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SIMULADOR DE

NEGOCIOS
BRANDMAPS
Manual del Participante

Prof.: Ricardo Lucas Fernández


SUMARIO

INTRODUCCION
Logística de la toma de decisiones
Dirección, diseño organizativo y trabajo en equipo en
BRANDMAPS
Algunos consejos generales

PANORAMICA DE BRANDMAPS
Perspectiva
Terminología de BRANDMAPS
El producto
Marcas de vaporware
El sector del vaporware
Su empresa
Pautas de demanda del mercado
Las regiones (mercados) en BRANDMAPS
Convenciones sobre la moneda utilizada
Investigación de mercados
Organización y funcionamiento de los equipos
Revelación de información y seguridad. Conducta anticompetitiva
El escenario de arranque: trimestre 1
Variables de decisión para las empresas

DECISIONES DE MARKETING
Introducción
Decisiones de desarrollo de los productos
Limitaciones de la tecnología del vaporware
Decisiones de reformulación
Decisiones de investigación y desarrollo
Preferencia de producto y calidad de producto
Desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
Consideraciones sobre la distribución
Inventarios en los dealers
Decisiones sobre los precios
Rebates para el dealer
Decisiones de promoción
Decisiones sobre la fuerza de ventas
Decisiones sobre publicidad
Decisiones sobre predicción de ventas
Límites de cambio de las variables de decisión de marketing

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OTRAS DECISIONES
Introducción
Decisiones sobre los pedidos de producción
Costes del producto
Efectos de la curva de experiencia y costes del producto
Costes de transporte y despacho
Imputaciones
Impuestos
Créditos bancarios
Refinanciación
Cash-flow
La Bolsa
Pago de dividendos
Costes del sistema de información
El nombre de su empresa

ESTUDIOS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO


Introducción
Estrategia de Investigación de Mercados
Estudios de Investigación de Mercados

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INTRODUCCIÓN
BRANDMAPS es una simulación competitiva de marketing que se viene utilizando durante los
últimos 10 años en los cursos avanzados MBA y los cursos MBA para posgraduados en las
Universidades de Boston, Alberta, Chicago y Nueva York. El programa ha sido diseñado para
que refleje las complejidades, incertidumbres y retos inherentes al proceso de análisis y toma
de decisiones de marketing.

El nombre del programa es un indicativo de su orientación: gestión orientada al producto de


cierto número de marcas individuales dentro de una organización estructurada por líneas de
productos. Estos esfuerzos desembocan en el desarrollo de estrategias de marketing que son
implantadas dentro de planes de marketing a corto y a largo plazo. Se trata de una
simulación de marketing competitivo. Varias empresas competidoras dentro de un único
sector industrial toman decisiones de marketing (precio, diseño de productos, publicidad y
otras) en un mercado simulado que responde a esas decisiones. El programa incluye por
tanto una competencia explícita y la continuidad en el proceso de aprendizaje como factores
clave. Los participantes toman decisiones en respuesta a las acciones y reacciones
probables de los competidores. Deben vivir, asimismo, con los resultados y las
consecuencias de esas decisiones.

El feedback del mercado (ventas, cuotas de mercado, beneficios) proporcionan varios


grados de refuerzo negativo y positivo para ampliar la experiencia de aprendizaje. El
feedback rápido y continuado actúa como un poderoso medio para generar interés y motivar
a los participantes. El trabajo y la competición en equipo proporcionan otra valiosa
experiencia de aprendizaje. Sea cual sea la estructura organizativa adoptada (línea o staff o
alguna combinación de ambas) la experiencia de toma de decisiones en grupo es
extremadamente interesante y educativa. Otra característica de las simulaciones es su
capacidad para comprimir la dimensión temporal que permite a los participantes observar
los resultados de sus decisiones sin las largas demoras propias de la vida real.

BRANDMAPS obliga a los participantes a:

 Formular y ejecutar estrategias de empresa y estrategias y planes de marketing


 Manejar los fundamentos prácticos del análisis financiero
 Interpretar datos de marketing
 Predecir la demanda
 Tomar decisiones dentro de un entorno competitivo
 Enfrentarse con fuerzas ambientales impredecibles

Más específicamente los equipos, formados por 3-6 participantes, deberán:

 Desarrollar y ejecutar estrategias de empresa y estrategias y planes de marketing


dentro del contexto del juego
 Desarrollar los análisis de marketing necesarios
 Diseñar nuevos productos y reposicionar productos existentes
 Establecer políticas de precios, promoción, publicidad, fuerza de ventas e I+D para
soportar los productos nuevos y los existentes
 Llevar a cabo investigaciones de mercado
 Gestionar la capacidad de producción, la producción y los inventarios de bienes
terminados

Los participantes en el juego deberán, además, hacer frente a todo el conjunto usual de
factores de organización y relación derivados del trabajo en grupo.

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La simulación se desarrolla en el entorno de un sector de bienes de consumo duraderos de
precio relativamente elevado, en el que las empresas compiten con múltiples marcas en
varios mercados regionales. Incluye un conjunto extremadamente amplio de variables de
decisión de marketing mix:

 Diseño de productos y posicionamiento


 Precios, descuentos e incentivos a dealers
 Publicidad (presupuesto, contenido de los media, asignación de presupuestos al mix de
medios)
 Promoción (presupuesto y tipos de promoción),
 Gestión de la fuerza de ventas (tamaño, salarios, comisiones y utilización del tiempo)
 Predicción de ventas (el canal de distribución está preestablecido en la simulación: las
empresas venden a través de revendedores o dealers).

Hace necesaria una estrecha coordinación entre programas de marketing y capacidades


operativas. Debe solicitarse la fabricación de productos y gestionarse la capacidad de las
fábricas. El programa incluye varias penalizaciones en costes cuando se realiza una gestión
pobre del área de operaciones. La mayor parte de actividades y decisiones financieras son
manejadas de forma automática por el programa.

El modelo de marketing subyacente refleja el estado del arte actual en la "ciencia" del
marketing. Es posible incluir niveles determinados de "ruido" aleatorio dentro del mecanismo
del modelo. El modelo incluye diversas funciones para penalizar las conductas extremas o
erráticas. Las interacciones entre las diversas facetas de los programas de marketing son
una parte integral de la simulación. Por ejemplo, la efectividad del contenido de los medios
depende parcialmente del programa de marketing y del posicionamiento de la marca con la
que está asociado el mensaje publicitario.

El desarrollo y el diseño de productos es un componente crucial de la simulación. Los


productos son descritos de acuerdo con varios "ingredientes" físicos con diversas
implicaciones en términos de coste. Los efectos de la curva de aprendizaje están también
presentes en la simulación. La protección y la compra de patentes son aspectos
complementarios del proceso de diseño y desarrollo de productos.

Esta simulación dispone de capacidades muy amplias para la investigación de mercado.


Además del conjunto habitual de estudios de investigación de marketing de seguimiento
competitivo, el programa incluye los siguientes tipos de estudios de mercado:

 Posicionamiento de productos
 Análisis conjunto
 Testeo del concepto de productos
 Testeo de preferencia (utilización) de productos
 Test de marketing a gran escala

Los informes financieros y de operaciones que se distribuyen a los participantes


después de cada ciclo trimestral de juego tienen una longitud de quince páginas. La
simulación dispone de capacidades opcionales para la elaboración de presupuestos. El
programa puede establecer limitaciones trimestrales para los gastos de marketing
(relacionados con los niveles de venta) y limitaciones presupuestarias de carácter anual. Esto
añade un considerable realismo al proceso de gestión de marketing.

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Un fichero de parámetros controlado por el instructor permite efectuar innumerables
variaciones en la estructura del mercado, la sensibilidad del marketing-mix y la dinámica del
mercado. El programa incluye también un gran número de funciones para comprobar la
consistencia interna con el propósito de reducir la incidencia y el impacto de los inevitables
errores de entrada de datos.

Esta simulación no requiere que los alumnos utilicen ordenadores para participar en la
misma. Los participantes han de cumplimentar varios formularios en los que registran sus
decisiones y que entregan al administrador del juego. Este (o un asistente) introducen los
datos contenidos en estos formularios, ejecutan las órdenes apropiadas y el programa genera
un informe con los resultados financieros y de marketing resultado de las decisiones tomadas
por cada equipo.

BRANDMAPS ha sido desarrollado alrededor de un bien de consumo duradero no


identificado, el "vaporware". El "vaporware" tiene usuarios tanto industriales como de
consumo. Para facilitar las cosas, podría imaginarse el "vaporware" como algún tipo de
producto electrónico, aunque tampoco sería totalmente erróneo imaginárselo como un
mueble, ropa o algún tipo de producto mecánico.

Las empresas de BRANDMAPS pueden comercializar tres diferentes marcas de "vaporware".


Las marcas de "vaporware" se diferencian por su composición física formada por cinco
materias en bruto (syntech, plumbo, glomp, trimicro y fralange), por la compatibilidad y por la
garantía. Las empresas controlan la composición de sus marcas de "vaporware", y pueden
producir y comercializar una gama muy amplia de posibles formulaciones para intentar
satisfacer las necesidades de los consumidores.

Como en la vida real, en BRANDMAPS también se producen una serie de acontecimientos


aleatorios. Recuerde al cínico que dijo, "Algunas veces encontrarás el ascensor, otras veces
el pozo del ascensor". Sin embargo, una amplia experiencia de utilización de BRANDMAPS
demuestra que el análisis, la planificación y el diseño y puesta en práctica de estrategias
meditadas y cuidadosas, tendrán un éxito inevitable a largo plazo.

LOGÍSTICA DE LA TOMA DE DECISIONES

Comprende tres etapas:

1. Los equipos se reúnen y toman decisiones para el siguiente período (trimestre) de


decisión. Estas decisiones se registran en unos formularios normalizados. Estos
formularios son entregados al administrador del juego que puede ser también el
profesor del curso. El profesor también es responsable de la descripción de cualquier
otro procedimiento o requisito especial relacionados con la entrega de las decisiones.

2. El administrador del juego: (1) introduce todas las decisiones en la base de datos del
juego; (2) ejecuta las funciones del juego que procesan esas decisiones; (3) genera los
informes financieros y operativos necesarios; (4) agrupa esos informes para los
equipos competidores.

3. El administrador del juego entrega los informes financieros y operativos a los equipos
antes del siguiente período (trimestre) de decisión programado.

Las solicitudes de los estudios de investigación de mercados deben llevarse a cabo


antes del siguiente período de decisión consignándose, junto con las demás
decisiones, en el formulario normalizado. Con esto se reproduce también la situación que

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se da en el mundo real, en el que hay una demora entre el momento en que se encargan los
estudios de investigación de mercados y el momento en que se reciben los resultados de los
mismos.

DIRECCIÓN, DISEÑO ORGANIZATIVO Y TRABAJO EN EQUIPO

Los participantes en BRANDMAPS trabajan en equipos. A cada equipo se le asigna una


empresa BRANDMAPS. La experiencia pasada demuestra que una gestión deliberada y
meditada de los talentos y recursos de cada uno de los miembros individuales del equipo,
son esenciales para el éxito en BRANDMAPS.

Dentro de BRANDMAPS existe una variedad de funciones de línea y de staff. Las empresas
deben tomar decisiones sobre la mejor asignación del tiempo de sus miembros a cada una
de las tareas de dirección necesarias. A medida que transcurre el tiempo puede descubrirse,
a la luz de nueva información y las cambiantes circunstancias competitivas, que la asignación
inicial de tareas a los miembros del equipo no era la mejor.

Los equipos deberán tener en cuenta la necesidad de revisar periódicamente su estructura


de dirección y la asignación del tiempo de cada uno de los miembros del equipo a las
diferentes tareas de BRANDMAPS. El punto clave a este respecto es que la dirección de las
actividades de BRANDMAPS debe ser muy estricta en los que se refiere a la regularidad. La
buena dirección no se da por azar. La experiencia pasada indica que una dirección pobre (o
inexistente) es una de las principales causas de un desempeño pobre dentro de
BRANDMAPS.

Una enumeración no exhaustiva de los diferentes tipos de tareas que deben realizar las
empresas de BRANDMAPS incluye:

Responsabilidades de línea:

 Gestión de Producto de cada Marca en cada Región (Diseño de Producto, fijación de


precios, Publicidad, Investigación y Desarrollo y decisiones sobre la Fuerza de
Ventas)
 Predicción de Ventas
 Investigación de Marketing (Competitiva y Seguimiento del Mercado)
 Planificación y presupuestación de cada Marca
 Control de Costes y Beneficio de cada Marca

Responsabilidades del Staff:

 Gestión de la Capacidad de Fabricación


 Gestión de la Producción y del Inventario de Bienes Terminados
 Investigación de Marketing

Responsabilidades Corporativas:

 Dirección global de la empresa


 Planificación estratégica
 Diseño y puesta en marcha de Sistemas de Control y Supervisión del Desempeño (por
producto, por región, históricos)
 Diseño y mantenimiento de Sistemas de Información y Control de Costes
 Gestión de Archivos

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 Elaboración de Presupuestos y Coordinación de la Planificación

Las empresas en BRANDMAPS suelen utilizar estructuras matriciales como forma


organizativa. En este tipo de estructura, cada uno de los miembros del equipo tiene tanto
responsabilidades de línea como de staff. Una decisión que debe tomarse tras una cuidadosa
evaluación es si la empresa tendrá o no un director general designado formalmente. En el
pasado, los equipos más pequeños (tres o cuatro miembros) no han adoptado,
habitualmente, tal estructura organizativa. Sin embargo, los equipos más grandes (cinco o
más miembros) han decidido, generalmente, designar formalmente un director general.

Con respecto a la asignación de responsabilidades, debería tenerse en cuenta el consejo que


da un participante en BRANDMAPS:

"No se tome las responsabilidades de dirección a la ligera: los amigos son amigos y los
negocios son los negocios. La dirección es la clave de este juego; sin una dirección efectiva,
estará perdido. Estructure su equipo de dirección como una empresa con un autoridad formal
y delegación de responsabilidades".

A partir de la experiencia pasada, es posible enumerar las siguientes cuestiones críticas


sobre el funcionamiento de los equipos a las que hay que responder para competir dentro de
BRANDMAPS:

 ¿Cómo será dirigido el equipo?


 ¿Quién dirigirá el equipo?
 ¿Como se dividirá el trabajo?
 ¿Cómo se conseguirá la necesaria coordinación?
 ¿Cómo se garantizará la calidad del trabajo?
 ¿Cómo se mantendrán los conflictos entre los miembros del equipo en un nivel
saludable (ni demasiado alto ni demasiado bajo)?
 ¿Cómo se evitará un excesivo consumo de tiempo en la toma de decisiones?
 ¿Con qué frecuencia se revisará el funcionamiento del equipo?

¡Responda a estas cuestiones cuanto antes y con frecuencia dentro de su equipo!

ALGUNOS CONSEJOS GENERALES

La actitud y la perspectiva son muy importantes cuando se participa en una simulación de


marketing tan rica y compleja como BRANDMAPS. Con respecto a este tema, vale la pena
tener en cuenta el siguiente consejo dado por un participante en BRANDMAPS:

"No trate esta simulación como un juego; trátela como algo real. Es lo más parecido a la
realidad que puede imaginarse. Considere los beneficios de su empresa como algo real y su
tiempo como un bien valioso. Considere este juego como algo muy serio; es una oportunidad
para competir en el mercado sin afrontar riesgos financieros y profesionales sustanciales, con
la única excepción de su amor propio".

Es importante recordar que se encuentra en un mundo de carácter extremadamente


competitivo:

"No subestime a sus competidores. Sus resultados van a ser influidos por las acciones de sus
competidores. Este mercado es muy sensible a los cambios y movimientos de sus
competidores"

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Recuerde que podrá aprender mucho sobre el mercado del vaporware y su funcionamiento
observando estrechamente las iniciativas de marketing, los éxitos y los fracasos de sus
competidores.

