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CAPÍTULO 6

LA DEFINICIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO DE OPORTUNIDADES

DESPUÉS DE LEER ESTE CAPÍTULO, PODRÁS

 Después de leer este capítulo usted será capaz de aplicar el marco de análisis de
mercado para definir el tipo de mercados sirve de su empresa e identificar las
capacidades de desempeño más valiosa para aquellos mercados
 Definir objetivos de rendimiento para su empresa para tener éxito en los mercados a
los que sirven, el objetivo
 Crear una estrategia y definir los objetivos necesarios para alcanzar el objetivo
 Estimar el presupuesto necesario para realizar este esfuerzo y calcular el retorno de la
inversión (ROI)
 Crear el plan de proyecto de alto nivel que servirá de guía para el esfuerzo

Ahora que el diseño consciente y la gestión en tiempo real de la cadena de suministro de una
empresa son posibles, ¿cómo puede una empresa utilizar esta capacidad a su ventaja
competitiva? Bien diseñado y gestionado la cadena de suministro permitirá a una empresa
para ofrecer altos niveles de servicio al cliente y al mismo tiempo mantener sus inventarios y
costo de ventas a niveles inferiores a los de sus competidores. En este capítulo se establecerá
un proceso para utilizar para definir la gestión de la cadena de suministro de oportunidades
disponibles para una empresa.

LA CADENA DE SUMINISTRO COMO UNA VENTAJA COMPETITIVA

A medida que empresas como Wal-Mart y Dell Computer así lo han demostrado claramente,
si una empresa puede diseñar y construir una cadena de abastecimiento que responda a las
demandas del mercado, puede crecer a partir de una pequeña empresa a convertirse en un
actor importante. Operaciones de cadena de suministros eficiente son fundamentales para
poder satisfacer las exigencias del mercado y hacerlo de manera que sea rentable. Donde una
vez los mercados estaban conformadas por la disponibilidad del producto, ahora están
conformadas por las exigencias cambiantes (algunos podrían decir caprichos) de los clientes
de uso final. Disponibilidad de la mayoría de los productos se da por sentado. Además del
propio producto, el mercado tiene una multitud de otras necesidades en las áreas de servicio
al cliente, la flexibilidad, la demanda y el desarrollo de productos. Una empresa necesita
entender donde encaja en las cadenas de abastecimiento de los mercados a los que sirve.
Entonces se necesita para decidir qué actividades se centrara en ofrecer valor.

Las cadenas de suministro que ofrecen el mejor valor para su uso final clientes generan una
fuerte demanda de productos y servicios. Son buenos lugares para los productores, los
proveedores de logística, distribuidores y minoristas para hacer negocios. La eficiencia de toda
la cadena de suministro, afecta en gran medida la capacidad de cada empresa para prosperar,
así que los estándares de rendimiento evolucionan en estas cadenas de suministro a lo largo
del tiempo. Las nuevas empresas no pueden entrar a menos que puedan cumplir estas
normas. Lo que esto significa es que las empresas que son buenas en su núcleo de operaciones
de la cadena de suministro trabajan juntos en la auto-selección de cadenas de suministro para
ofrecer el mayor valor a los clientes finales.
También significa que hay un gran potencial de ganancias que había para empresas en una
cadena de suministro que aprender a cooperar para generar eficiencias y ahorros de costes
para todos. Las empresas calificadas en mercados específicos que aprender a trabajar juntos
para alcanzar nuevos

niveles de eficiencia y ahorro de costes va a crear cadenas de suministro que crecen más
rápido que otras cadenas de suministro en sus mercados.
Incluso, podemos comenzar a pensar en un mercado en cuanto a la competencia de las
cadenas de suministro que le sirven de apoyo en lugar de sólo el proveedor de la
competencia.
ENCUENTRO EJECUTIVO

Las compañías que trabajan en cadenas de abastecimiento realizar un debate continúo sobre el valor percibido y
pagado entre socios de la cadena de suministro. El equilibrio de poder en la cadena de suministro es siempre están
estudiando.

Walt Dethlefsen es el vicepresidente ejecutivo de la compañía de servicios de red. Los servicios de red es una
organización de distribución que controla un paquete de productos que incluye la impresión de papel y productos
de papel desechables, servicio de alimentos, limpieza y suministros. Servicios de red participa en las cadenas de
suministro de los clientes, tales como Starbucks, Baskin-Robbins, gimnasio 24 horas, y Premier de Clubes de Salud.

La empresa distribuye los productos de fabricantes como Georgia-Pacific, Kimberly Clark, Johnson Wax, 3M, y de
Rubbermaid.

Una de las principales actividades de Walt es administrar los servicios de red de relaciones que tiene con sus
proveedores. Su trabajo le da una visión de primera mano sobre una base semanal de lo que significa trabajar en la
evolución de las cadenas de suministro con clientes exigentes y fabricantes. "Grandes fabricantes utilizan para tener
más poder, sino que se está desplazando hacia el gran cliente. Los grandes clientes ahora ir directamente al hombre
a los fabricantes cuyos productos quieren negociar precios y luego van al distribuidor y negociar el costo de entrega
del producto.

"El distribuidor a menudo tienen menos poder que ahora. Durante años, el distribuidor fue en el oriente y podría
negociar con ambas partes, el cliente por un lado y el fabricante en el otro. Hay distribuidores que hizo un muy buen
trabajo de negociar con uno u otro y, a veces, ambas partes." En estos días los clientes tienen muchas opciones en
lo que compran y son muy exitosos en la bajada de los precios. Los fabricantes también son capaces de utilizar
diferentes canales de comercialización de modo que exigen un mayor rendimiento de los distribuidores que
trabajan.

"Solo los distribuidores que son capaces de desafiar el precio squeeze y mantener márgenes razonables son los
únicos que son capaces de crear una marca. Suelen recrear toda su empresa en una marca. La marca representa
para todos los productos que venden, además de todo lo que ofrece para el cliente. Cuando el cliente compra de
ellos saben que los camiones se muestran en el momento adecuado con los materiales adecuados, que vayan a
obtener productos de calidad y servicio al cliente de primera categoría, todo a un costo de adquisición justo."

El poder de la distribuidora en una cadena de suministro depende mucho del tipo de fabricantes que trabajan con.
"Yo diría que trabajamos con tres tipos de fabricantes", dice Walt. El primer tipo es el nombre de marca fabricante
que tiene un consumidor minorista lateral de su compañía así como un negocio-a-negocio. "Lo que mayormente
esperan de la distribuidora es la logística y la asistencia al cliente en el campo."

El segundo tipo de fabricante se centra principalmente en el negocio al mercado empresarial y opiniones el


distribuidor como su cliente.

"Generalmente son selectivos y solo se venden a la distribución que les da mucha participación. Suelen limitar el
número de distribuidores en un mercado si están satisfechos con la penetración que proporcionan."

En el tercer grupo de fabricantes son empresas que son básicamente convertidores o pequeños fabricantes.
Convertidores tomar un producto de otro fabricante y personalizarla. Por ejemplo, pueden comprar en rollos de
toallas y papel de calidad de tejido y cortarla según las especificaciones del cliente. También en este grupo son
pequeños especialidad fabricantes de líneas de productos que tienen poca marca reconocimiento. "Estas empresas
son las que más dependen del distribuidor para llevar sus productos al mercado. Tienen un pequeño y confiar en las
fuerzas de ventas de distribuidores para desarrollar el mercado de uso final de sus productos. Que producen
productos con nombres de marca poco conocida y normalmente conducen con precio."
Las empresas dentro del mercado. Así como nosotros ahora tasa de empresas individuales por
su rentabilidad y los niveles de servicio al cliente, podemos comenzar a medir todas las
cadenas de suministro en su desempeño general en estas áreas.

IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO Y DEFINIR LA META


Oportunidades de la cadena de suministro generalmente vienen en una de dos categorías.
La primera categoría es para arreglar o mejorar algo que ya está en su lugar. La segunda
categoría es la de construir algo nuevo. En ambas categorías tiene que definir primero el
objetivo y, a continuación, establezca acerca a lograr esa meta.
Dependiendo de qué tipo de oportunidad se están llevando a cabo, la forma de lograr la meta
será diferente.
Si usted está buscando una oportunidad que está en el "arreglar o mejorar algo ya existente"
categoría y, a continuación, utilice el Sr. Goldratt la teoría de las restricciones como sus
directrices para la toma de acción. Estas directrices se resumen en una visión ejecutiva de la
sección en el Capitulo 3. Si va después de una oportunidad en la "categoría" de construir algo
nuevo y, a continuación, utilice el procedimiento descrito en este capítulo.
Surgen nuevos mercados, los mercados evolucionan, y los mercados maduros se desvanecen.
Un mercado crea una demanda para un conjunto de productos y servicios de apoyo. A lo largo
de toda la vida útil de su cadena de suministro en el mercado evoluciona en respuesta a las
fuerzas de la oferta y la demanda. Las compañías que abastecen el mercado deben
evolucionar junto con las demandas del mercado.
¿Cuáles son los mercados de su empresa sirve y quiénes son los clientes de uso final en estos
mercados? ¿Quiénes son los productores de estos mercados? ¿Quiénes son los distribuidores,
los proveedores de servicios logísticos, y los minoristas? ¿Cuáles son los productos y servicios
demandados por este mercado? ¿Cuál es la situación de la oferta y la demanda en los
mercados puede servir?
La cadena de suministro de oportunidades disponibles para una empresa depende de en que
cuadrantes los mercados a los que sirve. Utilice el marco de análisis de mercado para
determinar qué sectores del mercado con ofertas de su empresa. Que cuadrantes son sus
mercados en el día de hoy? Que cuadrantes ¿crees que será de dos años a partir de ahora?
Compare su organización contra organizaciones que compiten en los mercados. Determinar si
el plomo, igual, o lag sus competidores en las áreas de:
 Servicio al Cliente
 Eficiencia interna
 Flexibilidad de demanda
 Desarrollo de Producto
Cada mercado es mejor servido por una combinación de rendimiento en estas cuatro áreas.
Definir si su empresa necesita para conducir, igual, o incluso sobresalir en cada una de estas
áreas. Identificar la posición que su empresa necesita para tomar en los cuatro ámbitos que
mejor alinearse con las demandas de los mercados a los que sirve.
Como se discutía en el Capitulo 4, una empresa debe conducir en flexibilidad si sus mercados
de destino están en el cuadrante tres, y debe llevar en el interior de eficiencia si sus mercados
están en el cuadrante cuatro. Una empresa debe sobresalir en desarrollo de productos si sus
mercados están en el cuadrante uno y las empresas deben cumplir los altos estándares de
servicio al cliente en todos los sectores del mercado. Establecer los objetivos de rendimiento
necesarios para alcanzar este mercado alineación. Estos objetivos de rendimiento definir el
objetivo. Se hacen las medidas de éxito.
CREAR LA ESTRATEGIA
Una vez que se define un objetivo empresarial y los objetivos de rendimiento establecidos, el
siguiente paso es crear una estrategia para lograrlo. La estrategia puede ser definida
simplemente como "la utilización de medios para alcanzar fines." En otras palabras, una
estrategia que utiliza las operaciones empresariales (medio) de una organización para lograr
sus objetivos (extremos).

Para definir la estrategia, hay que empezar por la cadena de suministro operaciones que se
realizan en su empresa. El logro de las metas de desempeño que han sido establecidos
requerirá mejoras en una o más de las cuatro categorías de operaciones comerciales que se
utilizan para gestionar la cadena de suministro:

 Plan
 Fuente
 Hacer
 Entregar
UTILICE UNA SESIÓN DE LLUVIA DE IDEAS PARA GENERAR IDEAS

Brainstorm genera una gran lista de ideas para mejorar las operaciones en cada una de las
cuatro categorías. La pregunta"¿lo que parece imposible de hacer, pero si pudiera hacerse,
podría cambiar drásticamente la forma en que hacemos negocios?" buscar formas de cambiar
el panorama empresarial-formas de dar a su organización una ventaja competitiva
considerable por hacer algo nuevo y diferente. Cuando no se encuentran nuevas ideas, buscar
maneras de mejorar significativamente las operaciones existentes para obtener mayor de
desempeño y mejores ahorros de costes. Mejores eficiencias en las operaciones existentes
rara vez proporcionaran gran negocio gana sino que contribuyen a garantizar la supervivencia
de la empresa.

Tómese el tiempo para trabajar una gran lista de ideas. Estas ideas son la materia prima de la
estrategia de negocio que surgirá. Cuando un s gran cuerpo suficientemente de ideas ha sido
generado, revisar las listas y seleccionar de tres a seis o así de ideas que parecen tener el
mayor impacto.

Estas son las ideas que se ofrecen mejoras en varias operaciones o categorías de desempeño.
Son también ideas que prometen la mayor rentabilidad y tienen la mayor probabilidad de
éxito. Estas son las ideas que ahora necesita recibir más atención. Ellos serán los cimientos
sobre los que se basa la estrategia. Véase el cuadro 6.1.
MEJORAR LAS OPERACIONES DE NEGOCIO SELECCIONADO PARA CUMPLIR LOS OBJETIVOS DE
RENDIMIENTO

SERVICIO AL EFICIENCIA FLEXIBILIDAD DESARROLLO


CLIENTE INTERNA DE DEMANDA DE PRODUCTOS
CATEGORÍAS DE SEGÚN LO MIDE: SEGÚN LO MISMO: SEGÚN SE MIDE COMO MEDIR
RENDIMIENTO TASA DE RELLENO; INVENTARIO SE POR:TIEMPO DE POR: NUEVAS
DEVOLUCIONES DE CONVIERTE; CICLO; UPSIDE VENTAS DE PROD;
LAS OPERACIONES DE PRODUCTOS DE RENDIMIENTO DE FLEX; FUERA DE % TIEMPO DE
NEGOCIOS ENTREGA A TIEMPO LAS VENTAS; FLEXIÓN CICLO DE
EFECTIVO EN INGRESOS
EFECTIVO
Pronóstico de
X X X
P demanda
L Los precios de
X X
A productos
N La gestión de
X X X
inventario
F
Las
U X X
adquisiciones
E
N
Crédito y
T X X
colecciones
E
Diseño de
H X X
producto
A
Programación
C X X
E
del Producto
R Gestión de
X X
instalaciones
E
N Gestión de
X X X
T pedidos
R
E Programación
G X X
de entrega
A
Mejorar las operaciones de negocio seleccionado para cumplir los objetivos de rendimiento
de servicios de red define un objetivo y las metas de desempeño que pidieron mejoras en las
categorías de servicio al cliente y la demanda de flexibilidad. Para sobresalir en estas dos
categorías, Network Services Co. Había realizado importantes mejoras en sus operaciones de
crédito y cobro. A continuación, decidió mejorar su pronóstico de la demanda, los precios de
los productos, gestión de pedidos y operaciones.
Examinar este puñado de ideas más prometedoras que se han seleccionado. ¿Cómo se
desarrollarán estas ideas en los próximos años? ¿Como estas ideas trabajan juntos para
formar una secuencia de eventos de gran perspectiva que tomará la organización desde donde
está actualmente hasta donde quiere ir: el logro de sus objetivos comerciales? ¿Qué cosas
hay que hacer, qué deben crearse nuevos procedimientos operativos y sistemas de
información para llevar a cabo deben estas ideas? ¿Cuáles son las mejores suposiciones sobre
el tiempo que llevara a la creación de estos nuevos procedimientos y sistemas operativos?
Mira a ver como estas ideas se relacionan entre sí. ¿La aplicación de una idea se basa en la
aplicación de una idea previa? ¿Qué secuencia debe seguirse en la aplicación de estas ideas?
¿Qué tipo de cambios en las operaciones, tecnología y personal son llamados para
implementar cada idea y cómo estos cambios pueden hacerse en forma manejable? ¿Cómo
puede la aplicación de estas ideas pueden dividirse en fases que cada una puede ser
completada en un plazo de tres a nueve meses? Una fase necesita crear resultados que
aporten valor en su propio derecho y que se puedan usar tan pronto como la fase se ha
completado. Véase el cuadro 6.2.
Es importante ver el panorama que se extiende a lo largo de un periodo de varios años y
también al segmento esta imagen grande en pequeñas etapas.
De esta forma, la empresa es capaz de empezar a recibir beneficios tangibles de su trabajo en
un periodo de tiempo relativamente corto. También puede responder a los nuevos
acontecimientos en el entorno empresarial de manera oportunamente ajustar su estrategia
según sea necesario a medida que completa cada fase. Hay un refrán que resume este
enfoque muy bien: "Pensar en grande, empieza pequeño, y entregar rápidamente."

