Presentación del curso “Cómo crear

equipos de alto rendimiento”

¿Siempre has querido gestionar un equipo de alto rendimiento o formar
parte de uno pero no sabes por dónde empezar? Soy Mike Figliuolo, y he
tenido la suerte de gestionar y formar parte de varios equipos de alto
rendimiento. Para formar un equipo de alto rendimiento, existen siete
componentes, los veremos en este curso: ¿a dónde se dirige el
equipo?, ¿cuál es su visión?, ¿y su misión? Reúne y utiliza los recursos.
Después de reunirlos, ¿cómo ensamblas ese equipo? ¿Cuál es su
cultura? ¿Cómo combinas a los empleados?, ¿cómo consigues que trabajen
bien juntos? Una vez que tienes el equipo, ¿cómo distribuyes y priorizas el
trabajo para concentrarte en lo que es más importante para la
organización? Y cuando el equipo está en funcionamiento, ¿cómo
continúas motivándolo y mejorando sus capacidades? Empecemos con
'Cómo crear equipos de alto rendimiento'.

Forma un equipo de alto rendimiento

Los siete aspectos de los equipos de alto rendimiento

Una de tus responsabilidades como líder es convertir a tu equipo en uno de

alto rendimiento.
Para que pases de tener un equipo común y corriente a uno de alto
desempeño, tienes que reunir siete elementos.
Primero: marca el rumbo, define la visión y los objetivos de tu organización
de aquí a tres o cinco años. Además, el equipo debe entender cuál es su
misión: ¿por qué existe la organización?, ¿cuál es nuestro lugar en la
empresa? En cuanto tengas la visión y la misión, ve más allá, piensa en tus
clientes y cómo puedes involucrarlos en lo que llamamos el propósito
compartido: ¿cómo puedes conseguir con los clientes mucho más que con
tu equipo solo? Y, por último, identifica la estrategia que te permita cumplir
con esa visión.
Una vez que tengas el rumbo, consigue y utiliza tus recursos, define muy
bien los recursos necesarios: ¿qué tipos de recursos son y por qué los
necesitas? Luego, plantea un caso de negocio claro y convincente para
conseguir esos recursos para tu equipo. Cuando los hayas identificado,
forma el grupo, determina las habilidades relevantes y necesarias para
cumplir con su misión, busca el personal que te ayude a conseguir esa visión
con el conjunto adecuado de habilidades.
Cuando cuentes con ellos, piensa cómo vas a generar buena química entre
esos individuos, establece lazos de confianza entre los miembros del
equipo y entre ellos y tú como líder. A continuación, distribuye y prioriza el
trabajo, analiza todo lo que tienen que hacer y distribúyelo
equilibradamente entre los miembros del equipo. ¿Cómo vas a establecer
metas realistas y alcanzables y hacer que la organización avance? Y por
último, prioriza el trabajo para centrarte en las tareas más importantes
y completarlas.
Cuando tengas establecidas las prioridades, ejecuta el plan. Para ello, tienes
que tomar decisiones. Por eso estás al frente del equipo: para
decidir. Después mide los resultados y ve ajustándolos
adecuadamente. Luego busca la manera de motivar a tus empleados,
inspirarlos y obtener lo mejor de ellos cada día: ¿cómo vas a darles poder
para que hagan su trabajo?, ¿cómo vas a darles la autoridad para hacer lo
que tienen que hacer y permitirles tomar decisiones? Dales "feedback" sobre
un rendimiento y resuelve cualquier conflicto que surja entre ellos y otros
miembros del equipo o entre ustedes, para que todo progrese sin
sobresaltos.
Por último, piensa en cómo capacitar a tus empleados a largo plazo: ¿cómo
vas a desarrollar sus habilidades?, ¿cómo puedes conseguir una mayor
especialización de las capacidades de los empleados para que se transforme
en su fortaleza específica?, ¿cómo crear tareas de despliegue para que los
empleados crezcan y sean mejores de lo que son? Si cumples con cada uno
de estos siete elementos, la probabilidad de que consigas un equipo de alto
rendimiento para la organización aumenta radicalmente.
El círculo virtuoso de los equipos de alto rendimiento