Las características personales deseables para un participante de BRANDMAPS se describen


adecuadamente en el siguiente anuncio de Oferta de Empleo elaborado por un veterano de
BRANDMAPS:

SE BUSCA

Persona para participar en una empresa comercial llena de retos.


Esta es una oportunidad para dirigir su propio negocio junto con un
pequeño equipo de personas también brillantes y muy
comprometidas

Requisitos personales ideales:

* Inteligente
* Aprende rápido
* Conveniente experiencia en marketing, gestión financiera y
operaciones
* Raramente comete errores
* Trabaja bien bajo presión
* Paciente
* Mente abierta
* Capaz de expresar y defender sus opiniones de forma concisa
* Utiliza el tiempo eficientemente
* Acepta bien las críticas y el rechazo
* Sentido del humor
* Flexible y adaptable a entornos cambiantes
* Conocimientos en el manejo de hojas de cálculo, tratamiento de
textos y paquetes para el análisis de datos

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PANORAMICA DE BRANDMAPS

PERSPECTIVA
BRANDMAPS es una simulación competitiva de estrategia de marketing. Los participantes
han de concentrarse de manera continua en todos los factores relacionados con el análisis, la
estrategia y la planificación de marketing. Sin embargo, los detalles relacionados con la
implantación y ejecución de planes y estrategias de marketing no forman parte de
BRANDMAPS, es decir, los participantes en la simulación no diseñan/insertan anuncios en
los diferentes medios, no reclutan/forman/supervisan la fuerza de ventas, no efectúan
pedidos de materias primas y programan turnos de producción o dirigen investigaciones de
mercado. Estas tareas son llevadas a cabo implícitamente por la agencia de publicidad de su
empresa, directores de ventas, staff de gestión de la fábrica y agencias de investigación de
mercado, respectivamente.

En esencia, los participantes en BRANDMAPS reciben información proveniente de diversas


fuentes (sistemas de información interna de la empresa y agencias de investigación de
mercado, concretamente) y, a partir de esa información toman decisiones que comunican
mediante un formulario de decisiones normalizado. Son otros los que implantan sus
decisiones.

La metáfora militar puede ser útil para describir su situación en BRANDMAPS. Los miembros
de su equipo son los oficiales (directores) dirigiendo sus fuerzas (productos, capacidad de la
fábrica, recursos financieros y los diversos componentes de los programas de marketing).
Están situados en sus cuarteles, a cierta distancia del campo de batalla (el mercado).
Basándose en los informes que regularmente recibe desde el frente (informes financieros y
operativos) y los informes especiales de reconocimiento que solicita (investigación de
mercado), analizan la situación, selecciona estrategias (elementos de los programas de
marketing), toma decisiones y comunica estas decisiones a sus oficiales en el campo de
batalla. Son estos oficiales los que llevan a cabo sus decisiones. Así como no es necesario
que esté situado en el mismo campo de batalla para dirigir una campaña militar con éxito,
tampoco es necesario estar situado físicamente en el mercado para diseñar un programa de
marketing que tenga éxito. Sin embargo, no es posible tener éxito en el campo de batalla o en
el mercado sin información.

TERMINOLOGIA DE BRANDMAPS

En BRANDMAPS los términos “producto” y “marca” son usados indistintamente.

Los términos “área” y “región” se refieren a cada uno de los mercados regionales.

Un “período de juego” es un trimestre; en BRANDMAPS cuatro “períodos de juego”


(trimestres) forman un año.

EL PRODUCTO
En BRANDMAPS el producto que comercializan las empresas es el “vaporware”. El
vaporware es un producto abstracto que puede representar una gama muy amplia de bienes
duraderos y de capital. Las marcas de vaporware son vendidas inicialmente (cuando
comienza el juego) por unos pocos cientos de dólares por unidad. El vaporware puede ser

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utilizado por un consumidor individual o por un consumidor industrial. Con fines de referencia,
el vaporware podría imaginarse como algún tipo de producto electrónico o mecánico,
mobiliario e incluso, posiblemente, ropa.

Las marcas de "vaporware" se diferencian por su composición física formada por


cinco materias primas (syntech, plumbo, glomp, trimicro y fralange), por la
compatibilidad y por la garantía. Las empresas controlan la composición de sus marcas de
"vaporware", y pueden producir y comercializar una gama muy amplia de posibles
formulaciones para intentar satisfacer las necesidades de los consumidores.

Este enfoque sobre un producto abstracto, el vaporware, más que sobre un producto
existente y concreto permite enfatizar el uso y desarrollo de las capacidades para la
toma de decisiones y el análisis de marketing.

Los participantes en BRANDMAPS han de aprender el funcionamiento del medio de


marketing en el que funciona el vaporware sin ninguna referencia a cualquier categoría de
productos real. Todas aquellas reglas empíricas de marketing que hayan podido aprender
(tales como gastar un cierto porcentaje de los ingresos por ventas en publicidad) pueden
funcionar bien o mal en BRANDMAPS.

Dado que BRANDMAPS utiliza un producto abstracto, tendrán que aprender sobre el
mundo del vaporware mediante el análisis, el seguimiento y la experimentación
cuidadosas y la utilización juiciosa de los estudios de investigación de mercado.

Esta situación de “ahogarse o nadar” es a la que muy probablemente tendrían que


enfrentarse si tuviesen que asumir repentinamente responsabilidades de dirección de
marketing para algún producto o servicio nuevo, con el que no tuviesen familiaridad alguna y
para el que no existiesen conocimientos, experiencias, know-how o folklores algunos desde
el punto de vista de la marca, la categoría o el sector. De cualquier forma, todos los equipos
en BRANDMAPS se encuentran en la misma situación.

Aunque el vaporware sea un producto abstracto, descubrirá que el mercado en el que


se desenvuelve funciona de una manera regular que es consistente con los principios
económicos y de marketing generalmente aceptados.

Por ejemplo, si reduce el precio de una marca (manteniendo las demás variables constantes),
el volumen de ventas del producto tenderá a subir. Sin embargo, queda advertido:
BRANDMAPS está basado en un modelo de funcionamiento del mercado muy sofisticado;
por ejemplo, aquellos precios que estén sustancialmente por debajo de la media del sector
pueden inducir a los clientes a dudar de la calidad de la marca con la consiguiente posible
disminución de la demanda.

El vaporware está disponible en el mercado desde hace muchos años y se considera que el
producto se encuentra en la fase de madurez dentro de su ciclo de vida. A lo largo de los
años, la composición y características físicas del vaporware han ido cambiando como
respuesta a los cambios en los gustos y preferencias de los clientes y a las innovaciones
tecnológicas.

MARCAS DE VAPORWARE
Las empresas de BRANDMAPS pueden comercializar tres diferentes marcas de
"vaporware". El término “marca” corresponde a una formulación específica de vaporware.
Una marca tiene una única formulación independientemente del número de regiones en las
que se esté comercializando.

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EL SECTOR DEL VAPORWARE

Su empresa es una de las grandes empresas del sector del vaporware que también fabrica y
comercializa otras líneas de productos. Debido a diversas restricciones comerciales y
medidas proteccionistas, no hay competencia extranjera en el sector. Sin embargo, la
Vaporware Industry Trade Association (VITA), de la que su empresa es miembro, está
estudiando la posibilidad de reducir las barreras comerciales que existen actualmente.

SU EMPRESA
Su empresa está organizada en divisiones alrededor de diversas líneas de productos, cada
una de ellas organizada como un centro de beneficios. Por razones legales de índole diversa,
su división de vaporware es una entidad jurídica separada que cotiza en la Bolsa. Su
empresa madre controla alrededor del 50% de las acciones de su división.

Tanto el holding como la división de vaporware han sido rentables hasta el presente. Los
objetivos generales para su división son el mantenimiento y la mejora a largo plazo de su
rentabilidad y posición en el mercado. Su equipo de dirección tiene una responsabilidad total
y completa sobre todas las funciones de marketing: fijación de precios, publicidad, diseño de
productos, gestión de la fuerza de ventas, adquisición de estudios de mercado para apoyar
las decisiones y estrategias de marketing.

Las funciones de gestión del personal y financieras se ejecutan a nivel corporativo (su
división asume parte de estos costes administrativos mediante las correspondientes
imputaciones, reflejadas en su cuenta de explotación), por lo que su División no tiene que
preocuparse de ellas.

Su empresa posee una única fábrica que funciona como un centro de beneficios
independiente y que produce las diversas marcas de vaporware para su división,
facturándole directamente los bienes producidos, las materias primas compradas y los
costes de mantenimiento del inventario de bienes acabados. La política vigente de su
empresa dicta que su división solo puede comprar vaporware a la fábrica de la empresa. Su
equipo tendrá que tomar también decisiones sobre las posibles inversiones adicionales
necesarias para ampliar la capacidad de producción de la fábrica, sin las que la misma se
vería reducida debido a los niveles normales de depreciación.

PAUTAS DE DEMANDA DEL MERCADO


La demanda de cualquier marca de vaporware depende de la demanda total para la
categoría del producto, y la distribución de esa demanda en cuotas de marcado individuales,
de las marcas competidoras. En el mercado del vaporware parecen existir fuerzas
estacionales que influyen sobre la demanda global del producto. Históricamente, esta
demanda ha oscilado hacia arriba y hacia abajo entre un 20%-30% desde el trimestre de
invierno, el de más baja demanda, hasta el trimestre de verano, el de más alta demanda. Se
han detectado también algunas variaciones en las pautas de demanda estacional entre las
diversas regiones.

El tamaño del mercado (es decir, población y Producto Nacional Bruto - GNP) y las
decisiones tomadas por las empresas del sector son las fuerzas principales que determinan
la demanda industrial total del vaporware. Se ha observado, por ejemplo, que una inversión
publicitaria fuerte del conjunto de todas las empresas del sector tiende a hacer crecer la

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demanda total para el vaporware. De forma parecida, los precios también influyen sobre la
demanda de la forma habitual: unos precios altos están asociados con una demanda total
más baja. Como ocurre con cualquier producto, hay algunos clientes que son usuarios
intensivos de vaporware mientras otros nunca lo utilizarían, aunque se lo regalasen.

Las cuotas de mercado están influidas por los niveles relativos de las diversas
variables de decisión de marketing mix para cada marca. Las decisiones de los clientes,
aparte de por su evaluación implícita de las diversas ofertas en términos de características
del producto, precio y calidad, están también influenciadas por los esfuerzos de comunicación
que hacen las empresas para soportar sus marcas. Difícilmente una marca desconocida
tendrá ventas sustanciales. Las actividades de la fuerza de ventas van dirigidas a los dealers
(revendedores) y parecen tener diversos grados de influencia en las decisiones de compra de
los mismos.

La experiencia pasada sugiere que las percepciones y creencias de los clientes sobre el
vaporware, así como los programas de marketing en marcha, influyen sobre sus decisiones
de compra. En concreto, las investigaciones realizadas demuestran que los factores
principales en el proceso de selección de una marca son las percepciones de los
clientes sobre el rendimiento (performance= preferencia+calidad) del producto y sobre
su conveniencia (disponibilidad del producto en diversos puntos de venta).

Cada una de las regiones en BRANDMAPS puede responder de manera diferente a las
diversas decisiones de marketing de las empresas. Es decir, aquello que puede funcionar
muy bien en una región podría ser un desastre en otra. Cada región podría ser considerada
como un segmento de mercado separado.

LAS REGIONES (MERCADOS) EN BRANDMAPS

La competencia en BRANDMAPS puede desarrollarse entre cuatro a ocho mercados


regionales, según decida el instructor al comienzo de la simulación.

Para obtener información actualizada sobre las estadísticas agregadas del mercado y sobre
los indicadores demográficos de cada mercado regional (población, índice de precios al
consumo, volumen de ventas del sector, etc.), solicite el Estudio de Mercado #22. Para
obtener información sobre las tasas de crecimiento demográfico previstas para cada mercado
regional solicite los Estudios de Mercado #44, #45 y #46.

CONVENCIONES SOBRE LA MONEDA UTILIZADA

Aunque el vaporware puede comercializarse internacionalmente dependiendo de la


configuración regional específica que se utilice en cada simulación de BRANDMAPS, todas
las transacciones en las diversas monedas son expresadas en “dólares” BRANDMAPS.
Por supuesto, un “dólar” BRANDMAPS no equivale, necesariamente, a cualquier otra
moneda bien conocida. Recuerde, hay dólares USA, dólares canadienses, dólares de
Singapur, dólares de Hong-Kong, de Nueva Zelanda, australianos, para citar sólo algunos
ejemplos de monedas basadas en el dólar. Cuando es necesario, los valores de esas
monedas son traducidos automáticamente hacia y desde las monedas locales dentro de
BRANDMAPS. De esta forma, para todos los propósitos prácticos, en todas las decisiones e
informes de BRANDMAPS todo se denominará en dólares BRANDMAPS. Esta convención
facilita la toma de decisiones y el procesamiento de informes en BRANDMAPS, ya que se
utilizará una única moneda.

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INVESTIGACION DE MERCADOS

Los detalles específicos sobre los estudios de investigación de mercado disponibles en


BRANDMAPS pueden encontrarse más adelante, en el capítulo correspondiente. Estos
estudios le ayudarán a analizar los mercados y las actividades de los competidores a los que
se enfrenta. Estos estudios de investigación de mercado son idénticos a los que pueden
obtenerse en la vida real y son utilizados (¡a menudo abusando de ellos!) por analistas y
directivos de marketing.

Toda la información de investigación de marketing en BRANDMAPS se suministra


sobre una base exclusiva, es decir, la información de marketing que compre su
empresa solo será vista por su equipo. No existe un mercado secundario para la
información de investigación sobre el mercado en BRANDMAPS y cualquier evidencia del
mismo podrá suponer la cancelación del acceso a los estudios de mercado para la empresa
que haya desarrollado tales prácticas.

Sólo podrá utilizar la información sobre el mundo BRANDMAPS que compre a través
del programa de investigación de marketing de BRANDMAPS. Dado que el mercado
específico de BRANDMAPS no está identificado, no podría utilizar fuentes secundarias para
determinar, por ejemplo, la población o las tasas de crecimiento del PNB de las regiones de
BRANDMAPS.

ORGANIZACION Y FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS


La organización y asignación concreta de responsabilidades dentro de su equipo depende de
los intereses y habilidades específicas de cada uno de sus miembros. A medida que
transcurre el tiempo y que se gana experiencia en BRANDMAPS, puede ser conveniente
cambiar la asignación inicial de responsabilidades.

Las situaciones competitivas e iniciativas estratégicas concretas pueden aconsejar el cambio


de la asignación de responsabilidades a corto o largo plazo. La naturaleza precisa de la
estructura organizativa que adopte no es tan importante si proporciona una asignación de
responsabilidades equitativa y operativa. Los equipos de BRANDMAPS cometen muy a
menudo el gran error de no modificar su estructura organizativa y asignación de tareas a
medida que avanzan a lo largo de la curva de aprendizaje y de acuerdo con los dictados de
las situaciones competitivas.

Basándose en sus experiencias, muchos equipos asignarán responsabilidades entre los


miembros del equipo utilizando estructuras orientadas a la gestión del producto por
áreas o regiones. En este tipo de estructuras, habrá responsables de dirigir todas las
actividades de todos los productos comercializados en una región específica de
BRANDMAPS.

El objetivo es tener en cuenta las diferencias regionales potenciales. Este enfoque contrasta
con el estilo tradicional de gestión de productos en el que un único director es el responsable
de un producto individual en todas las regiones en las que es comercializado. Los equipos de
BRANDMAPS han de decidir que tipo de organización, director de producto o director
regional, prefieren. Por supuesto, otros factores esenciales a la hora de decidir sobre el tipo
de organización serán los intereses y capacidades individuales de los miembros del equipo.

