ESTEFANIA RINCON ARANGO

LADY JOHANA PERLAZA CAMELO

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Empresa fue constituida hace 32 años como una empresa importadora y

comercializadora de materiales eléctricos para la industria. Cuenta con una gran
experiencia en el mercado industrial comercializando equipos especiales y de
marcas muy reconocidas a nivel mundial con excelente respaldo en garantías,
servicio pre-venta, venta y post-venta, también es reconocida por ser una empresa
que brinda soluciones en eficiencia energética y energías alternativas, las cuales
han demostrado que generan grandes beneficios económicos y ambientales para
organizaciones del sector industrial, público y privado.
Las fluctuaciones en el dólar y la inclusión de una nueva línea de negocio con un
flujo de caja más lento, comparado al del resto del portafolio de productos, han
generado la necesidad de un cambio constante en la estructura de la empresa y
principalmente en el área financiera.
Por lo descrito anteriormente y la carencia de un asesoramiento idóneo en el área
financiera; el cual ha sido llevado a cabo por personas que no se encontraban
calificadas para llevar dicho proceso, ha afectado notablemente el desempeño de
la compañía en el cumplimiento de las obligaciones financieras; esto se debe a
que la toma de decisiones por parte de la gerencia, se han realizado con la
ejecución de análisis previos pasando por alto elementos o condiciones que la
empresa requería para preservar su salud financiera ante esos escenarios, lo que
provocó diversas situaciones adversas, como la falta de aprovisionamiento de
capital de trabajo para terminar los diferentes proyectos que la empresa tenía en
curso, del mismo modo la reestructuración de los pasivos financieros a plazos muy
cortos, que no le alcanzó para que la empresa se capitalizara y pudiera normalizar
los pagos; estas situaciones han llevado a la empresa a una crisis económica
inminente.

1
Tabla 1. Pasivos de la empresa

SALDO
BANCO TASA
OCTUBRE 2015
BANCOLOMBIA EA 12,78 $ 648.888.748
BANCO POPULAR DTF + 4,5 $ 229.166.668
BANCO CORPBANCA $ 380.508.907
$ 878.921.988
BANCO COLPATRIA
$ 15.556.750
BANCO HELM BANK EA 13,56 $ 51.447.551
EA 16,46 $ 32.999.997
BANCO DE BOGOTA
EA 16,52 $ 237.222.218
SERVICIOS FINANCIEROS - DTF + 8,01 $ 146.150.000
SERFINANSA DTF + 8,01 $ 4.096.508
BANCOOMEVA $ 361.912.565
BANCO DAVIVIENDA DTF + 13,5 $ 159.085.428
LEASING BANCOLDEX DTF + 8 $ 111.275.519
BANCO SUDAMERIS EA 13,48 $ 485.000.000
PROVEEDORES $ 1.470.722.065
LABORALES $ 648.805.103
GRAN TOTAL $ 5.861.760.015

De continuar esta situación, la empresa podría incurrir en el pago de sanciones

por incumplimiento en la ejecución de los proyectos que aún tengan pendientes a
la fecha; Del mismo modo las entidades financieras con quienes la empresa tenga
obligaciones financieras, podrían entablar procesos jurídicos que desencadenarían
en embargos de las cuentas corrientes de la empresa, de los activos y del
establecimiento público, También se verían fuertemente comprometidas las
relaciones crediticias con los proveedores e incluso podría llevar a la empresa a
una liquidación judicial.
Ante estas situaciones, la empresa debe plantear estrategias que le ayuden a
minimizar estos impactos y a reestructurar los procesos administrativos,
financieros y estratégicos para realizar un proceso efectivo de reorganización
empresarial, de tal modo que la empresa se pueda capitalizar y seguir su
crecimiento como una empresa viable, rentable y generadora de empleo, por
medio de estrategias de planificación para la normalización de las relaciones tanto
comerciales con los clientes como financieras con los proveedores y entidades
bancarias. Una de las herramientas optimas ante una situación con la que se
presenta actualmente, es el acogerse a la ley de reorganización empresarial 1116
de 2006.