Existe una dinámica interesante entre los siete elementos de un equipo de

alto rendimiento. Si creamos un círculo virtuoso donde cada elemento se
vincula con los demás, tu equipo funcionará mejor que si te centras en un
solo elemento. Si estableces el rumbo y defines la visión y la misión, tus
empleados sabrán hacia dónde van, verán cómo encajan personalmente en
el conjunto y cómo pueden contribuir para que se cumpla esa visión.
Al recopilar los recursos, tus empleados tendrán lo que necesitan para
tener éxito. No hay nada más frustrante que tener que cumplir una tarea y
no contar con los medios necesarios para hacerlo. Si formas al equipo
correctamente, los empleados trabajarán en grupo con eficacia, tendrán
buena química, sabrán fomentar el trabajo de los demás y motivarse para
que su desempeño sea mejor que si estuvieran solos. Si distribuyes y
priorizas el trabajo, los empleados se sentirán cómodos, verán que no llevan
más carga que los demás.
Con la priorización, concentrarán sus esfuerzos en cumplir con las metas más
importantes para la visión conjunta. Y al ejecutar el plan vas a actuar y
aceptar riesgos de manera que el equipo vea el progreso y los resultados de
su trabajo. Después, piensa en motivarlos, así fortalecerás sus capacidades
y conseguirás un alto rendimiento para la organización. La gente va a
trabajar porque quiere crecer y capacitarse.
Concéntrate en conocer a tus empleados. Si sabes qué los motiva puedes
explotar su potencial. Por último, si quieres impulsar al equipo, expande sus
capacidades y el alcance de sus acciones para que lleguen a su siguiente
nivel de rendimiento. Crea oportunidades de crecimiento para motivarlos y
desarrollar sus habilidades. Si en tu equipo estableces estos siete elementos
y los conectas entre sí, el círculo virtuoso de rendimiento tendrá lugar
cotidianamente y tus empleados conseguirán más de lo que se veían
capaces.
Crea una visión y una misión atractivas

Al establecer el rumbo para tu equipo, tienes que articular una visión y una
misión para la organización. Veamos en qué consisten, luego te explicaré
algunas técnicas para darles forma y compartirlas. Una visión es la imagen
certera de la dirección que sigue la organización, expresa lo que quieren
ser. Yo aconsejo pensar en periodos de tres a cinco años. Menos de tres
años será demasiado táctico y más de cinco es un plazo muy largo y los
empleados no lo van a ver factible.
La visión debe ser ambiciosa pero realista. Equilibra estas dos cualidades. La
parte ambiciosa es interesante para que el equipo tenga que alcanzar un
objetivo, pero si no es realista puede que lo vean como imposible y no lo
persigan. También tiene que valer la pena conseguir esa visión para que los
empleados se comprometan, debe convocarlos a nivel emocional.
Al pensar en la visión, los empleados deben sentirse motivados y
querer trabajar para alcanzar ese objetivo. Además, la visión debe
diferenciarse de la de tus competidores. Estás intentando crear un nicho en
el mercado que muestre por qué ustedes son mejores y por qué van a
ganar. Por último, la visión tiene que ser concisa, usa palabras clave y no de
relleno. Hay muchas visiones que ocupan toda una página y no queda claro
hacia dónde se dirige la empresa, otras son confusas y acaban frustrando al
equipo. Haz que tus palabras sean precisas.
Después de establecer la visión, también tienes que definir la misión. La
misión es una afirmación, es el reflejo cultural de los valores, las creencias y
la filosofía de la organización:"Existimos por esto". En la misión también se
explica el valor que proporciona la organización a los clientes o a la
organización en su conjunto. La misión tiene que ser clara, breve y
comprensible para los empleados de todos los niveles de la empresa.
Debería ser lo suficientemente clara como para que, cuando la escuchen,
sepan cómo contribuye su equipo al conjunto. Especifica los negocios que
lleva a cabo la organización. Aunque gestiones un equipo interno que solo
sirve a clientes internos, también debes dejar claro cómo crea valor tu
equipo. Expresa la misión de manera que sirva como punto de encuentro
para el personal de tu organización y ellos entenderán cómo contribuyen a
todo el conjunto.
Dar forma a la visión y la misión suena difícil, pero puede ser sencillo
si aplicas algunas técnicas. Reúne en una sala a las partes involucradas,
busca un momento en el que no estén estresados con sus tareas diarias, ten
preparadas una pizarra y varias preguntas. Tu tarea como facilitador es
recopilar todas las ideas que surjan, que ayuden a formar la visión y la
misión.
Por ejemplo, puedes preguntar:
¿qué obtienen nuestros clientes al interactuar con nosotros?
¿qué nos diferencia de nuestros competidores?
¿dónde aspiramos a estar dentro de tres o cinco años?

Es importante que les dejes hablar y vayas escribiendo en la pizarra todo

lo que dicen. Ahora solo estás en modo de entrada.

Cuando hayan visto todas estas preguntas, ya no les quede más energía y
todos hayan contribuido, deja que hagan una pausa.