CREAR UN DISEÑO DE SISTEMA CONCEPTUAL


La estrategia para alcanzar los objetivos de negocio se expresa en el diseño conceptual. El
diseño conceptual es el perfil de alto nivel de un sistema o conjunto de sistemas. Generar
diferentes diseños conceptuales para sistemas que se cumplan los criterios de rendimiento
deseados. Acerca del diseño conceptual, en primer lugar, desde la perspectiva de los procesos
de negocio que se respaldan. Describir las diferentes operaciones que se realizan y anotar el
tipo de información que se requiere y creado por cada operación.

A continuación, agregue una mayor definición a estos flujos de proceso de datos mediante la
especificación de los flujos de entrada y salida de cada operación. Para cada operación,
estimar el volumen y la frecuencia de los flujos de datos y también la fuente y el destino de
cada flujo de datos. Además, para cada operación, definir los tipos de personas (si alguna) que
realizara este trabajo. ¿Cuántas personas habrá? ¿Cuáles son los niveles de cualificación de
los diferentes tipos de personas?

Este tipo de diagrama de proceso de negocio se ilustra en el cuadro 6.3.


A continuación, decida qué operación será automatizado, el cual será manual, y que será la
parte automatizada y la parte manual. Como regla general, a las personas les agradarán los
sistemas que automatizan las tareas repetitivas y de rutina y los capacitan para realizar las
tareas de resolución de problemas y toma de decisiones de manera más efectiva. Las personas
realmente son el recurso más valioso de cualquier empresa, a fin de diseñar sistemas que
aprovechen al máximo sus habilidades.
El papel de la tecnología es apoyar a las personas que lo utilizan, y no al revés.
Evalúe la infraestructura del sistema informático existente en su organización. Busque
maneras de construir sobre esa infraestructura. Los sistemas más rentables son aquellos que
ofrecen nuevas y valiosas capacidades para una organización rápidamente y con un mínimo
de esfuerzo.
CUADRO 6.2

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE SERVICIOS DE RED

La estrategia se dividió en cuatro


fases. Cada fase proporciona
FASE 1
valor en sí misma y se basa en la
Crear la versión 1.0 de sistemas
fase anterior.
del Negocio Electrónico.
(9 meses)

 Construya un sistema FASE 2


basado en Internet Miembro de asistencia
para vincular a los compañías
sistemas de FASE 3
(3 meses)
computadora de los Crear versión 2.0 de Sistemas del
clientes y miembros. Negocio Electrónico.
 Construir almacén de  Conecte el nuevo (9 meses)
datos. sistema de Negocio
FASE 4
 Crear un sistema de Electrónico con los  Mejore el sistema de
sistemas de los Integrar en cadenas de
informes del historial Negocio Electrónico
miembros. con capacidad para suministro
de ventas para que
 Mejorar los manejar EDI, FTP y (Trimestral)
los usen los clientes.
informes del XML.
 Mejore el sitio web  Mejore los informes del
de NCS para historial del
almacén de datos y del  Conectarse con los
proporcionar la almacén de datos
historial de ventas con sistemas de clientes
entrada de pedidos para ayudar a la las funciones solicitadas y fabricantes en los
de los clientes y los empresa miembro. adicionales.
mercados que
informes del historial  Introduzca el uso de
números UPC para servimos.
de ventas.
pedidos de productos e
informes de historial de
ventas.

UN AÑO DOS AÑOS


Seleccione la más sencilla combinación de tecnología y procesos empresariales que satisfagan
los criterios de rendimiento especificados. Equilibrar la necesidad de simplicidad con la
capacidad de aumentar la capacidad del sistema para manejar grandes volúmenes de datos y
para añadir nuevas funciones a medida que los negocios crecen en volumen de operaciones.
Y recuerde que los mercados se mueven a lo largo del tiempo de un cuadrante a otro para
construir una infraestructura de cadena de suministro que sea lo suficientemente flexible para
cambiar con las necesidades de los mercados en sus empresas sirve. No diseñar un sistema
que bloquea a la compañía en una forma de operar y que no es capaz de evolucionar para
apoyar las nuevas operaciones.
Crear diagramas esquemáticos de alto nivel para ilustrar cada sistema conceptual del diseño.
En estos diagramas utilizan formas simples como cubos y cilindros y esferas que representan
los diferentes componentes del diseño.
Conectar estas formas con líneas y flechas para indicar la dirección del flujo de datos y
actividad. No demasiado técnico o detallado en estos diagramas. Su propósito es comunicar
rápidamente la estructura básica de los diseños propuestos.

Estos diagramas esquemáticos son inestimables para comunicar las características de los
diferentes diseños para una amplia audiencia de personas. Comentarios y observaciones de
las personas que van a utilizar el nuevo sistema, la gente que va a pagar por ella, y las personas
que van a construir. El aporte de una amplia audiencia de personas es muy útil para
seleccionar el mejor diseño y, luego ajustar ese diseño para aumentar la probabilidad de que
tenga éxito.
CUADRO 6.3

DIAGRAMA DE LOS FLUJOS DE PROCESOS EMPRESARIALES

Servicios de red: Flujos de proceso de E-Business

Catálogo único para cada


ubicación del cliente
Recoger PROVEEDOR
datos de
Crear
productos
catálogos
y precios
de Calcular los precios
productos de miles de
CLIENTE para productos y cientos
clientes. de catálogos.

Obtener Conexiones de datos a


pedidos de muchos tipos diferentes
los Orden de de sistemas
clientes. ruta al informáticos miembros.
Creciente número
miembro
y tamaño de
de
pedidos por día.
servicio
MIEMBRO DE
Historial de ventas de LA RED
actualización diaria por cliente,
por producto y período de Recauda
tiempo. facturas
de
clientes
Proporcion
Creciente número y
ar informes
tamaño de facturas
CLIENTE del historial por día.
de ventas

PROVEEDOR MIEMBRO DE LA
RED

Este diagrama muestra los flujos deproceso de negocio que se incluyeron en el diseño de la primera
versión del sistema del negocio electrónico de NetworkServices.
DIRECTRICES ESTRATÉGICAS PARA EL DISEÑO DE SISTEMAS
Diseñar sistemas de cadena de suministro o cualquier otro tipo de sistema puede convertirse
rápidamente en una tarea muy compleja. El gerente comercial puede llegar a sentirse
abrumado por las posibles opciones y sentirse tentado de dejar esta actividad a los expertos
técnicos. No cedas a esta tentación. La gestión empresarial debe seguir participando
activamente con los técnicos en la creación del diseño conceptual del sistema. Es en esta
actividad que el gerente comercial puede ejercer un control muy efectivo sobre la estrategia
que la compañía tomará para lograr su objetivo. Esta actividad no puede dejarse enteramente
en manos de personas técnicas porque, por lo general, no tienen la profundidad del
conocimiento comercial que se necesita para tomar las mejores decisiones.