2
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Debido a la situación descrita que afronta la empresa, ¿Cuál sería la estrategia de

direccionamiento estratégico más adecuada que permita a la empresa enfrentar la
crisis económica, capitalizarse y atender con éxito todas las acreencias financieras
que le permitan su sostenibilidad y posicionamiento en el mercado?

Sistematización del Problema

¿Cuál es la situación actual de la empresa respecto al entorno financiero y a nivel

organizacional?

¿Qué operaciones debe establecer EQUIPELCO S.A. con el fin de mitigar los
diferentes riesgos que se le puedan presentar en su proceso de reorganización?

¿Qué estrategia, se podría implementar para que la empresa pueda reestablecer

su flujo de caja y capitalizarse para dar cumplimiento a sus acreencias?

3
 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Proponer una estrategia de reorganización empresarial para la empresa, que

permita atender sus obligaciones financieras y capitalizar la empresa para su
sostenibilidad.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Realizar un diagnóstico financiero de la situación actual de la empresa, que aporte

la información de acreencias y su estado.

Definir las estrategias resultantes del desarrollo de la matriz DOFA y la

identificación de riesgos de la empresa, para la realización del proceso de
reestructuración.

Formular el plan estratégico y flujo de caja para la admisión al proceso de

reorganización bajo la ley 1116 del 2006.

4
 JUSTIFICACIÓN

Como producto de la globalización y otros fenómenos en el mercado, las

empresas afrontan una gran variedad de situaciones relacionadas con su
competitividad, provocando que muchas de estas desaparezcan o en otro caso
deban estar por delante de los cambios que se presentan constantemente.

En este orden de ideas, las empresas que logran competir con alta innovación,
procedimientos tanto administrativos, como económicos y operativos de forma
correcta, responsabilidad social y ambiental; se diferencian ampliamente de las
demás garantizando su supervivencia.

Por lo anteriormente descrito, es importante para la empresa realizar una revisión

de todos los procesos, contando con la información que puede ofrecer la empresa
en ese entorno, realizar un plan de direccionamiento estratégico, con miras a
mejorar las prácticas de la empresa y al mismo tiempo cumplir el objetivo de
sostenibilidad que le permita salir a la empresa del régimen de insolvencia en el
que se encuentra actualmente.

Para la empresa es de total importancia la realización de este proceso, debido a

que, durante sus años de funcionamiento, ha tenido buenas relaciones
comerciales tanto con los proveedores de los equipos e insumos, como con las
entidades financieras; Sin embargo, los cambios respecto a su situación financiera
actual y las respectivas obligaciones con los acreedores, hacen que la empresa
deba mejorar la realización de sus actividades, que la lleven a la vanguardia de las
exigencias de su situación y paralelamente la haga más competitiva en el
mercado, generando estabilidad económica y bienestar social para todos los
integrantes de la compañía y sus respectivas familias.

5
 MARCO REFERENCIAL

ESTADO DEL ARTE

Para el conocimiento del estado actual del tema de realización del proyecto, se
realizó una búsqueda a través de las diferentes bases de datos especializadas
tanto en ingeniería como administración como EBSCO, Scielo, entre otras; de
trabajos anteriores incluyendo tesis y artículos científicos, donde se hayan
manejado propuestas de direccionamiento estratégico a empresas de cualquier
índole como alternativa de solución a la problemática planteada que se hayan
realizado durante los últimos 8 años, debido a que mucha de la temática en este
sentido ha perdurado en los últimos años.

El primer trabajo tomado como referencia es una propuesta de direccionamiento

estratégico realizado para un deposito ubicado en la ciudad de Cali, cuyo
propósito fue identificar las estrategias mas adecuadas para realizar un plan de
direccionamiento estratégico a la empresa, planteando una investigación de caso,
haciendo recolección de información de diferentes fuentes, donde fue evidente la
falta de nivel educativo en el sector donde la empresa se incluye, la gran falencia
de la empresa en la parte administrativa debido a no tener una misión y visión
claras, de modo tal que elaboraron un plan de acción para solucionar varios de
estos problemas con herramientas como las matrices DOFA, entre otras
metodologías que se pueden considerar1.