Fíjate en la pizarra y busca los conceptos que se hayan repetido varias

veces.
En esos temas comunes se esconden la visión y la misión.

Escribe esos términos en una hoja en blanco, enséñasela a todos para que
transformen los términos en una afirmación simple y clara.
Y escribe el proyecto de visión y el proyecto de misión, conviértelos en algo
con lo que los empleados reaccionen.

Cuando acabes y tengas tu visión, pregunta:

¿podemos conseguir esta visión en cinco años?,

¿creemos que nuestro equipo va a estar entusiasmado por conseguir esta
visión?
Si llegamos aquí, ¿sentiremos como equipo que hemos conseguido
algo importante?
Cuando veas la misión, pregúntate:
¿esta misión describe por qué existimos y qué nos apasiona?
¿explica cómo aportamos valor como equipo a nuestros clientes internos
y externos?

Y por último, si los empleados entienden por qué existimos, ¿pueden

tomar decisiones y actuar? Si nadie los guía y solo cuentan con la
misión, ¿sabrían elegir entre varias alternativas y cumplir con el propósito del
equipo? Redactar la visión y la misión no es difícil, solo tienes que contar
con las personas adecuadas, lanzar una serie de preguntas, documentar sus
pensamientos e ideas, encontrar los temas comunes y formular una
propuesta clara, simple de entender y atractiva, ya que así estableces el
rumbo del equipo.

Da forma al propósito compartido

Después de describir la visión y la misión para llevar a tu equipo al siguiente

nivel de rendimiento, piensa en cómo crear un propósito compartido que
determine su comportamiento. Empiezas con la misión. La misión consiste
en la explicación de por qué existimos, cómo nos comportamos cada día y
cómo aporta valor el equipo. Es una afirmación clara y simple sobre la
existencia y el propósito del equipo, combínala con la visión para decir hacia
dónde van en tres a cinco años: "Esto nos entusiasma, este es el destino".
Y después de varios años cumpliendo nuestra misión, vamos a acabar aquí.

Cuando combines la visión y la misión, reflexiona sobre cómo puedes contar

con tus clientes para que te ayuden a cumplir la misión y la visión. Ese es el
propósito compartido, ese propósito es la conexión entre tu equipo y los
clientes a los que sirves, independientemente de si son internos o
externos. Es la forma de interactuar con ellos y ayudarlos a entender cómo
se crea valor.
Ahora pensemos en cómo contribuir a la creación de valor. Cuando
encuentres esos puntos de conexión entre los clientes y la visión y la misión
de tu organización, podrás comunicar el propósito compartido que los
asocia como organización y sus clientes: "Existimos por esto".

Establece la estrategia

Después de definir la visión y la misión de la organización, debes vincularlas

a las iniciativas que vas a perseguir. Si no lo haces, nadie las usará y acabarás
persiguiendo una estrategia incoherente con el destino al que te diriges.

Para ello, primero tienes que definir tus competencias principales, estas te
ayudarán a saber dónde deberías competir y qué tipos de iniciativas te
conviene perseguir.

Segundo, tienes que establecer una serie de filtros estratégicos: siete u

ocho criterios clave que vas a usar para evaluar qué iniciativas valen la pena
y cuáles no.
Los filtros te ayudan a reflexionar sobre cada iniciativa y a entender cómo te
lleva desde donde estás hoy hasta donde quieres llegar con tu misión.

Cuando elabores los filtros, analiza todas tus iniciativas con ellos, determina
las prioridades de tus estrategias. Gracias a la priorización, puedes definir la
estructura organizacional, así como los recursos que vas a necesitar para
completar esas iniciativas. He mencionado las competencias principales: son
lo que tu organización hace mejor que nadie.

Selecciona solo dos competencias. Sé que los equipos son buenos en

muchas cosas, pero es difícil destacar en todo. Si sabes qué te diferencia de
la competencia, podrás identificar en dónde deberías invertir más recursos
para conseguir los máximos beneficios. Para evaluar cómo dedicarse a las
competencias y determinar las iniciativas que hay que abordar, suelo usar un
planteamiento sencillo.

Recopila y utiliza los recursos

Determina los recursos que necesita tu equipo

Vamos a ver qué recursos precisamos. Para seguir la visión y la misión, tu

equipo va a necesitar tres tipos de recursos. Es tarea tuya facilitárselos y
conseguir el equilibrio correcto entre ellos, así tus empleados podrán
concluir las tareas y los objetivos acordados.

