UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR

ORREGO
FACULDAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“PLAN DE CAPACITACION DEL PERSONAL Y

SATISFACCION LABORAL EN LA
MUNICIPALIDAD DESTRITAL DE MOCHE”

ALUMNO
LUIS ALFREDO SOLANO PONCE

DOCENTE
Dr. Higinio Wong Aitken

1
TRUJILLO – PERU

JUNIO - 2016

2
 ÍNDICE
Pág.

1.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA..................................

9
1.1.1.................................................................................................................
REALIDAD PROBLEMÁTICA...........................................................................
9
1.1.2.................................................................................................................
ANTECEDENTES.............................................................................................
13
1.1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA......................................................
15
1.2. PROBLEMA.........................................................................................................
16
1.3. MARCO TEÓRICO...............................................................................................
16
1.3.1. PLAN DE CAPACITACION
1.3.1.1. PROGRESIÓN EN LA CARRERA ADMINISTRATIVA
20
1.3.1.2. CAPACITACIÓN EN LA CARRERA ADMINISTRATIVA
21
1.3.1.3. PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
21
1.3.1.4. LOS RECURSOS PARA LA CAPACITACIÓN
22
1.3.1.5. EL PROCESO DE CAPACITACIÓN
23
1.3.1.6. DESARROLLO DE LAS PERSONAS

3
 26
1.3.1.7. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS
26
1.3.1.8. MODELOS DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS
28
1.3.1.9. MÉTODOS PARA EL DESARROLLO DE PERSONAS
29
1.3.1.10. DESARROLLO DE CARRERA
31
1.3.1.11. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
31
1.3.2. SATISFACCION LABORAL
1.3.2.1. LAS ACTITUDES Y LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
32
1.3.2.2. MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
33
1.3.2.3. EL EFECTO QUE TIENEN LOS EMPLEADOS INSATISFECHOS Y
SATISFECHOS EN EL LUGAR DE TRABAJO………….................34
1.3.2.3. RELACIÓN DE LA SATISFACCIÓN LABORAL CON OTRAS
VARIABLE………............................................................................35

1.4. HIPÓTESIS...............................................................................................
36
1.5. OBJETIVOS..............................................................................................
36

CAPÍTULO II: MATERIALES Y MÉTODOS

2.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN.............................................................................
38

4
 2.1.1 MATERIAL DE ESTUDIO..........................................................................
38
2.1.2 MÉTODOS Y TÉCNICAS..........................................................................
40
2.1.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS............
40
2.1.4 TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN
DE DATOS................................................................................................
41
2.1.5. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN……………………………………..............41

CAPÍTULO III: RESULTADOS

3.1. INFORMACIÓN GENERAL SOBRE LOS TRABAJADORES…………….....43
3.2. RESULTADOS DE ENCUESTA A TRABAJADORES SOBRE DESARROLLO
DEL PERSONAL…………………………………………………………… …….......44
3.3. RESULTADOS DE ENTREVISTA SOBRE DESARROLLO DEL PERSONAL
53
3.4. RESULTADOS DE ENCUESTA SOBRE SATISFACCIÓN LABORAL..........55
3.5. CONSOLIDADO DE LA CALIFICACIÓN DE VARIABLES............................65
3.5.1. DESARROLLO DEL PERSONAL..............................................................
66
3.5.2. SATISFACCIÓN LABORAL.......................................................................
67
3.6. VALORACIÓN DE VARIABLES EN BASE A PONDERACIÓN DE
FACTORES......................................................................................................... 69

CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN

4.1. SOBRE LA RELACIÓN CON EL MARCO TEÓRICO...................................
72

5
4.2. SOBRE LOS OBJETIVOS................................……………………...............73
4.3. SOBRE LA CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS.....................................
75
CONCLUSIONES.......................................................................................................
76
RECOMENDACIONES...............................................................................................
78
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................
79
ANEXOS....................................................................................................................
81

RESUMEN

Debido al importante rol de las municipalidades o gobiernos

locales en el desarrollo y la economía del país, es importante
asegurar el logro de sus objetivos. Para ello debe contarse
con el personal idóneo, motivado y satisfecho; es así que se
plantea estudiar el Desarrollo del Personal y la Satisfacción
Laboral en la Municipalidad Provincial de Sánchez Camón-La
Libertad.

El estudio consiste en la medición del Desarrollo del Personal

y la Satisfacción Laboral. La investigación es de tipo

6
explicativa, la misma que se realizó en una muestra de 47
trabajadores sin cargo jerárquico y 4 trabajadores con cargo
jerárquico de la Municipalidad en estudio. Para medir el
Desarrollo Personal y la Satisfacción Laboral se utilizó el
cuestionario; los principales resultados arrojaron diferencias
significativas en el nivel de Desarrollo del Personal y la
Satisfacción Laboral en los trabajadores con cargos de
confianza versus trabajadores sin cargos de confianza.

Como resultado del análisis se ha podido constatar que los

objetivos de investigación has sido logrados
satisfactoriamente; de igual manera la hipótesis ha sido
confirmada, en el sentido que el Desarrollo del Personal influye
positivamente en la Satisfacción laboral de la Municipalidad
Provincial de Sánchez Camón. Los trabajadores con cargos
de confianza muestran mayores niveles tanto en la Formación
del Personal como en la Satisfacción Laboral, a diferencia de
los trabajadores sin cargos de confianza.Por otro lado, para
que una organización sea exitosa, debe procurar ser un
excelente lugar para trabajar y gratificante para las personas;
la satisfacción laboral ayuda a atraer talentos y retenerlos, a
mantener un clima organizacional

saludable, a motivar a las personas y a lograr su compromiso.

Así la eficiencia y eficacia de una organización se puede

7
lograr cuando se ha inculcado en las personas actitudes
favorables hacia ésta y hacia el trabajo (Chiavenato, 2009).