El mejor enfoque es que las personas de negocios y técnicas trabajen juntas y generen una
cantidad de posibles diseños conceptuales. Evalúe la bondad de cada diseño conceptual
aplicando las siete pautas para el diseño de nuevos sistemas. Estas pautas proporcionan una
base para comparar diseños diferentes y para seleccionar el diseño conceptual que tenga más
posibilidades de éxito. Un diseño que respete las siete de estas pautas es el mejor. Todavía
puede ser un diseño viable si se infringen una o dos de estas directrices (siempre que no sea
la primera de las siete líneas guía que se muestran a continuación). Si se infringen las pautas,
debe haber muy buenas razones para hacerlo y se deben hacer compensaciones específicas
para cubrir esas violaciones. Si se rompen tres o más directrices, entonces el diseño
conceptual es muy defectuoso y es muy poco probable que el diseño se pueda construir con
éxito.

Las siete pautas de diseño del sistema son:

1. Alinear estrechamente los diseños del sistema con los objetivos comerciales y los
objetivos de rendimiento que se pretende lograr. Para que cualquier proyecto de
desarrollo de sistemas sea un éxito, debe apoyar directamente a la organización para
lograr uno o más de sus objetivos. Ningún sistema nuevo puede ser eficaz hasta que
haya identificado o creado la oportunidad de negocio que hará que el sistema valga la
pena construir y ningún sistema nuevo aportará ningún beneficio sostenido a su
empresa a menos que respalde la explotación eficiente de la oportunidad de negocio
que se construyó dirigirse.
2. Usa sistemas para cambiar el panorama competitivo. Pregúntese lo que parece
imposible de hacer hoy, pero si se pudiera hacer, cambiaría fundamentalmente lo que
su empresa hace de manera positiva. Ponte en el lugar de tus clientes. En palabras del
lema de Nordstrom, piensa en lo que "sorprendería y encantaría" a tus clientes.
Busque oportunidades para crear una transformacióncambio de valor o cambio en su
mercado. Encuentre maneras de hacer cosas que proporcionen un ahorro de costos
dramático o incrementos de productividad. Póngase en los zapatos de su competencia
y piense en qué camino podría tomar que sería el menos probable de ser previsto o
contrarrestado o copiado rápidamente. Mientras puedas hacer algo de valor que tus
competidores no puedan, tienes una ventaja. Si va a asumir mayores riesgos e incurrir
en mayores costos para desarrollar un sistema, entonces asegúrese de que sea un
sistema que cambie el panorama competitivo. Este es el tipo de sistema que puede
ofrecer beneficios que podrían justificar mayores riesgos y costos.
3. Aproveche las fortalezas de la infraestructura de sistemas existente. Cuando los
sistemas existentes han demostrado a lo largo del tiempo que son estables y
receptivos, busque formas de incorporarlos al diseño de nuevos sistemas. El objetivo
de la estrategia es utilizar mejor los medios disponibles para la organización para lograr
su objetivo. El diseño de un sistema es la encarnación de la estrategia que se está
utilizando. Construir nuevos sistemas sobre las fortalezas de sistemas antiguos. Eso es
lo que hace la naturaleza en el proceso evolutivo. Los nuevos sistemas proporcionan
valor solo en la medida en que brindan nuevas capacidades comerciales. El tiempo
dedicado a reemplazar los sistemas antiguos por sistemas nuevos que esencialmente
hacen lo mismo no proporcionará, como regla general, el valor suficiente para justificar
el costo.
4. Utilice la combinación más simple posible de tecnología y procedimientos comerciales
para alcanzar la cantidad máxima de objetivos de rendimiento. Una combinación
simple de tecnología y proceso que puede lograr varios objetivos de rendimiento
diferentes aumenta la probabilidad de que al menos algunos objetivos de rendimiento
puedan lograrse realmente. Esto se debe a que las combinaciones simples de
tecnología y procesos comerciales reducen la complejidad y el riesgo asociado con los
sistemas. Usar una combinación diferente de tecnología y proceso comercial lograr
cada objetivo de rendimiento diferente multiplica el costo y la complejidad de toda la
empresa y reduce la probabilidad de éxito general.
5. Estructurar el diseño para proporcionar flexibilidad en la secuencia de desarrollo
utilizada para crear el sistema. Divida el diseño del sistema en componentes u
objetivos separados y, en la medida de lo posible, ejecute el trabajo en objetivos
individuales en paralelo. Trate de no hacer que el logro de un objetivo dependa del
logro previo de otro objetivo. De esta manera, las demoras en el trabajo hacia un
objetivo no afectarán el progreso hacia otros objetivos. Use personas en el proyecto
que tengan habilidades que puedan usarse para lograr una variedad de objetivos
diferentes. Si usa la misma tecnología para lograr varios objetivos diferentes, es mucho
más fácil desplazar a las personas de un objetivo a otro según sea necesario porque los
conjuntos de habilidades utilizados son los mismos. Su plan de proyecto debe prever y
proporcionar un plan alternativo en caso de fallas o retrasos en el logro de los objetivos
según lo programado. El diseño del sistema que está construyendo debería permitirle
cortar algunas características del sistema si es necesario y, aun así, ser capaz de ofrecer
un valor sólido para el negocio.
6. No intente construir un sistema cuya complejidad exceda las capacidades de la
organización. El comienzo de la sabiduría es un sentido de lo que es posible, así que no
muerda más de lo que pueda masticar. Al definir los objetivos comerciales y los
sistemas para alcanzar esos objetivos, apunte a las cosas que están a su alcance.
Establezca metas desafiantes pero no metas sin esperanza. Las personas de su
organización deben tener confianza en sí mismas para enfrentar un desafío. Evite
agotar su confianza en esfuerzos vanos para alcanzar objetivos poco realistas.
7. No renueve un proyecto con las mismas personas o el mismo diseño de sistema una
vez que haya fallado. Un mero refuerzo de esfuerzo o simplemente esforzarse más no
es un cambio suficiente para garantizar el éxito de un proyecto una vez que ha fallado.
La gente probablemente se desmoralice después del primer fracaso y no se enfrentará
al reto de hacer el trabajo nuevamente a menos que haya cambios significativos en el
enfoque del proyecto. El nuevo enfoque debe reflejar claramente lo que se aprendió
de la falla anterior y ofrecer una mejor manera de lograr la meta comercial y los
objetivos de rendimiento.
TIPS&TECHNIQUES
SISTEMA ESTRATÉGICO
GUÍA DE DISEÑO
Las siete pautas de diseño del sistema son:
 Alinee estrechamente los diseños del sistema con los objetivos de negocio y los
objetivos de rendimiento que se pretende lograr.
 Usa sistemas para cambiar el panorama competitivo.
 Aproveche las fortalezas de la infraestructura de sistemas existente.
 Utilice la combinación más simple posible de tecnología y procedimientos de negocio
para alcanzar la cantidad máxima de objetivos de rendimiento.
 Estructurar el diseño para proporcionar flexibilidad en la secuencia de desarrollo
utilizada para crear el sistema.
 No intente construir un sistema cuya complejidad exceda las capacidades de la
organización.
 No renueve un proyecto utilizando las mismas personas o el mismo diseño de sistema
una vez que haya fallado.
EN EL MUNDO REAL
Las pautas estratégicas que aplicaron los servicios de redpara crear un diseño conceptual
para su infraestructura de sistemas e-business:
Los servicios de red aplicaron las pautas estratégicas para el diseño de sistemas para crear un
diseño conceptual para su infraestructura de sistemas e-business.
Los servicios de red seleccionaron un diseño conceptual para su infraestructura de sistemas
de comercio electrónico que mejor permitiría cumplir con sus objetivos de rendimiento. Este
diseño se presentó a un público que abarcaba desde la junta directiva hasta la alta gerencia,
las personas que construirían la infraestructura de sistemas y las personas que usarían los
sistemas. Los comentarios de todas estas personas ayudaron a finalizar el diseño. El diagrama
esquemático de este diseño conceptual se muestra en el Anexo 6.4.
La infraestructura de sistemas está compuesta por cuatro componentes principales que
trabajan en conjunto para proporcionar una infraestructura flexible y rentable que puede
cambiar a medida que las condiciones del negocio evolucionan y puede manejar volúmenes
de datos cada vez mayores a medida que crecen las operaciones comerciales.
Los cuatro componentes principales son:
1. La Extranet: una red de Internet de alta velocidad para proporcionar a todas las
empresas miembro un entorno seguro en el que intercambiar información y
trabajar juntos para servir a las cuentas nacionales.
2. Sistemas de comercio electrónico basados en la web: conjunto de sistemas a los
que se accede a través del sitio web de servicios de red. Un sistema empaquetado
de un proveedor de servicios de aplicaciones (ASP) llamado Tibersoft se usa para
proporcionar el ingreso de pedidos, el inventario y el estado de los pedidos.
Network Services proporciona el sistema de informes del historial de ventas. Este
conjunto de sistemas de comercio electrónico también está disponible para las
empresa miembro para atender a sus clientes locales.
3. NSC Data Warehouse(Almacén): una colección de bases de datos para respaldar las
operaciones de comercio electrónico basadas en la web y las operaciones NSC
internas, como el desarrollo de propuestas, el mantenimiento de los archivos de
precios, la creación de libros de cuentas y los informes de ventas.
4. Sistema de entrega de datos (NetLink-NSC ™): un sistema de transferencia de datos
bidireccional basado en Internet para permitir que los sistemas internos de cada
compañía miembro lean y escriban datos en un formato común para admitir la
entrega de un servicio de cuenta nacional uniforme y consistente. Este componente
incorporó y reutilizó el software de un sistema anterior que preveía la recepción y
la verificación de errores de los datos de facturación de las empresas miembro.

