1º Bloco I. Treinamento.

I. Continuação de Treinamento;
2º Bloco II. Motivação;
III. Teorias da Motivação.

3º Bloco I. Continuação de Teorias da Motivação.

4º Bloco I. Conflitos nas Organizações.

5º Bloco I. Exercícios Relativos ao Encontro.

Lei do Direito Autoral nº 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Proíbe a reprodução total ou parcial desse material ou divulgação com fins
comerciais ou não, em qualquer meio de comunicação, inclusive na Internet, sem autorização do Alfa Concursos Públicos Online.
I. TREINAMENTO
Consiste em oferecer treinamento para os colaboradores da organização visando o desenvolvimento de
qualidades para torna-os mais produtivos e capazes de contribuir de forma mais adequada para o alcance dos
objetivos organizacionais.
PROCESSOS DE TREINAMENTO
Por ser um processo cíclico o treinamento é composto de quatro fases: diagnostico, desenho, implementação e
avaliação.

 Diagnóstico
Tem por função identificar a necessidade de treinamento a serem realizados, podendo essa necessidade ser:
passada, presente ou futura. As necessidades nem sempre são claras e para serem apuradas há quatro níveis de
análise:
 Organizacional: analisa a organização como um todo, determinando os treinamentos necessários para que
a missão, visão e os objetivos da empresa sejam alcançados.
 Recursos Humanos: tem seu foco nos treinamentos necessários para que as pessoas possam contribuir
para que os objetivos organizacionais sejam alcançados.
 Estrutura de cargos: analisa os quadros de cargos e determina quais os treinamentos necessários para que
as pessoas possam desenvolver adequadamente os cargos ou funções que ocupam.
 Treinamento: designa os objetivos que servirão de parâmetro para a avaliação de eficácia e eficiência do
programa de treinamento.

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 Desenho
Tem por função elaborar os projetos de treinamentos para as necessidades encontradas no diagnóstico. Esse
treinamento deve ser coeso e integrado então, para isso deve conter seis itens básicos: quem deve ser treinado,
como treiná-lo, em que treinar, por quem, quando treinar e para que treinar.
Assim, os treinamentos devem estar intimamente ligados às necessidades da empresa, então nem sempre a
compra de pacotes de treinamento darão resultados já que não são pautados na organização e sim em um contexto
genérico.

 Implementação
Trata-se da efetiva execução e condução dos projetos de treinamento. Existem varias técnicas de treinamento
destacando-se:
 Leitura: é um dos métodos mais utilizados, consiste em o instrutor apresentar verbalmente o treinamento e
os treinados apenas ouvirem. Tem como vantagem que o instrutor pode passar uma vasta gama de
conhecimento em um curto espaço de tempo, contudo há pouco esclarecimento de dúvidas e basicamente
nenhuma prática o que acaba por não gerar, dessa forma, significativas mudanças na organização.
 Instrução programada é uma técnica que utiliza-se de programas para que as informações sejam
transmitidas. Assim, não necessita de instrutor e é realizada aos poucos, ou seja, dividida em blocos nos
quais constam questões para o treinado responder e avaliar seu aprendizado.
 Treinamento em classe é o treinamento mais utilizado, este é realizado em sala de aula com o auxílio de
um instrutor ou gerente que ministra o conteúdo.
 Computer-based training (CTB): realizado através da utilização de tecnologias da informação, como a
ajuda de CD’s, DVD`s ou ajudas gráficas. O treinamento fica restrito a entrega de instruções aos
participantes.
 E-learnig: utiliza-se a integração de diversas soluções propiciados com o uso de tecnologias da internet,
baseando-se em 3 princípios:
1. Criação de uma rede, também chamada de network, onde a atualização das instruções são feitas
instantaneamente.
2. Facilidade na entrega aos participantes do treinamento, pois são utilizados ferramentas padrão da
internet.
3. Possibilita um aprendizado amplo, pois não se limita a simples entrega de instruções.

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I. CONTINUAÇÃO DE TREINAMENTO
 Avaliação
É a análise dos resultados obtidos com a implementação do treinamento, é preciso saber se o treinamento
alcançou o seu objetivo. É a etapa final do treinamento, utilizada para medir a eficácia do trabalho desenvolvido.
Dessa forma, é necessário que algumas medidas sejam levadas em consideração para a realização da avaliação
do treinamento, sendo elas: custo, qualidade, serviço, rapidez e resultado.