Otro trabajo que ha tomado esta línea de investigación fue una formulación de un
plan estratégico para una firma constructora de ingeniería en Bucaramanga,
donde se realizó un diagnóstico de la empresa con un levantamiento de
información previo, que le permitió a los autores realizar la respectiva propuesta
de direccionamiento así como ciertas recomendaciones para la empresa, como la
aceptación al cambio y el compromiso constante con el proceso, encontraron una
compañía con ventajas competitivas que les facilitaron ampliamente la realización
de este plan2

También, un direccionamiento estratégico realizado en una empresa familiar con

poco mas de 2 años y medio en el mercado, en el sector de filtros para diferentes
tipos de maquinaria pesada, donde se propuso un modelo estratégico que le
permitiera formalmente construir una estructura que clarifique su idea de negocio;

1 GOMEZ ROLDÁN, F.D. Propuesta de direccionamiento estratégico para el deposito el recurso

ubicado en Cali, Colombia. Trabajo de grado. Cali: Universidad Autónoma de Occidente. Facultad
de Ciencias Administrativas. 2014. 87p
2 CASTELLANOS MORALES, C.D y CORZO VERA, J. V. Formulación del direccionamiento

estratégico para la firma constructora ingeniería y construcciones de Colombia. Trabajo de grado

Posgrado en gerencia de proyectos de Construcción. Bucaramanga: Universidad Industrial de
Santander. Facultad de Ciencias Administrativas. 2013. 95p.

6
de modo que realizando un análisis del entorno y su grado de incidencia,
encontraron las respectivas ventajas competitivas y amenazas fuertes en las
cuales debían seguir trabajando, donde aplicando herramientas como el marco
Pestel, el modelo de ciclo de vida, cadena de valor entre otros, permitió construir
los lineamientos del plan que fue elaborado3.

Otro trabajo que aporta elementos interesantes a largo plazo para el desarrollo del
proyecto fue el realizado en la empresa Vélez Joyeros en la ciudad de Tuluá,
donde no existía un plan de desarrollo de modo que le permitiera competir en el
mercado en su ciudad, donde se realizó un análisis de las condiciones del
mercado y de su entorno competitivo, para luego realizar un diagnostico interno
respecto a sus áreas funcionales, realizando una orientación estrategias y una
respectiva asignación de presupuesto y cronograma que aterriza mucho más este
proceso4; por este mismo enfoque un artículo realiza de una forma un poco más
ambigua, establece una relación entre el direccionamiento estratégico y el
crecimiento empresarial, abordando aspectos teóricos que establecían una
relación existente entre ambas temáticas en especial respecto a la orientación
estratégica del directivo que lo aplica y su respectiva inversión, lo que de cierta
forma avala al direccionamiento estratégico como una herramienta que contribuye
de forma directa con el crecimiento sostenido5.

Mas aportes en la temática planteada son entregados por un trabajo de

especialización correspondiente a la pequeña y mediana empresa en Bogotá,
donde se pudo apreciar que es posible que las organizaciones mediante un
diagnostico situacional general de cualquier tipo, se puede establecer una guía
para generar una estrategia empresarial orientada en este elemento, de modo tal
que es aplicable el direccionamiento estratégico en una empresa de cualquier
tamaño6.

Como otra alternativa de búsqueda se realizó una revisión de estudios de caso en

otras empresas que se encontraran bajo circunstancias similares y elementos
correspondientes a la insolvencia económica, donde se encontraron varios
trabajos de investigación; como el realizado en la universidad de la Salle, donde el
objetivo era realizar un análisis de forma integral el riesgo financiero, teniendo
como soporte los riesgos de liquidez, endeudamiento y manejo de cartera en las

3 SANCHEZ LOZANO, A. P. Direccionamiento estratégico para una empresa nueva importadora y

comercializadora de filtros del sector de autopartes. Trabajo de grado. Bogotá: Pontificia
Universidad Javeriana. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. 2010. 87p
4
VÉLEZ GAVIRIA, M. Diseño de un plan de direccionamiento estratégico para La empresa Vélez
Joyeros ubicada en la ciudad de Tuluá. Trabajo de grado. Cali: Universidad San Buenaventura.
Facultad de Ciencias Económicas. 2013. 86p
5 AGUILERA CASTRO, A. Direccionamiento estratégico y Crecimiento empresarial: algunas

reflexiones en torno a su relación. En: Pensamiento y Gestión. Abril, 2010. Vol. 28, no 1. p. 87-106.
6 SANCHEZ ACEVEDO, J. P. Direccionamiento Estratégico en las PYMES. Trabajo de grado.

