ESCUELAS CLÁSICAS

El Enfoque Clásico de la Administración se debe a los siguientes factores:

 Al crecimiento acelerado y desorganizado de la empresa, debido a la complejidad en la

Administración, esto exigió un enfoque científico más depurado.

 La necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de la organización para poder obtener el

mejor rendimiento posible de sus recursos y poder enfrentar de la mejor forma a la competencia”.

Los autores más destacados de esta escuela son Taylor (teoría científica) y Fayol (Teoría clásica).
Una de las cosas que ambos tienen en común es que están convencidos de que administrar es
una actividad que se aprende y que en consecuencia se puede enseñar.

Ambas teorías, sin embargo, difieren en el énfasis que se da a los factores y a la

organización, ya que la Administración Científica se basa en la racionalización del trabajo en
el nivel operacional, mientras que la Teoría Clásica, se basa fundamentalmente en la
organización formal

Escuela de Administración Científica

La teoría de la administración científica surgió, en parte, por la necesidad de elevar la
productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta de
mano de obra. La única manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los
trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron
los principios que en conjunto forman la teoría de la administración científica.

Taylor

Taylor es recordado como el padre de la administración científica. Según él, la administración

científica se sustenta en cuatro principios fundamentales:

Observación científica del trabajo: Trabajadores inexpertos en cuestiones industriales ya que la

gran mayoría fueron expulsados del campo por la industrialización del agro. “Bajo el tipo antiguo de
administración, el éxito depende casi completamente de conseguir la iniciativa de los obreros, y es
por cierto un caso raro que esta iniciativa realmente se logre”. A raíz de esto, Taylor considera al
estudio sistemático de los métodos y procedimientos, la manera correcta de establecer la mejor
forma de realizar cada tarea.
Selección del personal: Se debe realizar una selección de personal realizada con una base
científica, buscando al más apto para cada función. Al trabajador, se lo debe capacitar para el
cumplimiento de su trabajo en función de su potencialidad y no de sus preferencias.
Supervisión funcional: Seleccionar dentro de la empresa a personal altamente capacitado y
entrando de cada especialidad y asignarle la tarea de apoyo de los trabajadores para el correcto
desempeño de las tareas.
Nueva división del trabajo: No alcanza dividir el trabajo en función de las tareas, sino que es
necesario separar las decisiones de las acciones (separar a los que trabajan de los que dan las
ordenes). Una división del trabajo Vertical
Principios fundamentales de la administración según Taylor:

Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplace los antiguos
métodos empíricos.
Selecciona científicamente e instruye, enseña y forma al obrero.
Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo a los
principios científicos aplicables.
Efectúa una distribución equitativa del trabajo y la responsabilidad entre la administración y los
obreros.

Remuneraciones:
“En una administración científica, el sistema de salario adoptado no es más que un elemento
necesario” (Taylor)

Modos de determinación de salarios más habituales en ese tiempo:

El pago por tempo de trabajo

El pago por pieza
El pago con premios y castigos

Según Taylor los trabajadores son holgazanes y tienden a efectuar una simulación de trabajo
generando tiempos muertos durante la jornada laboral, perjudicando a la empresa.
Esta teoría sobre el trabajador, supone que el ser humano se guía por una racionalidad económica,
es decir el dinero es su principal motivación (cuanto más alto es el salario, mejor trabajan). Por este
motivo se debe encontrar una forma de remuneración relacionada con la productividad: Pago por
pieza o pago a destajo. Sin embargo si esto fuera así, la producción total estaría condicionada por
la iniciativa del obrero y esto contradice a la idea de que la planificación y el control estén en la
administración y no en los trabajadores.

Modo de Determinación de salarios recomendado por Taylor:

Pagar de acuerdo al esfuerzo hecho por el trabajador al cumplir la tarea planificada científicamente
por la administración.
El salario como principal factor motivador del obrero
Diseñar correctamente , la tarea de cada trabajador
Según la voluntad del trabajador a la hora de seguir instrucciones y cumplir su tarea.
La remuneración que premie al esfuerzo

Condiciones de trabajo:

La administración debe determinar las mejores condiciones laborales para realizar la tarea.

Adecuar instrumentos y herramientas de trabajo y equipos de producción, minimizando el esfuerzo

del operador y evitando “tiempos muertos”.
Establecer una distribución física de las maquinas y los equipos para racionalizar el flujo de los
materiales y la producción
Mejorar el nivel de ruido , la iluminación y el confort general para no afectar la eficiencia
Proveer instrumentos y equipos para reducir movimientos innecesarios

Estandarización:

Esta escuela afirma que corresponde estandarizar (formalizar) tanto la tarea del trabajador como
el conjunto de procesos y procedimientos de la empresa (maquinas, equipos, materias primas y
materiales) para impedir que la diversidad genere complejidad y así aumentar la eficiencia y
centralizar las decisiones y el control.

Resumen:

Taylor sostenía que a mayor productividad, o mayor cantidad de unidades producidas por un
trabajador se generarían ganancias para la empresa, lo que lleva al trabajador a obtener mayores
beneficios económicos. Es decir, habría beneficios para ambas partes y se produce armonía entre
ambas. Taylor tiene una visión de la empresa desde abajo hacia arriba.

Henry Ford

Búsqueda de eficiencia e incrementar constantemente la productividad.

Taylorización + Mecanización = Masificación de la producción gracias a la cinta de montaje
(Modelo T)

Simplificar las tareas dividiéndolas al máximo a fin de obtener eficiencia por especialización y
simplificar la capacitación del operario.
Cada operación es analizada y dividida en sus elementos componentes’
Implemento la cinta de montaje para reducir tiempos de producción
Estricta subordinación de los trabajadores a las reglas e instrucciones

Ford duplico los salarios y estableció el salario por tiempo (en la línea de producción no tiene
sentido el salario por producción). Fijo una jornada laboral de 8 horas y para sus empleados
estableció un sistema de financiación preferencial para que compraran autos y estableció un
servicio de alfabetización y educación cívica.

Resultados Logrados.

Se superó una administración donde se producía lo que se podía, obteniendo una administración
donde se planifica lo que se debe producir y se controla para que así sea. Las técnicas científicas
(estudio de métodos y tempos y de división de trabajo) logran aumentar la productividad y las
ganancias. Este resultado se visualiza en la aplicación de líneas de montaje.

Limitaciones(Desventajas) :
La suposición estricta de la naturaleza del hombre (Holgazán, individualista y racional económico)
impide reconocer otros factores (sociales, etc.) que influyen en la producción.
La idea de encontrar desde la administración, el mejor modo de producción, impide la creatividad y
capacidad profesional de los trabajadores.

Administración Industrial y General de Henri Fayol. (1841-1925)

Henri Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la
administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque
fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas deben seguir
ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta idea creó una nueva
doctrina de la administración. Fayol tiene una visión de la empresa desde arriba hacia abajo

Funciones básicas de la empresa

Fayol buscaba la productividad empresarial considerando la empresa como un todo y diseñando
para ella la estructura más adecuada para mejorar la eficiencia y la eficacia de cada operación
(funciones básicas de la empresa). Según Fayol hay 6 operaciones que se realizan en todas las
empresas:

Técnicas (producción, fabricación, etc.)

Comerciales ( compra/venta)
Financieras ( búsqueda y administración de capitales)
De Seguridad ( protección de bienes y de personas)
De Contabilidad (inventario, balance, etc.)
Administrativas ( previsión , organización)

Teniendo en cuenta las funciones que se realizan en una empresa, Fayol define a la administración
como: “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”.

Prever : estructurar el porvenir y confeccionar el programa de acción

Organizar: planificar o estructurar. Constituir el doble organismo , material y social de la empresa
Mandar : dirigir el personal
Coordinar : ligar , unir y armonizar todos los actos y esfuerzos para una acción común
bControlar : vigilar que todo suceda conforme a las reglas establecidas y órdenes dadas

No hay que confundir gobernar con administrar: Gobernar es conducir la empresa hacia el fin
propuesto tanto de obtener la mayor ganancia posible, es asegurar que se cumplan las 6 funciones
esenciales. “La administración desempeña en el gobierno de todos los negocios (grandes o chicos,
industriales, comerciales, políticos, etc.), un papel muy importante.

Principios Generales de la administración:

Dentro de sus principales aportes a la administración se encuentran los 14 principios
administrativos. Antes aclara que no existe nada rígido ni absoluto en materia administrativa, todo
es cuestión de medida. Además los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las
necesidades.
1. División del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir más y mejor con el mismo
esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especialización de las funciones y la separación de
poderes.

2. Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer".

3. Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos
exteriores de respeto" realizados conforme a lo pactado entre la empresa y sus agentes

4. Unidad de Mando: "para una acción cualquiera un agente no debe recibir órdenes más
que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente de conflicto.

5. Unidad de Dirección: estos es "un solo programa para un conjunto de operaciones que
tiendan al mismo objetivo". Fayol advierte que no debe confundirse este principio con el
anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad
de dirección al cuerpo social de la empresa.

6. Subordinación del Interés Particular al interés General: Se refiere a que en una institución
el interés de una persona, grupo o departamento no debe estar en contra del interés de la
empresa.

7. Remuneración del personal: señala "que la remuneración debe ser equitativa, y en la

medida de lo posible dar satisfacción a la vez, al personal y a la empresa.