8
 CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

1.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

1.1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA:

En la era del conocimiento que vivimos actualmente, han

aumentado las exigencias de un mundo moderno, de una
sociedad más informatizada, informada y exigente; presionan
a las organizaciones tanto públicas como privadas a
modernizar sus formas de gestión, sus procesos y servicios.

Para poder atender estas exigencias, las organizaciones

necesitan personas con más y mejores conocimientos,
habilidades y actitudes, y así asegurar que se utilicen los
recursos materiales, financieros y tecnológicos de manera
eficiente y eficaz. Es decir las organizaciones dependen,
directa e irremediablemente, de las personas para operar,
producir sus bienes y servicios, atender a los clientes y
alcanzar sus objetivos globales y estratégicos.

Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las

debilidades de una organización. A partir de como sean
tratadas, pueden ser fuente de éxito y también de problemas.

9
Es mejor tratarlas como fuente de éxito, para ello la gerencia
debe propiciar y apoyar el desarrollo del personal, y en suma
lograr su satisfacción laboral.

En esta perspectiva de cambios de paradigma, ya no se habla

de administrar “recursos humanos”, sino de gestionar el
“talento humano”; es decir en vez de ver a las personas como
objetos serviles, se les mira como agentes activos e
inteligentes.

En el Perú, en las dos últimas décadas, hemos sido testigos de

mejoras significativas en cuanto a modernización de la gestión
de algunas entidades públicas, tales como: Superintendencia
Nacional de Administración Tributaria (SUNAT),
Superintendencia Nacional de Registros Públicos (SUNARP),
Municipalidad de Miraflores, Sistema de Administración
Tributaria de Trujillo (SATT), entre otras.

En el plano legal, la Ley Orgánica de Municipalidades N° 27972

confiere a dichas instituciones variadas competencias en
diversos campos; por lo tanto para lograr la eficacia y en
general el beneficio de los ciudadanos, se requiere de una
gestión moderna tanto en el aspecto tecnológico, como en el

10
aspecto de recursos humanos.

A pesar de la existencia de la Ley Marco del Empleo Público

28175 (año 2004); así como la creación de la Autoridad
Nacional del Servicio Civil (SERVIR), encargada de la
modernización de la administración pública, la existencia de
factores políticos y económicos impiden un avance más
acelerado del proceso. La existencia de distintos regímenes
de

contratación de personas (decretos legislativos 276, 728 y

1057-Contrato de Administración de Servicios - CAS, locación
de servicios, funcionarios de confianza, regímenes especiales
por convenio con el Programa de Naciones Unidas para el
Desarrollo-PNUD) y las políticas remunerativas constituyen
factores que limitan la reforma del Estado y la
descentralización.

En este sentido, las decisiones en materia de recursos

humanos deben permitir conciliar las necesidades de la
municipalidad y acoger las demandas de sus trabajadores, de
modo de mejorar la calidad de vida laboral, debiendo promover
la adecuada motivación para el trabajo.

El activo más preciado de toda institución, y en particular de

11
una Municipalidad son sus trabajadores, que le permitirán
llevar a cabo su gestión con éxito. La gestión y las ideas
podrían ser imitadas al igual que los procesos y tareas de
trabajo ya que son similares, además el desarrollo tecnológico
también puede incorporarse, pero el personal es inimitable e
inigualable, las personas son únicas y por lo mismo se debe
cuidarlas y promover no sólo de su desarrollo intelectual sino
también personal.

Para poder ofrecer a los ciudadanos bienes y servicios de

calidad y excelencia, las municipalidades deben lograr la
satisfacción en el trabajo de sus funcionarios y demás
trabajadores; en tal sentido, entender los factores que
determinan la satisfacción laboral tiene mucho significado para
sus directivos.

Similar escenario se vive en la Municipalidad Provincial de

Sánchez Camón, ubicada en la ciudad andina de
Huamachuco, en la Región de La Libertad, Perú. Siendo su
creación como provincia el 16 de agosto de 1980, cuya
jurisdicción comprende 8 distritos: Huamachuco, Sanagorán,
Chugay, Curgos, Sarín, Marcabal, Cochorco y Sartimbamba. Su
actual Alcalde (período 2011-2014) es el señor Luis Alberto
Rebaza Chávez.

12
La institución cuenta actualmente con 137 trabajadores (en
planilla); de los cuales 115 de ellos son trabajadores
nombrados y permanentes.

Lograr una alta satisfacción de los trabajadores de la

Municipalidad Provincial Sánchez Carrión, requiere considerar
diversas políticas en materia de selección de personal, revisar
el sistema remunerativo, promover ascensos y evaluar el
desempeño, mejorar las condiciones de trabajo, mejorar la
capacitación y desarrollo de las personas, etc. Uno de estos
aspectos que se ha venido descuidando a los largo de diversos
períodos de gestión municipal, es el tema de la capacitación
para el trabajo y en sentido más amplio la falta de políticas
coherentes de desarrollo del personal.

Como se había señalado anteriormente, la era del

conocimiento exige que las organizaciones cuenten con
personas muy bien preparadas, que manejen conceptos,
información, habilidades y actitudes de vanguardia; para ello es
preciso transformar a las personas en talentos, que adquieran
algún diferencial competitivo, un valor adicional que se
trasmite a la organización y luego a los clientes o usuarios, a
través de la entrega de bienes y servicios de excelencia. Para
lograr esa transformación humana, se requiere no sólo de la
capacitación para mejorar el trabajo actual (corto plazo), sino

13
de un verdadero desarrollo de las personas con una visión
estratégica, para el mediano y largo plazo.

14
De manera preliminar, se tiene conocimiento que la Municipalidad
Provincial de Sánchez Carrión presenta una alta debilidad en este
aspecto. En efecto, la capacitación a sus trabajadores es parcial e
insuficiente y el enfoque ampliado de desarrollo de personal,
prácticamente es inexistente. Se sabe que la capacitación del
personal no es igual para todos los trabajadores: por un lado se tiene
al personal que ocupa cargos de confianza y jefaturas, y por otro
lado están los trabajadores que no ocupan cargos jerárquicos.