Bogotá: Universidad Militar Nueva Granada. Facultad de Estudios a Distancia. 2017. 24p

7
Pymes de la ciudad de Manizales, empleando datos de la SuperSociedades para
realizar los cálculos de indicadores y la determinación de riesgos de liquidez de
estas empresas, donde el 84% de estas empresas presentaron riesgo financiero,
rechazando la hipótesis inicial de investigación, que consistía en que las Pymes en
la ciudad que presentan riesgo financiero era menor al 50%7, estudio que refleja
que este caso no es el primero ni el ultimo donde se presenta están este tipo de
situaciones.

Otro trabajos bajo esta línea, fueron los realizados por la Universidad del Rosario,
donde el primero de ellos describe los resultados de una investigación bajo un
acercamiento cualitativo, donde se contribuye a responder la inquietud ¿Por qué
mueren las empresas?; este estudio se realizó a una empresa que pertenece al
sector de las TIC durante 38 años, enfrentando obstáculos de un mercado
altamente competitivo, donde la toma de decisiones erradas y un liderazgo mal
encaminado, terminó en un desbalance financiero suspendiendo el flujo de caja de
donde se obtuvieron los modelos de predicción de quiebra8, el segundo estudio
corresponde a la definición y enfoque a la muerte empresarial donde con datos
recolectados de la SuperSociedades en muchas empresas a nivel nacional, en
especial en las principales ciudades del país, son víctimas de este suceso por
factores como excesivo apalancamiento, mal direccionamiento, entre otros
factores que son detallados9, el tercer estudio corresponde a una recopilación de
información de componentes de perdurabilidad empresarial realizado en la misma
universidad, como en aspectos como la dirigencia, los mecanismos de liquidez,
rentabilidad desde varios puntos, solvencia, alianzas corporativas entre otros
elementos, que permitan abordar este fenómeno de forma completa10, línea de
investigación similar al manejado por dos artículos realizado en esa universidad,
donde en el primero se recopilaron 6 grandes aprendizajes estratégicos de
perdurabilidad empresarial, donde la responsabilidad, la ética y la disciplina son
bases fundamentales de la estrategia a largo plazo, empleando elementos como
innovación, administración adecuada de los diferentes capitales empresariales, el
sentido ambiental, entre otros11 y en el segundo se establece una identificación
profunda de las condiciones más importantes para la perdurabilidad empresarial

7 TORO DIAZ, J. y PALOMO ZURDO, R. Análisis del riesgo financiero en las PYMES – Estudio de
caso aplicado a la ciudad de Manizales. En: Revista Lasallista. Julio 2014, vol. 11, no 2. p 78-88.
8 HUERTAS ARCINIEGAS, L. E y CAPERA VALERO I. R. ¿Por qué mueren las empresas? – un

estudio de la interrupción de la perdurabilidad empresarial de una empresa de tecnología. Trabajo

de grado Magister en dirección y gerencia de empresas. Bogotá D.C.: Universidad del Rosario.
Facultad de Administración. 2018. 175p.
9 VIVAS CALLE, D. A y INFANTE CASTAÑEDA, J. Thanatos empresarial – Muerte empresarial en

el sector servicios: comportamientos y consecuencias. Trabajo de grado. Bogotá D.C.: Universidad

del Rosario, Facultad de Administración. 2014. 96p.
10 JIMENEZ HERRERA, J. M. Análisis y comparación de los componentes del marco teórico para la

perdurabilidad empresarial con factores clave. Trabajo de grado. Bogotá D.C.: Universidad del
Rosario, Facultad de Administración. 2011. 90p.
11 VÉLEZ BEDOYA, A.R. Aprendizajes estratégicos para la perdurabilidad: reseña de investigación

de casos latinoamericanos. En: Universidad y empresa. Mayo 2010, vol. 7, no 9. p.86-99.