8. Centralización: considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo
"del cerebro o de la dirección deben partir las órdenes que ponen en movimiento todas
las partes del organismo". Evita desvíos respecto de los objetivos de la organización

9. Jerarquía: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores”.
Esta vía jerárquica es el camino seguido por las comunicaciones a lo largo de todos los
grados jerárquicos. Este camino esta impuesto para respetar la unidad de mando y una
trasmisión segura. No siempre es el más rápido, suele ser largo. “División vertical”

10. Orden material: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular fórmula de
"un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar"

11. Equidad: "es la combinación de la benevolencia con la justicia". Lograr que el empleado
tenga buena voluntad.
 12. Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del personal,
principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de la empresa.

13. Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol considera
superior al jefe que sabe estimular iniciativa.

14. Unión del personal (armonía): considera que para aplicar efectivamente este principio, se
hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la división, ya que esto acarrea
perjuicio para la empresa. Estima que la armonía y la unión del personal es uno de los
aspectos más importantes de toda institución.

Ventajas

Esta escuela procuro aumentar la productividad a través de la comprensión global de la empresa

para permitir dirigir organizaciones complejas como las industrias
.
Limitaciones

El modelo de empresa propuesto es apto para ambientes relativamente estables y predecibles,

supone que las comunicaciones y las líneas de autoridad pueden circunscribirse a las formas
aprobadas por la superioridad, los principios de la administración son excesivamente generalistas y
difusos y por último segundo March y Simon, el fallo mas critico de la ciencia administrativa clásica
es que no confronta la teoría con el material empírico oportuno.

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Escuela de Relaciones Humanas

Con la aparición de los enfoques humanistas, la teoría administrativa sufre un fuerte cambio dentro
de sus principios, y el recurso humano comienza a estudiarse y a tomarse en cuenta dentro de las
empresas. Se estudia un método de estímulo y sus comportamientos, pero básicamente la Escuela
de Relaciones Humanas surge como respuesta y oposición a la teoría clásica de la administración
Contexto Histórico:
A partir de la Primera Guerra mundial surgen las Democracias, se fortalecen los sindicatos, hay
mayores regulaciones de las relaciones laborales por parte del Estado .Nuevos derechos cívicos)
voto de la mujer y universal). Surgimiento del Fascismo y el auge del comunismo.
La Escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en la década de los años treinta,
sin embargo, su mantenimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales,
principalmente de la psicología y en particular la psicología del trabajo
Primera etapa: el análisis del trabajo y la adaptación del trabajador al trabajo. (Psicología)

Segunda etapa: adaptación de trabajo al trabajador. (Social)

Experiencia de Hawthorne (Elton Mayo y científicos de Harvard)
El nivel de producción está determinado por las normas sociales y la integración al grupo de cada
trabajador .El trabajador tiene además de necesidades materiales, necesidades morales y
afectivas.
Los trabajadores no actúan solo por sus intereses individuales, sino que estos se subordinan a los
del grupo, que castiga o corrige cualquier desviación que perjudique los intereses del grupo.
Se considera a la empresa como compuesta por diversos grupos sociales, que no coinciden con la
estructura formal establecida por la superioridad. Existe una organización Informal
Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve rutinaria y monótona, lo que termina
perjudicando a la empresa, por eso, es necesaria una rotación de las actividades y una cierta
creatividad para evitar la pasividad de los trabajadores.
Con la teoría de las relaciones humanas surge una nueva visión sobre el hombre, que hace énfasis
en estos aspectos.
Necesidades sociales. Aquella empresa que se interesa por sus trabajadores tiende a ser más
productiva.

Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Logran satisfacer sus necesidades primarias
con la ayuda del grupo, con el cuál interactúan y es necesario estudiar y comprender esta
organización informal

El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisión y

liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados
obteniendo lealtad, estándares elevados de desempeño y alto compromiso en los objetivos de la
organización.

Limitaciones:
El Concepto de “Hombre Social” de la escuela de RRHH cuestiona la validez del concepto de
“Hombre económico”de los clásicos, pero es insuficiente para explicar el comportamiento del
hombre en la empresa. SE demuestra el fracaso en obtener altos índices de productividad solo
mejorando las relaciones laborales y la satisfacción del personal.

Abraham Maslow : Pirámide Motivacional ( Psicología)

La motivación del hombre está dada por un orden jerárquico de abajo hacia arriba:

Necesidades Fisiológicas (básicas: alimentación etc.)

Seguridad ( Eco-social)
Necesidades sociales : Amor ,sentido de pertenencia
Necesidades de Autoestima
Autorrealización : independencia personal , definición de los propios objetivos e intereses

Según esta teoría, la necesidad es origen de la motivación(a realizar acciones que satisfagan).

Herzberg ( Psicología)
Según este autor, el hombre tiene dos tipos de factores que llevan al trabajador a satisfacer sus
necesidades:

Factores motivacionales: Oportunidad de realizar, Capacitación, Reconocimiento por lo realizado,

etc.

Factores Higiénicos: Condiciones laborales, Salario, Vida Personal, etc.

A su vez dice que hay tres etapas: 1) Satisfacción 2) Insatisfacción y la 3) No Satisfacción.

1) Satisfacción hay si se cumplen los dos factores higiénicos y motivacionales. 2) Insatisfacción hay
si no se cumplen ninguno de los dos factores y 3) No Satisfacción si se cumple solo el factor
Higiénico.

Douglas McGregor ( Psicología)

Existen dos modelos de trabajo:

X: El Clásico, el trabajo más duro y monótono “Como un buey…”

Y: Humanista, trabajo más creativo e innovador

A raíz de esto deduce que existen dos tipos de tareas y dos tipos de trabajadores que se motivan
por una o por otra, es decir hay un trabajador para cada tarea.

Kurt Lewin : ( Enfoque social)

A través de un experimento en un taller de artes para chicos (producción de mascaras) evaluó tres
tipos de liderazgos:

Autoritario: Estricto y rígido , genera apatía , rebeldía y conflicto( productivo pero poca calidad)

Democrático: conduce dando y recibiendo sugerencias, es un coordinador más que jefe. Genera
buena relación grupal, etc. Hay una buena calidad pero menos producción

Laisses-faire (Dejar hacer, dejar pasar): Poco compromiso con el grupo, poca cooperación y en el
grupo surge cierto desconcierto. No producen demasiado y poca calidad.

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ESCUELA NEOCLASICA
Contexto histórico:
La escuela neoclásica es contemporánea a la escuela de Recursos Humanos pero no actúa sobre
el aspecto informal de la empresa.

Durante el periodo en el que surge, aparecen las empresas trasnacionales, hay un fuerte
crecimiento empresarial (grandes incorporaciones), un aumento tecnológico y a su vez se generan
múltiples objetivos en las empresas. Se da lo que se denomina una Integración Vertical: Las
empresas comienzan a producir desde la materia prima, hasta el producto terminado, es decir
no Terciarizan.
Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la
administración que Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar, comandar, coordinar y
controlar), con la aparición actualizada las funciones que constituyen el proceso administrativo.

Planeación
Organización
Dirección
Control

Aportes de la escuela Clásica que reconocen:

Existencia de principios de administración
Departamentalización
Delegación
Racionalización del trabajo
Estructura Funcional

Características Generales aceptadas por los Neoclásicos:

Valoración de la práctica de la administración

Reformulación de los postulados básicos
Valoración de los principios generales de la administración
Énfasis en los objetivos y resultados
Eclecticismo para incorporar aportes de otras corrientes

Existen dos líneas en los Neoclásicos que profundizan las teorías de los clásicos

Los que profundizan la teoría de Taylor ( adm cient)

Los que profundizan la teoría de Fayol ( adm grl)

Los que siguieron el enfoque de Fayol (Drucker, Gully, etc.), sobre su definición de administración
buscan profundizar la doctrina de los clásicos.

A los 14 principios de Fayol, los ponen en un texto “sagrado” y los siguen estudiando y a su vez
estableciendo nuevas reglas.

Enfatizan la importancia de:

-La unidad de mando y de la Especialización

¿Cómo mantener a las grandes organizaciones (mantener la eficiencia)?

La unidad de mando vulnera a la especialización y por lo tanto, proponen lo siguiente:

-Autoridad y responsabilidad: responsabilidad de la autoridad debe ser absoluta.

Delegación.

-Autoridad de línea y estado mayor: flexibilizar la autoridad.

Staff de Apoyo: Organismo asesor para mantener la idea de especialización

-Alcance del control: Cuantas personas puede tener cada jefe a su cargo. Según Urwick ( 5 o 6) ,
según Gulick ( Relación jefe subordinado y tipo de trabajo) , Newman ( Cuestión operativa , 15-20 y
de mayor nivel 3-7)

La gran preocupación era debido al crecimiento de las empresas, ¿Cómo debía ser su estructura?

Departamentalización : Como estructurar una empresa de características globales para lograr y

mantener la eficiencia

Despartamentalizar : Ceder Tareas , es decir agrupar tareas homogéneas ( todos hacen lo mismo)

Descentralizar: Ceder poder, es decir ceder la capacidad de tomar decisiones. Según los
Neoclásicos en oposición a Fayol, es necesario esto debido al crecimiento de las empresas.

Modelo ACME:
El modelo ACME, es la descripción de las distintas áreas en las que se puede
dividir una organización, y detalla sus funciones y subfunciones, desarrollando
un modelo mecanicista propio de la Escuela Neoclásica. Con este modelo, los
teóricos que trabajaron en su diseño, trataron de establecer un organigrama
estándar para ser utilizado en todo tipo de organizaciones.

Este modelo, que ha sido superado en el tiempo y que en muchos casos es

catalogado de obsoleto, solo podría ser aplicable en la actualidad en mega-
compañías, pues el desarrollo de áreas y funciones solo puede aplicarse en
grandes estructuras organizaciones. Sin embargo, el desarrollo detallado de las
distintas funciones permite un abordaje didáctico del modelo, a fin de
comprender todas las tareas que puede realizar una organización.

