastro debidamente
CRM, o base de datos de los registros actualizados Gerencia de
actualizado y sistematizado online que otorgue información en tiempo
de contribuyentes. Planificación y
La Municipalidad incrementa sustancialmente real al ciudadano y a la institución.
c Incremento de recaudación fiscal. Presupuesto
la eficiencia de su recaudación fiscal Realizar un plan de Recaudación tributaria Modernizar la gestión de
No. de usuarios que pagan por tarjeta de crédito y Gerencia de Desarrollo
recaudación tributaria municipal.
vía internet, sus tributos. Urbano
Promover la generación de ciudadanía tributaria
N° de proyectos priorizados en el PP acorde con Aumentar la capacidad de los agentes del presupuesto participativo Gerencia de Planificación
Los ciudadanos participan en la asignación priorización del PDC/PEI (PP) para tomar decisiones estratégicas y Presupuesto
d
del presupuesto municipal N° de proyectos del PP integrados en POI Vincular las actividades priorizadas en el PP al presupuesto Gerencia de Participación y
institucional Desarrollo Humano
No. de proyectos que obtienen financiamiento por Gerencia de Planificación
Proyectos SNIP diversificados con nuevos Incorporación de proyectos de desarrollo humano, social y proyectos
e SNIP u otros mecanismos de financiamiento y Presupuesto
enfoques productivos con enfoque de sostenibilidad
(FONIPREL, PROCOMPITE) Gerencia de Ing. Municipal

LE Desarrollo Humano
Programas y proyectos sociales en
N° de programas y proyectos sociales en sectores Diseñar el Sistema Integral de Protección Social, cuyo objetivo
sectores vulnerables son implementados Sub-gerencia de
a vulnerables. sea reducir los problemas más álgidos de la población en estado
gestionados y direccionados eficiente y Programas Sociales
de vulnerabilidad (familias disfuncionales, infancia desprotegida,
eficazmente.
Unidades
Prioridad

Objetivo estratégico
Indicador Acción estratégica institucional orgánicas
institucional
participantes
Nivel de satisfacción de usuarios con los adolescentes en estado de abandono, víctimas de violencia,
178
programas y proyectos sociales. discapacitados, familias en situación de pobreza, adulto mayor)
Promover en los centros de enseñanza el uso de materiales Sub-gerencia de
Puno cuenta con uno de los mejores educativos didácticos que rescaten la cultura puneña. Cultura, Educación y
resultados de rendimiento educativo en Rango de Puno a nivel nacional en educación Docentes de la primera infancia deben implementar y ser Deporte
b
educación primaria, secundaria y primaria, secundaria y universitaria. capacitados en el método de la observación hacia niños. Sub-gerencia de
universitaria. Maestros y maestras de educación inicial capacitados en enfoque Desarrollo de la Mujer,
de educación intercultural y cultura ciudadana. Niño y Adulto Mayor
Población de Puno cuenta con un nivel Elevar el nivel cultural de las familias puneñas con énfasis en la
Sub-gerencia de
educativo medio, medio alto sostenido en promoción de vida saludable, valoración, conformación e
Cultura, Educación y
la formación de competencias generales, Disminución de los índices de violencia familiar. integración de familias felices, desarrollo cultural, promoción de
Deporte
c específicas y de área que incrementan sus capacidades emprendedoras y sociales.
Sub-gerencia de
oportunidades laborales y sociales % de denuncias de violencia de género.
Desarrollo de la Mujer,
fortaleciendo el desarrollo económico Articulación interinstitucional para el fortalecimiento de las
Niño y Adulto Mayor
territorial. competencias y talentos humanos.

LE Promoción del Desarrollo Económico


Gerencia de Turismo y
Desarrollo Económico
N° de iniciativas público-privadas ejecutadas
Potencialidades económicas de cada Utilizar información disponible sobre el DEL a nivel regional. S.G. de Actividades
a zona identificadas e iniciativas DEL Desarrollar iniciativas DEL “quick-win” (rápidas ganancias) para Económicas
N° de actividades realizadas del Plan de Desarrollo
implementadas crear confianza entre actores públicos y privados. S. G. de Prom.
Económico
Empresarial y Desarrollo
Económico Rural
Productos comercializados de forma Nº de Clusters y Cadenas de Valor que exportan Identificar rápidamente las principales cadenas con potencial, así Sub-gerencia de
b asociativa a mercados regionales y productos como sus problemas y potencialidades Turismo y Comercio
mercados de países colindantes Apoyo en el articulación al mercado Exterior
Unidades
Prioridad