DISEÑO CONCEPTUAL PARA INFRAESTRUCTURA DE SISTEMAS DE COMERCIO ELECTRÓNICO


UNA CADENA DE SUMINISTRO HABILITADA PARA LA WEB

2 WEB BASE
EN EL SISTEMA
DE COMERCIO 1 EXTRANET

NSC 4 SISTEMA DE
ATENCIÓN CATALAGO DEL EMPRESA EMTREGA DE
AL CLIENTE PRODUCTO MIEMBRO DATOS
NetLink-NSC ™
ATENCIÓN ORDEN DE
AL CLIENTE NETREGA PROVEEDOR
3 DATOS DE 3 DATOS DE
ALMACÉN ALMACÉN
NSC
DATOS DEL
ATENCIÓN ESTADO DEL EMPRESA
PRODUCTO
AL CLIENTE PEDIDO ORDEN DE DATOS MIEMBRO

NSC
ATENCIÓN SERVICIO AL EMPRESA PROVEEDOR
AL CLIENTE CLIENTE MIEMBRO

ATENCIÓN
INVENTARIO
AL CLIENTE

4 SISTEMA DE NSC
ATENCIÓN HISTORIA DE EMTREGA DE EMPRESA PROVEEDOR
AL CLIENTE LAS VENTAS DATOS MIEMBRO
3 DATOS DE
ALMACÉN
DATOS DE
MIEMBROS
1 EXTRANET
El mayor valor para la compañía reside en la construcción del almacén de datos para albergar
las bases de datos y en la construcción del sistema de entrega de datos llamado "NetLink-NSC
™". Aquellos componentes que trabajan juntos cumplirían mejor con los criterios de
rendimiento definidos por la compañía. Para cumplir con los criterios de rendimiento
financiero y reducir el riesgo del proyecto, Network Services decidió alquilar el uso de un
catálogo de productos y un sistema de entrada de pedidos existentes en la Web en lugar de
crear el suyo propio.

DEFINIR OBJETIVOS DEL PROYECTO


Cuando observa un diagrama esquemático que ilustra un diseño conceptual, el sistema se
muestra como un conjunto de componentes de alto nivel. Definir estos componentes de alto
nivel es un proceso un tanto subjetivo ya que hay una variedad de formas posibles de diseñar
un sistema, algunas mejores que otras. Los mejores diseños definirán componentes de alto
nivel que sean altamente cohesivos en las funciones que realizan. Esto significa que cada
componente realiza un conjunto de tareas que están estrechamente relacionadas con una
actividad única y bien definida. Por ejemplo, un componente altamente coherente en un
diseño conceptual podría ser un sistema de entrada de pedidos. Este componente hace todo
lo que se debe hacer para que un cliente ingrese un pedido y eso es todo lo que hace.
Un componente que no es cohesivo sería un componente que hizo la entrada de pedidos y
también administró una base de datos de información de ventas y también envió pedidos a
diferentes ubicaciones comerciales. Mostrar todas esas actividades como un componente en
un diseño esquemático no proporciona suficiente definición del diseño para permitir que las
personas lo evalúen de manera efectiva. Este componente se debe dividir en tres
componentes separados: uno para la entrada de pedidos, uno para la administración de la
base de datos y otro para la transmisión de datos.
La construcción de cada uno de estos componentes de alto nivel define un conjunto de
actividades u objetivos mensurables específicos que deben lograrse para crear el sistema. En
general, habrá entre tres y nueve componentes de alto nivel y todos los demás componentes
se resolverán en subcomponentes de estos componentes de alto nivel. ¿Por qué solo tres o
nueve componentes de alto nivel? Porque la mayoría de nosotros somos gente normal y no
podemos comprender a simple vista ni recordar más de siete (más o menos dos) cosas a la
vez. Un diseño de sistema claro y simple contribuye en gran medida a asegurar el éxito del
proyecto porque las personas involucradas en él pueden entenderlo.
Si se produce un diseño conceptual que es tan complejo que solo un genio puede entenderlo,
entonces el diseño conceptual es inútil. Las personas no podrán usarlo para guiar eficazmente
su trabajo en el diseño detallado y la construcción del sistema. Sin un diseño conceptual claro,
las personas involucradas en la construcción, uso y pago del sistema tendrán diferentes ideas
sobre lo que la compañía está tratando de lograr. A las personas que trabajan en las diferentes
partes del sistema les resultará cada vez más difícil coordinar sus acciones entre sí. El nivel de
tensión, malentendidos y discusiones se elevará más y más a medida que el trabajo continúe.

El desarrollo de cada componente en el diseño del sistema conceptual se convierte en un


objetivo en el proyecto para construir el sistema. De manera similar a la forma en que una
estrategia a largo plazo se divide en fases autosuficientes que proporcionan valor por sí
mismas, la construcción de un nuevo sistema debe dividirse en un conjunto de objetivos que
cada uno proporcione valor en sus derecho propio. Un objetivo no debe ser solo un paso
intermedio en el camino que depende de la finalización de algún paso futuro para ser valioso.
Los objetivos deben ser alcanzables en tres a nueve meses (o menos). Busque objetivos que
se puedan lograr rápidamente. Estos comenzarán a proporcionar valor y a pagar el costo del
proyecto antes de que esté completamente terminado. Una vez logrado, un objetivo debe
convertirse en una base a partir de la cual se puedan lograr otros objetivos.

También tenga cuidado de no definir objetivos que bloqueen el proyecto en una secuencia
rígida de actividades de desarrollo. El mundo rara vez va de acuerdo con el plan, por lo que el
plan debe ser flexible para adaptarse a medida que se desarrolla la realidad. Comience a
trabajar en tantos objetivos como sea posible al mismo tiempo (en paralelo). En la medida de
lo posible, realice las tareas necesarias para lograr cada objetivo independientemente de las
tareas necesarias para lograr los otros objetivos. Esto proporciona la máxima flexibilidad, por
lo que si un objetivo se retrasa, no retrasará la finalización de otros objetivos hecho en
paralelo. Los recursos pueden ser cambiados de un objetivo a otro según sea necesario para
responder a las situaciones que surjan.