El modelo ACME, divide a la empresa en una matriz de siete áreas de

actividad, indicando para cada una de ellas las funciones y sub-funciones
correspondientes. Las áreas mencionadas son:

1. Investigación y Desarrollo, con 3 funciones y 10 sub-funciones

2. Producción, con 6 funciones y 35 sub-funciones

3. Comercialización, con 6 funciones y 22 sub-funciones

4. Finanzas y Control, con 2 funciones y 11 sub-funciones

5. Administración de Personal, con 5 funciones y 21 sub-funciones

6. Relaciones Externas, con 2 funciones y 6 sub-funciones

7. Secretaría y Legales, con 2 funciones y 7 sub-funciones.

Tomaban el organigrama (Manual de funciones en donde se explican todos los puestos de la
empresa) de empresas más importantes y determinaban cual de todos era el mas eficiente

Criterios de Departamentalización:

División por Funciones

Por productos o servicios ( bien A o bien B)
Por Clientes ( Mayorista , Minorista)
Por fase de proceso (pintura, ensamble, armado, etc.)
Por proyecto
Por Tiempo : turnos de trabajo

Administración por Objetivos ( Appo , Drucker)

Modelo altamente descentralizado en donde se delegaba a cada funcionario una tarea y objetivo a
cumplir. Esto permite controla y evaluar mediante el cumplimiento de objetivos (cumplidos)

Fordismo : Profundización del Modelo Clásico

Esta práctica empresarial incorporo las teorías, técnicas y principios elaborados por las escuelas
de administración anteriores, dando lugar a un modo de gestionar que se identifica como fordismo,
u organización racional del trabajo, que busco encontrar la mejor forma de administrar.
El Fordismo se relaciono funcionalmente con un tipo de Estado- Nación, identificado como
Estado de Bienestar.

Críticas a los Neoclásicos :

No le prestan atención a las relaciones humanas , es decir no reconocen el aspecto informal y

existe un fuerte aspecto formal

Profundizan y universalizan principios relativos. Los principio no son de aplicación universal como
estos suponían
Intentan sin éxito , ordenar la producción de forma que no sea afectada por los cambios cada vez
mas turbulentos de los mercados

Ventajas:

Sin lograr avance científico de la administración, dieron respuesta a ciertos problemas e

inconvenientes de aquel entonces.
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Escuela de Sociología y Psicología

Escuela de Sociología y Psicología (1935 - 1950 ) Los autores de esta escuela trataron de retomar
las bases de Elton Mayo y continuar sus desarrollos e investigaciones. Realizaron un valioso aporte
descubriendo variables de conducta y comportamiento que, de allí en más, se incorporaron a la
administración en forma definitiva.

•Las investigaciones la estructura grupal

A. Participación

Corroboran la importancia que la participación tiene en materia de resultados, en

comparación con técnicas formales y autoritarias. Se plantean tres modelos de aplicación
para la variable participación:

-LA NO PARTICIPACIÓN: Es aplicable en cierto tipo de grupos y con cierto perfil de

líder pero sus resultados, en general, no son positivos.

-PARTICIPACIÓN AMPLIA: De ser aplicable garantiza excelentes respuestas por parte de

los miembros. Se hace difícil aplicarlo en grupos numerosos.

-PARTICIPACIÓN RELATIVA: es a través de representantes. Tiene resultados menores

que el anterior pero resulta la única aplicable en grupos numerosos.

B. Liderazgo

1- JEFE AUTORITARIO

2- JEFE DEMOCRÁTICO

3- JEFE PERMISIVO

La descentralización es positiva y promueve la iniciativa y creatividad del individuo –

participación–
Autoridad flexible: participación positiva
Autoridad formal: participación negativa

C. Conducta
 Adoptar la organización a los grupos ya existentes. Dentro del grupo, las conductas
individuales de sus miembros se convierten en conductas condicionadas por el
comportamiento grupal. Es imposible actuar sobre los individuos para lograr cambios de
conducta. La acción debe dirigirse a los grupos y no hacia la conducta individual.

Escuela de Psicología

 MOTIVACION
 PERCEPCION
 APRENDIZAJE
 PERSONALIDAD

El proceso de aprendizaje vinculado con el proceso de motivación y con el de percepción,

conforman un sistema o una unidad, donde cada proceso se realimenta por medio de sus
vinculaciones con los demás e influye a su vez sobre ellos. Los tres elementos anteriores
tienen una relación sumamente importante con la personalidad del individuo.

 DIRECCION POR OBJETIVOS

Motivación por satisfacción de necesidades: Abraham Maslow

Fisiológicas: Necesidades humanas como el sueño, la alimentación, etc.

Seguridad: Necesidad de liberarse del riesgo físico y del temor a perder su trabajo.

Sociales: Necesidad de ser aceptado por los demás. El ser humano por su carácter gregario tiene que
estar con sus semejantes.

Autoestima: Es la necesidad de sentir estimación propia como la de los demás. Dentro de una
organización significa que la persona se sienta bien, reconocida. Está dada por la posición de la
persona en la organización.

Autorrealización: Es la necesidad de llegar a ser lo que uno es capaz de ser. Está relacionada con
algún tipo de reconocimiento con el cual la persona se sienta, desde un punto de vista social,
realizada.

 Douglas McGregor: La teoría “X” y la Teoría “Y”

TEORÍA “X”

Se basa en las creencias de que el hombre es:

- por naturaleza indolente (trabaja lo menos posible)

- carece de ambición, le desagrada la responsabilidad y prefiere que lo dirijan
- un ser centrado en sí mismo, indiferente a las necesidades de la organización
- se opone al cambio por naturaleza
- crédulo, no muy inteligente y se deja engañar con facilidad

Por ello, sin la intervención activa de la administración, la gente se mostraría pasiva, incluso se
opondría a las necesidades de la organización. Por tanto, es necesario persuadirla, recompensarla,
castigarla y controlarla, es decir, dirigir sus actos.
TEORÍA “Y”

Se contrapone a la anterior y postula que la gente desea aprender y que el trabajo sea su actividad
natural hasta el punto que ella desarrolle la autodisciplina y el autodesarrollo. Ven su recompensa
no tanto en pagos de efectivo como en la libertad para hacer el trabajo difícil y desafiante por sí
mismos. Esta teoría busca un control basado en la autodirección •

 Análisis transaccional
Postula que existen tres categorías de estados primarios del ego:

- EL PAPEL DE PADRE: el individuo actúa en función de cómo se le enseñó a actuar, esto es,
formal y estereotipadamente.
- EL PAPEL DEL NIÑO: será actuar tal como se siente sin ocultar ni medir consecuencias.
- EL PAPEL DEL ADULTO: tenderá a actuar en forma meditada, después de pesar ejercitará su
decisión con independencia.

En todas las relaciones interindividuales es uno de estos estados el que priva y el que condiciona la
conducta del individuo, así como también su percepción, motivación y aprendizaje.

Este modelo resulta de gran utilidad en las pequeñas y medianas empresas de origen y estructura
familiar, medio en el cual la confusión de papeles y su mezcla perturba notablemente al empresario
y a sus empleados y los aleja de una relación madura y adulta como miembros de la organización.

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ESCUELA BUROCRÁTICA DE ADMINISTRACIÓN

 MODELO DE WEBER
 MODELOS INTEGRALES DEL ESTRUCTURALISMO: DE MERTON, DE SELZNICK, DE
GOULDNER
 SINTESIS Y ANALISIS DE LOS MODELOS ESTRUCTURALISTAS

Durante el periodo en el que Weber desarrolla esta teoría, se producen importantes

acontecimientos como la Primera Guerra Mundial, Revolución Comunista en Rusia, la
modernización socioeconómica de Japón, etc.
La Teoría Burocrática podemos definirla como una forma de organización que se basa en las
conductas racionales para alcanzar objetivos.

Max Weber
La Autoridad
Weber busca criterios racionales para determinar cuál es la autoridad correcta, identifica tres tipos
de autoridades legítimas
Tradicional: Se legitima por tradición y no por las características de quien lo ocupa. Es
conservadora ya que se acepta porque siempre fue aceptada
Carismático: Se tienen en cuenta las características personales. Tiene problemas al a hora de la
sucesión ( no puede sr delegada ni transferida) y es inestable Suele suceder en las grandes
organizaciones
Racional-Legal: La legitimación está dada por la norma. Weber busca romper con l problema de
las sucesiones y ve a este modelo como el más óptimo. Le da perdurabilidad, a través de las
normas, a las organizaciones.

Máxima división del trabajo: toda organización para lograr sus objetivos (eficiente) debe
descomponer el trabajo total en operaciones. Las funciones están asignadas y cada funcionario
sabe de antemano cuáles debe cumplir.

Jerarquía de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarquía de autoridad,
se usa fundamentalmente como evaluación de los resultados planeados. Se funda en la certeza del
conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala jerárquica, ya predeterminada.

Selección de Personal: Según la competencia técnica, comprobada mediante exámenes y

antecedente de formación profesional y educación.

Determinación de reglas: Las reglas y procedimientos están establecidas por escrito y

documentadas, lo que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer
y ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.

El modelo Burocrático reconoce que existe una organización informal y busca restringirla a través
de la impersonalización (separar la persona administrativa de la personalidad normal). En esto se
diferencia de los clásicos ya que los clásicos no reconocen su existencia.

Las Comunicaciones: Tienen carácter formal y predomina la comunicación escrita

La especialización de la administración implica que la función administrativa será asumida por

profesionales de carrera que trabajan por un salario fijo, pero que no son dueños de la
organización

Existe una concepción de la organización como un "paraíso de la racionalidad" y su meta final es

alcanzar una situación de calculabilidad pura.