En cuanto a los primeros, si alguien quiere capacitarse lo tiene que

solicitar al alcalde y/o Jefe inmediato, luego el Jefe inmediato solicita
al Gerente de Administración y/o Gerente Municipal, quienes solicitan
a la Gerencia de Presupuesto su disponibilidad presupuestal. Si
hubiera esta disponibilidad conceden autorización de permisos y
entrega de viáticos sólo para cargos de confianza y jefaturas. La
capacitación generalmente se realiza en las ciudades de Trujillo,
Chiclayo, Lima y otros Departamentos del Perú; estos eventos son
organizados por la Contraloría General de La República, el
Ministerio de Economía y Finanzas y otras entidades. Por el
contrario, los otros trabajadores que ocupan cargos profesionales,
técnicos y auxiliares, no reciben capacitación alguna, y
excepcionalmente lo hacen con propios recursos.

Al no haber equidad en el acceso a la capacitación y ausencia de

programas de desarrollo de personal, es posible que estos factores
estén afectando la satisfacción laboral, aspectos de interés de la
presente investigación.

15
Al revisar la literatura científica sobre los factores que influyen en la
satisfacción laboral, se ha determinado que existen diversas teorías
o enfoques. Uno de los más populares y que ha servido de guía en
el presente análisis, es el enfoque de satisfacción laboral formulado
por Herzberg (1959), de amplia influencia en la actualidad; conocida
como teoría de los dos factores: los factores extrínsecos y los
factores intrínsecos.

Los primeros se refieren a las condiciones de trabajo en el sentido

más amplio: salarios, políticas de la empresa, entorno físico,
seguridad en el trabajo, etc.; y los segundos se refieren a los
factores que son consustanciales al trabajo: contenido del mismo,
responsabilidad, logro, etc.

Sin embargo esta concepción la hemos enfocado teniendo en

cuenta una situación laboral moderna, acorde con la era del
conocimiento; es por ello que en vez de hablar de factores
intrínsecos al puesto de trabajo, nos referimos a los factores
consustanciales al desarrollo personal, es decir aquellos que
se pueden adquirir mediante la educación de las personas.

1.1.2. ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN:

DE LA CRUZ, H. (2009) en su tesis “La nueva Gestión del Potencial

Humano y su Evaluación de Desempeño en las Instituciones
Financieras de Huamanga” sostiene que el dominio de destrezas y
habilidades, el buen nivel de conocimientos actualizados, los
16
comportamientos y conductas adecuadas generan un clima
organizacional para el óptimo rendimiento laboral.

PALOMINO, M.; CERNA, D. y RÍOS, M. (2013); en su artículo “El

servidor municipal: un tema de agenda pendiente para fortalecer la
gestión local”; sostienen que la complejidad del tratamiento del
personalhace que la mejora de la calidad de la gestión pública sea
difícil de alcanzar; precisa también que los sistemas administrativos
en las municipalidades tienen su fundamento en un eficaz Sistema de
Personal (incluyendo temas laborales, regímenes de contratación,
remuneraciones y beneficios sociales, capacitación, etc.).

TORRES TELLO, Samuel (2005); en “Diagnóstico de la gestión

municipal, Alternativas para el Desarrollo”, estudio realizado a nivel
nacional a una muestra de 66 municipalidades provinciales de un
universo de 194; en cuanto a capacitación precisa que en promedio
han organizado 3 eventos para el primer semestre del 2004, de los
cuales 2 de ellos se orientaron a temas presupuestarios. Que el 54%
de los trabajadores fueron capacitados por lo menos una vez en el
semestre; lo cual indica la falta de interés en el tema por parte de las
autoridades. La temática de capacitación necesaria fue temas de:
administración de recursos humanos (71%), elaboración y control de
planes (56%), manejo del SNIP (39%), políticas de rentas (39%),
gestión municipal en general (35%), y temas presupuestarios (30%).

GAYTAN, I. (2007), en su tesis “Capacitación y Satisfacción Laboral

17
en Empleados del Instituto Nacional para la Educación de los Adultos
-INEA”; se evidencia la existencia de un estrecho vínculo entre la
capacitación y la satisfacción laboral en empleados del Departamento
de Administración del citado instituto; así mismo se pudo corroborar
que ante el desarrollo de un curso de capacitación, se elevó la
motivación de los empleados al considerar que sus superiores les
brindan más apoyo y hay más comunicación, lo que repercute en una
mayor satisfacción laboral.

ALONSO, Pilar (2008), en su “Estudio comparativo de la satisfacción

laboral en el personal de administración”; Departamento de Psicología
y de la Educación; Universidad de Huelva; utilizó el cuestionario de
Satisfacción de

Warr, Cokk y Wall, los resultados muestran un nivel más alto de

satisfacción laboral en las mujeres, los trabajadores de más edad,
aquellos con un mayor nivel de antigüedad y con un contrato de
interino. Muestran estar satisfechos con sus compañeros de trabajo,
el horario, la estabilidad laboral, la libertad de procedimientos para
ejecutar su trabajo, la responsabilidad que se le asigna, y diferentes
actividades en el puesto.

OLARTE, M. (2011) en su tesis “Los determinantes de la satisfacción

laboral: una revisión teórica y empírica”, sostiene que la satisfacción
laboral se ve afectada por muchas variables, en forma integrada las
presenta en grandes factores: demográficos, aspiracionales,
extrínsecos e intrínsecos. Recomienda evaluar diferentes grupos
poblaciones, ya que los factores determinantes de la satisfacción

18
laboral pueden cambiar drásticamente de un grupo a otro. Reconoce
la importancia de la educación, por tanto se deben cuidar los
incentivos para que las personas se sigan formando.

1.1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA:

El presente trabajo de investigación se justifica porque permitirá

diagnosticar las necesidades de desarrollo del personal, así como los
niveles de satisfacción laboral en la entidad objeto de estudio; y en
base al análisis correspondiente se propondrán estrategias y
acciones de mejora.