Un veterano de BRANDMAPS dio una vez el siguiente consejo sobre como gestionar de
manera efectiva el trabajo en grupo dentro de BRANDMAPS:

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“La regla más importante para conseguir un trabajo en grupo efectivo en BRANDMAPS es
que todas las propuestas que se presenten al grupo deben incluir un informe que muestre
como afectará dicha propuesta a la posición de la empresa en el mercado y al rendimiento
financiero. Si no se utiliza esta regla, crecerán inevitablemente el número de debates
acalorados y el tiempo necesario para resolverlos. Los miembros de grupo presentarán
entonces sus propuestas basándose en su “intuición o sexto sentido para la dirección” que
les dicta las decisiones correctas o en las “inspiraciones divinas” recibidas de la deidad de
BRANDMAPS. Cuando un miembro del grupo diga “pienso que deberíamos hacer esto”, la
respuesta inmediata del grupo debería ser “enséñanos los números”. Esto servirá para aliviar,
en alguna medida, el pensamiento voluntarista y para reemplazarlo con la toma de decisiones
basadas en hechos.”

REVELACIÓN DE INFORMACIÓN Y SEGURIDAD


CONDUCTA ANTICOMPETITIVA

Cualquier información sobre sus actividades podría ser muy valiosa para sus
competidores. ¡PROTEJA SU INFORMACIÓN!

Las leyes normales que regulan la conducta antitrust y anticompetitiva están también
en vigor en BRANDMAPS. Por ejemplo, una discusión abierta sobre sus políticas y planes
de marketing con sus competidores, ya sea individualmente o en el marco de conferencias
del sector, es ilegal. Otras conductas anticompetitivas, tales como la fijación negociada de
precios, son también ilegales.

EL ESCENARIO DE ARRANQUE: TRIMESTRE 1


Todos los equipos se hacen cargo de las responsabilidades de dirección de sus Divisiones al
comienzo del Trimestre 1. Todos los ejecutivos que antes dirigían la División fallecieron
debido a una explosión de gas y al incendio que destruyó el hotel en el que tenía lugar una
convención de la Vaporware Industry Trade Association. Es decir, no queda nadie a quién
interrogar sobre los asuntos de la División. Tampoco queda información escrita alguna sobre
las actividades pasadas y eventos de la División, los mercados en los que operaba o el sector
en su totalidad, ya que el equipo de dirección previo no destacaba precisamente por sus
habilidades para mantener registros sobre sus actividades.

Su equipo hereda, por tanto, una división en marcha con decisiones ya tomadas. Se
desconoce si esas decisiones en marcha son buenas, malas o mediocres. Tendrá que
vivir con una considerable dosis de incertidumbre al principio de la simulación. Su equipo ha
sido autorizado, virtualmente sin límite alguno, a invertir dinero en todas las actividades de
marketing que considere necesarias y en el lanzamiento de nuevos productos en particular.
Se espera, sin embargo, que aprenda rápidamente y que mejore la rentabilidad a largo plazo
de su División.

Los participantes en BRANDMAPS no tienen que tomar las decisiones de arranque. El


programa lo ha hecho ya por ellos (1er. trimestre). Independientemente de circunstancias
específicas (productos activos, mixes de marketing, etc.) todas las empresas empiezan en las
mismas condiciones: todos los precios de todas las marcas de todas las empresas son
iguales; ocurre lo mismo con los niveles de gasto en publicidad. Esto facilita la evaluación
final ya que todas las empresas tienen idénticas posiciones iniciales de mercado.

Business Game. Manual del Participante 15


Durante el primer trimestre el ruido aleatorio integrado en BRANDMAPS no está activo. Esto
asegura que todas las estadísticas de mercado (cuotas de mercado incluidas) son
numéricamente iguales para todas las empresas.

A partir del primer trimestre, aunque no se hayan cambiado las decisiones iniciales, el ruido
aleatorio de las diversas ecuaciones del modelo, producirán ligeros cambios en los datos y
estadísticas del mercado.

VARIABLES DE DECISION PARA LAS EMPRESAS


Cada trimestre, las empresas han de tomar una serie de decisiones. Estas decisiones
pueden agruparse en tres categorías:

1. Decisiones de marketing: decisiones de marketing-mix (diseño de productos, precio,


rebates a dealers, publicidad, promoción, gestión de la fuerza de ventas y control de la
calidad del producto). Son el foco primario de atención de cada equipo

2. Otras decisiones: pedidos de producción y gestión de capacidad de producción de la


fábrica.

3. Decisiones de investigación de mercado: solicitud y adquisición de estudios de


mercado.

BRANDMAPS incluye un marco de decisiones continuas: todas las decisiones tomadas un


trimestre son trasladadas sin cambios al trimestre siguiente, a menos que la empresa
ordene su cambio. Es decir, todas las decisiones tomadas se mantienen hasta que sean
explícitamente cambiadas por la empresa. Solo ha de efectuarse cada trimestre la solicitud
de estudios de investigación de mercados.

Cada empresa entregará al profesor sus cambios en las decisiones, cumplimentado el


formulario correspondiente en los plazos establecidos. Estos cambios serán introducidos
en la base de datos de la simulación antes de ejecutar cada turno de la simulación. Las
investigaciones de mercado se realizarán después de ejecutar ese turno y se entregarán a
cada equipo junto con los informes financieros y de actividad periódicos.

Business Game. Manual del Participante 16


DECISIONES DE MARKETING

INTRODUCCIÓN
BRANDMAPS ofrece una amplia gama de herramientas y variables de marketing que los
equipos competidores pueden utilizar para lograr y mantener una ventaja competitiva
sostenible.

Entre estas herramientas y variables pueden citarse:

 Diseño de productos
 Precio
 Rebates a los revendedores o dealers
 Actividades de investigación y desarrollo
 Publicidad (presupuesto, mensaje publicitario, plan de medios)
 Promoción de ventas (presupuesto y tipo)
 Fuerza de ventas (tamaño, asignación y retribución)
 Predicción de ventas

La asignación de presupuestos (mediante la publicidad, la promoción y la fuerza de ventas)


es el principal medio mediante el cual las empresas pueden proporcionar soporte de
marketing a sus marcas.

DECISIONES DE DESARROLLO DE PRODUCTOS


El vaporware está formado por cinco materias prima básicas: syntech, plumbo, glomp,
trimicro y fralange.

La composición del vaporware está determinada por los valores asignados a cada una de las
cinco materias primas básicas y es controlada por cada empresa.

El vaporware puede también fabricarse con diversos niveles de compatibilidad (atributo #6)
y garantía (atributo #7). Las escalas para estos dos atributos van de 1 a 9 (1= poca
compatibilidad, 9= alta compatibilidad con otros productos del mercado). El valor de la escala
de garantía representa meses.

Por ejemplo, un valor de “5" en la escala de garantía indica que se está ofreciendo una
garantía de 5 meses para la marca en cuestión.

Los niveles de compatibilidad y garantía pueden tener un gran impacto en los costes
de fabricación del vaporware.

En resumen, las marcas de vaporware son descritas por siete atributos o características:

Atributo 1: Syntech (valor entre 1 y 99)


Atributo 2: Plumbo (valor entre 1 y 99)
Atributo 3: Glomp (valor entre 1 y 99)
Atributo 4: Trimicro (valor entre 1 y 99)
Atributo 5: Fralange (siempre 5)

Business Game. Manual del Participante 17


Atributo 6: nivel de Compatibilidad (escala 1-9)
Atributo 7: nivel de Garantía (escala 1-9)

Las distintas marcas de vaporware se describen, por tanto, por su combinación de


materias primas y sus posiciones en las escalas de garantía y compatibilidad.

Por ejemplo, una marca de vaporware con la formulación 40/20/40/65/5/3/7 está compuesta
por 40 de Syntech, 20 de Plumbo, 40 de Glomp, 67 de Trimicro y 5 de Fralange, con un valor
de “3" en la escala de compatibilidad y de “7" en la escala de garantía.

Nota: Los términos “formulación” y “composición” se utilizan indistintamente dentro


de BRANDMAPS para designar una configuración específica de una marca de
vaporware en las siete variables o atributos que definen un producto.

Una empresa de BRANDMAPS puede tener hasta un máximo de tres marcas diferentes
de vaporware en un momento dado. Dentro de BRANDMAPS estas marcas son descritas
con la notación “firm#-brand#”. La marca 3-2 es, por tanto, la segunda marca o producto de la
empresa 3.

Una vez que se ha formulado una marca de vaporware para introducirla en un


mercado/s específico, esta formulación será la misma si se desea introducir esa misma
marca en otros mercados regionales. Es decir, la formulación de una marca es específica
del producto, no del mercado.

Así, por ejemplo, no es posible tener una formulación para la marca 4-1 en la región 1 y otra
formulación diferente para la misma marca en la región 3. La formulación de la marca 4-1 es
siempre la misma en todas las regiones.

No existe ningún impedimento legal en BRANDS que prohíba copiar las formulaciones
de vaporware de los competidores, dado que se la simulación arranca con la
protección mediante patentes deshabilitada. Si el Instructor decide activar la
protección de las marcas mediante patentes, se lo comunicará oportunamente a los
equipos competidores.

LIMITACIONES DE LA TECNOLOGÍA DEL VAPORWARE


La tecnología actual del vaporware limita las posibilidades de formulación. Existen,
concretamente, dos limitaciones tecnológicas:

 El contenido de las materias primas de los cinco primeros atributos del vaporware debe
sumar entre 75 y 200.
 El porcentaje del quinto atributo del vaporware, Fralange, debe ser siempre igual a 5.

DECISIONES DE REFORMULACION
Las empresas controlan las formulaciones de sus marcas dentro del marco legal establecido
y de las limitaciones de la tecnología existente. A lo largo del tiempo, las empresas pueden
desear reformular sus marcas para adaptarse a las cambiantes preferencias de los
consumidores o para responder a los cambios en los costes de las materias primas.

Business Game. Manual del Participante 18


Una reformulación es definida como cualquier cambio en alguno o todos de los siete atributos
de una marca de vaporware.

EL LANZAMIENTO DE UNA MARCA NUEVA, ES DECIR, DE UNA


MARCA QUE NO ESTABA SIENDO PREVIAMENTE
COMERCIALIZADA EN NINGÚN MERCADO, SE CONSIDERA
SIEMPRE COMO UNA REFORMULACIÓN MAYOR.
Las reformulaciones de las marcas de vaporware existentes deberían llevarse a cabo tras un
testeo intensivo del producto mediante las diversas posibilidades de investigación del
mercado que ofrece BRANDMAPS.

Las preferencias de los consumidores pueden ser diferentes en cada una de las diferentes
regiones de BRANDMAPS requiriendo productos diferentes cada una de ellas, pero también
es posible que esas preferencias no varíen demasiado de región a región, pudiendo
atenderse todas ellas con una misma marca de vaporware.

Los costes fijos asociados con la reformulación de cualquier marca de “vaporware”


son de $2.500.000 (estos costes cubren el rediseño de los equipos de fabricación y los
esfuerzos de I+D asociados con el desarrollo de una nueva reformulación).

En el Trimestre 1, las marcas de vaporware tienen la formulación 30/30/30/5/5/5/5. La


introducción de una marca inactiva de vaporware en otra región en la que no se está
comercializando, no requiere necesariamente una reformulación si la empresa está
satisfecha con la formulación existente.

Existen dos estudios de mercado (#18 y #30) para determinar si cualquier propuesta de
formulación de vaporware podría violar las patentes existentes.

Las reformulaciones pueden solicitarse cumplimentado los apartados


correspondientes del Formulario de Toma de Decisiones que las empresas de
BRANDMAPS han de cumplimentar cada trimestre.

EL ESFUERZO Y LOS COSTES ASOCIADOS CON UNA


REFORMULACIÓN (TRABAJO PARA LA DIRECCIÓN DE LA
FÁBRICA, SU EQUIPO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO, SU
AGENCIA DE PUBLICIDAD Y LA FUERZA DE VENTAS) HAN
DETERMINADO QUE LA POLÍTICA CORPORATIVA LIMITE LAS
REFORMULACIONES O LAS MODIFICACIONES DE LOS
PRODUCTOS (VER MÁS ABAJO EL APARTADO “MODIFICACIONES
DE LOS PRODUCTOS”) A UN MÁXIMO DE UNA POR TRIMESTRE.
Cuando una marca es reformulada con éxito se producen una serie de acontecimientos:

1. El inventario existente de bienes terminados de la marca reformulada es liquidado


a un 75% de su valor y no es registrado como una venta, sino como una transacción
en el balance, con los activos de inventarios convertidos a cash. El 25% restante es
registrado como un gasto adicional de reformulación (Disposal Sales).

2. De esta forma, además de otros costes directos de reformulación, pueden


producirse pérdidas sustanciales por la liquidación del inventario.

Business Game. Manual del Participante 19


Una estrategia habitual cuando se contempla una reformulación es ir reduciendo los
niveles de inventario para minimizar las pérdidas por su liquidación, no efectuando
pedidos de producción durante uno o varios trimestres antes de la reformulación, o
intentando incrementar la demanda a corto plazo mediante las variables del
marketing-mix (por ejemplo, promoción o precio).

3. La experiencia adquirida por su grupo de I+D en la mejora de la calidad del


producto se pierde completamente cuando ocurre una reformulación.

Entre otras cosas, esto puede traducirse en problemas a corto plazo en el control y
seguro de calidad y producir algunas dudas iniciales en la clientela acerca de la
calidad de la nueva marca.

4. Los eventuales efectos de la curva de la experiencia sobre los costes de producción


se pierden cuando ocurre una reformulación. La experiencia empezará a acumularse
para la nueva formulación a partir de 0.

5. El nivel general de lealtad a la marca tiende a trasladarse después de una


reformulación, aunque esto dependerá de la similitud de la vieja formulación con la
nueva: si los cambios son sustanciales los clientes pueden reconsiderar sus
preferencias de marca y evaluar cuidadosamente si la nueva marca satisface sus
necesidades. Por supuesto, si la nueva marca es sustancialmente más preferida que
su vieja formulación, aquella atraerá presumiblemente nuevos clientes.

Recuerde: las reformulaciones deben satisfacer las limitaciones de la tecnología


existente. Las reformulaciones que no sean tecnológicamente viables no serán
procesadas y la formulación previa existente será la que siga en efecto.

MODIFICACIONES MENORES DE LOS PRODUCTOS

Es también posible proceder a una reformulación “menor” de los productos que es


considerada como una modificación de los mismos.

Una modificación de un producto es un cambio menor (revisión, ajuste, acabado, mejora o


actualización) en los atributos del mismo que implica un cambio en los valores de sus
atributos de uno a cinco puntos sobre la formulación existente respetando las
limitaciones tecnológicas vigentes.

Por ejemplo, considere las formulaciones siguientes: 12/23/41/5/5/5/5 y 12/21/42/5/5/6/7

Atributo Primera Segunda Diferencia


Formulación Formulación

1 12 12 0
2 23 21 2
3 41 42 1
4 5 5 0
5 5 5 0
6 5 5 0
7 5 7 2

Modificación 5

Business Game. Manual del Participante 20


Si el cambio en la formulación hubiese superado los cinco puntos en este ejemplo, se
habría considerado como una reformulación mayor (como las que se han venido
efectuando hasta el presente) y su coste habría sido el ya establecido de $2.500.000.

Los costes fijos asociados con la modificación de cualquier marca de vaporware son
de $500.000 (estos costes cubren el rediseño de los equipos de fabricación y los esfuerzos
de I+D asociados con el desarrollo de una modificación).

Cuando se realiza una modificación, el inventario existente de bienes terminados de la


marca reformulada es liquidado a un 75% de su valor y no es registrado como una venta,
sino como una transacción en el balance, con los activos de inventarios convertidos a cash.
El 25% restante es registrado como un gasto adicional de reformulación (Disposal Sales).

Esto significa que es necesario solicitar un pedido de fabricación de la nueva


formulación modificada.

Los eventuales efectos de la curva de la experiencia sobre los costes de producción NO se


pierden cuando se realiza una modificación de un producto.