Ventajas del modelo burocrático según Weber son:

Aumento de la eficiencia
Predictibilidad (todo está pautado y las decisiones están basadas en las normas)
Existen un canal de comunicación impuestos por las normas y es el de la jerarquía (este se rompe
con la organización informal)
Existe una unidad de interpretación “Norma Burócrata”
Continuidad de la empresa en el tiempo al romper con los viejos modelos

Principales características y sus criticas (Klisberg)

División de trabajo: Al tomar la persona como anexo de una máquina, se pierden las cualidades
intelectuales (creatividad, etc.) y se pierde eficiencia en la empresa. Además se genera una
pérdida progresiva de la capacidad productiva del trabajador. Este sistema choca con los procesos
modernos de producción (limitado)
Control Social : Según Klizberg la organización informal persiste e impugna el control social de la
burocracia

Psicosis ocupacional: El síntoma más fuerte de la burocracia. El trabajador cumple la norma

como un fin en sí mismo. El objetivo de la norma pierde valor. Los burócratas ven la norma como
un fin en sí mismo (se sigue la norma al pie de la letra) Esta rigidez entra en choque con las
propias metas de la empresa. En momentos de cambio esta estructura jerárquica atenta contra la
empresa.

Unidad de mando : Descarta el trabajo grupal y es incompatible con la especialización

Norma Escrita: Según Klisberg, la existencia de la norma elimina la iniciativa personal y lo obliga a
depender del control externo dejando de lado la autocritica. El trabajador se induce a una
rutinizacion progresiva ( “Alienación”) Si la empresa cambia , el trabajador sigue actuando de la
misma forma( LA burocracia es un sistema conservador)

Elección del personal:”Elección del más apto”. Según Klisberg la selección del personal favorece
a la incorporación de trabajadores que se adaptan a la organización es decir que se conserva la
calculabilidad ( lo predecible en vez de lo eficiente) pero se pierde la creatividad

Separación de la identidad personal de la identidad administrativa: El hombre actúa como

una unidad, no se puede separar. La impersonalizacion del empleado significa que este siempre
debe obedecer la norma sin importar su cultura, opinión, etc. El burócrata esta sobre todas las
cosas( actuar como burócrata y no como persona) .Esta problema es central ya que se crea una
gran brecha entre el burócrata y el que esta del otro lado de la burocracia ( Ej., del otro lado del
mostrador)

Limitaciones:

Excesivo racionalismo, concepción mecanista de las estructuras y normas de las organizaciones,

escasa capacidad de adaptación a contextos cambiantes y de innovación, análisis limitado del
comportamiento humano y desconoce la existencia de conflictos dentro de la organización.
Para terminar con la burocracia, hay que terminar con el control social/ modelo de empresa y la
manera de pensar.

Alvin Gouldner :Norma Burocratica

A través de una investigación en una mina de yeso luego de aplicar normas burocráticas
(autoridad, controles, etc.)

Aumento el conflicto interno

Mal clima laboral
Bajo la moral de los trabajadores
Estos factores llevaron a huelgas

Según Alvin Gouldner la norma burocrática:

La regla burocrática es lo que se le exige a cada uno de los trabajadores ( ordenes)

Es una pantalla : Algo que se impone entre el jefe y el empleado , reduciendo las relaciones
La norma es un instrumento de control a distancia
Es un instrumento de transacción: Las reglas son tantas que se elije cual se cumple y cual no. Al
ser tantas, el que manda obtiene un amplio poder.
S una garantía : No se puede reprochar al que cumple la regla
La norma como instrumento de apatía: El empleado no va a ir más allá de la regla. Con cumplir el
objetivo alcanza y por eso se limita la creatividad y la iniciativa personal

Parkinson: Criticas a la burocracia y sus tres principios:

No existe relación entre cantidad de trabajo y el número de empleados , todo trabajo tiende a
dilatarse hasta ocupar todo el tiempo disponible
Todo responsable desea multiplicar sus subordinados y no sus rivales estirando cada vez más
hacia abajo la pirámide jerárquica
El tiempo que se dedica a una cuestión esta inversamente proporcional relacionada a la
importancia de la misma. Se le da más importancia es decir , se discuten mas los temas menos
importantes

Peter: ¿Por qué funciona mal la Burocracia?

Es una organización en donde todo individuo tiende a ascender hasta llegar a su máximo nivel de
incompetencia. “ Todos los puestos de una organización van a estar ocupados por incompetentes “

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Escuela Estructuralista:
Características generales de la escuela estructuralista
Esta corriente aparece a fines de los años cincuenta y está integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos
que se dedican a estudiar el comportamiento humano.
La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a
su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la
organización formal e informal, entre los objetivos de la organización y los objetivos personales y entre los
estímulos materiales y sociales. Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus
causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Considera que hay cuatro
elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura de comportamiento, estructura
de formalización. Uno de sus más importantes investigadores fue Max Weber, como así también lo fueron
Mayntz, Barnard, Etzioni

El modelo Burocrático
En el desarrollo del modelo burocrático esta presenta la preocupación de Weber por responder a
la complejidad creciente de las empresas y del mundo de los negocios y a su vez del crecimiento
de las tareas administrativas del Estado moderno. Weber consideraba a la burocracia como el
único medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de organizaciones.

Desarrollo del tema

Max Weber adentró su análisis en aquellas áreas de interés en que la economía y la sociología se
relacionaban para así poder interpretarlas motivaciones de la conducta. Centró su atención en el poder y
la legitimación de la autoridad. Se fundamenta en un concepto de autoridad legítima, a diferencia del concepto
clásico de autoridad de origen divino. Considera que es una herramienta para imponer la voluntad de
una personasobre el comportamiento de otras y que hay quienes pueden ejercerla y quienes no.
Weber distingue tres tipos fundamentales autoridad:

1. Autoridad tradicional: aquí considera que la aceptación de la autoridad se basa en que siempre se ha
procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y costumbres le confiere legitimidad. Se centra en el
principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones políticas con cargos hereditarios. Quienes
ostentan la autoridad están legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo inmemorial de
un status especial, los cambios solo pueden producirse si una porción determinada de la población lo desea.

2. Autoridad carismática: La aceptación de la autoridad proviene de la influencia personal del superior. Se

basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad. Esta es la propia del líder: el jefe es
reconocido como tal por sus cualidades personales excepcionales, tales como el heroísmo, la santidad,
el genio. Suele ser residual, Weber indicó que la autoridad carismática, con el tiempo, tiende a convertirse en
autoridad tradicional. El Vaticano, el papa, los cardenales y los obispos son ejemplos de carisma rutinario de
la sucesión apostólica.

3. Autoridad legal- racional: Los individuos aceptan la autoridad por que creen racionalmente en la legitimidad
de las normas que conceden el ejercicio del poder. Esas normas regulan el derecho de los individuos que son
sujetos activos de la autoridad a ejercer ésta (autoridad) en el contexto de aquéllas (normas) Está basada en
el derecho positivo, en el principio de legalidad.
Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las sociedades política. Hasta los
regímenes más puramente carismáticos buscan la apariencia de la legalidad, y en un gran número de los que
basan legitimidad principalmente en el orden legal-racional hay importantes elementos tradicionales.

Autoridad carismática: presencia de factores sociopsicológicos El modelo de Weber es absolutamente formal

y rígido. La autoridad está determinada por los puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija
entre las personas son las formales, olvidándose del individuo y de sus comportamientos. Así Weber
transformó el concepto clásico de autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas
terminan formalizándose en normas legales que habrían de determinar la base a la convivencia social, política
económica... Estas autoridades son las que conforman la estructura de las organizaciones.

Weber fue el primer sociólogo que estudió las organizaciones de acuerdo a modelos ideales
de comportamiento y desarrolló un modelo burocrático, el cual consideraba aplicable a
las sociedades capitalistas como así también a las de tipo socialistas. Considera a la burocracia como el único
medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de organizaciones. Weber destaca en la
burocracia varios rasgos o características:

1. Máxima división del trabajo: toda organización para lograr sus objetivos debe descomponer el trabajo total
en operaciones.

“Como un organismo, empresa, entidad, institución.

“Como la función de distribuir el trabajo dando autoridades formales.

Las funciones están asignadas y cada funcionario sabe de antemano cuáles debe cumplir.

2. Jerarquía de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarquía de autoridad, se usa
fundamentalmente como evaluación de los resultados planeados. Se funda en la certeza del conocimiento de
los superiores y los subordinados de la escala jerárquica, ya predeterminada.
 3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organización está ocupado por funcionarios que
se denominan agentes.

4. La autoridad de los funcionarios está dada por la legalidad de sus cargos específicos.

5. Determinación de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe estar regida por reglas
abstractas que emanen la dirección general para lograr la uniformidad y coordinación de la ejecución de toda
organización. Las normas de conducta son predecibles ya que las pautas de comportamiento se hayan
predeterminadas. El desempeño del cargo por parte de los funcionarios se realiza según normas generales,
susceptibles de aprendizaje, más o menos fijas y más o menos completas.

6. Administración imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento sin afección ni entusiasmo.
7. Seguridad en el trabajo y calificación técnica: el empleo en las organizaciones debe ser una carrera para
que los miembros se desarrollen y asciendan por méritos y antigüedad en el puesto y no por
recomendaciones. Los funcionarios deben ser empleados a sueldo y no debe existir affectio societatis.

8. Evitar la corrupción: Diferenciación clara de los bienes y de los ingresos de los miembros por fortuna
privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organización.