Las conclusiones y recomendaciones del presente estudio, servirán

de referencia para que otras entidades puedan tomarlas en cuenta
en situaciones similares.

Los resultados del estudio servirán de base para realizar nuevas

investigaciones en entidades públicas principalmente, puesto que
son éstas

las que necesitan mayor modernización en su gestión para beneficio

de los ciudadanos. El acceso a la información facilitada por las
autoridades, también ha influenciado en la preferencia del tema.

19
 1.2. PROBLEMA

¿De qué manera el Desarrollo del Personal puede contribuir a

mejorar el nivel de Satisfacción Laboral en la Municipalidad Provincial
de Sánchez Carrión?
1.3. MARCO TEÓRICO

1.3.1 PLAN DE CAPACITACION

1.3.1.1.- PROGRESIÓN EN LA CARRERA ADMINISTRATIVA
1.3.1.2.- CAPACITACIÓN EN LA CARRERA ADMINISTRATIVA
1.3.1.3.- PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
1.3.1.4.- LOS RECURSOS PARA LA CAPACITACIÓN
1.3.1.5.- EL PROCESO DE CAPACITACIÓN
1.3.1.6.- DESARROLLO DE LAS PERSONAS
1.3.1.7.- CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS
1.3.1.8.- MODELOS DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS
1.3.1.9.- MÉTODOS PARA EL DESARROLLO DE PERSONAS
1.3.1.10.-DESARROLLO DE CARRERA
1.3.1.11.- DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.3.2.- SATISFACCION LABORAL
1.3.2.1.- LAS ACTITUDES Y LA SATISFACCIÓN EN EL
TRABAJO
1.3.2.2.- MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
1.3.2.3.- EL EFECTO QUE TIENEN LOS EMPLEADOS
INSATISFECHOS Y
SATISFECHOS EN EL LUGAR DE TRABAJO
1.3.2.4.- RELACIÓN DE LA SATISFACCIÓN LABORAL CON OTRAS
VARIABLES

20
1.3.1.1.- PROGRESIÓN EN LA CARRERA ADMINISTRATIVA
La progresión implica el asumir funciones y responsabilidades de
mayor complejidad. Se expresa a través del ascenso al nivel
inmediato superior de su respectivo grupo ocupacional o el cambio
de grupo ocupacional. El en proceso de ascenso se valoran los
siguientes requisitos:
• Estudios de formación profesional
• Méritos Individuales, y
• Desempeño Laboral
Para participar en los procesos de ascenso el servidor debe contar
con: el tiempo mínimo de permanencia en el nivel respectivo y
capacitación requerida para el siguiente nivel.

El tiempo mínimo de permanencia en cada uno de los niveles de

los diversos grupos ocupacionales son:
• Grupo Ocupacional Profesional: Tres (03) años en cada nivel
• Grupo Ocupacional Técnico: Dos (02) años en cada uno de
los dos primeros niveles, y tres en cada uno de los tres
restantes.
• Grupo Ocupacional Auxiliar: Dos (02) años en cada uno de los
dos primeros niveles, tres (03) años en cada uno de los dos
siguientes y cuatro años en cada uno de los restantes.

21
La capacitación requerida se refiere a la acumulación de un mínimo
de cincuentaiún (51) horas (tres créditos) por cada año de
permanencia en el nivel de carrera respectivo. El crédito es
considerado como la unidad de cálculo para el factor de
capacitación, cada uno equivale a 17 horas de clases efectivas o 34
horas de trabajos prácticos.

22
1.3.1.2.- CAPACITACIÓN EN LA CARRERA
ADMINISTRATIVA

ANDIA, W. (2009), teniendo en cuenta la base legal

sobre la materia señala que la capacitación es un
deber y un derecho del empleado público. Está
orientada al desarrollo de conocimientos, actitudes,
practicas, habilidades y valores del empleado, para
garantizar el desarrollo de la función pública y los
servicios públicos, mejorar su desempeño laboral,
propiciar su realización personal, técnica o profesional
y brindar mejor servicio al usuario.

En las instituciones públicas la capacitación es

obligatoria, debiendo establecer en los programas, las
políticas y las acciones de capacitación y de
reconocimiento de la experiencia, los recursos
financieros asignados y sus respectivos mecanismos
de control.

Mediante Decreto Legislativo N° 1025 se establece las

reglas para la capacitación y la evaluación del personal
al servicio del Estado. Los tipos de capacitación son:

• Capacitación en Post Grado: se realiza

atendiendo a la naturaleza del trabajo que se
desempeñan y su formación profesional.

23
 • Capacitación en Formación Laboral o
Actualización: suyo objetivo es capacitar en cursos
que permitan, en el corto plazo, mejorar la calidad
de trabajo y de los servicios a la ciudadanía. La
capacitación interinstitucional y las pasantías
también están incluidas.

1.3.1.3.- PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Según el D.S. 005-90-PCM, el programa de capacitación

que aprueba periódicamente cada entidad contendrá
necesariamente lo siguiente: Políticas institucionales de
capacitación para asegurar tanto el desarrollo de la carrera del
servidor como el cumplimiento de los fines de la entidad;
a) Acciones de capacitación y de reconocimiento de
experiencia;
b) Recursos financieros asignados; y
c) Mecanismos de control que salvaguarden la
ejecución del programa y el uso exclusivo de los recursos
para tal fin.

Las entidades están obligadas a divulgar oportunamente las

ofertas de capacitación, otorgar facilidades de participación y
utilizar adecuadamente los conocimientos adquiridos por el
servidor capacitado.

1.3.1.4.- LOS RECURSOS PARA LA CAPACITACIÓN

24
 La capacitación para la carrera será financiada con
los recursos siguientes:
a) Aporte del Estado, por el 0.5% del total
de la planilla mensual de remuneraciones, que
en ningún caso podrá destinarse a otro
propósito;
b) Ingresos propios, captados por la
entidad por servicios académicos prestados o
venta de publicaciones;
c) Porcentaje de sus recursos destinados
para la capacitación por el fondo de asistencia y
estímulo; y,
d) Otros ingresos provenientes de donaciones y
convenios para capacitación
.