A avaliação ajuda a determinar fatores importantes como: qual o objetivo da realização de treinamento e se os
mesmos estão sendo alcançados. Para isso há 5 níveis diferentes de resultados: reação, aprendizado,
desempenho, resultado e avaliação do investimento.
 Reação: quando o treinamento apenas modifica a primeira reação do funcionário, mas sem grandes
colaborações para o futuro.
 Aprendizado: realmente o funcionário absorve o que o treinamento lhe passou transformando esse
conhecimento em aprendizado.
 Desempenho: o treinamento foi recepcionado de forma positiva pelo funcionário, já que surtiu efeitos
concretos em relação ao desempenho do mesmo.
 Resultado: após a treinamento observou-se mudanças consideráveis nos resultados obtidos pelos
funcionários, minimizando os prontos fracos da organização.
 Avaliação de investimento: um treinamento será considerado satisfatório quando o resultado alcançado
justificar o investimento depreendido pela organização.

II. MOTIVAÇÃO
Primeiramente quando falamos em motivação temos que desvincular do conceito coloquial, já que estamos
falando de uma área da gestão de pessoas. Motivação é a vontade de dispor de um grande esforça em prol das
metas da organização. Dessa forma, deve-se levar em consideração que se trata de pessoas que possuem vontades
e estímulos, internos ou externos, que precisam ser estimulados para que alcancem o sucesso desejado.
COMPROMETIMENTO
As pessoas quando entram em uma organização para trabalharem trazem consigo anseios e objetivos individuais
que elas esperam que a organização atenda. Quando essa relação é correspondida aumenta a possibilidade do
funcionário se comprometer com a tarefa que lhe foi atribuída pela organização.
Dessa forma, quanto ao comprometimento psicológico que o funcionário possui com a organização, podemos
subdividir o comprometimento em três espécies:

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  Comprometimento afetivo: é caracterizado pela identificação que o colaborador tem com a organização, já
que o mesmo internalizou os valores e objetivos organizacionais. Dessa forma, os comportamentos são
orientados visando à permanência na instituição e baseia-se na percepção de coerência entre as posturas
adotadas pela organização e os seus particulares.
 Comprometimento Instrumental: essa forma de comprometimento esta baseada na troca estabelecida
pela organização, recompensas financeiras, e o trabalhador (força de trabalho).
 Comprometimento normativo: baseia-se na percepção por parte do funcionário de uma obrigação moral
em permanecer na organização decorrente de reconhecimento que já tenha recebido e da obrigação
legal/moral de continuar na organização.

III. TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

Há muito tempo são realizadas pesquisas sobre a motivação, assim as teorias foram agrupadas conforme a
época em que foram produzidas, divididas então em:
 Teorias de motivação de conteúdo estático.
 Teorias do processo de motivação.
 Teorias baseadas no ambiente.
MOTIVAÇÃO DE CONTEÚDO ESTÁTICO
TEORIA DAS NECESSIDADES DE MARLOW
Nessa teoria Abraham Maslow pesquisou a relação entre as necessidades dos seres humanos e a suas
motivações para realizarem alguns feitos. Assim, ele constatou que a motivação seria uma forma de buscarmos a
satisfação daquela necessidade que se mostrava dominante naquele dado momento.
Dessa forma, foram agrupadas as necessidades humanas em cinco categorias:
1. Necessidades fisiológicas: tem uma força maior já que representa as necessidades básicas humanas para
a sobrevivência como: alimento, vestuário e moradia.
2. Necessidades de Segurança: englobam as necessidades de evitar o perigo físico, como a conservação do
emprego ou da propriedade.
3. Necessidade de participação: como o ser humano é um ser social, existe a necessidade de participar de um
grupo e por ele ser aceito.
4. Necessidade de estima: reflete o desejo que temos de não apenas participar de um grupo, mas também ser
reconhecido a respeitados pelos outros.
5. Necessidade de autorrealização: é o desejo que desenvolver suas potencialidades, tonar-se aquilo que é
capaz de ser.

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 TEORIA DE E.R.C. DE CLAYTON ALDERFER
Essa teoria foi desenvolvida a partir da de Maslow, porém Alderfer reduziu as categorias de necessidades
humanas:
 Existência: correspondente aos dois primeiros níveis, necessidades fisiológicas e de segurança;
 Relacionamento: correspondente ao terceiro e quarto nível, necessidade de participação e estima;
 Crescimento: correspondente à necessidade de autorrealização.
TEORIA DAS NECESSIDAS APRENDIDAS
Essa teoria foi desenvolvida por Mc. Celland que acreditava que as necessidades são aprendidas e estão
diretamente ligadas a cultura. Assim, subdividiu as necessidades em três graus diferentes:
 Necessidade de afiliação: é o desejo de participar da sociedade, ter uma interação social;
 Necessidade de poder: as pessoas têm a necessidades de ter autoridade ou poder, podendo ser:
 Positivo: efeito de persuasão, inspirador;
 Negativo: efeito de submissão, dominação;
 Necessidade de realização: é o desejo te ter responsabilidades para resolver problemas, realizar-se
correndo riscos e alcançando metas.