9. No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el marco de la Autoridad legal y
sus reglas.

10. Existen dos líneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse ninguna relación de tipo
horizontal, lo que permite un mejor control social.

11. El funcionamiento de la organización está formalizado mediante registros escritos, lo que despersonaliza
los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones
dejen de cumplirse.

12. Existe una concepción de la organización como un "paraíso de la racionalidad" 13. Su meta final es
alcanzar una situación de calculabilidad pura.

Ventajas del modelo de burocratización según Weber

 Weber consideraba que este modelo permitía la realización integral de la libertad del hombre, al no dejar que
la libre negociación de las partes surgieran los abusos de quienes tenían mayor poder.
 Como el modelo estaba íntegramente constituido no existía el regateo de las partes y quien decidía que era lo
mejor para todos era la autoridad legal.
 El proceso de burocratización conduce a la adopción de los métodos de selección de personal más eficientes.
La elección está a cargo de la jerarquía formal, que seleccionará objetivamente al personal.
 El funcionario elegido por su jefe desempeña su función con más exactitud desde un punto de vista técnico y
profesional que determinan con mayor probabilidad su elección y su carrera.
 La burocratización traería consigo la vigencia de ciertas actitudes sociológicas beneficiosas para la eficiencia,
como son por ejemplo:
1. El miembro de la organización tendería a separar en forma tajante su vida personal de su actividad en la
organización.
2. La burocracia ejerce una fuerte presión a favor de la impersonalidad en el comportamiento organizativo. El
logro de ésta sería uno de sus mayores méritos.
 La burocratización rigurosa permitiría acelerar el ritmo de reacción de la administración frente a las situaciones
dadas.
 La burocratización es una forma de racionalidad en acción, se trata de un campo donde la discusión carecería
de sentido, constituiría un recurso técnico, aséptico, independiente de cualquier tipo de valores previos.
 Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo.
 Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas.
 Consistencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias.

Conceptos contradictorios Para la opinión pública, la burocracia implica lo contrario que planteaban Weber
y sus defensores. Consideraba que la burocracia a demás de ser rígida, es ineficiente, inhumana,
mecanicista, lenta y antieconómica.
Eliminar de las tareas de la organización cualquier aspecto del plano humano
Críticas a la perspectiva burocrática de Weber
Aunque Weber reconoció la importancia de la estructura informal, no la incluyó en su tipo ideal de burocracia.
La organización burocrática es influenciada por factores unidos al comportamiento humano que no fueron
tomados en cuenta por Weber.
" Las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas.
" En toda organización además de relaciones formales, por la propia naturaleza social del hombre, se
producen relaciones informales, espontáneas. Ambos tipos de relaciones se superponen y a veces llegan a
contraponerse ocasionándose un caos.
" Si bien la implementación de estrictas normas de comportamiento asegura precisión y confiabilidad, también
se elimina la iniciativa y se convierte al funcionario en un inepto para responder a circunstancias cambiantes.

Conclusión
El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control administrativo, partiendo de un todo igual
con directores y hombres ideales ( sin tener en cuenta que "lo ideal" no existe) y con él se cierra la etapa de
elaboración de modelos formales. Weber consideraba que las burocracias constituidas con las características
anteriormente nombradas eran especialmente eficaces para cumplir con las funciones de toda organización y
por ello confiaba en que la burocratización se extendería por todo el mundo moderno. Weber analizó a la
burocracia desde un punto de vista puramente mecánico y no político, preocupándose por mostrar cómo se
establecen y se obedecen las normas y las leyes. Weber no consideró los aspectos subjetivos e informales de
la aceptación de esas normas y de la legitimación de la autoridad, ni la reacción formal de la organización ante
la falta de consentimiento de los subordinados. Weber se preocupaba por las características, el crecimiento y
las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribución fue considerar la organización en conjunto. El
modelo burocrático fue profundamente estudiado y analizado en todas sus características, con el propósito de
buscar en él inspiración para una nueva teoría administrativa. Este modelo ofrecía varias ventajas. Con todo,
la racionalidad burocrática al desconocer a las personas que participan de la organización,
constituyen problemas que este tipo de organización no consigue resolver adecuadamente. Podríamos decir
que el modelo Weberiano pasó a constituir el modelo ideal de burocracia y no el modelo absoluto.
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Escuela De La Teoría De La Organización (1946-1960)

La Escuela De La Teoría De La Organización (1946-1960) Autores y obras publicadas Principales

exponentes de ideas desarrolladas Análisis del contexto y de las caracteristicas de las
organizaciones

Contexto Socioeconómico
Recién finalizaba la Segunda Guerra Mundial y sus efectos se extendían a todos los campos,
marcando en forma indeleble que una época había terminado para siempre.
En lo político y económico, quedaba atrás una Europa arrogante, que quedo devastado por la
contienda que lo llevo a las peores situaciones de la historia.
Inglaterra: aunque en teoría fuera una de las potencias victoriosas, había perdido su control
hegemónico en lo político y en lo económico, llevándola a una ubicación mundial menos expectante
y autosuficiente.
Francia: había sido arrasada en todos los planos lo que luego ocasionaría la perdida de su control
sobre medio oriente.
Holanda: vería también tambalear su área de influencia y terminaría por concentrarse en su
territorio.
Alemania y Japón: postradas por la guerra y la derrota quedaban ante la única alternativa posible: su
reconstrucción lenta en todos los ordenes, con una total dependencia económica y política.
De la contienda mundial, las dos potencias triunfadoras fueron los E.E.U.U. y la Unión Soviética,
ambas extenderán su poder sobre la Europa de posguerra, que quedara dividida en dos áreas de
influencia, a las cuales se atara mediante alianzas militares, políticas y económicas.

1) De Chester Barnard en “Las funciones del Dirigente”

-Resulta dificil fundamentar la afiliacion de Barnard a cualquier escuela, dado que, por formacion o
contemporaneidad fue un neoclásico, pero en algunos de sus trabajos y aportes, critico este enfoque
y sentó ciertas bases que serian luego importantes legados para la escuela de la teoría de la
organización y para la escuela de la teoría de los sistemas.

2) De H. Simon(1916) “El Comportamiento Administrativo”

Simon esta reconocido como el inspirador y principal exponente de esta escuela, guiado por su
excelente preparación teórica y académica sus aportes mas significativos fueron:
A) Una critica profunda a los principios de la administración neoclásica.
B) Un análisis completo del proceso de toma de decisiones.
C) Pautas que reconocen una clara influencia conductista.
D) Utiliza el razonamiento del hombre administrativo.
E) Introduce el modelo del equilibrio de la organización.
F) Analiza los aspectos de autoridad
G) Esboza temas como lealtad e identificación organizativa.

3-) De J. March y R.Cyert en “Teoría de las Decisiones Económicas en la Empresa”

March investigo junto a Cyert el problema de los fines y objetivos de la organización, de esta obra
extraemos los siguientes aportes:
A- un análisis de la teoría conductista y su comparación con la teoría económica y con la teoría de
la organización.
B-un estudio del proceso de formacion de objetivos y de los fines individuales y grupales.
C-una categorización del proceso de toma de decisiones.

4-) De D. Miller y M.Starr en “Acuerdos ejecutivos e investigación de operaciones”

Estos autores continuaron la línea de estudio de Simon sobre la toma de decisiones, la contribución
de estos autores fue la siguiente:
1-Desarrollaron una completa metodología de análisis y formacion de los procesos decisorios
2-Introdujeron una pauta de aplicación para los problemas decisorios.
3-Desarrollaron modelos de decisión ante distintos estados de información(certeza-riesgo-
incertidumbre-información parcial)

C) Analisis critico de los principios de la administración neoclásica y propuesta de búsqueda de una

estructura metodológica adecuada
Simon se propone primero probar la falsedad de estos principios demostrando que no son ni leyes ni
hipótesis y por ello no pueden ser el basamento de una estructura científica.

D) Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la influencia organizativa

Se denomina influencia organizativa, en lugar de autoridad: además de ser cosas diferentes, una
contiene a la otra y resulta en consecuencia mucho mas amplia.

E) Desarrollo de la teoría del equilibrio, basada en la decisión de participar y en el balance de

contribuciones y compensaciones.
Fue esta la preocupación fundamental que llevo a Barnard a tratar de desarrollar un modelo
explicativo acerca de la integración del comportamiento y del equilibrio dentro de la organización.

F) Desarrollo de la teoria de la formacion de los objetivos de la organización

La escuela de la teoria de la organización estudio los aspectos politicos de las organizaciones
investigando el proceso de la formacion de los objetivos.

G) desarrollo de la teoria del conflicto, identificando causas tipos y formas de interpretar y analizar
los conflictos
March Simon y Guetzkow investigaron con profundidad las causas de los conflictos y las definieron
en tres tipos diferentes de conflictos.

conflicto individual o intraindividual

conflicto organizacional

conflicto interorganizacional

H) Desarrollo de la teoria de decision estudiando el comportamiento a nivel finalista y racional

La escuela de la teoria de la organización fue la primera que se preocupo por los problemas de la
toma de decisiones dentro de la organización.

Aplicación actual de las ideas ¿Que es lo que puede aplicarse hoy en las Empresas?
La teoria de la organizacion surge como una escuela integradora, investiga areas de la organizacion
que no habian sido exploradas con anterioridad y profundiza los estudios de otras areas analizadas
en forma insuficiente.
La integracion de los aportes de sus miembros conforma un conjunto teorico explicativo, en el que:
1)- Se establece un modelo integral que explica el comportamiento del fenomeno de la
organizacion.
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TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES
Cada tema y aporte realizado en la teoría de la org los aplico Simon. Incursiono dentro de la adm
de diversos temas: critico los principios de adm, realizo un análisis del proceso desicional,
analizó la racionalidad en el comportamiento adm, completo la elaboración de una teoría del
equilibrio de la org, trabajo sobre temas como autoridad, comunicación, eficiencia, se separa de lo
que es la estructura, etc.