25
 Los recursos de la capacitación para la carrera serán
manejados contablemente en una cuenta especial. Con
ella sólo pueden efectuarse gastos para:
a) Pago de personal docente;
b) Financiamiento de publicaciones; y
c) Adquisición de material
didáctico.

1.3.1.5.- EL PROCESO DE CAPACITACIÓN

Según CHIAVENATO, I. (2009); la capacitación es un proceso

cíclico y continuo que pasa por cuatro etapas:

1. El diagnostico consiste en realizar un inventario

de las necesidades o las carencias de capacitación
que deben ser atendidas o satisfechas. Las
necesidades pueden ser pasadas, presentes o
futuras.
2. El diseño consiste en preparar el proyecto o
programa de capacitación para atender las
necesidades diagnosticadas.
3. La implantación es ejecutar y dirigir el programa
de capacitación.

La evaluación consiste en revisar los resultados obtenidos con la

capacitación.Diagnóstico de las necesidades de capacitación

Dichas necesidades se deben diagnosticar con base en ciertas

auditorias e investigaciones internas capaces de localizarlas y
descubrirlas. Se trata de carencias en la preparación profesional de la
persona, es la diferencia entre lo que una persona debería saber y
hacer y aquello que realmente sabe y hace. La capacitación de las
personas en la organización debe ser una actividad continua,
constante e ininterrumpida.

2. Diseño del programa de capacitación

Una vez que se ha hecho el diagnostico de las necesidades de

capacitación, es necesario planear la forma de atender esas
necesidades. Programar la capacitación significa definir los seis
ingredientes básicos, descritos en la figura 6.1, a fin de alcanzar los
objetivos de la capacitación.

Figura 3.1

La programación de la capacitación

Fuente: CHIAVENATO, I. (2009). “Gestión del Talento Humano”

.
3. Ejecución del programa de capacitación

Existe una sofisticada gama de tecnologías para la capacitación.

También existen vahas técnicas para transmitir la información
necesaria y para desarrollar las habilidades requeridas en el
programa de capacitación.

Existen varias técnicas de capacitación, a saber:

1. Lecturas, utilizadas para transmitir información en
programas de capacitación; es un medio por el cual un
instructor presenta verbalmente información a un grupo
de oyentes.
3. Instrucción programada, técnica útil para transmitir
información en programas de capacitación; el aprendizaje
programado aplica sin la presencia ni la intervención de un
instructor humano. Hay la posibilidad que sea
computarizado y que los capacitados reciban el
conocimiento en sus propias casas .Capacitación en
clase, es el entrenamiento fuera del local del trabajo, en
un aula; los educandos cuentan con la ayuda de un
instructor, profesor o gerente que transmite el contenido
del programa.
4. Capacitación por computadoras, se hace con ayuda de
la tecnología de la información (TI), por medio de CD o
DVD y con la ayuda de multimedia (gráficos, animación,
películas, audio y video)
5. E-Learning, hace uso de las tecnologías de internet
para entregar una amplia variedad de soluciones que
aumentan el desempeño y el conocimiento de las personas.
4. Evaluación del programa de capacitación
Es necesario saber si el programa de capacitación alcanzo sus
objetivos. La etapa final es la evaluación para conocer su
eficacia, es decir, para saber si la capacitación realmente
satisfizo las necesidades de la organización, las personas y los
clientes.

Las principales medidas para evaluar la capacitación son:

1. Costo: cuál ha sido el monto invertido en el programa
de capacitación.
2. Calidad: que tan bien cumplió las expectativas.
3. Servicio: satisfizo las necesidades de los participantes o no.
4. Rapidez: que tan bien se ajustó a los nuevos desafíos
que se presentaron.
5. Resultados: que resultados ha tenido.

1.3.1.6.- DESARROLLO DE LAS PERSONAS

Para GOMEZ, L, BALKIN, D. y CARDY, R. (2001), el

desarrollo de las personas “es un esfuerzo que consiste en
ofrecer a los trabajadores las habilidades que la organización
necesitará en el futuro; se centra tanto en el trabajo actual
como en los trabajos que el empleado tendrá que realizar en
el futuro. Alcanza a todo el grupo de trabajo o toda la
organización, se centra en las capacidades y versatilidad de la
fuerza laboral; tiende a centrarse en las necesidades a largo
plazo”.

El objetivo del desarrollo de las personas es un

enriquecimiento general de los recursos humanos de la
organización; rinde a largo plazo al permitir tener recursos
humanos más flexibles y capacitados.
 En resumen, el desarrollo de las personas se orienta a los
siguientes aspectos:
• Al trabajo actual y al futuro.
• Grupos y organización.
• Largo plazo.
• Prepara para las futuras demandas laborales.

1.3.1.7.- CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS

Para CHIAVENATO, I. (2009); la capacitación es el proceso

educativo de corto plazo, que implica de manera sistemática y
organizada, que permite a las personas aprender
conocimientos, actitudes y competencias en función de
objetivos definidos previamente.

Actualmente la capacitación es un medio que desarrolla las

competencias de las personas para que puedan ser
productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que
contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se
vuelvan cada vez más valiosas.

En estos términos, la capacitación es una manera eficaz de

agregar valor a las personas, a la organización y a los
clientes.