8
en Colombia, donde también se creó una herramienta que contribuye a la
reducción de las tasas de mortalidad empresarial, donde se fundamente en el
direccionamiento estratégico y el manejo de todas las ramas del conocimiento que
esto involucra para su respectivo cumplimiento12; y el último de ellos consistía en
el planteamiento de una alternativa viable que permite identificar los factores
causantes de la mortalidad empresarial mencionados anteriormente, donde se
procura entregar una herramienta metodológica que contribuya a minimizar el
riesgo a este suceso13; todos estos estudios escalables y aplicables al trabajo a
realizar.

Durante esta búsqueda también se halló un proyecto realizado en la UNIMINUTO

donde se realizó un análisis financiero de un concesionario del SITP en Bogotá,
que afronta dificultades financieras y cuyo desempeño fue materia de optimización
que repercute en la mejoría de la situación financiera (maximización de eficiencia,
captura de valor, recomendaciones), de modo que se mejore implícitamente la
calidad en la prestación del servicio en Transmilenio14, puntual para orientar los
aspectos donde la empresa podría mejorar en su búsqueda de alternativas.

Otros trabajos que aportan elementos importantes al desarrollo de este proyecto

son como el artículo desarrollado por la Universidad EAFIT, que emplean
herramientas interesantes como el criterio de costo mínimo en empresas
colombianas de diferentes áreas, así como conocimiento más profundo de
aspectos de políticas de endeudamiento que combinado con el valor de la
empresa y de sus acciones; donde se examinan algunos de los mecanismos de
estructura de capital, proponiendo la reestructuración del nivel de
endeudamiento 15 , del mismo modo la Universidad Nacional en un artículo
desarrolló la identificación de variables financieras que explican de una mejor
manera la situación de fracaso empresarial, dependiendo de antigüedad, sector
del mercado y tamaño, de modo tal que se pudieran tomar modelos de capacidad
predictiva como la Logit16, similar al trabajo desarrollado por el sistema financiero

12 RESTREPO PUERTA, L.F et al. Modelo para que las empresas vivan más tiempo. En:
Universidad, Ciencia y Desarrollo. Año 2008, vol. 3, no 1. p.1-12.
13 TORRES NAVAS, A. F. Y RAMIREZ GUZMÁN, S. Aproximación teórica a la gestión de riesgo

como herramienta para la perdurabilidad empresarial. Trabajo de grado Magister en dirección y

gerencia de empresas. Bogotá D.C.: Universidad del Rosario. Facultad de Administración. 2008.
97p.
14 DURÁN QUINTERO, D.Y y GONZALEZ ALFARO F. A. Análisis financiero de un concesionario

del sistema integrado de transporte público de Bogotá admitido en régimen de insolvencia

empresarial. Trabajo de grado. Bogotá D.C.: Corporación Universitaria Minuto de Dios – Virtual y a
Distancia. 2018. 175p.
15 HERRERA ECHEVERRY, H. Estructura óptima de capital para empresas en mercados maduros

de economías emergentes: una aplicación. En: Universidad y empresa. Enero - junio 2018, vol. 20,
no 34. p.157-191.
16 ROMERO ESPINOSA, F. Variables financieras determinantes del fracaso empresarial para la

pequeña y mediana empresa en Colombia: análisis bajo modelo Logit. En: Pensamiento &
Gestión. Enero - junio 2013. no 34. p.235-277.

9
colombiano en convenio con algunas universidades, donde se profundiza en las
necesidades de las MiPymes del desarrollo del diagnóstico financiero, donde se
describieron las herramientas empleadas en la planeación económica y financiera
que permita la construcción de un sólido planteamiento estratégico17; por otro lado,
docentes en la ICESI desarrollo un caso aplicado a la empresa Icobandas, que se
vio afectada por la gran crisis en los 90, donde esta entidad firmó el acuerdo de
reestructuración empresarial o ley 550/99, que junto con la realización de un
análisis global le permitió presentar una solución que mitigue este riesgo y
beneficie los acreedores con quienes tenía pagos pendientes18.