En primer lugar están los recursos tangibles, la liquidez, el equipamiento y la

información. Son los elementos cotidianos que necesita tu equipo para
cumplir con las tareas que le has asignado.

El segundo recurso es el personal, que debe elegirse con cuidado. Necesitas

la cantidad adecuada de empleados con las habilidades específicas para
completar el trabajo. La cantidad es esencial. Todos sabemos lo que es estar
en una empresa donde hay demasiado trabajo y no se cuenta con personal
suficiente. Los empleados acaban agotados y el rendimiento se resiente o se
van de la organización porque se frustran. Es fundamental que consigas el
número adecuado de empleados para el trabajo asignado.

El último recurso que necesitan tus empleados es tiempo de dirección

y acceso a la dirección. Gestiona los empleados, atiéndelos y perfecciona sus
habilidades. Cuida los intereses comerciales.

Primero, saber distribuir el tiempo para gestionar a los empleados y,

además, confirmar que las tareas se completan a tiempo es fundamental
para desarrollar un equipo de alto rendimiento.
Segundo: dedica el tiempo suficiente para satisfacer las necesidades del
equipo, aspectos como la motivación, la cultura, el crecimiento, las
habilidades, la formación y el "feedback".
Si dedicamos demasiado tiempo a las reuniones, nos estaremos
concentrando demasiado en la parte de gestión.
Tienes que saber distribuir tu tiempo y conseguir que los empleados
accedan al liderazgo como parte del desarrollo del personal. En cuanto a los
recursos, estos dependerán de las tareas que necesitas ejecutar. Mantén el
equilibrio entre los distintos tipos de recursos, evaluando qué necesitas
conseguir, qué recursos tienes a mano y cómo puedes equilibrar las
carencias.

Por ejemplo, si me faltan empleados pero tengo dinero y voy bien de

presupuesto, puedo externalizar algunas de las tareas y cubrir ese
hueco. Puedo contratar a alguien nuevo, recurrir a consultores o a alguien
provisional. Es posible contar con más gente porque cuento con liquidez en
mi presupuesto. Eres el jefe de un equipo de alto rendimiento, así que fíjate
en el trabajo que se te pide y en los recursos que vas a necesitar
para completarlo, tanto tangibles: dinero, equipo e información, como
humanos: los empleados que necesitas, e intangibles: el tiempo y acceso a la
dirección.
Si mantienes el equilibrio entre los tres tipos de recursos y tu equipo cuenta
con lo que necesita, podrá ejecutar los planes sin problemas.

Define tus necesidades de recursos

No nos engañemos: los equipos de alto rendimiento requieren mucho

trabajo, ya que tienes que conseguir los recursos adecuados y saber qué
tipos de recursos necesitas para cumplir con las tareas. Muchas veces
establecemos nuestras tareas en función de los recursos de los
que disponemos, pero son las tareas las que determinan los recursos que
precisamos y no alrevés. Analiza las iniciativas que quieres perseguir y cuál
es tu estrategia.
Estas tareas van a dictar qué tipo de recursos necesitas y cuándo los
necesitas. Si persigues las iniciativas en función de tus recursos, nunca vas a
contar con recursos suficientes.

Empieza por la lista de iniciativas, después prioriza. No vas a poder

completar todo el trabajo a la vez.

Reflexiona: si esta es la visión de lo que intentas conseguir y esta es la

estrategia, esta será la secuencia de iniciativas que tienes que perseguir
y estas son las condiciones.
Hay que completar la iniciativa uno antes de la dos. Estableciendo las
prioridades vas a poder desarrollar un plan de recursos lógico. A partir de la
lista de priorización, desarrolla un pronóstico ascendente de los recursos que
necesitarás. Determina qué recursos te hacen falta para ejecutar cada
iniciativa correctamente y qué habilidades necesitas. Quizás para este
proyecto son importantes las habilidades de codificación y para este las de
gestión de proyectos.
Define las habilidades de todas las iniciativas y qué otros tipos de recursos
necesitas. Ve analizando las iniciativas y estableciendo el plan de
recursos específico para completarlas. Para el pronóstico, estudia la situación
normal de tu empresa. Además de perseguir iniciativas nuevas, tenemos que
seguir haciendo nuestro trabajo diario. Muchas veces nos olvidamos de que
hay un nivel de recursos básico para completar nuestro trabajo diario: asistir
a reuniones, responder e-mails, redactar informes, completar las tareas que
tiene que entregar el equipo como parte de nuestra misión.
Cuando sepas qué recursos necesitas para el trabajo corriente y cuáles
para la iniciativa, podrás empezar a desarrollar el plan de recursos. Empieza
estableciendo las iniciativas corrientes y los recursos necesarios
para completarlas. Después asciende y añade las iniciativas prioritarias y los
recursos precisos para cumplir con todo ese trabajo. Conociendo este nivel
de recursos, tu equipo contará con todo lo que le hace falta para cumplir
con su trabajo.
Además, al definir los recursos imprescindibles, podrás justificar mejor la
necesidad de captarlos y proporcionárselos al equipo para que tenga éxito.