Objetivo estratégico
Indicador Acción estratégica institucional orgánicas
institucional
participantes
Incremento del valor anual de exportaciones a Fomentar la asociatividad
179
Bolivia y Chile. Buscar sinergias entre cadena de turismo y cadenas de
producción agropecuaria y artesanal
Fortalecer las alianzas con fundación CODESPA
Nuevos emprendimientos innovadores N° de nuevas empresas constituidas sostenibles Fomentar características empresariales personales (CEPs) en Sub-gerencia de
c
y competitivos implementados en el tiempo (sobreviven mínimo 3 años) colegios y emprendedores y brindar mejores facilidades a los Promoción Empresarial
start-ups
Fortalecer el turismo local y nacional mediante precios
diferenciados para visitar lugares turísticos
% de aumento de ingresos de establecimientos
Establecer alianzas para diseñar y difundir nuevos paquetes
turísticos rurales y/o ecológicos. Sub-gerencia de
Turismo sostenible integral fortalecido turísticos
d Turismo y Comercio
en Puno No. de empleos generados en sector turismo de
Garantizar la calidad del servicio turístico, sobre todo en zonas
Exterior
rurales
Puno.
Posicionar Puno como marca ciudad atractiva, involucrando al
sector privado
LE Gestión Ambiental
Kg de residuos sólidos en el lago Disminuir y controlar la contaminación del Lago Titicaca, formando
Reducción significativa de los niveles Gerencia de Medio
a Litros de aguas servidas en el lago alianzas estratégicas con el Ministerio del Ambiente, Gobierno
de contaminación del Lago Titicaca. Regional y Sociedad Civil
Ambiente

Disminuición de los niveles de N° de acciones implementadas de gestión del Desarrollar el Plan de Gestión de Riesgo de la MPP Gerencia de Medio
b
vulnerabilidad ante riesgo y desastres riesgo en PDC Transversalizar el enfoque de la gestión del riesgo en el PDC y PEI. Ambiente
Unidades
Prioridad

Objetivo estratégico
Indicador Acción estratégica institucional orgánicas
institucional
participantes
180
Desarrollar un sentimiento de amor hacia el medio ambiente
N° de viviendas saludables construidas al año
Aprobar con ordenanza Municipal la promoción de hogares
Barrios ambientalmente saludables Gerencia de Medio
c ambientalmente saludables.
implementados. N° de iniciativas GAR implementadas en empresas
Implementar viviendas prototipo ambientalmente saludables
Ambiente
e instituciones al año
Difusión de Tecnologías de eco-eficiencia
Crear conciencia y respeto para el Plan Silencio en los ciudadanos,
Nivel de decibeles en puntos de alta concurrencia Gerencia de Medio
d Contaminación sonora reducida especialmente en conductores y gerentes de establecimientos
de tráfico. Ambiente
comerciales.

LE Desarrollo Urbano, Seguridad Ciudadana y Convivencia


Servicio integral de seguridad
Implementación de sistema integral de seguridad y vigilancia S.G. Protección
ciudadana tendiente a la promoción de
a % de reducción del índice de delitos y faltas ciudadana. Ciudadana y Defensa
una ciudad segura y amigable Coordinación y alianzas entre PNP, serenazgo Civil
fortalecida.
Nivel de percepción del papel que cumplen las Promover espacios de integración social, cultural cívica.
instituciones públicas y privadas en la promoción Promover el uso armónico de los espacios públicos, donde el Subgerencia de
de ciudadanía en la ciudad Puno. respeto al medio ambiente, a los ciudadanos, las reglas claras y el Desarrollo Humano
Población con alto nivel de
cumplimiento de las normas sea un acuerdo conjunto entre Subgerencia de
b competencias ciudadanas y sentido de
Nivel de cultura ciudadana e integración social habitantes, Promoción Social y
pertenencia cívica local. presente en las y los habitantes de la ciudad de Fortalecer la identidad y pertenencia a la ciudad de Puno. participación
Puno. Construir espacios y apoyar procesos sociales educativos, donde Ciudadana
todos participen con responsabilidad en su construcción
181

El PEI 2016 – 2018 debe aterrizar en acciones concretas por línea estratégica y objetivos estratégicos. Con esta finalidad,
conjuntamente con el personal de la municipalidad se elaboró un plan de acción que a su vez debe ser incorporado en el
Plan Operativo Institucional (POI) anual.
Las matrices de cada eje se han elaborado en tablas Excel, las cuales se anexan al presente Plan. Cabe destacar que la
matriz incluye indicadores a diferentes niveles (objetivos estratégicos y acciones; indicadores de gestión, resultados e
impactos), como se sugiere en la Directiva de CEPLAN.

Ver anexos para su análisis y detalle.