Del mismo modo, ampliando el rango de búsqueda a nivel internacional, hay

trabajos de investigación que evidencian elementos importantes que se pueden
considerar, por ejemplo el desarrollo realizado en Oxford bajo el marco de la
revista Industrial & Corporate Change, donde se muestran evidencias del manejo
del aumento o disminución de la dinámica respecto a un declive organizacional,
donde el dinamismo modera de forma positiva la relación entre una reducción de
activos y el desempeño de la empresa, como alternativa de salvamento para una
determinada compañía, sin embargo esta dinámica no acompaña la reducción de
personal como estrategia19, elementos que deberían tenerse en cuenta para este
proyecto, también trabajos como el realizado por ACEDE, donde se plantean la
posibilidad donde una crisis pueda afectar una empresa, contrastando y
confirmando la validez de modelos de predicción bajo esta nueva circunstancia,
sumado al proceso de insolvencia de modo tal que se pueda emplear como
herramienta útil para toma de decisiones teniendo en cuenta factores externos
clave20.

En este mismo rango de búsqueda, trabajos que contribuyen al desarrollo del

proyecto como los realizados por la CUNEF, que realiza un énfasis a la viabilidad
financiera respecto al concurso de acreedores, empleando una muestra de
empresas que se encuentran bajo el proceso legal de insolvencias que resulta
positiva 21 , al igual que el trabajo presentado por la Universidad católica de
Córdoba donde se estudia los comportamientos de las empresas en su respectivo
ciclo de vida elemento que se convierte en un ente predictor junto con los

17 JIMENEZ SANCHEZ, J. I, ROJAS RESTREPO, F.S y OSPINA GALVIS H. J. La planeación

financiera: un modelo de gestión en las MiPymes. En: FACE, Universidad de Pamplona. Diciembre
2013, vol. 13. p.137-150.
18 LOPEZ ÁVILA, C.O et al. Reestructuración a tres bandas. En: Estudios Gerenciales. Abril - junio

2008, vol. 24, no 107. p.163-180.

19 BARBERO, J. L. RAMOS, A. y CHIANG, C. Restructuring in Dynamic environments: a Dynamic

capabilies perspective. En: Industrial and Corporate Change. Enero 2017, vol. 26, no 4. p.593-615.
20 POZUELO CAMPILLO, J. LABATUT SERER, A. y VERES FERRER, E. Validez de la
información financiera en los procesos de insolvencia. Un estudio de la pequeña empresa
española. En: Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa. Enero 2013. Vol. 16, no 1.
P.29-40.
21 SEGOVIA VARGAS, M. J. y CAMACHO MIÑANO, M. Análisis de la viabilidad empresarial en el

preconcurso de acreedores. En: Contaduría y Administración. Febrero 2016. Vol. 63, no 1. P.1-17.

10
respectivos estados de flujo para un espacio de tiempo definido, en especial para
las entidades que se encuentran en riesgo de insolvencia que se ubican en
Buenos Aires22, el cual es similar al realizado en la Universidad de Valparaíso,
donde fueron examinados los requisitos para determinar la insolvencia corporativa,
de modo tal que puedan determinar tanto el momento como los presupuestos para
decidir esta declaración, síntomas que las empresas deberían evitar para caer en
ese estado de insolvencia23; otro artículo a nivel internacional que aporta en el
desarrollo de esta temática por otra de las ramas de conocimiento intersadas,es el
realizado por la Universidad de Castilla – La Mancha que estudia la influencia de
los interesados en la situación correspondiente al cese de actividad empresarial,
tomando información contable, donde se apreció que esta influencia puede influir
negativamente, aumentando las probabilidades de fracaso en una potencial
reestructuración24, así como el articulo realizado en la universidad Nove de Julho,
donde el autor realiza una revisión bibliográfica extensa donde se analiza la teoría
de la reestructuración organizacional y sus conceptos más relevantes que
permitan entender la estructura intelectual que conecta las teorías y autores que
han trabajado con el tema, teniendo varios puntos de vista importantes al
abordarlos25, pueden brindar una mirada más amplia a la situación planteada.

Se puede apreciar en todos estos trabajos de investigación, que bajo múltiples

circunstancias es posible aplicar un direccionamiento estratégico, con varios
componentes en común, especialmente el hecho de que se debe realizar un
análisis de conocimiento de la empresa con la información tanto interna como su
relación con el mercado, sea mediante una matriz DOFA como elemento más
popular, sin embargo como la búsqueda refleja, no es la única herramienta que se
puede emplear, dejando un margen amplio de aplicación para este proyecto al
igual que la respectiva orientación estratégica, el estudio de análisis económico,
los modelos de predicción, entre otras herramientas, en especial para este caso
donde sería orientada al ámbito financiero.