CREAR UN PLAN DE PROYECTO INICIAL Y PRESUPUESTO


Siempre es un desafío crear un plan de proyecto temprano en el proyecto cuando hay tantas
cosas que no se conocen del todo. Habrá muchas agonías y quejas sobre el plan. Las personas
sentirán que se les pide que se comprometan con algo de lo que saben muy poco y que todo
lo que digan volverá para atormentarlos. En un intento de darse la mayor cantidad de margen
de maniobra posible, algunas personas crearán planes que son de tan alto nivel y vagos que
son poco más que pantallas de humo. Otras personas se sumergirán en la tarea con
determinación y producirán un plan que muestra minuciosos detalles sobre cosas que
difícilmente pueden definirse todavía. Estos planes son poco más que ilusiones sobre un
futuro que probablemente no se parecerá en nada a lo que se muestra.

¿Así que, qué debe hacerse? Comencemos con una definición. En pocas palabras, un plan es
una secuencia de tareas no repetitivas que conducen al logro de uno o más objetivos
predefinidos que aún no existen. Un plan no debe confundirse con un cronograma operativo,
que es una secuencia repetitiva de tareas que perpetúan un estado de cosas ya existente. Esto
significa que el plan debe enfocarse en establecer las tareas que se deben realizar para lograr
cada objetivo que se identificó en el diseño del sistema conceptual. No desordene el plan del
proyecto con tareas repetitivas que estén relacionadas con las operaciones administrativas o
comerciales en curso.

Crea una sección del plan general del proyecto para cada objetivo. En la sección del plan para
cada objetivo, enumere las principales tareas necesarias para lograr ese objetivo. Habrá tareas
relacionadas con el diseño y la construcción de los entregables necesarios para cada objetivo.
Mostrar las dependencias entre las tareas relacionadas con un objetivo y mostrar las
dependencias entre los objetivos.
Al estimar cuánto durará cada tarea, recuerde el viejo dicho de que "cualquier trabajo se
ampliará para llenar el tiempo disponible". Use una técnica llamada "tiempo de boxeo" para
definir los límites de tiempo para cada tarea. Esta técnica requiere una compensación entre
el trabajo involucrado en la realización de una tarea y el tiempo disponible. Se deben asignar
períodos de tiempo realistas y adecuados a cada tarea, pero luego depende de las personas
que hacen el trabajo adaptar el trabajo para que se ajuste al tiempo asignado. Al configurar
estos cuadros de tiempo, obtenga información de las personas a las que se les pedirá que
hagan el trabajo. En un buen plan, las casillas de tiempo para cada tarea son agresivas y
requieren que las personas trabajen duro y se mantengan enfocadas, pero no deben ser tan
agresivas como para hacer que las personas sientan que no tienen posibilidad de hacer el
trabajo.
Una forma útil de pensar sobre el trabajo en un proyecto y los cuadros de tiempo
correspondientes es dividir el tiempo dedicado en un proyecto en tres pasos principales y
asignar un cuadro de tiempo general a cada uno de los pasos principales. Luego, dentro de
cada paso, subdivida el tiempo disponible para acomodar las tareas que están involucradas.
Los tres pasos y sus duraciones son:
1. Defina lo que se va a hacer: el objetivo y los objetivos. (2-6 semanas)
2. Diseñe cómo se hará eso: las especificaciones detalladas. (1-3 meses)
3. Construye lo que se especifica. (2-6 meses)
Para cada objetivo, establezca un cuadro de tiempo para el paso de diseño y el de compilación.
No se preocupe por el paso de definición; eso es lo que está haciendo ahora mismo y mostrarlo
en el plan no es necesario. Mire las tareas que se requieren para lograr cada objetivo. Por
ejemplo, supongamos que el Objetivo A tiene un cuadro de tiempo de un mes para el diseño
y un cuadro de tiempo de dos meses para la compilación. Decida qué tareas se incluyen en el
paso de diseño y qué tareas están en el paso de creación. Asigne el tiempo disponible en
diseño entre las tareas involucradas y haga lo mismo para las tareas en el paso de compilación.
COMO CREAR UN PLAN INICIAL DE PROYECTO
CONSTRUIR NSC INFORMACIÓN INTEGRADA DE LA INFRAESTRUCTURA
ITEM NOMBRE DE LAS TAREAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO
1 1 CREAR NSC EXTRANET
2 Definir el espacio para la extranet
3 Negociar el contrato proveedor (telecomunicaciones)
4 Implementar la extranet proveedor( telecomunicaciones)
5 Instalar los router en mienbro de la empresa y enlace a NMS
6
2 ENTREGA EN INTERNET-SISTEMA DE COMERCIO ELECTRONICO
7
BASADO EN LA WEB
8 Seleccione el proveedor de la web catalago& sistema
9 Negociar un contrato con proveedor
10 Requisitos funcionales para definir negociación
11 Tecnica del diseño de sistema ( arquitectura)
La actualización del sitio web, entregar con el proveedor de
12
sistema
13 Traiga el sistema de la produccion de nat´l accts
14
15 3 CONSTRUIR DATOS DE ALMACÉN
16 Definir contenido de los datos WHSE
Desarrollar WHSE Hadware y software de especificaciones
17
tecnicas
Desarrollar especificaciones tecnicas para la interfaz de EC
18
sitemas
19 Llenar los datos WHSE con datos necesarios
20 Construcción de la interfaz de EC sistemas
21
22 4 CONSTRUIR SISTEMA DE ENTREGA DE DATA DE NetLink-NSC ™
23 Definir los conjuntos de datos,datos necesarios para WHSE
Tecnicas especificas de programas para el desarrollo de los
24
datos WHSE
Sistema de los proveedores de interfacez para obtener el
25
compromiso de los 4 grandes
26 Construcción de la interfaz del programa para NSC datos WHSE
27
5 PROPORCIONAR HABILIDADES TECNICAS Y RECURSOS A LAS
28
EMPRESA MIENBRO
29 Organizar a los directores del consejo NSC
30 Definir mienbro,tecnologia de las nesecidades de asistencia
31 Difinir los stand y vincular los mienbros de datos WHSE
32 Difinir fase 1 de los sistemas de las mejores practicas
Los objetivos del proyecto de comercio electrónico de Network Services Co. fueron definidos
por el diseño del sistema conceptual. El diseño conceptual tenía cuatro componentes:
1. La extranet
2. Sistemas de comercio electrónico basados en web
3. El almacén de datos
4. El sistema de entrega de datos NetLink-NSC ™
Por lo tanto, la creación de cada uno de estos cuatro componentes se convirtió en un objetivo
del proyecto. También hubo un quinto objetivo para abordar la estrategia de proporcionar
habilidades técnicas y recursos a las empresas miembros. Este plan inicial del proyecto
estableció los cuadros de tiempo para el esfuerzo necesario para lograr cada objetivo. Estos
cuadros de tiempo definieron la cantidad de tiempo disponible para cada actividad. El trabajo
fue adaptado para adaptarse a los tiempos disponibles.

Usted ahora ha subdividido el diseño más grande y construye cajas de tiempo para el Objetivo
un en más pequeñas cajas de tiempo para las tareas que están implicadas.
La asignación de cajas de tiempo es un proceso iterativo. Esto implica el ajuste (la adaptación)
tanto asignaciones de tiempo como el alcance del trabajo que será hecho. Esto
probablemente tomará vario pasa por el plan antes de que usted tenga algo que parece
razonable - algo que es tanto agresivo como aún todavía factible. Mirar el Objeto expuesto
6.5 para un ejemplo de un plan inicial de proyecto.