El desarrollo de las personas se relaciona más con la

educación y con la orientación hacia el futuro de largo plazo.
Está vinculado con los procesos más profundos de formación
de la personalidad y de la mejora de la capacidad para
comprender e interpretar el conocimiento. El desarrollo está
más enfocado hacia el crecimiento personal del empleado y
se orienta hacia la carrera futura y no se fija solo en el
puesto actual.
Por tanto una diferencia entre la capacitación y el desarrollo de las
personas, aun cuando sus métodos para afectar el aprendizaje sean
similares, no lo es su perspectiva de tiempo. La capacitación se
orienta al presente, se enfoca en el puesto actual y pretende mejorara
las habilidades y las competencias relacionadas con el desempeño
inmediato del trabajo. El desarrollo de las personas, se enfoca en los
puestos que ocuparan en el futuro en la organización y en las nuevas
habilidades y competencias que requieran en el largo plazo. Tanto la
capacitación como el desarrollo son procesos de aprendizaje; es
decir implica un cambio en el comportamiento de la persona en razón
de que incorpora nuevos hábitos, actitudes, conocimientos,
competencias y destrezas.

Hay que tener en cuenta que los procesos de desarrollo incluyen tres
estratos que se superponen: la capacitación, el desarrollo de las
personas y el desarrollo organizacional.

Los estratos bajos como la capacitación y el desarrollo de las

personas tratan del aprendizaje a nivel individual y de la manera en
que las personas aprenden y se desarrollan. El desarrollo
organizacional (DO) es el estrato más amplio extenso y se refiere a la
manera en que las organizaciones aprenden y se desarrollan en
razón del cambio y la
1.3.1.8.- MODELOS DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS

Para CHIAVENATO, I. (2009), los procesos de desarrollo de

las personas pueden responder a un modelo tradicional o
bien a un enfoque moderno. La manera tradicional,
corresponde a un modelo casual (capacitar solo cuando
surge una oportunidad o necesidad), con un esquema
aleatorio (las personas son elegidas de forma aleatoria), con
una actitud reactiva (cuando existe un problema o necesidad),
con una visión de corto plazo (para entender el problema
inmediato), con base en la imposición (las personas no son
consultadas), en una condición de estabilidad (nada cambia)
y de conservación (mantener el statu quo) y con la vista
puesta en lo permanente y definitivo.

Sin embargo, por otra parte, los procesos de desarrollo

pueden tener un enfoque moderno, en la medida en que se
ajusten a un modelo planificado (capacitar como parte de una
cultura), a un esquema intencional (capacitar a todas las
personas ), a una actitud proactiva (anticipación de las
necesidades), a una visión de largo plazo (que mira al futuro)
con base en el consenso (las personas son consultadas y
participan), a una condición de inestabilidad y cambio (todo
debe cambiar para mejorar) y de innovación y creatividad
(para construir un futuro mejor), con la vista puesta en lo
provisional y cambiante. Las organizaciones empiezan a dejar
el enfoque tradicional para migrar al moderno.
 Figura N° 3.2

Procesos tradicional y moderno para el desarrollo de

personas

Esquema tradicional Esquema moderno

Fuente: CHIAVENATO, I. (2009). “Gestión del Talento Humano”.

En el enfoque tradicional el desarrollo administrativo se reserva
para una pequeña sección del personal, solo los niveles más
elevados. Con la reducción de niveles jerárquicos y la formación
de equipos de trabajo, los empleados empezaron a tener mayor
participación en los objetivos de sus puestos y mayor
preocupación por la calidad y los clientes. Las organizaciones
exigen que todas las personas cuenten con nuevas habilidades,
conocimientos y competencias. Ahora el desarrollo envuelve a
todos los trabajadores.

1.3.1.9.- MÉTODOS PARA EL DESARROLLO DE PERSONAS

Existen muchos métodos para el desarrollo de las personas, así

como técnicas para desenvolver las habilidades personales dentro
y fuera del trabajo. Entre los principales métodos de desarrollo se
tiene:

1. La rotación de puestos, hacer que las personas pasen por

varios puestos en la organización con la intención de expandir
sus habilidades, conocimientos y capacidades; puede ser
vertical u horizontal.
2. Puestos de asesoría, brindar a la persona que tienen gran
potencial la oportunidad de trabajar provisionalmente en
diferentes áreas de organización, bajo la supervisión de un
gerente exitoso. La persona trabaja como asistente de staff o en
equipos de asesoría directa.
3. Aprendizaje práctico, permite a la persona dedicarse, de
tiempo completo, al trabajo de analizar y resolver problemas de
ciertos proyectos o de otros departamentos.
4. Asignación a comisiones, brindar a la persona la oportunidad
de participar con comisiones de trabajo (temporales), en la toma
 de decisiones aprende ala observar a otros e investiga
problemas específicos de la organización.

5. Participación en cursos y seminarios externos, forma

tradicional de desarrollo por cursos formales, clases y
seminarios. Brinda la oportunidad de adquirir nuevos
conocimientos y de desarrollar habilidades conceptuales y
^ analíticas. Actualmente, las empresas utilizan la tecnología de la
información para ofrecer enseñanza a distancia.
6. Ejercicios de simulación, incluyen estudios de casos, juegos
de empresas, simulación de funciones, etc. Tienen la ventaja de
que permiten crear un ambiente similar al de las situaciones
reales en las que trabaja la persona, pero sin los elevados
costos.
7. Capacitación fuera de la empresa, relacionada con la
búsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y
comportamientos que no existen dentro de las organizaciones.
Por lo general es proporcionada por organizaciones que se
especializan en entrenamiento y desarrollo.
8. Estudio de casos, presenta a la persona una descripción
escrita de un problema organizacional que debe analizar y
resolver. Se trata de una técnica que permite diagnosticar un
problema real y presentar alternativas para su solución,
desarrolla habilidades para el análisis, la comunicación y la
persuasión.
9. Juegos de empresas, en los que equipos de trabajadores o de
administradores compiten entre sí y toman decisiones
computarizadas en situaciones empresariales, reales o
simuladas.
10. Centros internos de desarrollo, buscan exponer a las
personas a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus
habilidades personales, por ejemplo, las universidades
corporativas.
11. Coaching, un gerente puede
representar como líder renovador, preparador,
orientador e impulsor, para convertirse en un coach.
1.3.1.10.- DESARROLLO DE CARRERA

El desarrollo de las personas tiene vinculación estrecha con el

desarrollo de sus carreras. Una carrera es la sucesión o secuencia de
puestos que una persona ocupa a lo largo de su vida profesional. La
carrera presupone un desarrollo profesional gradual y la ocupación de
puestos cada vez más altos y complejos. Esto implica algunos
problemas en las organizaciones planas de hoy, donde las
oportunidades de moverse verticalmente en la jerarquía son bastante
menores que en las organizaciones tradicionales y burocráticas. Los
trabajadores deben recibir alguna orientación para desarrollar sus
carreras, sea dentro o fuera de la organización.