22 DOMINGO TERRENO, D., SATTLER, S. A. y PEREZ, J.O. Las etapas del ciclo de vida de la
empresa por los patrones del estado del flujo y el riesgo de insolvencia empresarial. En:
Contabilidad y Negocios. 2017. Vol. 12, no 23. P.22-37.
23 PEREZ RAGONE A.J y MARTINEZ BENAVIDES, P. Del sobreendeudamiento a la insolvencia:

fases de crisis del deudor desde el derecho comparado europeo. En: Revista Chilena de Derecho.
Enero - diciembre 2015. Vol. 42, no 1. p.55-83.
24 PRIEGO DE LA CRUZ, A. M, MANZANEQUE LIZANO, M. y BANEGAS OCHOVO, R. Análisis

del cese de la actividad empresarial a través del comportamiento de los stakeholders. En:
PECVNIA. Enero - diciembre 2013. no 16. p.93-121.
25 SERRA, F. R, PORTUGAL FERREIRA, M y RIBEIRO DE ALMEIDA, M.I. Organizational decline:

a yet largely neglected topic in organizational studies. En: Journal of the Iberoamerican Academy of
Management. Marzo 2012, vol. 11. p.133-156.

11
MARCO TEÓRICO

Direccionamiento Estratégico

El direccionamiento estratégico “es un enfoque gerencial que permite a la alta

dirección determinar un rumbo claro, y promover las actividades necesarias para
que toda la organización trabaje en la misma dirección ” 26 , 27 . La planeación
estratégica y la dirección estratégica son enfoques que muestran diferencias, se
plantea que la dirección estratégica es un concepto más general que abarca al
primero, de manera que la dirección estratégica abarca un poco más que la simple
planeación, ya que trata de dar herramientas a los directivos de la organización
como preparación a contingencias que se presentan del entorno y las situaciones
no rutinarias que la gestión administrativa necesita.

En adición, Laínez y Bellostas28, plantean que el objetivo principal de la dirección

estratégica es formular la estrategia y los planes de actuación empresarial,
intentando anticiparse a previsibles acontecimientos futuros. De manera que
establece que un resultado final de la dirección estratégica es el potencial para el
logro futuro de los objetivos de la organización29.

Esta dirección estratégica se divide en 3 etapas fundamentales, las cuales se

consiguen mediante 8 pasos; de éstos, los primeros seis se encargan de detallar
la planificación misma, su implantación, y los últimos dos señalan la evaluación del
proceso. No obstante, sería poco riguroso pretender indicar aquí que estos ocho
pasos son los únicos y definitivos, debido a que cada empresa y cada
administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o líder, deberá diseñar los
mecanismos, los instrumentos y la metodología que considere más conveniente
para el caso particular debido a que cada situación se considera de forma
particular, de modo que no existen en administración recetas únicas ni consejos
absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas de experiencias previas y
acumuladas a lo largo del tiempo”.30 Por lo tanto, siempre será posible sugerir,
opinar, cuestionar e incluso demostrar los procesos sugeridos por los diversos
autores que sobre la materia se ha escrito.
26 CAMACHO, M. Direccionamiento estratégico: análisis de una herramienta poderosa. En: Revista
Vía Salud. Septiembre 2002, vol. 21. p.2.
27 Corporación Bucaramanga emprendedora. Innovación Tecnológica: estrategias de la innovación

y tecnología
28 LAINEZ GADEA, J. A & BELLOSTAS PÈREZ. A.J. La planificación y gestión estratégica en

grupos multinacionales: los modelos de simulación. En: Revista española de financiación y

contabilidad, vol. 21. no. 67 p. 506,508
29 BORRERO GARCIA, A. Diseño de planeación y direccionamiento estratégico aplicado al

restaurante Zaguán de la quinta. Trabajo de grado. Cali: Universidad Autónoma de Occidente.