ESTIMAR DEL PRESUPUESTO Y RETORNO DE LA INVERSIÓN DEL PROYECTO

Este es el paso en el que responde una de las preguntas más fundamentales sobre el proyecto:
"¿vale la pena este proyecto?". Una vez que se ha construido un plan, se puede crear el
presupuesto. Los planes y presupuestos del proyecto son solo dos caras de la misma moneda.
Los planes muestran el tiempo, la gente y el material necesarios para hacer las cosas y los
presupuestos muestran el costo de las personas y el material en los plazos implicados.
Aunque, en muchos casos, el costo y los beneficios relacionados con un proyecto no se pueden
definir con absoluta certeza, sigue siendo un ejercicio valioso para obtener una estimación lo
más precisa posible.
El valor viene en dos áreas. El primero es que esta es una oportunidad para crear un
consenso entre las personas que tienen que pagar por el sistema. Todos aquellos cuyo
presupuesto se verá afectado por el proyecto deberían tener la oportunidad de revisar los
costos y los beneficios del proyecto. A menudo es difícil asignar valores específicos a los
beneficios, pero debe hacerse. En caso de duda, subestime los beneficios; solo asegúrate de
que los números beneficiosos sean los que las personas puedan comprender y apoyar. La
suma de estos números de beneficio es el valor del proyecto y es muy importante tener un
acuerdo sobre el valor de un proyecto.

El valor del proyecto es el principal punto de referencia a tener en cuenta al evaluar el resto
del proyecto. El valor del sistema es lo que le dice cuánto se puede gastar para construir el
sistema. Si los costos estimación para desarrollar un sistema que se sume a más de los
beneficios que se producirán, hay dos opciones. O encuentra una forma menos costosa de
producir esos beneficios o simplemente no hace el proyecto. Existen negocios para obtener
ganancias y esa es una disciplina con la que todos los empresarios deben vivir.

DEFINIR

RESULTADOS DISEÑAR
1. Objetivo de negocios
2. Objetivos de rendimiento
del sistema RESULTADOS
3. Diseño conceptual del CONSTRUIR
1. diseño detallado de
sistema nuevos negocios
4. Objetivos del proyecto 2. especificaciones de
5. Análisis costo-beneficio y diseño del sistema en la RESULTADOS
ROI forma de un prototipo de 1. un sistema de trabajo
6. Plan de proyecto inicial y tallo y arquitectura técnica 2. documentación técnica
presupuesto 3. plan detallado y del sistema
presupuesto para la fase de
3. completar el conjunto de
construcción
instrucciones de
funcionamiento
2 a 6 semanas 1 a 3 meses
(5-10% del costo total) (15-30% del costo
total)

2 a 6 meses
(60-80% del costo
total)

DEFINIR LOS COSTOS Y BENEFICIOS ESPECÍFICOS


Desde una perspectiva financiera, un sistema genera una corriente de costos y beneficios a lo
largo del tiempo en que se construye y se utiliza. Como regla general, un sistema debe pagarse
por sí mismo y devolver un beneficio apropiado dentro de uno a tres años porque después de
ese momento el sistema generalmente necesitará mejoras importantes o una reelaboración
completa. Es necesario identificar los beneficios específicos y hacer estimaciones de su valor
en dólares. Mida los costos y beneficios del sistema trimestralmente. Reste los costos de los
beneficios para llegar al flujo de caja trimestral generado por el sistema. Calcule el valor de
ese flujo de efectivo utilizando cualquier método que quieran los que toman las decisiones
financieras (valor actual neto, tasa interna de rendimiento, etc.). Cuanto mayor sea el riesgo
involucrado en la construcción y operación del sistema, mayor será la ganancia que el sistema
debe generar.
COSTOS DEL SISTEMA
En un proyecto de desarrollo de sistema hay tres tipos de costos:
1. Costos de hardware y software para el hardware, el software y los componentes de la
red de comunicación que deben comprarse a los proveedores para el nuevo diseño del
sistema.
2. Costos de desarrollo estimados por el tiempo y el costo necesarios para lograr cada
objetivo del proyecto. Cada tarea que es parte del plan de trabajo para un objetivo
requerirá cierto número de personas con ciertas habilidades durante un período de
tiempo. Cada tarea también requerirá cierta tecnología y tal vez otros gastos, como
viajes, habitaciones de hotel y comidas. Establecer un costo estándar para cada tipo
de persona y estimar los gastos de mano de obra para cada tipo de persona para cada
paso en el ciclo de vida de desarrollo del sistema: el paso DEFINE; el paso
de DISEÑO; y la etapa de construir
3. Los costos de operación tienen una serie de componentes. Estime
los gastos de mano de obra para las clases de personas que se necesitarán
para la operación continua y el soporte del nuevo sistema. Estime las tarifas de línea y
las tarifas de uso para la red de comunicaciones y la arquitectura técnica utilizada por
el sistema. Obtenga licencias anuales y costos de soporte técnico de los proveedores
de los componentes de hardware y software utilizados por el nuevo sistema.

EL ANÁLISIS DE COSTO / BENEFICIO LLAMA A LOS EJECUTIVOS DE FINANZAS

Para ejercer juicio basado en la experiencia y la industria normas.

El director financiero de servicios de red, Bob Mitchum, utiliza algunas reglas básicas cuando
analiza un análisis de costo / beneficio. "Antes que nada, utilizo un marco de tiempo de 12 a 18
meses para el análisis y necesito ver una recuperación atractiva en ese momento. Si acepta un
período de recuperación de tres a cinco años, probablemente esté utilizando el análisis para
justificar lo que realmente es una decisión emocional. Más allá de los 18 meses, el mundo
cambia en formas que no se pueden predecir y no creo que se puedan estimar de manera
efectiva los números tan lejos”.

Los costos generalmente son más fáciles de estimar que los beneficios. Una estimación realista
de los beneficios es muy importante. "Aproveche los beneficios tangibles e intente asignar
algunos números durante un período de tiempo. Luego, observe otros beneficios intangibles
como la reputación y las relaciones con clientes y proveedores. Mire la productividad de los
empleados y apalanque sus talentos. ¿Quiénes son los interesados? ¿Cuáles son las alternativas
para hacer el proyecto y obtener los mismos beneficios?

"Cuando analicé el diseño y el análisis de costo-beneficio para la infraestructura de los sistemas


de comercio electrónico para los servicios de red, vi un par de cosas. Sabíamos que muchas
cuentas nacionales no iban a utilizar nuestro sistema de entrada de pedidos para ingresar
pedidos. Tendrían su propio sistema. Pero a menos que pudiéramos marcar una casilla en una
lista de verificación que, sí, teníamos un sistema de pedidos basado en la web, no pasaríamos
el primer corte en el proceso de selección. Entonces, el diseño propuso usar un proveedor de
servicios de aplicaciones para entregar esa característica en una base de pago por uso. Los
beneficios reales vinieron de las comunicaciones electrónicas entre nosotros y los miembros, y
fue allí donde se gastaría la mayor parte del presupuesto propuesto. Estos enlaces de
comunicación nos fortalecen como grupo central. La inversión fortalecería la organización. El
diseño conceptual cubrió nuestras necesidades básicas y proporcionó la forma más rentable de
hacerlo. El precio era mucho más bajo que el precio de las otras opciones que se presentaron”
BENEFICIOS DEL SISTEMA
Hay cuatro tipos de beneficios provistos por un nuevo sistema:
1. Los beneficios directos son aumentos de productividad y ahorro de costos debido a los
aumentos de capacidad provocados por un nuevo sistema. Defina las nuevas funciones
que proporciona el sistema que la empresa no tiene ahora. Estime los aumentos de
productividad y ahorro de mano de obra que ofrecen estas nuevas características.

2. Los beneficios incrementales son beneficios monetarios que pueden no ser


únicamente un resultado del nuevo sistema, sino que son mensurables y se deben en
gran medida a las capacidades del nuevo sistema. Esto puede ser una mayor capacidad
para atraer y retener nuevos clientes y los ingresos adicionales que genera. Puede ser
la capacidad del nuevo sistema para ayudar a la empresa a evitar decisiones erróneas
o para administrar y planificar ciertos gastos comerciales y los costos reducidos que
resultan

3. Los beneficios de prevención de costos son ahorros relacionados con la mayor


capacidad provista por el nuevo sistema y la capacidad de la empresa para hacer crecer
el negocio sin tener que contratar personal nuevo o contratar a tantos nuevos
empleados como de otro modo sería el caso.