CRITICA LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Especialización
Unidad de mando vs. Organización por finalidad
Alcance del control: se ejerce un control más eficaz cuando menor es el número de subordinados
pero se aumentan los niveles jerárquicos lo que trae problemas con la comunicación

La unidad de mando, la especialización por finalidad y la descentralización son factores a

considerar en el trazado de una organización administrativa eficiente, pero ninguno de ellos puede
servir de principio-guía único al análisis administrativo.

Los critica a partir de la idea de que son contradictorios y poco claros en su aplicabilidad. Sostiene
que la especialización no es un principio, sino una característica de cualquier esfuerzo conjunto,
pone en duda el criterio y de que manera determinada se debe especializar para obtener mayor
grado de eficiencia, mejor dicho como obtener una mayor productividad de los recursos
empleados. Hace lo mismo con alcance de control, el cual dice que este principio se opone al que
sostiene que la eficiencia adm mejora reduciendo al mínimo el nro de niveles organizativos por los
que tiene que pasar un asunto antes de ser resuelto.

La solución es el principio de eficiencia. La eficiencia alude a la consecuencia de un objetivo

determinado. La eficacia radica en obtener el objetivo al menor costo, o con el mismo costo
aumentar la cantidad producida. Entre todas las alternativas disponibles se debe seleccionar
aquellas que proporcione el mayor rendimiento neto a la org.

DECISIONES
Es un comportamiento intencionado orientado hacia la consecuencia de metas u objetivos.
Cuando las decisiones llevan a la selección de una finalidad ultima, se dice que llevan a un juicio de
valor. Cuando se selecciona la alternativa para obtener esa finalidad, se la denomina juicio de
hecho. Si tomamos decisiones respecto distintas alternativas es un juicio de hecho.
El concepto de finalidad implica la existencia de una jerarquía decisional, en la cual cuando se
obtiene el objetivo para a ser un medio para consecuencia de otro, se denomina cadena de
medios a fines.

Proceso decisorio consta de 5 etapas:

1) Percepción de la necesidad de decidir porque se nos presentan problemas.
2) Análisis del problema en función de los objetivos perseguidos y las condiciones para una
solución
3) Elaboración de alternativas de solución de acuerdo al costo/beneficio
4) Evaluación comparativa de las alternativas. (juicio de hecho)
5) Seleccionar la alternativa mas adecuada

6) Ejecución decisiones programadas

7) Control

Para Cyert y March el proceso político decisorio pasa por 3 etapas:

En toda organización existen grupos de poder (coalición) que quieren imponerse.

A) negociación de la composición y condiciones de la coalición

B) organización interna de control
C) adaptación de los acuerdos en función de la situación contextual. (Según la situación
imperante)

AUTORIDAD
Barnard dice que habría que tratar de reemplazar en cuanto se pueda este concepto
por influencia organizacional, que el empleado tenga voluntad o buena influencia para que tener
una buena predisposición para hacer sus tareas, se trata desde la dirección. Trabajarlo desde la
motivación.
La idea para Simon consiste en suplir en la mayor medida posible, la utilización de la autoridad,
para reemplazarla por la influencia organizativa, proceso que resulta de mayor efectividad en la
medida que se generó una importante dosis de lealtad hacia la org en los subordinados.
Esa lealtad puede llegar a generar problemas, cuando basado en él , un subordinado tome
decisiones correctas en función del área restringida de valores que maneja.

RACIONALIDAD
Se refiere a la adopción de las alternativas que nos ofrezcan el mayor grado de eficiencia para la
org para obtener el fin que se quiere alcanzar, teniendo en cuenta el sistema de valores cuyas
consecuencias fueron valoradas.
Esta relacionado con el concepto “hombre administrativo”, un individuo que siempre selecciona la
alternativa mas eficiente.
Pero hay una limitación en la racionalidad del individuo, la imposibilidad de conocer las múltiples
consecuencias posibles de las decisiones presentes. Es un individuo diferente al del homo
economicus.
El hombre económico trabajaba por el miedo al hambre (Taylor)
El hombre administrativo se opone al hombre económico y busca lograr la EFICIENCIA.
El hombre tiene una capacidad limitada naturalmente por lo que solo se puede esperar decisiones
SATISFACTORIAS

COMUNICACIÓN
Simon la define como el proceso mediante el cual se transmite las decisiones de un miembro a
otro de la org. Divide los canales y medios de comunicación en formales y no formales.
Formales: Aquellos medios donde los miembros de la org se comunican con otro teniendo en
cuenta el sistema establecido de relaciones de la empresa. Ej: manuales de tarea, de
procedimiento, las actas, los informes, etc
Informales: Aquellas que fluyen en función del esquema real de relaciones. Se crea alrededor de
las relaciones personales que tiene los miembros de la org, haciendo abstracción de las normas
establecidas.
La trascendencia que la comunicación tiene en el desempeño de la org hace que en muchas org se
desarrollen tareas específicas vinculadas con este tema que a veces se llama “depósitos de
memoria”, archivos, registros, etc.

Para Rubinsztein lo tradicional de la comunicación representa la transmisión de información,

pero desde su punto de vista la comunicación no es proceso de transmisión de información, sino
que representa el proceso de compromiso e interpretación de expresiones humanas que
plasmadas en peticiones y promesas se enuncian entre si los componentes de la org.
Dice que el lenguaje es acción y no existe acción sin utilización del lenguaje cualquiera sea su
forma.

TEORÍA DEL EQUILIBRIO

Simon clasifico los aportes que los participantes realizan a la teoría de la siguiente manera:
1) Aportes directos: cuando las finalidades de la org tienen para los individuos un valor personal
directo.
2) Aportes indirectos, los casos en que la org ofrece incentivos materiales o no para conseguir que
el participante amplíe su área de aceptación, conviniendo que trabaje para obtener los fines de la
organización. No comparte el objetivo.
Los incentivos que ofrece la empresa pueden ser monetarios o relacionados con el status de la
org. Los 3 tipos de participantes que considera que intervienen en una org son:
-dueños: aportan el capital con el objetivo de recibir una contribución
-clientes: tiene su interés en los bienes o servicios que les proporciona la org.
-empresario: interés directo en los objetivos de la org.
-empleados: al no tener relación directa con los objetivos de la org, deben recibir incentivos para
que quieran permanecer dentro de la org.
Una finalidad de la org es percibida de distintas formas, según el rol de cada persona. Así obtener
un producto o servicio de determinada calidad y característica es una finalidad personal para cada
cliente.
Los objetivos de la org no pueden ser estáticos en su totalidad ya que deben resultar atractivos a
los clientes para que ellos sigan generando los aportes para que la org sobreviva.
Si bien los empleados consideran al salario como principal elemento motivador como recompensa
del aporte que realizan, la supervivencia de la org y obtener los objetivos de la org son también
incentivos importantes.
El equilibrio de la org se obtiene en la medida que la org sea capaz de generar los recursos
necesarios para brindar los incentivos que mantendrán la participación de los distintos actores de
la misma.

En toda organización existen participantes (dueños, propietarios, empleados, clientes y

proveedores) todos aportan o contribuyen en busca de una retribución y es necesario para que la
organización funcione
Los dueños aportan capital su retribución es la utilidad
Los empleados aportan trabajo su retribución es el salario.
Los clientes aportan ingresos por ventas su retribución es la satisfacción.

TEORÍA DEL CONFLICTO

Aparece cuando desaparece el equilibrio entre el aporte y la retribución.
Simon, March y Guetzkow definieron 3 tipos de conflictos:
1-individual, se desarrolla fuera de la org, situado en el individuo. Ej: empleado descontento
2-organizacional/intergrupal: tiene como escenario a la org, entre grupos
3-interorganizacional, situado fuera de la org. La organización vs. Otra organización.

Cuando existen objetivos compartidos se puede solucionar de la siguiente forma:

la solución total, cuando el conflicto se origino por la falta de información, ya que al brindarse la
información el conflicto desaparece. Se brinda toda la info y se resuelve.
solución por persuasión, cuando hay diferencias en algún subobjetivos. Trata de convencer.
Cuando hay objetivos diferentes la solución puede ser por negociación, entre los cuales son:
modelos de negociación propiamente dicha, realizada con un marco de alternativas y restricciones
conocidas.
Ganar/ganar: ambas partes sacan alguna ventaja
Ganar/perder.
manejo político, la negociación no tiene un marco definido de alternativas y restricciones. (1 gana
otro pierde). Quien tiene la autoridad toma la decisión y esta se cumple.

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TEORIA DE LOS SISTEMAS

INTRODUCCIÓN
Entre el año de 1950 y 1968; se desarrollo una teoría interdisciplinaria con los trabajos de Ludwing Von
Bertalanffy. Este dice que dicha teoría es capaz de transcender los problemas de cada ciencia y de
proporcionar principios y fue conocida como Teoría General de Sistemas, que tiene una visión orientada hacia
todo, es decir, está más interesada en unir las cosa que en separarlas.
Como se puede observar el mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones; las cuales estan
constituidas por personas y estos son seres humanos que constan de varios órganos y miembros que
funcionan de manera coordinada, de este modo se puede decir que estamos frente a un sistema.
En la actualidad el enfoque sistémico es tan común que no se nos ocurre pensar que estamos utilizandolo en
todo momento.
De aquí en adelante estudiaremos todo lo relacionado con la Teoría de Sistemas como tipos de sistemas, sus
características, limitaciones y otros.