1.3.1.11.- DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional (DO) es un enfoque de cambio

organizacional con el cual los propios colaboradores formulan el
cambio que se necesita y lo implantan con la ayuda de un consultor
interno o externo y presenta las características siguientes:
1. Se sustenta en la investigación y la acción.
2. El desarrollo organizacional aplica los
conocimientos de las ciencias conductuales.
3. El desarrollo organizacional cambia
actitudes, valores y creencias de los trabajadores.
4. El desarrollo organizacional cambia a la
organización en un sentido determinado.
1.3.2.- SATISFACCION LABORAL

1.3.2.1.- LAS ACTITUDES Y LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

Las actitudes son enunciados de evaluación favorable o desfavorable

acerca de objetos, individuos o eventos. Reflejan cómo se siente
alguien con respecto a algo. Cuando digo “me gusta mi empleo”,
expreso mi actitud hacia el trabajo. ROBBINS, S. y JUDGE, T. (2013).

Principales actitudes hacia el trabajo

La mayoría de investigaciones en Comportamiento Organizacional

-CO, se han dedicado a tres actitudes: satisfacción laboral,
involucramiento en el trabajo y compromiso organizacional.

Satisfacción laboral

Según ROBBINS, S. y JUDGE, T. (2013); cuando se habla de las

actitudes de los empleados, por lo general se hace referencia a la
satisfacción laboral, la cual describe un sentimiento positivo acerca
de un puesto de trabajo que surge de la evaluación de sus
características. Un individuo con un alto nivel de satisfacción laboral
tienen sentimientos positivos acerca de su puesto de trabajo,
mientras que alguien insatisfecho tiene sentimientos negativos.
De este modo, la interpretación de la satisfacción laboral como actitud
permite englobar los diversos puntos de vista recogidos en la
literatura psicológica, considerados como alternativas
irreconciliables, en la medida en que cada uno de ellos centra el
análisis en uno de los componentes mencionados.
 Teoría de Higiene-Motivacional

Esta teoría demuestra que la presencia de ciertos factores

está asociada con la satisfacción laboral, y la ausencia de
otros con la insatisfacción laboral (Herzberg, 1968). Los
factores presentes, que son fuentes de satisfacción, se
denominan factores motivacionales y son intrínsecos al
trabajo (logro, reconocimiento del logro, el trabajo en sí,
responsabilidad y crecimiento o avance). Por otro lado, los
factores ausentes, que son fuente de insatisfacción, se
catalogan como factores de higiene y son extrínsecos al
trabajo (políticas de la compañía y administración,
supervisión, relaciones interpersonales, condiciones
laborales, salario, estatus y segundad).

1.3.2.2.- MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN LABORAL

Evaluar qué tan satisfecho o insatisfecho se encuentra un

empleado con su trabajo es una suma compleja de cierto
número de elementos discontinuos. Entonces, ¿cómo se
mide el concepto? Existen dos métodos populares: la
puntuación única y la suma de facetas del puesto de trabajo.
ROBBINS, S. y JUDGE, T. (2013). La Puntuación Única,
consiste en la respuesta a una pregunta como la siguiente:
“Considerando todas las circunstancias, ¿Qué tan satisfecho
está usted con su trabajo?”. Los sujetos encierran en un
círculo un número entre 1 y 5, el cual corresponde a
 respuestas que van de “muy satisfecho” a “muy insatisfecho”.
El segundo enfoque, la Suma de Facetas del Puesto de
Trabajo, es más complejo e identifica los elementos
fundamentales de un puesto de trabajo, como:
- La naturaleza del trabajo,
- La supervisión,
- El salario actual,
- Las oportunidades de desarrollo, y
- Las relaciones con los colegas.

El trabajador califica tales factores en una escala

estandarizada y, luego, los investigadores suman las
puntuaciones para obtener la calificación genera de
satisfacción laboral.

¿Alguno de los enfoques anteriores es superior al otro?: La

intuición
diría que con la suma de las respuestas a los factores del
puesto de
trabajo se obtendría una evaluación más adecuada de la
satisfacción
laboral. Sin embrago, las investigaciones no sustentan dicha
suposición
intuitiva. Se trata de una de las situaciones extrañas donde la
sencillez

parece funcional tan bien como la complejidad, de modo que

en
esencia el primer método es tan válido como el segundo.

1.3.2.3.- EL EFECTO QUE TIENEN LOS EMPLEADOS

INSATISFECHOS Y SATISFECHOS EN EL LUGAR DE
TRABAJO

¿Qué sucede cuando a los individuos les gusta su puesto de

trabajo y cuando no les gusta? Un modelo teórico (el
esquema de salida-voz-lealtad-negligencia) es útil para
entender las consecuencias de la satisfacción. La tabla N°
6.3 ilustra las cuatro respuestas posibles en base a dos
dimensiones: constructiva / destructiva y activa / pasiva.
ROBBINS, S. y JUDGE, T. (2013). Las respuestas son las
siguientes:
• Salida, dirige el comportamiento hacia abandonar
la organización, en busca de un puesto nuevo o por
renuncia.
• Voz, implica tratar de mejorar las condiciones
en forma activa y constructiva, incluyendo
sugerencias de mejora, análisis de los problemas
con los superiores y alguna forma de actividad
sindical.
• Lealtad, implica esperar de manera pasiva pero
optimista que las condiciones mejoren, incluso
hablando a favor de la organización frente a criticas
externas, con la confianza de que la gerencia está
“haciendo las cosas correctas”.
• Negligencia, implica permitir pasivamente que
las condiciones empeoren, demostrando
ausentismo o impuntualidad crónicos, poco
esfuerzo y mayor tasa de errores.