4. Los beneficios intangibles son difíciles de cuantificar en una suma de dinero, pero
deben identificarse y detallarse. Estos beneficios incluyen cosas como el
mantenimiento de una ventaja competitiva a través de una mejor inteligencia y
adaptabilidad; niveles de servicio superiores que solidifican las relaciones con los
clientes; y aprovechar las capacidades de los empleados talentosos y aumentar su
satisfacción laboral.
EJEMPLO DE ANÁLISIS DE COSTO / BENEFICIO
SISTEMA DE PRECIOS DE ARTÍCULOS: COSTOS ESTIMADOS
TOTALES Y BENEFICIOS

Descripción del Proyecto

Sistema de compilación para ayudar al personal del grupo de desarrollo de cuentas a crear propuestas de
contratos más rápidamente y explorar el impacto de los diferentes costos de productos y estructuras de
precios. Supervise el estado de los contratos existentes y proporcione un aviso antes de que expiren los
costos.

Costos y beneficios del proyecto (dólares en


miles)

Trm 1 Trm 2 Trm 3 Trm 4 Trm 5 Total


Hardware & Software (7.0) (7.0)
Costos de desarrollo (68.5) (68.5)
Costo de operación 0.0 (1.2) (1.2) (1.2) (1.2) (4.8)
Costo total (75.5) (1.2) (1.2) (1.2) (1.2) (80.3)
Beneficios directos 0.0 8.4 8.4 8.4 8.4 33.6
Beneficios incrementales 0.0 30.0 30.0 30.0 30.0 120.0
Beneficios de reducción
0.0 18.2 18.2 18.2 18.2 72.8
de costos
Beneficios totales 0.0 56.6 56.6 56.6 56.6 226.4
Beneficios netos ($75.5) $55.4 $55.4 $55.4 $55.4 $146.1
Beneficios acumulativos ($75.5) ($20.1) $35.3 $90.7 $146.1
Tasa de descuento 5% (5% por Trm. = 20% Tasa anual de descuento)
Valor presente neto 60.6
Programa detallado de costos
Costo de hardware y software (dólares en miles)

Ítem Descripción Costos


Servidor para ejecutar el sistema-asignar 1/3 del
Servidor de aplicaciones S/. 3.00
costo del servidor
Computadoras personales PC para uso de personal asignado 1/3 de costo S/. 3.00
Costo asignado de la programación de VB lenguaje
Lenguaje Visual Basic S/. 0.50
y herramientas
Base de datos SQL Server Costo asignado de SQL Server y herramientas S/. 0.50

Total S/. 7.00

COSTO DE DESARROLLO (DÓLARES EN MILES)


Task Descripción Costos
Definir fase 5 días a un costo promedio de $ 900 por día S/. 4.50
Fase de diseño 15 días a un costo promedio de $ 900 por día S/. 13.50
Fase de construcción - Codificación 30 días a un costo promedio de $ 900 por día S/. 27.00
Fase de construcción - Prueba y tren 30 días a un costo promedio de $ 650 por día S/. 19.50
Fase de construcción: despliegue 5 días a un costo promedio de $ 800 por día S/. 4.00
Total S/. 68.50

COSTO DE OPERACIÓN (DÓLARES EN MILES)


Actividad Descripción Costos
Trm 1
Trm 2 Costos incrementales de operación del sistema S/. 1.20
Trm 3 Costos incrementales de operación del sistema S/. 1.20
Trm 4 Costos incrementales de operación del sistema S/. 1.20
Trm 5 Costos incrementales de operación del sistema S/. 1.20
Total S/. 4.80
HORARIO DETALLADO DE BENEFICIOS
BENEFICIOS DIRECTOS (ahorros de
ingresos y costos debido a las
mejoras de productividad)
Beneficio directo 1 : Ahorre tiempo del personal en la creación de la
propuesta: 10 propuestas por
Trm .; 20 Hrs.
por propuesta; $ 35 / Hr.

Valor de la mejora de la
productividad (dólares en miles)

Trm 1 Trm 2 Trm 3 Trm 4 Trm 5


Ahorre tiempo en propuestas 7 7 7 7
Haz 2 propuestas adicionales 1.4 1.4 1.4 1.4
Beneficio directo total $0.0 $8.4 $8.4 $8.4 $8.4

BENEFICIOS INCREMENTALES
(beneficios debido en parte al
nuevo sistema, por
ejemplo, atraer nuevos clientes,
tomar mejores decisiones, etc.)

Beneficio incremental 1: Gana más propuestas debido a mejores decisiones de


fijación de precios: $ 30,000 por Qtr. en ganancias adicionales.

Beneficio incremental 2: -

Valor del beneficio incremental (dólares en miles)

Trm 1 Trm 2 Trm3 Trm4 Trm 5


Gana más propuestas 30 30 30 30
Beneficio incremental 2 — — — —
Beneficio total de Incr $0.0 $30.0 $30.0 $30.0 $30.0
BENEFICIOS DE EVACUACIÓN DE COSTES (ahorros relacionados con el crecimiento de negocios
sin necesidad de agregar personal nuevo o incurrir en otros gastos)

Evitar costos 1 Evite contratar más personal a medida que crece el negocio: medio persona por año;
$ 35 / Hr.

Evitar costos 2 : Valor de evitar costos (dólares en miles)

Trm 1 Trm 2 Tmr 3 Trm 4 Trm 5


Evite contratar más personal 18.2 18.2 18.2 18.2
Evitar costos 2 — — — —
Beneficio total de CA $0.0 $18.2 $18.2 $18.2 $18.2

BENEFICIOS INTANGIBLES (beneficios que son difíciles de cuantificar en cantidades en


dólares, pero que deben identificarse y enumerarse)

Mantener ventajas competitivas


• El sistema de fijación de precios de artículos
debería ser un beneficio competitivo para los
próximos 2 años.
• Después de eso, simplemente se convertirá en una
herramienta necesaria para hacer negocios

Proporcionar niveles de servicio superiores


• Proporcionar a clientes y prospectos propuestas
oportunas y precisas

Aumentar la satisfacción laboral


• Liberar al personal de los tediosos y lentos cálculos
de precios
• Permitir que el personal se centre en un trabajo
más valioso e interesante
RESUMEN DEL CAPÍTULO
El trabajo de definir las oportunidades de la cadena de suministro estará completo cuando se
producen los siguientes cinco entregables:
1. Una declaración clara de la meta comercial que se logrará
2. Los criterios de rendimiento requeridos del sistema. Estos criterios caen en cuatro
categorías de medición: 1) eficiencia interna; 2) servicio al cliente; 3) demanda
flexibilidad; y 4) desarrollo del producto. Estas son las condiciones de éxito que el
sistema debe cumplir.
3. Un diseño conceptual para que un sistema logre el objetivo comercial y cumpla con los
criterios de desempeño. El diseño del sistema se compone de personas, procesos y
tecnología. El diseño conceptual es la encarnación de la estrategia utilizada para
alcanzar el objetivo.
4. Una definición de los objetivos del proyecto que se necesitan para construir el sistema.
Los objetivos son las cosas que se deben construir para crear el sistema delineado en
el diseño conceptual.
5. Un análisis de costo-beneficio que verifica que el proyecto vale la pena llevarlo a cabo.
El ejecutivo de alto rango o el grupo de administración que es responsable de lograr el
objetivo comercial que el sistema abordará debe confirmar que este análisis sea válido.
Al formular proyectos de mejora de la cadena de suministro, es un enfoque mucho mejor
llevar a cabo con éxito una secuencia de pequeños pasos que tratar de dar un gran salto hacia
delante y arriesgarse a quedarse corto. En un enfoque que implica tomar una secuencia de
pasos más pequeños, lo que está en juego en cada paso es modesto y el trabajo es más
manejable para que el éxito sea más fácil de lograr. En el enfoque de dar un gran salto
adelante, hay mucho en juego: el trabajo es enorme, el éxito es más difícil de lograr y el costo
de la falla es alto.