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS

La teoría general de sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy, publicados
entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas ni proponer soluciones práctica, pero si
producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad
empírica. Los supuestos básicos de la teoría general de sistemas son:
Existe una nítida tendencia hacia la integración en las diversas ciencias naturales y sociales.
Esta integración parece orientarse hacia una teoría de los sistemas.
Dicha teoría de los sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no físicos
del conocimiento científico, en especial las ciencias sociales.
Esa teoría de sistema, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos
particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproxima al objetivo de la unidad de la ciencia.
Esto puede llevarnos a una integración en la administración científica.
Bertalanffy criticaba la visión del mundo fraccionada en diferentes áreas
como física, química, biología, Psicología, sociología, etc. Estas son divisiones arbitrarias que presentan
fronteras sólidamente definidas, así como espacios vacíos (áreas blancas) entre ellas. La naturaleza no esta
dividida en ninguna de esas partes.
La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse
significativamente en término de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas sólo ocurre
cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. El agua es diferente
del hidrógeno y del oxigeno que la constituyen. El bosque es diferente de cada uno de sus árboles.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
Los sistemas existen dentro de sistemas. Las moléculas existen dentro de células, las células dentro
de tejidos, los tejidos dentro de órganos, los órganos dentro de un organismo y así sucesivamente.
Los sistemas son abiertos. Esta premisa es consecuencia de la anterior. Cada sistema que se examine,
excepto el menor o el mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos.
Los sistemas abiertos se caracterizan por ser un proceso de intercambio infinito con su ambiente, constituido
por los demás sistemas.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura para los sistemas biológicos y mecánicos, esta
afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una
estructura celular que permite contracciones para funcionar.
El concepto sistema pasó a dominar la ciencia y, en especial, la administración. Si se habla de astronomía, se
piensa en el sistema solar; si el tema es fisiología, se piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio,
en el sistema digestivo. La sociología habla de sistema social; la economía, de sistemas monetarios; la física,
de sistemas atómicos, y así sucesivamente. En la actualidad el enfoque sistemático es tan común en
administración que no se nos ocurre pensar que estamos utilizándolo en todo momento.

La organización es una estructura autónoma con capacidad de reproducirse, y puede ser estudiada a través
de una teoría de sistemas capaz de propiciar una visión de un sistema de sistemas, de la organización como
totalidad. El objetivo del enfoque sistemático es representar cada organización de manera comprensiva y
objetiva. Es evidente que "las teorías tradicionales de la organización han estado inclinadas a ver la
organización humana como un sistema cerrado. Esa tendencia ha llevado a no considerar los diferentes
ambientes organizacionales y la naturaleza de la independencia organizacional respecto del ambiente.
La teoría de sistemas penetro rápidamente en la teoría administrativa por dos razones básicas:
Por una parte, debido a la necesidad de sintetizar e integrar más las teorías que la precedieron, lo cual se
llevo a cabo con bastante éxito cuando los behavioristas aplicaron las ciencias del comportamiento al estudio
de la organización.
Por otra parte, la cibernética –de modo general- y la tecnología informática- de modo particular- trajo
inmensas posibilidades de desarrollo y operación de las ideas que convergían hacia una teoría de sistemas
aplicada a la administración.

CONCEPTO DE SISTEMAS
La palabra sistemas tiene muchas connotaciones "conjunto de elementos interdependientes e
interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. El ser humano, por ejemplo es
un sistema que consta de varios órganos y miembros; sólo cuando estos funcionan de un modo coordinado el
hombre es eficaz. De igual manera, se puede pensar que la organización es un sistema que consta de varias
partes interactuantes". En realidad, el sistema es "un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación
de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario"

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS

El aspecto más importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para
formar un todo que presenta propiedades y características propias que no se encuentran en ninguno de los
elementos aislados. Es lo que denominamos emergente sistémico: una propiedad o característica que existe
en el sistema como un todo y no en sus elementos particulares. Del sistema como un conjunto de unidades
recíprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad. Esos
dos conceptos reflejan dos características básicas de un sistema
Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o varios propósitos u objetivos. Las unidades o elementos (u
objetos), así como las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad: Todo sistema tiene naturaleza orgánica; por esta razón, una acción que
produzca cambio en una de las unidades del sistema, muy probablemente producirá cambios en todas las
demás unidades de este. En otra palabra cualquier estimulo en cualquier unidad del sistema afectara a todas
las demás unidades debido a la relación existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o
modificaciones se presentará como cualquier ajuste de todo el sistema, que siempre reaccionara globalmente
a cualquier estimulo producido en cualquier parte o unidad. Entre las diferentes partes del sistema existe una
relación de causa y efecto. De este modo, el sistema experimenta cambios y ajuste sistemático es continuo,
de lo cual surgen dos fenómenos: La entropía y la homeostasis, estudiados con anterioridad.
La delimitación de un sistema depende del interés de la persona que pretende analizarlo. Por ejemplo, una
organización podrá entenderse como sistema o subsistema o incluso como macrosistema dependiendo
del análisis que se quiera hacer: que el sistema tenga un grado de autonomia mayor que el subsistema y
menor que el macrosistema. Por tanto, es una cuestión de enfoque. Así, un departamento puede considerarse
un sistema compuesto de varios subsistemas (secciones o sectores) e integrado en un macrosistema (la
empresa), y también puede considerarse un subsistema compuesto de otro subsistema (secciones o
sectores), que pertenece a un sistema (la empresa) integrado a un macrosistema (el mercado o
la comunidad). Todo depende de la forma que se haga el enfoque.
El sistema total esta representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la consecución de
un objetivo, dado cierto número de restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual
fueron ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones son
limitaciones que se introducen en su operación y permiten hacer explicita las condiciones bajo las cuales
deben operar. Generalmente, el termino sistema se utiliza en el sentido de sistema total. Los componentes
necesarios para la operación de un sistema total se denominan subsistemas, formados por la reunión de
nuevos subsistemas más detallados. Así, tanto la jerarquía de los sistemas como el número de subsistemas
dependen de la complejidad intrínseca del sistema total. Los sistemas pueden operar simultáneamente en
serie o en paralelo. No hay sistemas fuera de un medio especifico (ambiente): existen en un medio y son
condicionados por el medio (ambiente) es todo lo que existe afuera, alrededor de un sistema, y tiene alguna
influencia sobre la operación de este. Los límites (fronteras) definen que es el sistema y cual es el ambiente
que lo envuelve.

TIPOS DE SISTEMAS
Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos, de acuerdo con
ciertas características básicas.
En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos:
Sistemas físicos o concretos: compuestos de equipos, maquinarias y objetos y elementos reales. En resumen,
están compuestos de hardware. Pueden describirse en términos cuantitativos de desempeño.
Sistemas abstractos: compuestos de conceptos, planes, hipótesis e ideas. Los símbolos representan atributos
y objetos que muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas. En resumen, cuando se
componen de software.
En realidad, hay complementariedad entre sistemas físicos y sistemas abstractos: los primeros (maquinas, por
ejemplo) necesitan un sistema abstracto (programación) para operar y cumplir sus funciones. Lo recíproco
también es verdadero: los sistemas abstractos sólo se vuelven realidad cuando se aplican en algún sistema
físico. Hardware y software se complementan. En el ejemplo de una escuela que necesita salones declase,
pupitres, tableros, iluminación, etc. (sistema físico), para desarrollar un programa de educación (sistema
abstracto) o de un centro de procesamiento de datos, donde el equipo y los circuitos procesan programas de
instrucciones para computador.
En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
Sistemas cerrados: no presentan intercambios con el ambiente que los rodea pues son herméticos a cualquier
influencia ambiental. Los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen en este. No
reciben ningún recurso externo ni producen algo para enviar afuera. Los autores han denominado sistema
cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con
muy pequeño intercambio de materia y energia con el ambiente.
Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de entradas (insumos) y
salidas (productos). Los sistemas abiertos intercambian materia y energia con el ambiente continuamente.
Son eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir deben readaptarse constantemente a las condiciones
del medio. Mantiene un juego reciproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura se optimiza
cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximandose a una operación adaptativa. La
adaptación es un proceso continuo de aprendizaje y auto organización.

PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS

La entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el
funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrópicos tienden a desaparecer por el desgaste
generado por el proceso sistémico.
En un sistema cerrado la entropía siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas abiertos biológicos
o sociales, la entropía puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropía negativa, es decir, un
proceso de organización más completa y de capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque
los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropía se forman del medio externo.
Homeostasis y entropía: la homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de
adaptación al contexto. Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la superviviencia
dinamica. Los sistemas altamente hemostáticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el
contexto sufre transformaciones, ambos actúan como condicionantes del nivel de evolución.
Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados.
Permeabilidad de un sistema: mide la interacción que este recibe del medio, se dice que a mayor o menor
permeabilidad del sistema el mismo sera más o menos abierto.
Centralización y descentralización: se dice que es centralizado cuando tiene un núcleo que comanda a todos
los demás, y estos dependen para su activación del primero, ya que por si solos no son capaces de generar
ningún proceso por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el núcleo de comando y
decisión esta formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan dependiente sino que
puede llegar a contar con subsistemas que actúan de reservas que solo se ponen en funcionamiento cuando
falla el sistema que debería actuar en dicho caso.
Adaptabilidad: es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o una
característica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a través de un mecanismo
de adaptación que permita responder a los cambios internos y externos a través del tiempo. Para que un
sistema pueda ser adaptable debe tener y fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla.
Mantenibilidad: es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse en funcionamiento. Para ello utiliza un
mecanismo de mantenimiento que aseguren que los distintos subsistemas estan balanceados y que el
sistema total se mantiene en equilibrio con su medio.
Estabilidad: se dice que es estable cuando se mantiene en equilibrio a través del flujo continuo de materiales,
energia e información la estabilidad ocurre mientras los sistemas pueden mantener su funcionamiento y
trabajen de manera efectiva.
Un sistema armónico es aquel que sufre modificaciones en su estructura, proceso o características en la
medida que el medio se lo exige y es estático cuando el medio también lo es.
Armonía: es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su medio o contexto.
Sub-optimización es el proceso inverso, se presenta cuando el sistema no alcanza sus objetivos por las
restricciones del medio y los mismos son excluyentes, en dicho caso se deben restringir los alcances de los
objetivos o eliminar los de menor importancia si estos son excluyentes con otros más importantes.
Optimización y sub – optimización: optimización modificar el sistema para lograr el alcance de los objetivos.
Éxito: el éxito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus objetivos.
La falta de éxito exige una revisión del sistema ya que no cumplen con los objetivos propuestos para el
mismo, de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que pueda alcanzar los objetivos determinados.