1.3.2.4.- RELACIÓN DE LA VARIABLES

SATISFACCIÓN LABORAL CON OTRAS
A continuación se estudian los resultados de la
satisfacción y otras dos variables. ROBBINS, S.
y JUDGE, T. (2013).

Satisfacción laboral y desempeño en el

trabajo, como muchos estudios han concluido,
es probable que los trabajadores felices sean
más productivos. No obstante, algunos
investigadores solían creer que era mito la
relación entre la satisfacción laboral y el
desempeño en el trabajo. Pero una revisión de
300 estudios sugirió que la correlación es
bastante alta.
 Satisfacción laboral y satisfacción del cliente, es frecuente
que los empleados en puestos de servicio interactúen con
los clientes. Como los gerentes de las organizaciones de
servicios deben preocuparse por satisfacer al cliente, es
razonable preguntar si la satisfacción de los trabajadores se
relaciona en forma positiva con la satisfacción de los clientes.
Para quienes están en la línea frontal de contacto directo con
los clientes, la respuesta es “si”. Los empleados satisfechos
incrementan la satisfacción y lealtad de los clientes. Varias
compañías están actuando de acuerdo con tales evidencias.

1.4. HIPÓTESIS

“El Desarrollo del Personal contribuye de manera positiva en la

Satisfacción Laboral, en la Municipalidad Provincial de Sánchez
Carrión”.

Variable Independiente:
Desarrollo del Personal

Variable Dependiente:
Satisfacción Laboral

1.5. OBJETIVOS:

Objetivo general:

Sustentar de qué manera el Desarrollo del Personal influye en la

Satisfacción Laboral de los trabajadores; en la Municipalidad
Provincial de Sánchez Carrión.
Objetivos específicos de investigación:

a. Diagnosticar los niveles de Desarrollo del Personal que

se lleva a
cabo en la entidad en estudio.

b. Evaluar la Satisfacción Laboral existente en dicha

institución.

c. Establecer relaciones entre las dos variables de estudio.

d. Recomendar acciones que contribuyan al Desarrollo del

Personal para así mejorar la Satisfacción Laboral.
 CAPÍTULO II

MATERIALES Y MÉTODOS

2.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

2.1.1. MATERIAL DE ESTUDIO

Población:
La población está conformada por los 115 trabajadores nombrados y
permanentes de la Municipalidad Provincial Sánchez Camón. De los
cuales 9 ocupan cargos de confianza y de jefaturas, y los 106
restantes son trabajadores sin cargo jerárquico.

Muestra:
Partiendo de la población antes citada, cuyo marco muestral aparece
en el anexo N° 1, se ha aplicado el muestreo aleatorio estratificado
definiendo el tamaño de muestra y asignando a cada estrato, según se
indica.

Fórmula.
 p = Probabilidad favorable = 0.5

q = Probabilidad desfavorable = 0.5

E = Error = 10% = 0.10

El tamaño de muestra resultante es de 53 trabajadores,

correspondiendo 4 entre cargos de confianza y jefaturas y
49 sin cargo jerárquico.

Tabla N° 6.1 DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE

MUESTRA

POBLACIÓN % MUESTRA

Trabajadores en Cargos de 9 8 4

confianza y jefaturas
Trabajadores sin cargo 106 92 49

jerárquico
TOTAL 115 100 53

Elaborado por: la autora

2.1.2. MÉTODOS Y TÉCNICAS

Métodos

Inductivo: parte de la revisión del marco teórico (sobre las

variables) y
pasa a determinar la casuística de la Institución en estudio.
Luego, se
formulan conclusiones que explican este caso particular.
Analítico - Sintético: Las variables son
descompuestas en
componentes o indicadores, para calificarlos en forma
detallada. Luego,
se hacen enunciados generales para demostrar la hipótesis y
proponer
conclusiones y recomendaciones.
Estadístico: Tomar decisiones sobre la población y
muestra,
recolección datos, procesamiento de información,
obtención de
resultados (cuantitativos - cualitativos), y contrastación de
hipótesis. Uso
de técnicas y herramientas estadísticas.

2.1.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE

DATOS

Según la naturaleza de los indicadores, tanto de la variable

dependiente como independiente, se utilizarán las técnicas e
instrumentos que se indican a continuación:
 ♦ Análisis documental - Fichas, documentos de la
institución
♦ Entrevista - Guía de entrevista
♦ Encuesta - Cuestionario
♦ Observación directa - Guía de observación
♦ Navegación por Internet - Motores de búsqueda
(buscadores)

2.1.4. TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS E

INTERPRETACIÓN DE DATOS

Las técnicas empleadas en el análisis e interpretación de los datos

son: y Tabulación (tablas de distribución de frecuencias)
• Uso de gráficas en forma de columnas
• Esquema de correlación de variables
(ad hoc).
• El procedimiento analítico a seguir es
el siguiente:

Calificar los niveles de Desarrollo del Personal, materia de

investigación en la entidad en estudio.
Evaluar la Satisfacción Laboral existente en dicha institución.
Formular acciones de mejora sobre Desarrollo del Personal en la
institución, que permitan mejorar la satisfacción laboral.
2.1.5. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN

Para contrastar la hipótesis se utilizó un diseño de

Investigación No Experimental, el Diseño Descriptivo
Transeccional (o transversal)
(se refiere a un sólo momento en el tiempo) y de tipo
Correlacional (no
causal) entre las dos variables de estudio.

Este diseño se emplea para determinar si dos variables se

relacionan
entre sí en grado significativo (Desarrollo del Personal vs.
Satisfacción
laboral.
 Esquema:

Dónde:

M = Muestra
OX = Observación de la variable Desarrollo del
Personal.
Y= Observación de la variable Satisfacción Laboral.
R = Relación que existe entre ambas variables.