EL ESFUERZO Y LOS COSTES ASOCIADOS CON UNA


REFORMULACIÓN (TRABAJO PARA LA DIRECCIÓN DE LA
FÁBRICA, SU EQUIPO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO, SU
AGENCIA DE PUBLICIDAD Y LA FUERZA DE VENTAS) HAN
DETERMINADO QUE LA POLÍTICA CORPORATIVA LIMITE LAS
REFORMULACIONES MAYORES O LAS MODIFICACIONES
MENORES DE LOS PRODUCTOS, A UN MÁXIMO DE UNA POR
TRIMESTRE.

DECISIONES DE INVESTIGACION Y DESARROLLO


Las empresas pueden asignar presupuestos a sus equipos de I+D para contribuir a la mejora
de la calidad de sus marcas. Aunque no existen mínimos absolutos a este respecto se
piensa, de manera general, que deben asignarse como mínimo $10.000 cada trimestre
a cada marca activa para fines de I+D. Por supuesto, cualquier inversión adicional permitirá
la ampliación del staff dedicado a I+D y a los esfuerzos de mejora y soporte de la calidad del
producto.

Las mejoras de calidad del producto requieren un esfuerzo de inversión sostenido a lo largo
del tiempo. Es decir, un flujo continuado de fondos dará muchos mejores resultados que
grandes inversiones ocasionales. La experiencia pasada sugiere que las marcas de
vaporware raramente tienen un éxito duradero si las inversiones en I+D son bajas.

Aunque no existe un criterio de medida claramente establecido para determinar la efectividad


de los esfuerzos de I+D, los analistas de la industria mantienen que el impacto de esas
inversiones se manifiesta finalmente en las percepciones que tienen los clientes sobre
la calidad de las marcas de vaporware.

Business Game. Manual del Participante 21


Límites establecidos para los gastos de I+D de un trimestre a otro: no pueden
incrementarse en más de $250.000 para cada marca respecto del nivel del trimestre
anterior. De esta forma:

1. Un gran incremento en los gastos de I+D tendrá que ser periodificado a lo largo de varios
trimestres.

2. Los gastos de I+D pueden reducirse a $0 en cualquier momento, pero el valor máximo de
la inversión para el siguiente trimestre solo podrá ser de $250.000.

PREFERENCIA DE PRODUCTO Y CALIDAD DEL PRODUCTO


La formulación de un producto influye sobre la PREFERENCIA que los clientes tienen por él.
La inversión en I+D es el factor principal que influye sobre las percepciones de calidad del
producto. PREFERENCIA por el producto y CALIDAD del producto son dos conceptos
diferentes y no relacionados en BRANDMAPS.

Considérese el ejemplo de la elección de un restaurante para cenar en una ocasión especial.


La PREFERENCIA del producto dependerá de factores tales como la selección de platos, el
servicio, la atmósfera, etc.

La CALIDAD del producto se referirá a la calidad actual de los alimentos dada la particular
selección de alimentos y de la especialización del restaurante. En este contexto, un
restaurante especializado en pescado puede tener una puntuación muy alta en “calidad del
producto” (buen pescado) pero muy baja en “PREFERENCIA del producto” para alguien a
quien no le guste el pescado.

En resumen, la PREFERENCIA por un producto y su calidad son variables diferentes, y una


alta evaluación en una de ellas no implica necesariamente la misma evaluación en la otra.

DESARROLLO Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS


La introducción de una nueva marca de vaporware debería ser precedida, presumiblemente,
por una investigación del mercado utilizando los estudios de mercados apropiados que están
disponibles en BRANDMAPS.

Cualquier marca de vaporware debe introducirse expresamente y puede distribuirse


activamente en una o más de las regiones de BRANDMAPS. No hay por que distribuir
necesariamente todas las marcas de vaporware en todas las regiones.

Es posible retrasar la introducción de una marca para llevar a cabo actividades de


soporte de marketing de prelanzamiento.

Es decir, puede decidirse la asignación de inversiones de marketing para publicidad, fuerza


de ventas e I+D antes del lanzamiento efectivo de una marca, para acelerar el proceso de
introducción e informar a los dealers y a los consumidores sobre el lanzamiento inminente de
esa marca. Estas inversiones se producen de forma inmediata tras su autorización. Tales
actividades, por supuesto, también pueden alertar a los competidores.

Cualquier marca puede retirarse y dejar de distribuirse, de forma inmediata, en una o todas
las regiones. Cuando se lleva a cabo esta retirada, es necesario asegurarse de que todas las
inversiones en publicidad y promoción son canceladas, y de que la asignación del tiempo de
la fuerza de ventas que tenía la marca es reasignada a las otras marcas que siguen activas.

Business Game. Manual del Participante 22


El desarrollo de nuevos productos es una actividad integral de la estrategia de cualquier
empresa en BRANDMAPS. Los principales costes de la actividad de desarrollo de un nuevo
producto están asociados con los esfuerzos de investigación del mercado necesarios para
asegurarse de que será bien recibido por los clientes.

La introducción de una marca de vaporware en cualquiera de las regiones de


BRANDMAPS tiene unos costes fijos de $400,000 dedicados a convencer a los dealers
de las ventajas de mantener un stock de la marca de vaporware en cuestión. Estos
costes son imputados directamente en la cuenta de explotación de la empresa
correspondiente al trimestre en el que se produce la introducción.

Una introducción tiene que ver con la decisión de distribuir activamente una marca en una o
varias regiones; una reformulación se refiere al cambio de la formulación o composición de
una marca. Después de una reformulación una marca sigue siendo activamente
distribuida en las regiones en las que ya estaba presente. Sin embargo, una
reformulación de una marca especialmente dirigida a una o más regiones en las que no
estaba todavía siendo distribuida debe introducirse formalmente en esos mercados.

Cualquier marca puede reformularse sin que tenga que ser introducida, enviando la
solicitud de reformulación. Existe en este caso, por supuesto, un coste de oportunidad
asociado a la demora en el lanzamiento, durante un trimestre, del que podría haber sido un
producto exitoso.

Una marca existente puede introducirse en una o más regiones sin que tenga que
reformularse, es decir, con su formulación actual. Se supone que tal decisión debería estar
basada en alguna investigación de mercado que permitiese verificar el atractivo potencial de
la misma para los clientes de una región concreta.

En BRANDMAPS son posibles las siguientes decisiones/opciones, e interpretaciones y


consecuencias asociadas, en cuanto a “Introducir/retirar la marca”:

 “R” significa retirar esa marca de la región correspondiente. Todas las inversiones de
marketing asociadas (publicidad, promoción, asignación del tiempo de la fuerza de
ventas) deben colocarse a cero.
 “I” significa introducir la marca en una región específica, de manera incondicional sin
relación con cualesquiera otras decisiones de marketing y sin relación con el éxito o
fracaso de la solicitud de reformulación (si esta existe) de la marca. A dicha introducción
se le debe asociar un programa de marketing completo (precio, rebates para el dealer,
publicidad, promoción, predicción de ventas, pedido de producción, I+D y soporte de la
fuerza de ventas).

CONSIDERACIONES SOBRE LA DISTRIBUCIÓN


El vaporware se vende a través de varios dealers y agentes de ventas (para el segmento
industrial) y a través de puntos de venta de dealers (para el segmento de consumo) tales
como grandes almacenes, tiendas especializadas, etc. Los dealers compran vaporware a las
diversas empresas fabricantes competidoras. En el sector del vaporware no existen
contratos de distribución en exclusiva.

Una tendencia reciente en el sector es que los dealers están rechazando comprar las marcas
de vaporware con una cuota de mercado baja, es decir, productos que ocupan un espacio
muy valioso en sus estanterías pero que generan muy pocos beneficios.

Business Game. Manual del Participante 23


Entre las medidas drásticas y específicas que están adoptando los dealers cabe citar la
descatalogación, es decir, rechazan el mantener inventarios de cualquier marca que no
obtenga una media de al menos un 2% de cuota de mercado durante cuatro trimestres
consecutivos. Dado que no existe otro canal alternativo para la distribución de vaporware,
esta medida significa que la marca de vaporware en tal situación será virtualmente eliminada
del mercado. Sin embargo, los dealers siempre envían señales de aviso muy claras un
trimestre o dos antes de que tomen la decisión de descatalogar una marca.

Las decisiones de mantenimiento de inventarios de los dealers están basadas,


fundamentalmente, en criterios de retorno de la inversión, es decir: almacenan productos
con un margen elevado (asociado a un precio alto ya que los dealers usan una estrategia de
fijación de precios tipo “cost-plus”), un gran volumen de ventas (cuota de mercado, es decir,
aceptación por los clientes) y que no requieran manipulaciones especiales. Los rebates a los
dealers, que se explican más adelante, en este mismo capítulo, son otra forma de mejorar el
retorno financiero de los dealers cuando mantienen stocks de marcas concretas de
vaporware.

Los esfuerzos de la fuerza de ventas también son de gran valor para animar a los
dealers a almacenar y soportar las marcas de vaporware.

El esfuerzo de la fuerza de ventas es establecido mediante asignaciones de su tiempo de


trabajo (expresado en porcentajes) a las diversas marcas en distribución. Es posible, por
ejemplo, distribuir el tiempo de la fuerza de forma que soporten más intensamente un nuevo
producto que está siendo introducido en una región nueva para garantizar que el mismo
disfruta de una adecuada cobertura en el canal de distribución.

INVENTARIOS EN LOS DEALERS


En el sector del vaporware no existen los contratos de distribución en exclusiva. Más aún, los
dealers pueden almacenar y vender marcas de vaporware de múltiples fabricantes. El
término “stock” abarca una variedad muy amplia de actividades por parte de los dealers,
desde la inclusión de una marca en un listado de un catálogo para la venta por correo, al
mantenimiento de un inventario local en la propia tienda disponible para la venta inmediata.

Dado que el transporte desde la fábrica hasta los puntos de venta de los dealers requiere
algún tiempo, estos deben mantener el inventario local suficiente para atender a los clientes.
Los dealers del sector del vaporware son unos compradores especialmente exigentes y
racionales. Pueden almacenar productos ofrecidos con un rebate y vender recurriendo a su
propio inventario local antes de volver a efectuar nuevos pedidos a los fabricantes.

Cuando una marca de vaporware es reformulada, los dealers responden


inmediatamente liquidando todos los inventarios existentes de la “vieja” marca.

Las formulaciones “viejas” y “nuevas” de una marca nunca existen simultáneamente en


BRANDMAPS. Por costumbre y contrato, los fabricantes de vaporware reembolsan
parcialmente a los dealers las pérdidas asociadas con esas liquidaciones.

El reembolso a los dealers asciende al 5% del valor del inventario tomando como referencia
el precio del fabricante vigente. Por ejemplo, un dealer con 5,512 unidades en su inventario
percibiría, por la reformulación de una marca con un precio de fábrica de $521: (0.05) (5.512)
($521) = $143.588.

Business Game. Manual del Participante 24


Estos pagos al dealer son registrados como parte de las “Disposal Sales” en la cuenta
de explotación de cada empresa.

Estas liquidaciones incrementan, de alguna manera, las ventas iniciales de las marcas que
han sido reformuladas. Después de que los dealers hayan liquidado su “viejo” inventario, y
dado que estos no disponen de inventarios de las marcas nuevas reformuladas, las ventas
iniciales de las mismas también reflejan la necesidad de los dealers de crear un nivel de
inventarios adecuado.

El estudio de mercado #49 proporciona estimaciones de los inventarios que tienen los
dealers (al final de cada trimestre recién completado) de la empresa que los solicita y de las
demás empresas competidoras.

DECISIONES SOBRE LOS PRECIOS


Las empresas en BRANDMAPS controlan el precio de lista de sus marcas. El precio de lista
es el precio de venta del fabricante al dealer. Los precios de cada marca de vaporware
pueden variar de una región a otra.

El vaporware se vende a través de dealers en cada mercado-región. Los dealers añaden un


margen (“markup”) a los precios de los fabricantes para fijar sus precios de venta a los
clientes finales. Los porcentajes de markup medios que emplean los dealers para calcular
sus precios de venta pueden variar de una región a otra.

La experiencia pasada demuestra que la demanda es sensitiva al precio de la forma


habitual: los clientes prefieren las marcas de vaporware con un precio mas bajo, si los
demás factores se mantienen constantes.

Desde el punto de vista de las cuotas de mercado, la elección por parte del cliente de una
marca en particular está basada parcialmente en el precio de la marca en relación con los
precios de las marcas de vaporware competidoras.

Los cambios de precios frecuentes hacen desconfiar a los dealers que algunas veces
reaccionan discontinuando tales marcas de vaporware y comprando otras marcas, y
perjudican también la lealtad que en algún grado se genera entre los clientes finales hacia
esas marcas.

Una marca de vaporware con un precio muy por debajo de la media del sector se enfrenta al
riesgo de sembrar dudas sobre su calidad entre los clientes y, dada la aversión natural hacia
el riesgo que estos sienten, puede acusar un descenso en sus ventas.

Las marcas de vaporware con un precio significativamente elevado, incluso aunque se trate
de productos con formulaciones muy deseables y con el soporte de grandes inversiones de
marketing (publicidad, promoción, fuerza de ventas) no suelen ser muy bien recibidas por los
clientes.

Los márgenes de los dealers están influidos por los precios a los que compran a los
fabricantes. Dado que los dealers siguen unas reglas establecidas de fijación de precios tipo
cost-plus, si el fabricante les vende a unos precios elevados esto se traducirá en un mayor
retorno (margen) por unidad de vaporware vendida.

Aunque, desde luego, la rentabilidad total de un dealer depende del margen por unidad
multiplicado por el número de unidades vendidas (más los rebates que recibe del fabricante,

Business Game. Manual del Participante 25


si los hay). Así pues, unos precios altos del fabricante afectan al dealer positivamente y al
cliente final negativamente.

El precio de una marca de vaporware no puede incrementarse de un trimestre a otro en


más de $1.000. El precio de una marca de vaporware puede reducirse en cualquier
cantidad en cualquier momento, pero no podrá ser nunca inferior a $100.

Una marca que no ha sido nunca activamente distribuida en una región podrá tener
cualquier precio entre $100-$9.999 al ser lanzada.

Los precios han de expresarse en números redondos; no se admiten decimales.

Los precios de las marcas inactivas son irrelevantes. Es decir, no es necesario tener un
precio de 0$ para las marcas inactivas. Cuando se retira una marca activa de un mercado no
es necesario cambiar su precio dado que una marca inactiva no tiene ventas.

Recordatorio: Una misma marca de vaporware no tiene por que tener el mismo precio
en todas las regiones en las que está siendo distribuida.

REBATES PARA EL DEALER


Los rebates son incentivos económicos que se ofrecen a los dealers para animarles a
mantener inventarios y soportar marcas de vaporware específicas.

Son una forma de incrementar temporalmente los márgenes de los dealers para hacerles
más atractivas ciertas marcas de vaporware.

Si se ofrecen los rebates de manera continua, trimestre tras trimestre, los dealers
pueden considerarlos como algo garantizado y recibir de mal grado su eventual
retirada.

Por esta razón, los rebates son utilizados por los fabricantes de una manera esporádica, es
decir, cuando entregan un rebate en un trimestre cualquiera, no vuelven a hacerlo durante
varios trimestres más.

Los rebates a los dealers no pueden ser superiores al 20% (expresados términos de $ por
unidad) del precio de lista del fabricante de una marca de vaporware vigente en una región.
Los rebates han de expresarse en números redondos; no se admiten decimales.

No es necesario ofrecer el mismo rebate en cada región en las que una marca es distribuida.

La costumbre de los dealers es absorber directamente el valor de los rebates para


incrementar su margen, es decir, no se traspasa el rebate a los clientes finales.

DECISIONES DE PROMOCION
Las empresas fabricantes pueden destinar fondos destinados a actividades de promoción de
ventas para soportar cualquier marca en cualquier región.