Expón tus argumentos para conseguir los recursos necesarios

Una de tus mayores responsabilidades como jefe de un equipo de alto

rendimiento es proporcionarle los recursos necesarios para completar los
proyectos de tu lista de prioridades. Voy a darte una serie de técnicas para
que los consigas, ya que los recursos suelen ser escasos.

Solo porque lo pidas no quiere decir que vayas a recibir más dinero, más
empleados o más tiempo.
Para que te asignen recursos que irían destinados a otra parte de
la organización, tendrás que presentar un caso de negocios claro y atractivo.

Simplemente pedirlos no es viable.

Primero repasa la lista de iniciativas priorizadas de mayor a menor

relevancia, documenta qué tipo de recursos necesitas en condiciones
normales para que el equipo complete sus tareas. Cuando tengas la lista,
podrás pedirle los recursos a la autoridad final, podría ser tu jefe o bien un
comité directivo, podría ser en una reunión mensual de priorización.
Debes presentarlo como: "Esta es la lista de iniciativas, ¿están de acuerdo
con el orden que establecimos? ". Necesitas el visto bueno explícito de las
autoridades. Además necesitas que confirmen que el trabajo cotidiano es
una de tus funciones. Cuando tengas la lista analiza qué necesitas para
completar cada proyecto: empleados, dinero, tiempo, acceso al liderazgo.
Prepara tus argumentos para conseguir los recursos necesarios para concluir
cada iniciativa.
Vuelve a hablar con los directivos y ve descendiendo en la lista hasta que ya
no haya más recursos disponibles. Tienes que dejar claro qué recursos tienes
y hasta qué iniciativa puedes llegar. Es casi seguro que esperarán que
puedas con más iniciativas que esas. Entonces, responde que no hay
problema siempre y cuando te proporcionen los recursos adicionales. Te voy
a dar un ejemplo de una vez que aplique esta estrategia al pedir
más recursos.
Tenía un gran equipo, su rendimiento era muy alto, completaba muchísimas
tareas para ser tan pequeño. Y queríamos hacer más, pero necesitábamos
más recursos. Le expuse a mi jefe: "Este es el nivel básico de tareas que
quieres que completemos normalmente. Son las condiciones
normales. ¿Estás de acuerdo en que estas tareas son importantes y que
deberíamos seguir haciéndolas? " Confirmó que sí.
"Eso es lo que tiene que hacer tu equipo". "Perfecto. Estos son los recursos
necesarios para cumplir con las tareas normales". Expuse el dinero, la
tecnología y los empleados requeridos para completar esas tareas. "¿Tiene
sentido? ", pregunté. Y él dijo que sí, que lo veía claro. Yo seguí con la lista
de prioridades y añadí: "Esta es la lista de iniciativas que estamos
persiguiendo, ordenadas de mayor a menor relevancia.