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. 2012. 87p.
30ANSOFF, I.H. Planeación estratégica. [en línea] 1980. [citado 19 de marzo de 2018]. Disponible

en: http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/Grecursos/r43685.PDF

12
En este sentido, como propone Fred 31 se propone que el direccionamiento
estratégico se compone de tres grandes conjuntos de tareas: la definición de la
formulación estratégica, la planeación estratégica de la organización y la
respectiva evaluación de las estrategias. La primera establece los “grandes qué” y
los “grandes cómo” de la organización; la segunda establece la gerencia del
mejoramiento a través de la planeación; mientras que la tercera es la encargada
de hacer los correctivos a las dos anteriores por medio de las pruebas32.

 Formulación de la estrategia. Se lleva a cabo la creación de la misión y

visión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas de una
empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el
establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias
alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir.

 Implantación de la estrategia. Trata de poner al personal de la compañía

en acción para poner en práctica las estrategias formuladas. Se considera
la etapa más difícil de la dirección estratégica, requiere disciplina,
compromiso y sacrificio personal.

Las habilidades interpersonales son importantes para lograr el éxito en la

implantación de una determinada estrategia. Las actividades de
implantación de la estrategia afectan a todos los empleados de la
compañía.

Cada división y departamento debe responder a preguntas como: “¿qué

debemos hacer para implantar la parte que nos corresponde de la
estrategia de la empresa?”, y “¿qué tan bien podemos realizar el trabajo?”.
El reto de la implantación es estimular a los gerentes y empleados de una
empresa para que trabajen con orgullo y entusiasmo hacia el logro de
objetivos establecidos.

 Evaluación de la estrategia. Todas las estrategias están sujetas a

modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian
constantemente. Es por esto que existen tres actividades fundamentales
para evaluar la estrategia:

o La revisión de los factores externos e internos

o La medición del rendimiento.

31 FRED, David. Conceptos de administración estratégica. Pearson educación, México 2008. p. 6

32SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica: Planeación y Gestión – Teoría y Metodología,
Bogotá, 3R editores,1997, p17.

13
 o La toma de medidas correctivas

Análisis Estratégico

El análisis estratégico es la identificación del estado de diferentes factores que

influyen en el crecimiento de una empresa. Dicho análisis se encuentra
fundamentado en la valoración de variables externas (entorno) como los factores
internos de la compañía33.

Análisis Externo el análisis del entorno de la empresa permite la identificación de

los ámbitos donde se compite, el cual se puede clasificar en entorno general y
entorno específico.

Análisis Externo General. El análisis del entorno general se basa en que manera
los 4 factores universales afectan de uno u otro modo la rentabilidad de la
empresa, dichos factores son el económico (progreso de renta, inflación, paros,
entre otros), los político-legales (políticas fiscales y monetarias, reformas
tributarias), los socio-culturales (variables demográficas, nivel de educación) y los
factores asociados con la tecnología34.

Para la evaluación del entorno general de una empresa, se pueden emplear

perfiles estratégicos, que brindan una valoración por parte de la junta de la
compañía y según su criterio, generarían una apreciación del impacto de cada
factor sobre la empresa, Sin embargo, se considera un método subjetivo, por lo
que se recurre a métodos más avanzados.

Análisis Externo Especifico. El entorno específico hace referencia a los factores

del ambiente que impactan de forma particular a un grupo de empresas con
características similares; este tipo de análisis es indispensable, dado que si se
realiza de manera pertinente para identificar como adaptarse oportunamente ante
cambios del entorno y obtener por un periodo de tiempo una ventaja competitiva
frente a las demás empresas35.

33DEVIA ALVARADO, C. y VILLARAGA VALENCIA, A. M. Propuesta para la planeación estratégica

de la empresa Aliados salud ocupacional Ltda. Trabajo de Grado Administración de Empresas,
Bogotá D.C: Universidad de la Salle. Facultad de Administración de empresas 2009. p.194.
34 STEINER, G. Planeación Estratégica, lo que todo director debe saber. México D.F.: Continental,

1983. p333.
35 MINTZBERG, H. QUINN, J. B y VOYER, J. El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos.

1ra Ed. México: Prentice Hall. 1997. p 633.

14