LIMITES DE LOS SISTEMAS

Los sistemas consisten en totalidades, por lo tanto, son indivisibles. Poseen partes y componentes, en
algunos de ellos sus fronteras o límites coinciden con discontinuidades entre estos y sus ambientes, pero
corrientemente la demarcación de los límites queda en manos de un observador. En términos operacionales
puede decirse que la frontera es aquella línea que separa al sistema de su entorno y que define lo que le
pertenece y lo que fuera de él.
Cada sistema tiene algo interior y algo exterior así mismo lo que es externo al sistema, forma parte del
ambiente y no al propio sistema. Los límites estan íntimamente vinculados con la cuestión del ambiente, lo
podemos definir como la línea que forma un circulo alrededor de variables seleccionadas tal que existe un
menor intercambio con el medio.
Cada sistema mantiene ciertas fronteras que especifican los elementos que quedan incluidos dentro del
mismo, por eso dichos límites tienen por objetivo conservar la integración de los sistemas, evitar que los
intercambios con el medio lo destruyan o entorpezcan su actividad.

CONCLUSIÓN
Se dice que los sistemas son combinaciones por parte reunidas para obtener un resultado o formar conjunto
organizados de cosas, se relaciona un todo unitario y complejo para alcanzar varios objetivos. Estos sistemas
tienen como características la objetividad y la totalidad, metas o fines en los cuales se quiere llegar y los
sistemas globales que tiene naturaleza orgánica.
También en algunos sistemas los límites se encuentran íntimamente vinculados con el ambiente y lo podemos
definir con la línea que forma un círculo alrededor de variables seleccionadas tal que existe un menor
intercambio de energía a través de esa línea con el interior del círculo que delimita.

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Buscan generar un modelo que se aplicado en todas las ciencias es decir un modelo de lenguaje
universal.
Este enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan entre sí y con el medio
ambiente, y que forman un sistema, que a la vez pertenece a uno mayor.
La T.G.S. (Teoría general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se deben
tomar en cuenta las siguientes premisas:
Las funciones de un sistema dependen de su estructura; según como esté estructurado el
sistema éste realizará sus funciones.
Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre están dentro de otro sistema.
Los sistemas son abiertos y siempre reciben información de otros sistemas.

FIN DE LAS ESCUELAS

LA EMPRESA EMERGENTE:

El modo tradicional de hacer empresa ya no funciona, está en crisis y es necesario encontrar

una alternativa capaz de sustituirlo. Es lenta, ineficiente, poco competitiva y obsoleta, solo
responde a condiciones que hoy ya no existen. Por lo tanto se necesita una nueva empresa
para adaptarse al medio ambiente moderno.

Esta crisis se produce por:

Variables externas: aceleración del cambio, globalización de los mercados, incremento de

la competitividad, el efecto de las nuevas TIC.

Variables internas: cambios en el carácter del trabajo –trabajo no manual-, crisis del
mecanismo de regulación del trabajo –mecanismo de mando y control ya no es efectivo-.

La empresa tradicional se sustentaba en la preponderancia del trabajo manual, el

mecanismo de mando y control, la figura del gerente capataz y la emocionalidad del miedo.

La empresa del futuro debe establecer nuevas relaciones de trabajo –el trabajo ya no es
manual, sino que es no manual-, apoyarse en el poder transformador de la palabra y no en
la destreza física del trabajador, abandonar el mando y control como mecanismo de
regulación y sustituirlo por niveles crecientes de autonomía responsables, remplazar al
gerente capataz por el gerente coach, que es una figura siempre al servicio de su gente y
siempre comprometida en detectar y resolver obstáculos. Además, la estructura
organizacional debe dejar de ser piramidal y rígida, para ser horizontal y flexible.

La confianza: es el fundamento de toda relación social que no está basada en la fuerza. Es

la esperanza firme de que algo suceda, sea o funcione de una forma determinada, y la
seguridad, especialmente al emprender una acción. Los trabajadores no manuales no podrán
alcanzar altos niveles de desempeño si gobierna el miedo. En la medida que la empresa
genera mejores relaciones de confianza, logra mejores resultados de sus trabajadores.

Para que las relaciones de confianza se funden, se debe prestar atención a dos aspectos:

Primero, revisar la estructura y la cultura de la organización. Hay sistemas que obstruyen

las relaciones de confianza, y hay otros que la promueven para alcanzar el éxito y las metas
propuestas.
Segundo, examinar el desempeño de las personas y las competencias completas de cada
uno que son imprescindibles para el cumplimiento de las tareas y las competencias
conversacionales.

CONCEPTOS PRIMER PARCIAL

 MATRIZ BCG
 ADMINISTRACION
 ORGANIZACIÓN
 NIVELES DE DECISION
 EFICACIA Y EFICIENCIA
 VISION, MISION Y VALORES:
La misión define principalmente, cual es nuestra labor o actividad en el mercado, además se
puede completar, haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con la singularidad,
particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad. Para definir
la misión de nuestra empresa, nos ayudará responder algunas de las siguientes preguntas:
¿qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a que nos dedicamos?, ¿cuál es nuestra razón
de ser?, ¿quiénes son nuestro publico objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito geográfico de
acción?, ¿cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros
competidores?
La visión define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que
ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y
motivador. Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las
siguientes preguntas: ¿qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para quién lo
haré?, ¿ampliaré mi zona de actuación?
No olvidemos que los valores son la personalidad de nuestra empresa y no pueden
convertirse en una expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la
realidad. No es recomendable formular más de 6-7 valores, si no, perderemos credibilidad.
Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores
corporativos: ¿como somos?, ¿en que creemos?

 PLANEAMIENTO:
La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado,
teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en
el logro de los objetivos.
Dado que a veces puede tratarse de un proceso de toma de decisiones, se pueden distinguir
varias etapas:

 Identificación del problema.

 Desarrollo de alternativas.
 Elección de la alternativa más conveniente.
 Ejecución del plan.
 Toma de Decisiones:

El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una organización reflejan

cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo.

 ESTRATEGIAS: la estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios)

La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misión de la empresa: a qué se va a dedicar

para crear valor económico o patrimonial) define en qué negocios participará y cómo asignará y
priorizará sus recursos entre esos negocios.

La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso dinámico que implica la
interacción entre todas las áreas (Producción, Investigación y Desarrollo, Finanzas, Marketing,
Tecnología de la Información, Capital Humano) que se dispara para conquistar económicamente
un determinado mercado en base a la optimización de dos dimensiones: la productividad y el
posicionamiento.

 FODA: análisis que se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada
estrategia competitiva de un producto o servicio específico de una empresa en particular
(con una determinada cultura), en un determinado mercado, en un determinado
momento y contra determinados competidores.
 ACME: organigrama. Escuela neoclásica.
Modelo ACME:
El modelo ACME, es la descripción de las distintas áreas en las que se
puede dividir una organización, y detalla sus funciones y subfunciones,
desarrollando un modelo mecanicista propio de la Escuela Neoclásica. Con
este modelo, los teóricos que trabajaron en su diseño, trataron de
establecer un organigrama estándar para ser utilizado en todo tipo de
organizaciones.

Este modelo, que ha sido superado en el tiempo y que en muchos casos es

catalogado de obsoleto, solo podría ser aplicable en la actualidad en mega-
compañías, pues el desarrollo de áreas y funciones solo puede aplicarse en
grandes estructuras organizaciones. Sin embargo, el desarrollo detallado de
las distintas funciones permite un abordaje didáctico del modelo, a fin de
comprender todas las tareas que puede realizar una organización.
El modelo ACME, divide a la empresa en una matriz de siete áreas de
actividad, indicando para cada una de ellas las funciones y sub-funciones
correspondientes. Las áreas mencionadas son:

1. Investigación y Desarrollo, con 3 funciones y 10 sub-funciones

2. Producción, con 6 funciones y 35 sub-funciones

3. Comercialización, con 6 funciones y 22 sub-funciones

4. Finanzas y Control, con 2 funciones y 11 sub-funciones

5. Administración de Personal, con 5 funciones y 21 sub-funciones

6. Relaciones Externas, con 2 funciones y 6 sub-funciones

7. Secretaría y Legales, con 2 funciones y 7 sub-funciones.

Tomaban el organigrama (Manual de funciones en donde se explican todos los puestos de la
empresa) de empresas más importantes y determinaban cual de todos era el mas eficiente