Convierte tu tiempo en un recurso de prioridad alta

Uno de los recursos que necesita tu equipo es poder acceder a su jefe, o sea,
tú. Y muchas veces nos olvidamos de esto. Nos enfrascamos en nuestras
tareas diarias, en las reuniones y los emails y no dedicamos tiempo a
ofrecerle a nuestro equipo un recurso fundamental:apoyo y guía. Muchas
veces seguimos la secuencia que he descrito. Empezamos administrando el
email y nuestros documentos y dedicamos menos tiempo al "feedback", al
asesoramiento y la información.
Son viejas costumbres que aprendemos al trabajar solos. Muchas de esas
tareas –administrar, responder al email, planificar, hacer presupuestos– son
tareas individuales y son costumbres que se nos quedan. Pero al ser jefes
tenemos más responsabilidades. Debemos ocuparnos de las relaciones, de la
resolución de problemas y de dar "feedback" a nuestros
empleados. Tenemos que dejar de gestionar y empezar a liderar.
Analiza tu trabajo. Vamos a verlo en función de dos aspectos. Primero, ten
en cuenta la cantidad de tiempo que dedicas a cada tarea en una escala
de poco a mucho. Después, piensa en el impacto que tiene en el
rendimiento del equipo de poco a mucho. Estoy seguro de que si te fijas en
tu agenda, le dedicas mucho tiempo a la administración, y creo que
estaremos de acuerdo en que la administración impacta poco en el
rendimiento del equipo.
Segundo, seguro que dedicas menos tiempo a la planificación y a los
presupuestos que tienen un impacto ligeramente mayor. ¿Y qué hay del
"feedback"? La formación y el asesoramiento tendrían mucho impacto en los
empleados, pero seguro que les dedicas muy poco tiempo. Quiero que le
des la vuelta a este esquema. Piensa en cómo podrías sacarle tiempo a la
administración, porque es algo de poca repercusión, para dedicárselo a la
resolución de problemas y a generar ideas.
Trata de invertir más tiempo en el desarrollo y el asesoramiento de
los empleados y en forjar relaciones con los directivos de la
organización. Dándole la vuelta a esta mentalidad y dedicando más tiempo a
las tareas más relevantes, tu equipo va a funcionar mejor que si te quedas en
la oficina escribiendo emails. Vamos a ver un ejemplo de esta dinámica. Una
vez asesoré a un ejecutivo.
Al empezar a trabajar con él le pregunté cuántos emails tenía en la bandeja
de entrada. Su respuesta fue asombrosa: 11. 000 emails. No me invento el
número. El tiempo de esta persona se consumía intentando ponerse al día
con los emails. Después de abordar los emails, miramos su agenda. Tratamos
de distinguir en qué empleaba su tiempo, por qué acababa agotado. Y
vimos que la mayoría de sus reuniones eran para informar el progreso del
proyecto.

Forma el equipo

Crea la combinación perfecta de habilidades

Tú eres el responsable de que tu equipo cuente con las habilidades

necesarias para el éxito y para trabajar en todas las iniciativas de tu lista de
prioridades. Evalúa la misión del equipo,fíjate en las iniciativas clave y
después enumera las habilidades y las capacidades que hacen falta para
llevarlas a cabo. Después, tienes que evaluar a tu equipo y ver de qué
habilidades dispones y de cuáles no, y si existe algún empleado que podría
dificultar lo que pretendes conseguir.
También tienes que conocer la cultura del equipo, que viene determinada
por la visión de a dónde quieres llegar, así como la cultura empresarial y
concluir si los miembros de tu equipoencajan con ella. Todos conocemos
algún empleado maravilloso que cumple con sus tareaspero que no sabe
trabajar con sus compañeros. Tú debes ayudarlo a encajar o encontrar
recursos más apropiados para el grupo. Para formar un equipo de alto
rendimiento, tienes que evaluar varios tipos de habilidades.
Primero, las habilidades técnicas. Por ejemplo, la programación, el análisis, la
redacción o creación de documentos son las habilidades necesarias para
elaborar el producto o servicio del que tu equipo es responsable. El segundo
tipo de habilidades son las funcionales: la resolución de problemas, la
planificación estratégica, la toma de decisiones, la comunicación, la
presentación. Son competencias genéricas necesarias para ejecutar las
iniciativas de tu lista de prioridades.
Y, por último, un tipo de habilidades que puede resultarte novedoso son lo
que llamo "habilidades basadas en los cargos o habilidades culturales". ¿Qué
empleado podría interpretar el papel del líder?, ¿y de abogado del
diablo? ¿Quién es el optimista y motivador?, ¿quién es el supervisor que
consigue que todos se concentren en completar sus tareas? Cuando hayas
identificado las habilidades que necesitas, es hora de evaluar al equipo.
Fíjate en cada empleado y piensa en qué tipos de habilidades podría
aportar. Reflexiona sobre sus habilidades técnicas y enuméralas: "Este sabe
analizar y además es genial programando", "Este otro es el mejor
escribiendo presupuestos". Fíjate en sus habilidadesfuncionales. Reflexiona
sobre sus habilidades de rol: ¿qué papel representa para el equipo?,¿quizás
sea el abogado del diablo el que sabe criticar objetivamente? Cuando todos
marchamos al unísono, es el que defiende la otra perspectiva.
Enumera qué aporta cada uno de los empleados. A continuación, piensa en
las habilidades o características de ese empleado que podrían oponerse al
rendimiento. Por ejemplo, si tienes un equipo creativo que está intentando
desarrollar ideas nuevas pero tiene más peso el supervisor que incita a
completar las tareas y deja de lado la creatividad, el equipo podría
desequilibrarse en cuanto a esas habilidades. Esta situación se opone al alto
rendimiento de un equipo.
Valora a cada empleado y determina si encaja en el equipo o si
dificulta cumplir con su misión. Si es un detractor, piensa si puedes cambiar
su posición. ¿Podrías asesorarlo y darle el "feedback"?, ¿o quizás deberías
reubicarlo en otro puesto porque probablemente acabefrustrado y aquí no
sea feliz? Y el resto del equipo se resiente porque esta persona los aleja de la
misión general que intentan alcanzar.
Tu tarea es tomar esas decisiones difíciles y asegurarte de tener la
combinación correcta de habilidades para seguir la visión y la misión
que habías definido. Por último, fíjate en la lista de habilidades necesarias
para perseguir las iniciativas y analiza al equipo. Descubre qué combinación
de habilidades tienes e identifica los huecos, quizás necesitas un
programador o alguien con habilidades de gestión. Identifica qué tipos de
personas necesitas y contrátalos.
Al conocer las habilidades técnicas funcionales y basadas en el cargo
que necesitas para completar la misión del equipo, podrás encontrar la
combinación perfecta de empleados para que el grupo tenga éxito.