Es posible recurrir a los diez tipos diferentes de actividades de promoción que se describen
en la tabla más abajo, o a combinaciones de pares de esas diez actividades básicas.

Business Game. Manual del Participante 26


Las actividades de promoción son gestionadas por los directores de ventas regionales de
cada empresa en cada una de las regiones-mercado de BRANDMAPS.

Los primeros $25.000 de los presupuestos promocionales están considerados como


gastos fijos de diseño e implantación.

Este coste fijo es mayor cuando se desarrollan actividades promocionales combinadas por
pares como se describirá más abajo.

TIPOS PROMOCIONALES BASICOS DISPONIBLES EN BRANDMAPS

Tipo Promocional Actividad Promocional

Dirigidas a los Dealers


1 Participación en Ferias
2 Actividades de Display en el punto de venta
3 Formación al Dealer
4 Descuentos por Volumen al Dealer
5 Programa especial de devolución e
intercambio

Dirigidas a la Fuerza de Ventas


6 Concursos de Ventas - Premios en
7 metálico
8 Concursos de Ventas - Mercancía y Viajes
Formación a los Comerciales

Dirigidas a los Clientes


9 Rebates para el Cliente

A discreción del Director de Ventas


Regional Fondos promocionales utilizados según
10 criterio del Director de Ventas Regional
(habitualmente una combinación de los
tipos 1 a 5)

Las actividades promocionales dirigidas a los dealers también influyen sobre los
clientes finales, aunque indirectamente.

Además de los diez tipos promocionales básicos, son posibles setenta y dos
combinaciones de pares de actividades promocionales. Solo se puede llevar a cabo
una sola actividad promocional (o combinación de un par) para cada marca de
vaporware en cualquier región en un trimestre dado.

Sin embargo, es posible desarrollar múltiples promociones para varias marcas en una
misma región simultáneamente.

Cada par está formado por un código de dos dígitos que determina como es distribuido el
presupuesto promocional asignado entre los dos tipos de actividad promocional.

Por ejemplo, en el tipo promocional #52 el 65% del presupuesto se asigna al tipo promocional
#5 y el 35% al tipo #2.

En la tabla siguiente se incluyen todas las combinaciones válidas de pares de tipos


promocionales:

Business Game. Manual del Participante 27


Tipo Prom. 65% 35% Tipo Prom. 65% 35%
Asignación Asignación Asignación Asignación
11 Inválido Inválido 56 5 6
12 1 2 57 5 7
12 1 3 58 5 8
14 1 4 59 5 9
15 1 5
16 1 6 61 6 1
17 1 7 62 6 2
18 1 8 63 6 3
19 1 9 64 6 4
65 6 5
21 2 1 66 Inválido Inválido
22 Inválido Inválido 67 6 7
23 2 3 68 6 8
24 2 4 69 6 9
25 2 5 70 6
26 2 6
27 2 7 71 7 1
28 2 8 72 7 2
29 2 9 73 7 3
74 7 4
31 3 1 75 7 5
32 3 2 76 7 6
33 Inválido Inválido 77 Inválido Inválido
34 3 4 78 7 8
35 3 5 79 7 9
36 3 6
37 3 7 81 8 1
38 3 8 82 8 2
39 3 9 83 8 3
84 8 4
41 4 1 85 8 5
42 4 2 86 8 6
43 4 3 87 8 7
44 Inválido Inválido 88 Inválido Inválido
45 4 5 89 8 9
46 4 6
47 4 7 91 9 1
48 4 8 92 9 2
49 4 9 93 9 3
94 9 4
51 5 1 95 9 5
52 5 2 96 9 6
53 5 3 97 9 7
54 5 4 98 9 8
55 Inválido Inválido 99 Inválido Inválido

Dado que los tipos promocionales #12 a #98 corresponden a combinaciones de pares
de promociones, los costes fijos ascienden en estos casos a $75.000, es decir, los
primeros $75.000 del presupuesto promocional son costes fijos de puesta en marcha

Los expertos de la industria creen que, si se utilizan, las promociones deben


cambiarse de trimestre a trimestre.

La realización repetida de un mismo tipo de promoción trimestre tras trimestre


(individualmente o en pares) reduce su efectividad.

Business Game. Manual del Participante 28


Estos mismos expertos creen que los efectos de las actividades promocionales sobre
los dealers y los clientes tan solo se sienten durante el trimestre en el que se realizan,
con muy poco efecto residual sobre los trimestres siguientes.

En el pasado las actividades promocionales se han utilizado para dar soporte rápido e
inmediato a una marca, sobre todo para el lanzamiento de nuevos productos, o como
contramedida competitiva contra la introducción de nuevos productos por parte de los
competidores.

Según algunos expertos, las empresas deben efectuar promociones agresivamente en todo
momento, otros que deben llevarlas a cabo selectivamente y con intensidad y otros que tan
solo son eficaces ciertos tipos de promociones. Si parece existir un consenso sobre los
efectos positivos de las promociones sobre dealers y clientes, aunque se desconoce la
rentabilidad de tales esfuerzos promocionales.

El presupuesto promocional para cualquier marca de vaporware en cualquier región no


puede incrementarse en más de $5.000.000 respecto del presupuesto utilizado en el
trimestre anterior. El presupuesto de promoción puede reducirse en cualquier momento a
$0.

El tipo promocional utilizado solo es relevante cuando se ha asignado un presupuesto de


promoción.

DECISIONES SOBRE LA FUERZA DE VENTAS


Cada empresa competidora mantiene una fuerza de ventas propia en cada una de las
cuatro regiones.

La actividad de la fuerza de ventas, no influye directamente sobre los clientes finales sino
sobre los dealers y, según conocidos expertos del sector, se trata de una influencia
sustancial.

Cada empresa debe tomar tres tipos específicos de decisiones en cada una de las
regiones en las que distribuye activamente marcas de vaporware: niveles de
retribución de la fuerza de ventas (salario y comisiones), tamaño de la fuerza de ventas
y asignación del tiempo de trabajo de la fuerza de ventas a cada una de las marcas en
distribución.

Mediante estas decisiones una empresa establece políticas que son ejecutadas por los
Directores Comerciales regionales en cada mercado-región de BRANDMAPS.

1. Niveles de retribución de la fuerza de ventas (salario y comisiones). Los comerciales


son muy sensibles a los cambios en su retribución por lo que las empresas no deberían
cambiar muy a menudo su política salarial. La norma del sector es modificar los salarios
una vez o, como mucho, dos veces al año.

Se ha observado que, si una empresa mantiene niveles de retribución muy diferentes de


una región a otra, es probable que se produzcan problemas de motivación en la totalidad
de su fuerza de ventas y no sólo en la que opera en la región con niveles de retribución
más bajos.

Estos problemas pueden traducirse en bajo rendimiento, bajas y otros factores que
pueden perjudicar e impedir el esfuerzo de ventas de la empresa. Se considera que unas

Business Game. Manual del Participante 29


diferencias en los niveles de retribución del 10%-20% entre unas regiones y otras no son
excesivas, si lo son cuando son mayores del 50%.

Los intentos de reducir los niveles de compensación (sobre todo los salarios fijos) son muy
mal vistos por los comerciales, como podría esperarse. De acuerdo con esto, su empresa
mantiene la política de no reducir los salarios de la fuerza de ventas. Si una empresa
desea llevar a cabo esta reducción suele mantener los salarios a un nivel constante y deja
que sea la inflación (quizás lentamente) las que los baje a lo largo del tiempo.

En BRANDMAPS los salarios se expresan en términos de dólares al mes. Es decir, un


salario de $24.000 al año se consignaría como un salario de $2.000 al mes. Las
comisiones están basadas en los ingresos por ventas y están comprendidas dentro de un
rango del 1% al 9% en números enteros. El renglón Sales Overhead de la cuenta de
explotación incluye las retribuciones completas de la fuerza de ventas (salarios más
comisiones).

2. Tamaño de la fuerza de ventas. Las empresas pueden modificar el tamaño de la fuerza


de ventas en cada una de las regiones en las que operan. Sin embargo, los costes de
contratación de un nuevo comercial equivalen a un mes de su salario (costes de
reclutamiento, selección y contratación).

Una reducción de la fuerza de ventas representa unos costes de indemnización


equivalentes a dos meses de salario por comercial. Se ha observado que los comerciales
recién contratados no son tan efectivos (han de pasar por un período de formación)
durante su primer trimestre de trabajo como los comerciales existentes.

Transferir comerciales de una región a otra es equivalente a despedirlos de la región de


origen y a contratarlos en la de destino, es decir, no hay ningún ahorro de costes asociado
con esta transferencia.

3. Asignación del tiempo de trabajo de la fuerza de ventas a cada una de las marcas en
distribución en una región dada. Esta asignación de tiempo se expresa en porcentajes.
Una empresa que tenga una sola marca en una región tendrá, como es obvio, el 100% del
tiempo de su fuerza de ventas asignado a esa marca. Con dos marcas en la misma región
es posible cualquier combinación de porcentajes (50% y 50%, ó 10% y 90%) siempre y
cuando sumen 100%.

Cada empresa puede controlar el número de comerciales y el tiempo de trabajo de estos,


asignado a cada marca. BRANDMAPS calcula el esfuerzo de ventas como el producto
de multiplicar el tamaño de la fuerza de ventas por el porcentaje de asignación de tiempo.

Por ejemplo, una fuerza de ventas de 200 comerciales en una región y con una asignación
del 50% de su tiempo a una marca concreta estará realizando un esfuerzo de ventas de
200 x 0,50= 100, que se interpreta como el equivalente de 100 comerciales a tiempo
completo soportando dicha marca.

Gastos de ventas. Cada comercial incurre en unos gastos estándar de ventas, necesarios
para su trabajo, que tiene componentes directos e indirectos. Directos: seguro medico,
impuestos estatales de diversos tipos, etc.; indirectos: actividades de formación periódicas,
personal de soporte y administración de ventas, etc.

Estos gastos son iguales en total a la retribución total (salario más comisiones) de un
comercial.

Business Game. Manual del Participante 30


Es decir, un comercial con un salario mensual de $2.500 y 0% de comisión, tendrá unos
gastos añadidos de $2.500 al mes. Su división es automáticamente facturada por estos
costes directos e indirectos. Los gastos de ventas son registrados como Sales Overhead.

Límites de cambio de un trimestre a otro:

La fuerza de ventas no puede incrementarse en más de 50 comerciales de un trimestre


a otro; puede efectuarse cualquier reducción de la misma, hasta llegar a 0, en cualquier
momento.

Los salarios no podrán cambiar en más de $500 de un trimestre a otro (los salarios no
podrán reducirse sin una autorización especial del instructor).

DECISIONES SOBRE LA PUBLICIDAD


Las empresas en BRANDMAPS han de tomar decisiones sobre la cantidad de dinero
que invertirán en cada una de sus marcas en cada región en concepto de publicidad
dirigida al cliente final, sobre el contenido de sus mensajes publicitarios y el plan de
medios.

“Media content” o mensaje publicitario se refiere al contenido de la publicidad: énfasis


en el precio, la disponibilidad del producto, las garantías, etc.

El mensaje publicitario puede ser diferente para cada marca y para cada región: dos marcas
distribuidas en una misma región pueden tener mensajes diferentes o una misma marca
distribuida en las cuatro regiones también puede tener el mismo o cuatro diferentes
mensajes.

También es posible enviar el mensaje publicitario distribuyendo el presupuesto de


publicidad entre cinco tipos diferentes de medio: marketing directo, revistas,
periódicos, radio y televisión.

Las asignaciones a este media-mix o plan de medios están basadas en códigos de cinco
dígitos.

Cada uno de estos cinco dígitos debe tener un valor entre 1 y 9. El primer dígito se refiere al
primer tipo de medio, marketing directo; el segundo dígito al segundo tipo de medio, revistas;
etc.

El presupuesto total de publicidad es distribuido proporcionalmente a la suma de los dígitos


en el código de media-mix. Algunos ejemplos:

Ejemplo 1:

Una asignación de media-mix de 11111 (o 22222 o 33333, etc.) significa que el presupuesto
total de publicidad se dividirá de forma igual entre os cinco diferentes tipos de medio.

Ejemplo 2:

Una asignación de media-mix fuertemente orientada hacia los dos primeros tipos de medio
(marketing directo y revistas) y con pesos mínimos para los otros tres tipos de medio

Business Game. Manual del Participante 31


(periódicos, radio y televisión) tendría este código: 99111, con las proporciones de asignación
del presupuesto siguientes:

Tipo de Medio #1, Marketing Directo 9/21


Tipo de Medio #2, Revistas 9/21
Tipo de Medio #3, Periódicos 1/21
Tipo de Medio #4, Radio 1/21
Tipo de Medio #5, Televisión 1/21

ya que 9+9+1+1+1 = 21.

Ejemplo 3:

Una asignación de media-mix fuertemente orientada hacia el primero y el último de los tipos
de medio (marketing directo y televisión), con un peso medio en el tercer medio (periódicos) y
con pesos mínimos para el segundo y cuarto medio (revistas y radio) tendría este código:
91519, con las proporciones de asignación del presupuesto siguientes:

Tipo de Medio #1, Marketing Directo 9/25


Tipo de Medio #2, Revistas 1/25
Tipo de Medio #3, Periódicos 5/25
Tipo de Medio #4, Radio 1/25
Tipo de Medio #5, Televisión 9/25

ya que 9+1+5+1+9 = 25.

Cuando toman decisiones de publicidad, las empresas en BRANDMAPS se limitan a dar las
indicaciones precisas a sus agencias de publicidad, que crean el anuncio y lo insertan en los
medios designados.

Cuando una empresa cambia el mensaje publicitario de una de sus marcas de


vaporware en alguna región, la agencia de publicidad tiene que desviar parte del
presupuesto de publicidad para la creación de un nuevo anuncio, quedando ese
trimestre solo una parte de ese presupuesto para inserciones.

No parece aconsejable, por tanto, cambiar el mensaje publicitario todos los trimestres.

En BRANDMAPS están disponibles seis tipos básicos de mensaje publicitario: precio,


calidad, usos, beneficios, disponibilidad (frecuencia con las que los dealers almacenan
productos) y garantías de funcionamiento.

Es posible, también, cualquier combinación de pares de estos seis mensajes publicitarios,


para generar hasta quince posibles nuevos mensajes.

Existe, por tanto, un total de veintiún (15+6) diferentes mensajes publicitarios o


combinaciones de los mismos que hacen énfasis en diferentes atributos.

Business Game. Manual del Participante 32


MENSAJES PUBLICITARIOS EN BRANDMAPS

Código Mensaje Publicitario Mensaje Publicitario

1 Precio
2 Calidad del Producto
3 Usos del Producto
4 Beneficios del Producto
5 Disponibilidad del Producto
6 Garantías del Funcionamiento del Producto
7 Precio y Calidad del Producto
8 Precio y Usos del Producto
9 Precio y Beneficios del Producto
10 Precio y Disponibilidad del Producto
11 Precio y Garantías de Funcionamiento
12 Calidad y Usos del Producto
13 Calidad y Beneficios del Producto
14 Calidad y Disponibilidad del Producto
15 Calidad y Garantías de Funcionamiento
16 Usos y Beneficios del Producto
17 Usos y Disponibilidad del Producto
18 Usos y Garantías de Funcionamiento
19 Beneficios y Disponibilidad del Producto
20 Beneficios y Garantías de Funcionamiento
21 Disponibilidad y Garantías de
Funcionamiento

La efectividad de un mensaje publicitario tiende a variar de una región a otra y depende


parcialmente, como es lógico, de la marca con la que está asociado (por ejemplo,
asociar un mensaje de precio a una marca con el precio más alto del mercado tendrá
una efectividad reducida).

Se considera que el impacto de la publicidad sobre los clientes finales se prolonga, de


forma sustancial, más allá del trimestre en el que se efectuó la inversión publicitaria.