Todo plan requiere de elementos claves para su puesta en marcha, su correcto desenvolvimiento y monitoreo, corrección y
182
evaluación. Algunas recomendaciones generales y específicas inherentes a la puesta en marcha son las siguientes:
1. Empoderar a los gerentes y subgerentes a participar en el ajuste preliminar de objetivos, estrategias y acciones
estratégicas, fijando los límites de la operatividad, ajustando las propuestas al entorno.
2. Socializar de manera dinámica el contenido del plan a todos los actores del proceso.
3. Revisar bajo una mirada estratégica, los diagnósticos de línea base presentados en el PEI, de manera que permitan
comprender la situación de partida de la entidad territorial y que justifiquen las acciones propuestas.
4. Documentar permanentemente información respecto a los avances y retrocesos del proceso de implementación del PEI,
incorporando semestralmente los nuevos resultados de evaluación utilizando instrumentos anexados en el presente plan.
5. Asociar metas pertinentes y factibles a todas las estrategias, programas y proyectos que contempla el PEI.
6. Fortalecer la capacidad del equipo técnico de la Gerencia de Planificación, en aspectos de control paralelo, concurrente,
proveeduría de información al sistema de planificación.
7. Desarrollar un Balance Score Card y como la formulación de metas y de indicadores, así como en la implementación de
estrategias de seguimiento y evaluación a la gestión.
8. Profundizar en aspectos como la operacionalización, el seguimiento y la evaluación de los programas formulados en el
plan territorial. En algunos casos no es fácil dimensionar el alcance y los requerimientos de las estrategias propuestas.
9. Promover prioritariamente el desarrollo de capacidades técnicas en manejo de tecnologías e informática del personal de
todas las áreas del municipio.
10. Impulsar la vigilancia fiscalizadora ytransparencia de los procesos de contrataciones y adquisiciones que realiza la 183
institución, evitando vicios de corrupción.
11. Mejorar la distribución e infraestructura del edificio municipal, lo que permita un mejor aprovechamiento de las áreas
12. Elevar el nivel servico al cliente a través de programas de estímulos, al colaborador interno, Programa de Endomarketing.
13. Mejorar el clima institucional a través del rediseño estratégico de funciones adaptable al manual del perfil de puestos Ley
Servir
14. Difundir, sensibilizar e interiorizar en todos los trabajadores los acápites claves del sistema del Plan Estratégico, “Vision -
Mision-Objetivos Estrategicos.
15. Diseñar flujogramas gráfico visuales de los principales tramites documentarios, solicitados por los usuarios, que facilite su
comprensión y eleve su satisfacción.
16. Fortalecer el área de Orientacion al Vecino a nivel de personal, infraestructura y modernización de sus procesos.
17. Promover capacitación en gestión gubernamental vinculada a sistemas de simplificación administrativa.
184
Conjunto de actividades ordenadas que contribuyen al logro de un objetivo estratégico institucional y que involucran el uso de recursos.
Asimismo, cuentan con unidad de medida y meta determinada. Permiten articular el logro de los objetivos, de manera coherente e 185
Acción
integrada, con otras acciones estratégicas institucionales.
Estratégica
Las acciones estratégicas institucionales son el principal promotor del cambio en el ciudadano, el entorno o en la institución. Se representan
Institucional y definen a partir de los bienes y servicios que se entregan a la población beneficiaria para el logro de los objetivos, así como también a
partir de las acciones orientadas a la mejora de la capacidad institucional para el desempeño de la Misión.
Es el conjunto de actividades que identifican un cambio y definen un camino (una ruta) para alcanzarlo. Se gestiona para que la Entidad se
Estrategia transforme en función de lograr los objetivos planteados; y tiene flexibilidad, se adapta para asegurar el logro de los objetivos.
Es un enunciado que permite medir el estado de cumplimiento de un objetivo estratégico institucional, acción estratégica institucional o
Indicador
actividad para facilitar su seguimiento.
Define la razón de ser de la Entidad en el marco de las competencias y funciones establecidas en su ley de creación; de acuerdo a los
Misión
criterios de la modernización del Estado y en el marco de la Visión sectorial o de ser el caso territorial.
Institucional Es el rol crítico que define a la institución, aquello que hace y que le corresponde para lograr sus objetivos.
Es la descripción del propósito a ser alcanzado medido a través de indicadores y sus correspondientes metas;
las cuales, se establecen de acuerdo al periodo del plan estratégico. El objetivo estratégico está compuesto por el propósito, los indicadores
Objetivo
y las metas.
Estratégico El objetivo estratégico institucional representa el cambio que se pretende lograr en los ciudadanos, en el entorno en que estos se
desenvuelven o en los usuarios o beneficiarios de los servicios que la entidad provee.
El planeamiento estratégico es un proceso sistemático construido en función el análisis continuo de la situación actual y del pensamiento
Planeamiento orientado al futuro, el cual genera información para la toma de decisiones con el fin de lograr los objetivos estratégicos establecidos.
estratégico En el nivel institucional, el planeamiento estratégico es el proceso en el cual se define aquello que la organización debe lograr y lo qué debe
hacer para conseguirlo.
Resultado Es el cambio que se desea lograr en las condiciones, características, atributos o necesidades del ciudadano, entorno o entidad
Ruta
Es el conjunto secuencial de acciones estratégicas que permite lograr los objetivos estratégicos, particularmente aquellos definidos como de
estratégica
mayor prioridad para la entidad.
institucional
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186
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