Contrata a los empleados adecuados

Uno de los aspectos más interesantes de la creación de un equipo de alto

rendimiento está en la contratación. No hay nada mejor que encontrar a esa
persona talentosa que quiere trabajar contigo. Para seleccionar al candidato
adecuado, primero tienes que saber crear la descripción del puesto en
función de las habilidades que necesitas. Luego, puedes pensar en contratar
utilizando fuentes no tradicionales, basándote en las habilidades en lugar de
la experiencia. Por último, al contratar a alguien no pienses sólo en el cargo
para el que loestás buscando, piensa en otro puesto al que podría aspirar
para crecer dentro del equipo.
Por ejemplo, una descripción basada en la experiencia podría ser: "El
candidato debe contar con cinco años de experiencia en una
institución financiera y haber trabajado con un banco comunitario de la
costa este que cuente con muchas sucursales". Esta es una descripción muy
específica y poca gente podrá cumplir con esos requisitos. Has limitado la
base donde encontrar a alguien, y puede que ese experiencia no sea tan
relevante para las habilidades que necesita el equipo.
Describe el puesto basándote en las habilidades: ¿qué iniciativas intentas
perseguir y qué habilidades debe tener el nuevo empleado? Por ejemplo: "El
candidato debe ser capaz de elaborar análisis financieros complejos y de
evaluar los resultados para tomar decisiones eficaces". Ahora tendré varios
interesados, al contrario de lo que sucedía con la descripción limitada a la
experiencia.
Las descripciones basadas en las habilidades harán que postulen
más candidatos. Con una descripción así, encontrarás antes a tu nuevo
empleado y obtendrás nuevas perspectivas sobre el puesto, en lugar de los
comentarios del experimentado que llega y afirma: "Siempre lo he hecho así,
deberíamos seguir así". En cuanto al proceso de contratación, cuando tengas
una descripción del puesto basado en las habilidades sé original a la hora de
buscar a los candidatos, para dar con alguien con perspectivas y experiencias
distintas que aporten nuevas ideas a la organización.
Seguro que también aporta al equipo habilidades nuevas que no sabías
que te faltaban. El equipo valorará esas nuevas habilidades y experiencias
más de lo que crees. Además, si buscas en fuentes no
tradicionales, probablemente tengas menos competencia para conseguir ese
talento. En Estados Unidos, se suele ir a contratar a la Escuela de negocios
deHarvard.
Anímate a probar en otras escuelas donde haya menos competencia, podrías
elegir a los dos mejores candidatos de la Escuela de negocios
de Ohio. Yendo a fuentes no tradicionales tendrás menos competencia y los
candidatos estarán más ilusionados por trabajar contigo.Por último, al
contratar no selecciones a nadie pensando simplemente en el trabajo que
quieres que haga, dale espacio para crecer.
Los empleados buscan retos, quieren la posibilidad de desarrollar sus
habilidades para mejorar su posición en el mercado laboral. Les gusta
superar obstáculos. Asegúrate de que el empleado dedique un 70 % de su
tiempo a desempeñar el cargo para el que lo contratas y un 30 % a aprender
tareas nuevas. Cuando contratas a alguien que tiene el 100 % de las
habilidades necesarias, a ti te funcionará. Pero piensa en el empleado.
Si llega y sabe hacer todo desde el primer día, enseguida se va a
aburrir. Estás corriendo el riesgo de que se vaya pronto. Si llega y ya sabe
hacer todo y a los seis meses te pregunta si hay algo nuevo y le dices que
no, va a desentenderse y frustrarse y buscar nuevas oportunidades que lo
pongan a prueba.
Por último, al estudiar la progresión de ascensos para la gente que
contratas, garantiza que exista una trayectoria con nuevas posibilidades de
futuro, porque la mayoría, especialmente los que buscan un equipo de alto
rendimiento, se fijará en esa trayectoria y cómo puede crecer. Esta es una
gran fuente de motivación. En resumen, al redactar las descripciones del
puesto y contratar empleados piensa en las habilidades y no en la
experiencia.
Busca esas habilidades en lugares nuevos. Y al contratar ten en cuenta su
trayectoria de desarrollo, dar ese espacio para crecer y desarrollarse como
individuos.