Límites de cambio de un trimestre a otro: el gasto en publicidad para soportar una marca
de vaporware en cualquier región no podrá incrementarse en más de $3.000.000 de un
trimestre dado al siguiente. La inversión en publicidad podrá reducirse en cualquier cantidad,
incluso hasta $0, en cualquier momento.

DECISIONES SOBRE PREDICCIÓN DE VENTAS


Aunque no es considerada como una variable de decisión del marketing-mix, las
decisiones de predicción de ventas son también una responsabilidad de los directores
de marketing.

Una buena predicción de ventas requiere un equilibrio cuidadoso entre unos niveles de
inventario altos y las roturas de stock, ya que ambos extremos son muy costosos. La
precisión en las predicciones de ventas es un buen indicador de los conocimientos de un
equipo sobre el mercado en el que está compitiendo.

Es necesario realizar, cada trimestre, una predicción del volumen de ventas para cada
marca activa en cada región. Esta predicción se refiere al volumen total posible de

Business Game. Manual del Participante 33


ventas, es decir al volumen de ventas actual más los pedidos no atendidos (Unfilled
Orders).

Como todas las variables de decisión en BRANDMAPS, las predicciones de ventas se


consideran permanentes hasta que son cambiadas. Si está satisfecho con la predicción de
venta del trimestre anterior no la cambie, aunque es probable que esta sea la variable de
decisión que tendrá que modificarse con más frecuencia ya que es influida por los programas
de marketing de su propia empresa y por los de sus rivales.

La predicción de ventas es una de las variables mediante las que son evaluados los
equipos: es uno de los componentes de la variable de evaluación “Eficiencia Operativa”
aunque también BRANDMAPS proporciona una puntuación separada sobre la exactitud de la
predicción de ventas disponible en el Estudio de Mercado #16.

Las predicciones de ventas son evaluadas de acuerdo con su proximidad al volumen de


ventas real de cada trimestre; una predicción con una variación del 1% sobre el volumen de
ventas real recibe 100 puntos; una predicción con una variación del 2% sobre el volumen de
ventas real recibe 99 puntos; y así sucesivamente hasta una predicción con una variación del
99% sobre el volumen de ventas real que recibe 1 punto.

Las predicciones con una variación de más del 100% no reciben ningún punto. La evaluación
de los equipos está basada en los puntos medios por predicción conseguidos con cada
predicción.

La precisión en la predicción de ventas influye sobre los costes administrativos


(Administrative Overhead) asociados con cada producto en cada región en la que esté activo,
ya que tiene una fuerte influencia a la hora de planificar la mano de obra y las instalaciones,
la programación de la producción y el proceso de gestión del cash.

Los errores de predicción pueden tener consecuencias muy costosas.

Los costes fijos regionales serán iguales a los costes fijos base solo si las predicciones de
venta correspondientes tienen una puntuación por precisión de 100. Con una puntuación de
0, los costes fijos regionales serán el doble de los costes fijos base.

Los valores entre 100 y 0 incrementarán linealmente los costes fijos desde su valor base
hasta dos veces este mismo valor. Por ejemplo, una predicción con una puntuación por
precisión de 78 originará unos costes fijos iguales a 1,22 veces su coste base.

Solo se puntuarán las predicciones de ventas cuando la cuota de mercado de la marca


para la que se realizan en ese trimestre sea al menos de un 2,5% en la región.

Esto alivia los problemas de predicción asociados con el lanzamiento de productos nuevos
que pueden ser impredecibles.

Existen dos estudios de investigación de mercado (#31 y #32) que proporcionan alguna
ayuda para tomar decisiones de predicción de ventas, aunque son simplemente
extrapolativos, es decir, asumen que la dirección y pautas de los esfuerzos de marketing de
todas las empresas, incluida la suya, serán los mismos durante el siguiente trimestre.
Tampoco tienen en cuenta la estacionalidad.

Recordatorio: Las predicciones de venta no afectan automáticamente a los pedidos de


producción ya que son factores separados e independientes entre sí. Los cambios en
las predicciones no tienen una influencia directa sobre los cambios en los pedidos de
producción.

Business Game. Manual del Participante 34


Las empresas deben realizar sus pedidos de producción como una decisión
específica, distinta de las predicciones de venta, y registrar ambas variables en las
celdillas correspondientes del Formulario de Decisión.

LIMITES DE CAMBIO DE LAS VARIABLES DE DECISIÓN DE MARKETING

Variable de Incremento máximo permitido de un trimestre al siguiente


Decisión

Publicidad $3.000.000. Puede reducirse en cualquier cantidad bajo su nivel


actual (incluyendo $0) en cualquier momento.

Rebates a Dealers No hay límite, pero no pueden exceder el 20% (en términos de $
por unidad) del precio de lista vigente del fabricante.

Precio $1.000. Puede reducirse en cualquier cantidad bajo su nivel actual


en cualquier momento, siempre y cuando no baje de $100. (Nota:
una marca que no esté siendo distribuida activamente en una
región en un trimestre dado puede tener un precio entre $100-$999
en el siguiente trimestre)

Promoción $5.000.000. Puede reducirse en cualquier cantidad bajo su nivel


actual (incluyendo $0) en cualquier momento.

I+D $250.000. Puede reducirse en cualquier cantidad bajo su nivel


actual (incluyendo $0) en cualquier momento.

Salario Fuerza $500. (Nota: no son posibles las reducciones de salarios, salvo con
Ventas la autorización especial del profesor)

Tamaño Fuerza 50 vendedores. Puede reducirse en cualquier cantidad bajo su


Ventas nivel actual (incluyendo cero) en cualquier momento.

Business Game. Manual del Participante 35


OTRAS DECISIONES

INTRODUCCIÓN
Estas decisiones incluyen la gestión del inventario de bienes terminados y la gestión de la
capacidad de producción. También se analizan algunos parámetros relacionados con los
costes.

GESTIÓN DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCION


En esta versión de BRANDMAPS la producción y la gestión de la capacidad de la
fábrica son automáticas.

Su fábrica siempre trabajará a “plena capacidad” trasladando esa capacidad entre las
diversas líneas de productos, es decir, la capacidad de su fábrica de vaporware se ampliará o
se reducirá de manera automática de forma tal que sea siempre capaz de atender los
pedidos de fabricación trimestrales de todos los productos activos.

La capacidad de la fábrica sufre una depreciación cada trimestre: una parte debida a la
utilización de la misma (depreciación variable: hasta un 12%) y otra parte independiente de la
utilización (depreciación fija: 3%).

No obstante, el Instructor puede activar los parámetros para que los equipos tengan que
gestionar la capacidad de su fábrica y, en ese caso, les facilitaría la información necesaria
para llevarla a cabo. La decisión que en ese caso habrían de tomar los equipos en cuanto a
la capacidad de la fábrica se referirían a las “ampliaciones de la capacidad de
producción” de la misma.

DECISIONES SOBRE PEDIDOS DE PRODUCCION


Los pedidos de producción efectuados un trimestre cualquiera está disponibles para la venta
ese mismo trimestre. Es decir, si su empresa efectúa un pedido de producción de 100.000
unidades de una marca concreta de vaporware, estas 100.000 unidades estarán disponibles
para la venta de forma inmediata durante el trimestre en curso.

A medida que recibe los pedidos de los distribuidores, la fábrica intenta despacharlos
automáticamente recurriendo al inventario de bienes terminados (“finished goods inventory”)
disponible al principio del trimestre, más el volumen de producción normal solicitado durante
el trimestre.

Si la demanda para una marca excede el inventario disponible más los pedidos de
fabricación normales, se produce una rotura del stock.

En esta situación algunos distribuidores y cliente finales esperarán otro trimestre para
comprar la marca, otros no esperarán y recurrirán a otra marca disponible y otros más
dejarán de comprar la marca afectada por la rotura del stock. Es decir, las marcas que se
vean afectadas por esta situación pueden ser percibidas menos positivamente por los
distribuidores y los clientes a partir de ese momento.

Business Game. Manual del Participante 36


Tome buena nota de que los pedidos de producción efectuados un trimestre dado, continúan
en efecto si no se cambian explícitamente en el formulario de toma de decisiones trimestral.

Existen unos costes fijos asociados a los pedidos de fabricación: $100.000 para cada
pedido de fabricación.

Estos costes fijos son consignados en el apartado DIVISIONAL OPERATING STATEMENT


bajo la línea “Production Order (Fixed Costs)”.

Los costes de almacenamiento del inventario de productos terminados están basados


en el valor medio en dólares de los inventarios disponibles calculado sobre la media de
unidades disponibles en el inventario de inicio y final cada trimestre.

Estos costes equivalen a un 5% de ese valor medio, expresado en dólares, de los


inventarios. Este nivel de costes incluye los costes de almacenamiento (utilización del
espacio, seguros, etc.), más un coeficiente de deterioro. Con este mecanismo de cálculo de
costes, los costes de inventario solamente son igual a $0 al final de un trimestre de juego si
durante el trimestre en curso y el anterior los niveles de inventario han sido igual a 0.

Los pedidos de fabricación de cualquier marca de vaporware no pueden incrementarse


en más de 100.000 unidades a partir del volumen solicitado el trimestre anterior.

Pueden disminuirse, sin embargo, en cualquier cantidad y en cualquier momento.

COSTES DEL PRODUCTO


La fábrica facturará a su División los costes asociados con la fabricación de los productos. El
coste unitario de los productos terminados puede expresarse de la siguiente forma:

COGS = RMCOST + LCOST + PRCOST + PDCOST + PKCOST

donde:

COGS es el coste total de los bienes vendidos (en $ por unidad) por la fábrica, sin incluir los
ajustes de costes adicionales de las marcas de vaporware con niveles de compatibilidad y
garantía por encima de los niveles mínimos.
RMCOST es el coste de las materias primas (en $ por unidad)
LCOST es el coste de la mano de obra ($ por unidad)
PRCOST son los costes de procesamiento de la producción ($ por unidad)
PDCOST es el coste variable ($ por unidad) de depreciación de la fábrica atribuible a una
marca específica de vaporware
PKCOST es el coste de embalaje ($ por unidad)

PDCOST esta basado en la utilización de la capacidad de la fábrica. La cantidad de PDCOST


asignado a cada marca de vaporware en cualquier trimestre está basada en una media
ponderada de la producción total pedida en el trimestre para todas las marcas, siendo los
pesos los pedidos de fabricación de las marcas de vaporware.

Como ya se dicho anteriormente, la tasa por depreciación variable es un 12% (asumiendo


que una empresa esté operando al 100% o más de su capacidad actual).

Business Game. Manual del Participante 37


LGCOST = $30 por unidad
PRCOST = $60 por unidad
PKCOST = $10 por unidad

Estos costes son negociados con su fábrica anualmente, ya que esta opera como un centro
de beneficios, y se mantienen durante un año de juego. En el pasado reciente, estos costes
no se han incrementado excesivamente debido a la inflación.

LCOST y PRCOST pueden incrementarse con unos ajustes de coste por


alisamiento (smoothing) asociados con volúmenes de producción cambiantes:
cada 1% de cambio en el volumen de producción normal de un trimestre al
siguiente incrementa los costes de mano de obra base (LCOST) en un 0,50%
(hasta un máximo del 100%) e incrementa los costes base de producción
(PRCOST) en un 0,25% (hasta un máximo del 100%).

Estos costes por alisamiento son aplicables a los pedidos normales de


fabricación.

En combinación con los costes asociados a los niveles de Compatibilidad y


Garantía, estos costes de producción por alisamiento, pueden incrementar
significativamente los costes variables del vaporware.

La gestión de estos costes por alisamiento requiere una coordinación muy estrecha entre los
programas de marketing y las actividades de producción.

Por ejemplo, puede ser necesario mantener unos niveles de producción estables trimestre a
trimestre (incluso aunque se produzcan una acumulación o escasez de inventario) y ajustar
los programas de marketing para estimular o suprimir las ventas para controlar estos costes.

Recordatorio: los pedidos de producción de cualquier marca de vaporware no


pueden incrementarse en más de 100.000 unidades sobre el valor
correspondiente al trimestre anterior. Esta limitación quiere decir que un
pedido de producción para una marca de 0 unidades en un trimestre dado,
puede ser seguido por un pedido de producción de hasta 100.000 unidades en
el trimestre siguiente. Este incremento máximo de 100.000 unidades debe
tomarse también en cuenta en los esfuerzos de gestión del inventario y en los
costes de alisamiento.

Los costes de las materias primas por cada unidad del valor que puede asumir
cada una de ellas (entre 1 y 99 las cuatro primeras materias primas y 5 como
valor fijo para la quinta materia prima), son los siguientes:

Syntech: $0.75
Plumbo: $1.05
Glomp: $0.45
Trimicro: $0.30
Fralange: $0.15

Business Game. Manual del Participante 38


Su fábrica negocia contratos anuales con los diversos proveedores, de forma que los costes
de estas materias primas no suelen cambiar a lo largo de un año de juego, aunque si lo
hacen de un año a otro.

El jefe de compras de su fábrica mantiene unas relaciones de trabajo estables con todos los
principales proveedores. Dado que los ingredientes de las materias primas son
esencialmente “commodities” con una sola calidad disponible, los precios ofrecidos por los
proveedores suelen ser idénticos. El jefe de compras reparte las mismas entre los principales
proveedores para evitar la dependencia de un solo proveedor.

Los precios de estas materias primas se suelen ver incrementados en correspondencia con
los cambios en el índice de precios al consumo, exceptuando el Plumbo que es un derivado
del petróleo.

Los costes del Plumbo se han incrementado hasta un 25% en los últimos años y se anticipa
la misma inestabilidad en sus precios debido a la situación petrolífera mundial.

Así pues, los costes totales de las materias primas, RMCOST, asociados con cada unidad
de producto terminado de vaporware pueden expresarse de esta forma:

RMCOST = (0.75 x WS + 1.05 x WP + 0.45 x WG + 0.30 x WT + 0.15 x WF)

donde WS, WP, WG, WT y WF son los valores asignados a cada una de las materias primas
- syntech, plumbo, glomp, trimicro y fralange, respectivamente - que conforman el vaporware.

La cifra de coste de los bienes vendidos que se ha incluido más arriba, está basada en
vaporware con unos niveles de compatibilidad y garantía iguales a 1.

Unos niveles de compatibilidad y garantía superiores a 1 afectan a los costes totales de la


siguiente forma: cada incremento por encima de los valores de 1 añade un coste adicional de
1,0% y 1,2% veces, respectivamente, del cuadrado del valor del atributo del producto por
encima de 1, a los costes totales asociados a una marca de vaporware. Estos costes son
compuestos (es decir, se multiplican).

Para ilustrar el impacto del coste variable de los atributos sexto y séptimo del
vaporware, consideremos una marca de vaporware con una formulación de
30/30/35/10/5/1/1. Esta marca tendría un coste total de 73.50$ por unidad en materias primas
calculado de la siguiente forma:

[0.75$(30) + 1.05$(30) + 0.45$(35) + 0.30$(10) + 0.15$(5)] = 73.50$

Además, habría que añadir los otros costes de fabricación (producción, mano de obra,
envasado y depreciación variable) que ascenderían a 60$+30$+10$+90$ = 190$, asumiendo
que la fábrica estuviese trabajando a plena capacidad y que no fueran necesarios ajustes por
alisamiento de los costes de producción.
Es decir, excluyendo los ajustes por Compatibilidad y Garantía, los costes de fabricación
totales por unidad para una marca de vaporware 30/30/35/10/5/1/1 ascenderían a 263.50$.
Observe que en este caso no hay un impacto de costes extra por los niveles de
Compatibilidad y Garantía dado que ambos son iguales a su valor mínimo de 1.

Por el contrario, una marca de vaporware con una formulación de 30/30/35/10/5/5/6 tendría
unos costes básicos de fabricación que ascenderían a 263.50$, pero el impacto de unos
niveles de Compatibilidad de 5 y Garantía de 6 serían sustanciales.

Business Game. Manual del Participante 39


El coste total por unidad, incluyendo los recargos en coste por los ajustes de Compatibilidad y
Garantía, sería: 263.50*[1+0.010(5-1) (5-1)]*[1+0.012(6-1) (6-1)]= (263.50) *(1.16) *(1.30) =
397.36$.

Como puede observarse, unos niveles altos de Compatibilidad y Garantía tienen una
influencia sustancial en los costes. Los niveles máximos de Compatibilidad y Garantía, 9 en
cada caso, tendrían el siguiente impacto en los costes de una marca de vaporware:

[1+0.019(9-1) (9-1)] [1+0.012(9-1) (9-1)] = [1.64] [1.77] = 2.90

El conseguir los niveles máximos de Compatibilidad y Garantía supone, por tanto, un


recargo en los costes del 190% por encima y más allá de otros costes de fabricación.

En la siguiente tabla se muestran los recargos de ajuste en coste asociados a todas las
posibles combinaciones de Compatibilidad y Garantía.

RECARGOS DE AJUSTE EN LOS COSTES PARA VARIOS NIVELES DE


COMPATIBILIDAD Y GARANTÍA

Compatibilidad

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Garantía 1 1.000 1.010 1.040 1.090 1.160 1.250 1.360 1.490 1.650

2 1.012 1.022 1.052 1.103 1.174 1.265 1.376 1.508 1.660

3 1.048 1.058 1.090 1.142 1.216 1.310 1.425 1.562 1.719

4 1.108 1.119 1.152 1.208 1.285 1.385 1.507 1.651 1.817

5 1.192 1.204 1.240 1.299 1.383 1.490 1.621 1.776 1.955

6 1.300 1.313 1.352 1.417 1.508 1.625 1.768 1.937 2.132

7 1.432 1.446 1.489 1.561 1.661 1.790 1.948 2.134 2.348

8 1.588 1.604 1.652 1.731 1.842 1.985 2.160 2.366 2.604

9 1.768 1.786 1.839 1.927 2.051 2.210 2.404 2.634 2.900

Notas:
(1) Estos recargos de ajuste de los costes se aplican al coste total de una marca de vaporware,
incluyendo los costes de las materias primas, producción, mano de obra, envasado y depreciación
variable.
(2) Ejemplo: una marca de vaporware con un coste total por unidad de 450$, y unos niveles de
Compatibilidad y Garantía de 3 y 7 respectivamente, tendría un coste final de 450$*1.489= 670.55$,
después de incluir los recargos de ajuste en los costes asociados a esos niveles de Compatibilidad
y Garantía.

EFECTOS DE LA CURVA DE EXPERIENCIA Y COSTES DEL


PRODUCTO
Su fábrica cree que es posible obtener los efectos de la curva de experiencia
basándose en recientes avances tecnológicos.

Business Game. Manual del Participante 40


Estos efectos servirán para reducir los costes variables asociados con la fabricación de
vaporware. Tienen efecto en el nivel de la marca individual y reducen los costes unitarios
asociados con los costes de mano de obra y de producción (pero en los costes de las
materias primas, depreciación variable de la fábrica o embalaje). Dado que los costes de las
materias primas, producción y mano de obra representan la mayor parte de los costes del
producto, los efectos de la curva de experiencia tienen el potencial de reducir materialmente
los costes variables.

La experiencia (volumen de producción acumulativo) se acumula solo para una


formulación de una marca específica. Una reformulación de la composición de una
marca tendrá como consecuencia la pérdida de la experiencia acumulada.

El PRODUCTION COST ANALYSIS REPORT, que forma parte de los informes de resultados
trimestrales, contiene alguna información sobre los costes y los niveles acumulados de
experiencia de producción.

Los efectos de la curva de experiencia sobre los costes de producción, mano de obra y
materias primas solo comienzan a sentirse por encima de una experiencia de producción
acumulativa mínima.

Los valores precisos de estos niveles mínimos y la forma de los ahorros de coste no se
conocen con certeza en estos momentos. Solo la experiencia revelará las magnitudes
posibles.

Todos los ahorros en costes conseguidos gracias a los efectos de la curva de


experiencia se pierden si la marca es reformulada por encima de los 5 puntos
permitidos para las modificaciones menores, es decir, si se produce una reformulación
mayor.

COSTES DE TRANSPORTE Y DESPACHO


Su empresa paga, debido a un acuerdo alcanzado con los distribuidores de las distintas
regiones de BRANDMAPS, los costes de transporte y despacho necesarios para entregarles
los pedidos.

Los costes totales de transporte y despacho varían para cada región de BRANDMAPS y
reflejan la distancia existente entre su fábrica y cada región-mercado. Estos costes son los
mismos para cada unidad de vaporware independientemente de su formulación y peso.

Los costes vigentes para cada una de las cuatro regiones de BRANDMAPS aparecen en la
sección SPECIAL BRANDMAPS NOTICES en la última página del informe trimestral de
resultados financieros y operativos de su empresa.

En el pasado los costes de transporte y despacho se han incrementado de acuerdo con la


tasa de inflación.

IMPUTACIONES
Los costes generales corporativos se cargan sobre la base “marca activa por trimestre”. Esta
imputación de costes aparece como “Corporate Overhead” en el DIVISIONAL OPERATING
STATEMENT.

Business Game. Manual del Participante 41


La imputación vigente es de $100.000 por marca activa cada trimestre. Además, se carga a
su División un “Administrative Overhead” de $50.000 por trimestre para cada región en la que
cada marca esté siendo distribuida, incluso para aquellas con cuotas de mercado inferiores a
un 2,5% en una región BRANDMAPS.

Esta cantidad base de $50.000 se imputa si la predicción de ventas tiene una precisión
del 100%.

Como ya se ha explicado más arriba en otra sección de este Manual, las imprecisiones en las
predicciones del volumen de ventas, pueden incrementar sustancialmente este
“Administrative Overhead”.

Aunque la precisión en la predicción de ventas no se tiene en cuenta para las marcas con
una cuota de mercado inferior al 2,5%, si que afecta al coste del “Administrative Overhead”
de todas las marcas independientemente de sus cuotas de mercado.

IMPUESTOS
La tasa de impuestos corporativos vigente en el sector del vaporware es el 50%. Esta
tasa se calcula sobre los ingresos totales (ingresos operativos y no operativos) de su división.
Si esta tiene unos ingresos negativos en cualquier trimestre, la aplicación de este impuesto
conllevará una tasa negativa que constituirá un crédito que será utilizado para compensar
futuras obligaciones impositivas.

Todos los pagos de impuestos y aplicaciones de créditos impositivos son manejados


automáticamente por BRANDMAPS

CREDITOS BANCARIOS
BRANDMAPS dispone, si se presenta la ocasión, de los mecanismos para la concesión
automática de líneas de crédito y para la inversión del excedente de liquidez en valores
negociables a corto plazo.

Cada trimestre, si la liquidez es inferior al 5% de los ingresos por ventas trimestrales, se


concederá un préstamo automático para incrementar la liquidez hasta ese nivel. Si la liquidez
disponible es mayor del 8% de los ingresos trimestrales por ventas, este excedente será
inmediatamente invertido en valores a corto plazo.

Es decir, una empresa podrá recibir un préstamo o realizar una inversión a corto plazo en
valores negociables de manera simultánea. Estas operaciones son llevadas a cabo por
BRANDMAPS automáticamente.

El coste normal de los préstamos a corto plazo es de un 3% por trimestre, que es el tipo de
interés básico en el mundo de BRANDMAPS. Esta tasa del 3% es aplicable si los préstamos
recibidos no exceden del 20% de los activos netos.

Los activos netos son iguales a los activos totales menos los préstamos recibidos, si existen.

Si los préstamos recibidos exceden el 20% de los activos netos, los tipos de interés serán
mayores. Estas tasas de interés mayores reflejan la situación de riesgo propia de empresas
con un nivel de apalancamiento relativamente alto.

Business Game. Manual del Participante 42


La tabla siguiente recoge los tipos de interés existentes para los préstamos en el sector de
vaporware:

Tipo de interés Relación entre préstamos y activos netos

3% Si Préstamos/Activos Netos < ó = 0,20


4% Si 0,20 < Préstamos/Activos Netos < ó = 0,30
5% Si 0,30 < Préstamos/Activos Netos < ó = 0,40
6% Si 0,40 < Préstamos/Activos Netos < ó = 0,50
9% Si Préstamos/Activos Netos < ó = 0,50

Las inversiones en valores a corto plazo presentan una remuneración del 2,25% por
trimestre.

Los pagos de intereses por préstamos bancarios y los intereses percibidos por las
inversiones a corto plazo son registrados como “Non-Operating Income” en el “Divisional
Operating Statement” cada trimestre, y están basados en la posición de los valores
negociables o de los préstamos al final de trimestre previo, por lo que la presencia de
préstamos al final del trimestre “n” resultarán en un “Non-Operating Income” negativo en el
trimestre “n+1", que corresponde al interés pagado por el préstamo en el trimestre “n”.

REFINANCIACION
Puede ser necesaria una refinanciación periódica de la estructura de capital de las
empresas.

Por ejemplo, hay que pagar dividendos a los accionistas de una manera más o menos
regular, sobre todo a la casa matriz del holding (que posee alrededor del 50% del capital de
su empresa); las empresas más grandes pueden necesitar una financiación mayor para
ampliar su fábrica.

Una base de capital mayor, permite unas posibilidades de endeudamiento mayores y aquella,
a su vez, influye sobre el ROI (Return On Investment) de la empresa.

CASH-FLOW
Como en todos los negocios, también en BRANDMAPS es muy importante la gestión
del cash-flow.

Las empresas en BRANDMAPS nunca carecerán de liquidez gracias a la provisión


automática de préstamos. Sin embargo, unos préstamos muy elevados en relación con la
base de capital de la empresa resultan en unos tipos de interés muy altos sobre esos mismos
préstamos.

Las posiciones de las inversiones en valores a corto plazo y de los préstamos pueden variar
de un trimestre a otro debido a las actividades del Balance (inventario y capacidad de la
fábrica) y a las actividades derivadas de las Operaciones (beneficios y pérdidas).

Business Game. Manual del Participante 43


Las fuentes de cash en BRANDMAPS son: beneficios derivados de las operaciones;
reducción en los niveles de inventario de bienes terminados; y reducciones en los niveles de
capacidad de fabricación debido a la depreciación.

Los usos del cash en BRANDMAPS incluyen: pérdidas derivadas de las operaciones
(especialmente las relacionadas con el lanzamiento de nuevos productos terminados; nuevas
inversiones para ampliar la capacidad de fabricación; y pago de dividendos.

LA BOLSA
BRANDMAPS tiene su propio mercado de valores en el que cotizan todas las empresas
del sector.

Los precios de las acciones reflejan el potencial futuro de beneficios y también la historia
reciente de los mismos. Los precios de las acciones aparecen reflejados, al final de cada
trimestre, en el informe trimestral de la empresa. El precio de las acciones de todas las
empresas es de $100 al final del primer trimestre (trimestre 1) de BRANDMAPS.

¿Qué es lo que determina el precio de las acciones? Presumiblemente, los mismos factores
que influyen sobre los precios de las acciones en las Bolsas de Nueva York, Tokio o Madrid.
En términos muy generales, la teoría financiera y la evidencia empírica sugieren que el factor
principal son las expectativas de beneficios futuros de los inversores.

¿Qué influye, a su vez, sobre estas expectativas? Factores tales como los niveles actuales y
las tendencias en el volumen de ventas, la cuota de mercado, los ingresos totales por ventas,
los márgenes, los beneficios y la eficiencia operativa...

También tienen su importancia otras consideraciones absolutas y relativas (comparaciones


entre las firmas del sector del vaporware). Los mercados financieros suelen analizar
minuciosamente el lanzamiento de nuevos productos.

En un horizonte temporal limitado (8, 12 ó 16 trimestres), es muy problemático sacar


conclusiones sobre el desempeño global de una empresa a partir del precio de su acción.

PAGO DE DIVIDENDOS
Las empresas de BRANDMAPS pueden pagar dividendos cada trimestre por cualquier
importe (incluyendo $0). Los dividendos reducen el cash, del lado de los activos del Balance,
y los pasivos y la capitalización por el lado de los pasivos del Balance.

Dado que los dividendos reducen el cash de una empresa, también reducen su
capitalización. Un dividendo reduce, por tanto, la “I” (Investment) en el “ROI” (Return On
Investment).

Dado que el ROI es un factor de importancia para la evaluación del desempeño de una
empresa en BRANDMAPS, como en todos los negocios que buscan el beneficio, los
dividendos permiten manejar de alguna forma la estructura de capital de una empresa.

Pagando grandes dividendos el ROI tiende a incrementarse. Sin embargo, hay que hacer
notar que una capitalización baja conduce a altos préstamos con fuertes tipos de interés.

Business Game. Manual del Participante 44


Esos intereses reducen la “R” del ROI. Así pues, se trata de una situación en la que hay que
analizar los pros y los contras cuidadosamente.

Los pagos de dividendos han de consignarse en dólares, no en dólares por acción o


en términos porcentuales. Una vez que una empresa ha especificado un pago de
dividendos en el formulario de toma de decisiones, este se mantendrá durante todos los
trimestres siguientes, a no ser que se cambie de manera expresa.

COSTES DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN


El uso de los sistemas de información es facturado a las empresas; estas facturas aparecen
reflejadas como el Marketing Research Study #55.

El coste actual es de 1.000$ por página de información (informes de resultados trimestral


más resultados de los estudios de mercado). Estos costes son consignados en el informe del
trimestre siguiente a aquel en el que han sido realizados, como ocurre con los demás
estudios de mercado.

EL NOMBRE DE SU EMPRESA
Dentro de BRANDMAPS, cada empresa es identificada por un número. Sin embargo, cada
equipo puede escoger un nombre para su empresa que aparecerá en la cabecera de cada
página de los informes de resultados financieros y operativos y de los resultados de los
estudios de marketing. Estos nombres han de tener un máximo de 50 caracteres de longitud.
Es posible cambiar el nombre de una empresa en cualquier momento.

Business Game. Manual del Participante 45


ESTUDIOS DE INVESTIGACIÓN DE
MERCADO

INTRODUCCION
Los estudios de mercado son elaborados y le son facilitados por una empresa de
estudios de mercado subcontradada, aunque hay algunos otros que lo son por la
Vaporware Industry Trade Association.

La empresa de estudios de mercado con la que trabaja tiene bastante prestigio dentro de su
sector, por lo que debería tener una confianza razonable en la exactitud general de los
estudios que suministra. Desde luego, algunos tipos específicos de estudios de mercado
también presentan fortalezas y debilidades como en la vida real.

Para ejecutar un estudio de mercado, hay que encargarlo en el formulario de solicitud


correspondiente, que debe entregarse junto con el formulario de decisión para cada
trimestre.

Aunque los estudios de mercado se encargan antes del trimestre en el que se reflejarán los
resultados de las decisiones en curso, los mismos son ejecutados después de que haya
concluido el trimestre, es decir, reflejan la situación del trimestre recién completado.

En la siguiente Tabla se presenta una relación de los estudios de mercado disponibles en


BRANDMAPS.