Genera química y confianza

Tener una visión y una misión claras, una lista de iniciativas priorizadas y los
empleados adecuados está muy bien. Pero lo que diferencia a un equipo de
un equipo de alto rendimiento es la química y la confianza que exista entre
sus miembros. Estos elementos intangibles son fundamentales para el
desarrollo del equipo, pero también son de los más difíciles de
conseguir. Para generar una buena química entre los miembros de tu
equipo, tienes que saber que esta se relaciona con la personalidad y las
creencias compartidas.
Primero, haz que todo tu equipo participe en las entrevistas, porque los
candidatosmostrarán a cada interlocutor una parte de sí mismos. Y a veces
esas partes pueden ser contrarias a lo que intentas formar. Cuando era
consultor, queríamos contratar a otro consultor. El candidato se entrevistó
con varios miembros del equipo y todo fue muy bien.Al final del proceso,
nos reunimos todos para hablar sobre el interesado.
Estábamos todos entusiasmados por contratarlo y entonces le preguntamos
a nuestra recepcionista qué le parecía, y respondió que había sido muy
maleducado al hablar con ella:"Me hablaba como si yo no importara". Y no
lo contratamos. Y seguramente aún se pregunte por qué, porque las
entrevistas con todos los consultores fueron muy bien. Nos planteamos si
queríamos en el equipo a alguien irrespetuoso con una compañera y la
respuesta fue tajante.
Para evaluar cómo son los empleados, cuentas con algunos recursos como el
indicador Myers-Briggs "Personalysis" y otras herramientas de evaluación
para conocer su personalidad, sus estilos y preferencias. No lo hagas sólo
con los candidatos, sino con todo el equipo. No es esencial que todos
tengan la misma personalidad. De hecho, es perjudicial.Se trata de que los
empleados conozcan y respeten la personalidad de sus compañeros y cómo
les gusta trabajar con los demás.
Si tienes caracteres conflictivos, que seguro que sí, porque los equipos de
alto rendimiento tienden a atraer a personas de carácter fuerte, intenta
identificar las creencias o valores compartidos y sigue a partir
de ahí. Algunos tendrán experiencias comunes o quizás comparten su
identidad étnica o su lugar de origen. Ayúdalos a encontrar un punto en
común sobre el que basarse. Cuando consigas una buena química dentro del
equipo y a gente que encaje, fortalece la confianza entre sus miembros.
La confianza consiste en compartir experiencias y en la predictibilidad. Las
vivencias comunes muestran cómo rinden los demás y cómo reaccionan
en las situaciones estresantes. Puedes hacer que trabajen juntos en un gran
proyecto, que compartan un objetivo financiero, que tengan que alcanzar
unos objetivos o que asistan juntos a algunas sesiones de formación
externas, para que tengan experiencias e historias en común y sientan que
comparten logros. Entonces, empezarán a ver que pueden confiar el uno en
el otro para alcanzar su objetivo.
Se sentirán mutuamente responsables del bienestar y estarán pendientes
de él. También entenderán mejor cómo se comportan en situaciones
estresantes y serán más predecibles para los demás. El segundo elemento de
la confianza es la predictibilidad. Yo quiero saber cómo va a reaccionar mi
compañero en una situación determinada. Cuando me diga que va a hacer
algo, si ya lo he visto alguna vez comportarse de una manera coherente es
más probable que confíe en lo que me dice que va a hacer.
La conducta del pasado sirve como indicador de las próximas conductas y
ahí baso mi confianza en ese individuo. Si entiendo los valores de mi
compañero además de conocer la predictibilidad, se creará un vínculo
estrecho entre nosotros, porque creo en lo que dice que va a hacer, ya que
sus creencias y sus conductas anteriores son coherentes. Si eres capaz de
observar al equipo y ver quién va a encajar bien en él, si sabes cómo generar
buena química entre los empleados y haces que confíen en ellos porque
comparten vivencias y son predecibles, el equipo enseguida funcionará
como tal en lugar de como un grupo de individuos.