CATALOGO DE ESTUDIOS DE INVESTIGACION DE MERCADO DE BRANDMAPS

Desarrollo y Test de 2 Análisis de Composición de las Marcas


Productos
10 Análisis Conjunto

12 Test de Concepto de Producto

13 Test de Preferencias, Dos Marcas Existentes

14 Test de Preferencias, Una Marca Existente y una Marca


Hipotética

15 Test de Preferencias: Dos Marcas Hipotéticas

47 Preferencias de los Consumidores sobre los Atributos de


los Productos

Investigación y seguimiento 1 Información Competitiva- Dividendos y Beneficios


de los competidores y del
mercado 3 Tamaño total de la Fuerza de Ventas en el Sector

4 Inversión total en Publicidad en el Sector

Business Game. Manual del Participante 46


5 Retribución media de la Fuerza de Ventas en el Sector

6 Inversión total en Promoción en el Sector

7 Inversión media en I+D en el Sector

8 Análisis de los Mensajes Publicitarios

9 Análisis de los Tipos de Promoción

11 Conocimiento de Marca por el Cliente

16 Informe de Estadísticas Operativas

17 Puntuaciones de Calidad de las Marcas

19 Información Competitiva – Balances

21 Mapas Perceptuales de las Marcas

22 Estadísticas de Mercado Agregadas

23 Actividad de Reformulación

24 Cuotas de Mercado

25 Precios del Dealer (PVP)

26 Rebates al Dealer

27 Conocimiento de las Promociones por parte del Dealer

28 Disponibilidad de los Dealers

29 Auditoría de la Situación Competitiva

33 Actividad Detallada de Reformulación

36 Información Competitiva – Perfiles de los Programas


de Marketing por Marca

37 Información Competitiva – Estadísticas de Retribución


de la Fuerza de Ventas

39 Información Competitiva –Informe sobre Pedidos no


Atendidos por Rotura de Stocks

40 Información Competitiva –Análisis de Costes,


Márgenes y Precios de las Marcas

41 Análisis Regional Resumido

Business Game. Manual del Participante 47


42 Estadísticas de los Pedidos de Investigación de
Mercados

44 Predicciones de Crecimiento de la Población

45 Predicciones de Renta per Cápita

46 Predicciones de Índices de Precios al Consumo

48 Satisfacción de los clientes con las marcas activas

50 Análisis de Sensibilidad de los Precios

Análisis y evaluación de los 20 Test de Marketing Experimental


programas de marketing
35 Experimento sobre los Programas de Publicidad

38 Experimento sobre los Programas de Promoción

43 Productividad de la Inversión de Marketing

Predicción de ventas 31 Predicción del Volumen de Ventas del Sector

32 Predicción del Volumen de Ventas de las Marcas de su


Empresa

ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

BRANDMAPS es una simulación competitiva de marketing que requiere que los


participantes se concentren, de manera continua, en los factores asociados con el
análisis, la planificación y la estrategia de marketing.

Sin embargo, no son parte de BRANDMAPS los detalles relacionados con la implantación y
ejecución de planes de marketing. Los participantes en BRANDMAPS no diseñan/publican
los anuncios publicitarios en los medios, reclutan/forman vendedores, compran materias
primas o programan turnos de producción, o llevan a cabo estudios de mercado. Estas
tareas son desarrolladas, de manera implícita, por la agencia de publicidad de su empresa,
los directores comerciales, el personal de fábrica y empresas de estudios de mercado,
respectivamente.

En esencia, los participantes en BRANDMAPS reciben información proveniente de diversas


fuentes (sistemas de información interna de la empresa y agencias de investigación de
mercado, concretamente) y, a partir de esa información toman decisiones que comunican
mediante un formulario o, en su caso, un diskette para la entrada de datos. Son otros los que
implantan sus decisiones.

La metáfora militar puede ser útil para describir su situación en BRANDMAPS. Los miembros
de su equipo son los oficiales (directores) dirigiendo sus fuerzas (productos, capacidad de la
fábrica, recursos financieros y los diversos componentes de los programas de marketing).
Están situados en sus cuarteles, a cierta distancia del campo de batalla (el mercado).

Business Game. Manual del Participante 48


Basándose en los informes que regularmente reciben desde el frente (informes financieros y
operativos) y los informes especiales de reconocimiento que solicitan (investigación de
mercado), analizan la situación, selecciona estrategias (elementos de los programas de
marketing), toman decisiones y comunican estas decisiones a sus oficiales en el campo de
batalla. Son estos oficiales los que llevan a cabo sus decisiones.

Así como no es necesario estar situado en el mismo campo de batalla para dirigir una
campaña militar con éxito, tampoco es necesario estar situado físicamente en el mercado
para diseñar un programa de marketing que tenga éxito. Sin embargo, no es posible tener
éxito en el campo de batalla o en el mercado sin información.

Teniendo en cuenta que no puede comunicarse con otros empleados, su fuerza de


ventas, distribuidores y clientes, el papel e importancia de la investigación de mercado
se hace inmediatamente evidente.

Más aún, dado que el vaporware en un producto genérico no especificado, no es


recomendable que utilice las reglas del “sentido común” (por ejemplo, “fijar precios elevados
dado que los clientes del vaporware no son sensibles al precio”) para la toma de decisiones.
Tendrá que utilizar los informes de resultados trimestrales y los estudios de mercado que
encargué para obtener la información necesaria para gestionar su empresa.

BRANDMAPS dispone de numerosos estudios de mercado. La existencia de estos


estudios de mercado está basada en varias premisas:

 La investigación de mercado no es gratuita. Más bien todo lo contrario. La


investigación de mercado puede ser extraordinariamente cara en BRANDMAPS si no
se gestiona adecuadamente. Los precios de los estudios de mercado en
BRANDMAPS son muy parecidos a los de estudios similares en la vida real. Estos
precios van desde unos pocos cientos de dólares a varios miles de dólares. ¡Sea
cuidadoso! Es posible gastar muchos miles de dólares en estudios de mercado en un
solo trimestre. Este gasto puede tener importantes consecuencias en la rentabilidad
(desde luego también se puede argumentar que el gasto en estudios de mercado es
el único medio para asegurar la rentabilidad futura)
 La existencia de un estudio de mercado específico en BRANDMAPS no significa
que dicho estudio sea importante, relevante o incluso útil en el contexto de
gestión de las diversas marcas de vaporware. Estos estudios de mercado se han
incluido en BRANDMAPS porque son los que utilizan ocasionalmente o de manera
habitual los directivos de marketing en la vida real. Tendrá que formarse sus propias
opiniones sobre la utilidad y rentabilidad de cada estudio de mercado en el contexto
de BRANDMAPS y del sector de vaporware.
 En la realidad suele existir una demora entre el encargo del estudio de mercado
y la recepción de los resultados de dicho estudio. En BRANDMAPS, esta demora
es simulada por la necesidad de presolicitar los estudios de mercado al mismo tiempo
que se entregan todas las demás decisiones de BRANDMAPS.
 La naturaleza compleja y sofisticada de BRANDMAPS, requiere también unas
capacidades ricas y complejas de investigación de mercado. De hecho,
BRANDMAPS dispone, con diferencia, de la batería más amplia y sofisticada de
estudios de mercado de todas las simulaciones de marketing disponibles en el
mercado.

Todos los estudios de mercado en BRANDMAPS son cuantitativos. No se ofrecen


capacidades de investigación cualitativa (como paneles de consumidores, por ejemplo). Los
resultados de los estudios de mercado se presentan “en bruto”, es decir, solo se ofrecen los
resultados directos. No se proporciona ninguna interpretación de dichos resultados. Es usted

Business Game. Manual del Participante 49


quien debe llevar a cabo la interpretación que puede requerir, además, análisis adicionales y
comparaciones con los resultados de los estudios de mercado de trimestres previos.

En cuanto a la estrategia y tácticas de la investigación de mercado en BRANDMAPS, es


posible realizar algunas generalizaciones:

 Una estrategia de marketing excelente solo puede desarrollarse si se basa en


un análisis y reflexión de marketing excelentes. Dado que los estudios de
mercado solo proporcionan los resultados “en bruto” en los que ha de basarse el
análisis de marketing, estos constituyen un factor extremadamente importante de
proceso de toma de decisiones. No relegue sus decisiones sobre los estudios de
mercado que va a solicitar a los cinco últimos minutos de sus reuniones de trabajo.
Por el contrario, trate sus decisiones sobre investigación de mercados como una
parte fundamental del proceso total de toma de decisiones en BRANDMAPS.
 Planifique con tiempo. Para identificar pautas y tendencias necesitará, con toda
probabilidad, solicitar algunos estudios de mercado de una manera más o menos
regular. Un plan formal de investigación de mercados deberá formar parte de sus
planes de marketing.
 Sistematice el análisis de los resultados de los estudios de mercado. Esto puede
requerir, por ejemplo, la actualización continua de bases de datos especialmente
diseñadas o de gráficos para reformatear los resultados “en bruto” de los estudios de
mercado en formas más significativas o útiles.
 Comparta las conclusiones que haya obtenido del análisis de los estudios de
mercado con todos los miembros de su equipo. Puede que sea necesario
designar “expertos” que ayuden a los “novatos” en investigación de mercados. Esto
as algo natural en los negocios. Dada la complejidad de BRANDMAPS, no es posible
ser un “experto” en todo.
 Si no comprende las interioridades o detalles técnicos de un estudio de
mercado específico, revise la descripción del mismo en el manual de
BRANDMAPS. Si las cosas quedan sin aclarar, consulte al profesor. Sin embargo, no
espere recibir respuestas particularmente informativas del profesor a preguntas tan
generales como “¿Deberíamos solicitar este estudio de mercado en concreto?”. Este
tipo de pregunta deberá resolverla usted mismo dentro de su equipo.

ESTUDIOS DE INVESTIGACION DE MERCADOS


En el resto de este capítulo se describen cada uno de los estudios de mercado disponibles
en BRANDMAPS.

En estas descripciones también se incluyen los costes actuales de cada uno de los estudios
de mercado. A menos que se indique lo contrario, todos los estudios de mercado reflejan la
situación del trimestre recién concluido.

BRANDMAPS mantiene una contabilidad interna sobre el número de veces que ha sido
ejecutado cada estudio de mercado por cada una de las empresas, que son facturadas por el
coste de estos estudios a los 90 días, es decir, el siguiente trimestre.

Algunos de los estudios de mercado presentan un límite en cuanto al número de veces que
pueden ejecutarse cada trimestre. Estos límites reflejan los recursos limitados de su
proveedor de investigación de mercados. No se puede esperar, razonablemente, que su

Business Game. Manual del Participante 50


proveedor sea capaz de suministrarle un número ilimitado de estudios de mercado durante
un único trimestre.

Las descripciones de los estudios de mercado incluyen una muestra de los informes
impresos que contienen los resultados. Estos ejemplos sólo tienen un carácter informativo y
su contenido no tiene ninguna utilidad para sugerir cursos de acción específicos o situaciones
de mercado.

En la siguiente tabla se proporciona una panorámica de los estudios de mercado de


BRANDMAPS. El resto del capítulo contiene las descripciones detalladas de estos estudios
de mercado.

# Estudio de mercado Coste, Limitaciones de disponibilidad y Notas especiales

1 Información competitiva – Dividendos


Coste: $1.000.
y Beneficios

2 Análisis de formulación de las marcas Coste: $25.000. Este estudio solo puede ejecutarse un
máximo de cuatro veces por trimestre.

3 Tamaño total de la Fuerza de Ventas


Coste: sindicado, $2.500; a la medida, $7.500
en el sector

4 Inversión total en Publicidad en el


Coste: sindicado, $2.000; a la medida, $6.000
sector

5 Retribución media de la fuerza de


Coste: sindicado, $2,500; a la medida, $7.500
ventas en el sector

6 Inversión total en Promoción en el


Coste: sindicado, $3.000; a la medida, $9.000
sector

7 Inversión media en el sector en I+D Coste: sindicado, $4.000; a la medida, $12.000

8 Análisis de los mensajes publicitarios Coste: $2,500.

9 Análisis de los tipos de Promoción Coste: $5.000

10 Análisis Conjunto Coste (por región): coste fijo $40.000 más 1$ por cada perfil
de producto en el diseño factorial implicado en el número total
de niveles incluidos.

Solo se puede llevar a cabo un análisis conjunto de este tipo


en una sola región o en todas las regiones simultáneamente
cada trimestre.

11 Visibilidad de las marcas para el


Coste: sindicado, $7.000; a la medida, $21.000.
cliente

12 Test de Concepto Coste: $3.000 por región. Este estudio puede ejecutarse un
máximo de veinte veces por trimestre.

13 Test de preferencias, dos marcas Coste: $7.000 por región. Este estudio puede ejecutarse un

Business Game. Manual del Participante 51


existentes máximo de veinte veces por trimestre.

14 Test de preferencias, una marca Coste: $14.000 por región. Este estudio puede ejecutarse un
existente y una marca hipotética máximo de veinte veces por trimestre.

15 Test de Preferencias, dos marcas Coste: $21.000 por región. Este estudio puede ejecutarse un
hipotéticas máximo de veinte veces por trimestre.

16 Informe de estadísticas operativas Coste: $25.000.

17 Ranking de calidad de las marcas Coste: sindicado, $5.000; a la medida, $15.000

19 Información Competitiva – Balances Coste: $25.000

20 Experimento de Test de Marketing Coste: $100.000, $200.000 y $300.000 para tests de


mercados durante uno, dos y tres trimestres en cualquier
región. Solo se puede solicitar un único test de mercado (de
uno a tres trimestres de duración) en un trimestre dado.

21 Posicionamiento de marcas Coste: sindicado, $25.000; a la medida, $50.000

22 Estadísticas de Mercado agregadas Coste: $1.000

23 Actividad de Reformulación Coste: $1.000

24 Cuotas de Mercado Coste: $2.500

25 Precios al Dealer (PVP) Coste: $2.500

26 Rebates al Dealer Coste: $3.000

27 Conocimiento de las promociones por


Coste: sindicado, $4.000; a la medida, $12.000
parte del Dealer

28 Disponibilidad de los Dealers Coste: sindicado, $8.000; a la medida, $24.000

29 Auditoría de Situación Competitiva Coste: sindicado, $50.000 por marca para las marcas activas
en solo una región, $100.000 por marca para las marcas
activas en dos o más regiones; a la medida, $100.00 por
marca para las marcas activas en solo una región, $200.000
por marca para las marcas activas en dos o más regiones

Este estudio puede ejecutarse un máximo de cuatro veces por


trimestre, para cualquiera de sus marcas.

31 Predicción del Volumen de Ventas


Coste: $2,500.
para el sector

32 Predicción del Volumen de Ventas de


Coste: $5.000.
las Marcas de su Empresa

33 Actividad detallada de Reformulación Coste: $5.000 más $35.000 para cada marca reformulada en
el trimestre en curso, que esté siendo comercializada.

Business Game. Manual del Participante 52


35 Experimento sobre Programas de Coste: $15.000 por experimento.
Publicidad
Este estudio puede ejecutarse un máximo de diez veces por
trimestre.

36 Información Competitiva – Perfiles de Coste: $10.000 por región y $10.000 por producto que esté
los Programas de Marketing por siendo comercializado en una región.
Marca

37 Información Competitiva – Coste: $40.000 por región


Estadísticas sobre Retribución de la
Fuerza de Ventas

38 Experimento sobre Programas de Coste: $15.000


Promoción
Este estudio puede ejecutarse un máximo de diez veces por
trimestre

39 Información Competitiva – Informe Coste: $10.000


sobre pedidos no atendidos por rotura
de stocks

40 Información Competitiva – Análisis de Coste: $60.000


los Márgenes de las Marcas

41 Análisis Regional resumido Coste: depende de si se han solicitado, durante el trimestre en


curso, otros estudios de mercado de los que este estudio
extrae datos.

42 Estadísticas sobre las solicitudes de Coste: $1.000


Investigación de Mercado

43 Productividad de la Inversión de Coste: $5.000 por región


Marketing

44 Predicciones de Crecimiento de la Coste: $2.000


Población

45 Predicciones de Renta per Capita Coste: $2.000

46 Predicciones de Índices de Precios al Coste: $2.000


Consumo

47 Preferencias de los Consumidores Coste: $5.000 por región.


sobre los Atributos de los Productos

48 Satisfacción de los clientes con las Coste: $ 10.000


marcas activas

49 Análisis de los Inventarios de los Coste: $15.000


Dealers – Todas las marcas

50 Análisis de Sensibilidad de los Precios Coste: $25.000 por región

Business Game. Manual del Participante 53