I. CONTINUAÇÃO DE TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
Herzberg conclui em suas pesquisas que as necessidades humanas se dividiriam em duas categorias,
independentes entre si:
 Aspectos Motivadores (também conhecidos como intrínsecos): estão relacionados ao trabalho, dos quais
podemos destacar: realização, reconhecimento, trabalhos desafiadores, crescimento, responsabilidade
e o próprio trabalho.
 Aspectos higiênicos (também conhecidos como extrínsecos): fazem parte do ambiente em que estamos
inseridos, podendo destacar: modelo de gestão, condições de trabalho, relações interpessoais e
remuneração.
TEORIAS DO PROCESSO DE MOTIVAÇÃO
TEORIA DA EXPECTATIVA DE VICTOR VROOM
Victor Vroom foi um psicólogo que observou a motivação como decorrente de objetivos e das expectativas
em relação a esses objetivos. Assim, ele criou uma formula para a motivação:

 Valência: é a importância que o resultado alcançado tem para a pessoa.

 Instrumentalidade: relacionado ao esforço que a pessoa está disposta a empreender para alcançar esse
objetivo.
 Expectativa: é a probabilidade que o desprendimento do esforço tem de realmente alcançar o objetivo.

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 TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS DE EDWIN LOCKE
Essa teoria sugere a motivação do funcionário advêm da definição pelos gestores de metas e objetivos claros
a serem perseguidos pelos colaboradores. Assim, o conhecimento da meta a ser alcançado ajuda a manter o foco no
objetivo e a canalizar as energias para que esses objetivos sejam alcançados de maneira satisfatória.
TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA DE DECI
Como a motivação é um motorzinho que move as pessoas em prol de um determinado objetivo, o autor observou
que as motivações provêm de fontes intrínsecas, extrínsecas ou mesmo pela falta de motivação.
 Intrínsecas: relacionada à satisfação e ao prazer;
 Extrínsecas: busca pela inserção e reconhecimento social, podendo ser:
 Aspecto controlador: quando se sente pressionado a obter os resultados preestabelecidos, sentindo-se
ameaçado e consequentemente diminuindo a sua motivação intrínseca.
 Aspectos informais: provêm de informações que permitem que a própria pessoa avalie seu
desempenho naquilo que esta realizando.
MOTIVAÇÃO BASEADA NO AMBIENTE
TEORIA DO CONDICIONAMENTO E REFORÇO OPERANTE DE SKINNER
Skinner baseou a sua teoria em experiências realizadas em laboratório com ratos, nas quais para cada objetivo
alcançados os bichinhos recebiam uma recompensa e o êxito aumentava quanto mais reforçado era o esforço.
Assim, o autor afirma que a recompensa tem o poder de estimular e aumentar as chances de alcançar os
objetivos.
Dessa forma, ele dividiu este comportamento em:
 Reforço positivo: quando há um beneficio pela manutenção do comportamento por parte do funcionário, por
exemplo: bater as metas.
 Reforço negativo: quando se recompensa o funcionário pela não realização de um malefício.
 Punição: quando se pune um funcionário pelo cometimento de um comportamento considerado um malefício,
por exemplo: chegar assiduamente atrasado então desconta-se uma porcentagem de sua remuneração.
 Extinção: retirada de um benefício.
TEORIA DA COMPARAÇÂO SOCIAL DE FESTINGER
Esta teoria defende que as pessoas buscam constantemente melhorar a imagem que tem si mesmas e dos
grupos aos quais participam. Assim, o foco esta em ser diferente, mas socialmente aceito.
TEORIA DA EQUIDADE DE ADAMS
Esta teoria deriva da teoria da comparação social, porém aqui o psicólogo Stacy Adams constata que as pessoas
avaliam a relação esforço-recompensa que conseguem obter e comparam com aquela alcançada por outros
trabalhadores.
Assim, cria-se o sentimento de equidade, ou seja, igualdade de oportunidades, já que as pessoas esperam
receber recompensas iguais para esforços iguais. Dessa forma, quando a uma desigualdade gera-se uma tensão
visando a restabelecer o equilíbrio.
TEORIA X E TEORIA Y
Douglas McGregor desenvolveu essas duas teorias visando a analisar os fatores motivacionais relacionados ao
trabalho.
TEORIA X
Essa teoria possui uma visão negativa do ser humano, já que os gestores teriam que ter posturas impositivas,
coercitivas com os seus subordinas. Dessa forma, essa teoria visa a demonstrar que é impossível associar prazer e
trabalho e que para que os subordinados produzam o gerente deve ser autocrático.

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 TEORIA Y
Já a teoria Y procura ver o ser humano de uma maneira mais positiva, ou seja, onde o gerente pode utilizar de
modelos participativos de gerencia, deixando que os subordinados encontrem seus próprios caminhos para a
motivação e encontrem prazer no trabalho.
EVOLUÇÃO DA FORMA DE VER AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Como o pensamento administrativo e a forma como as organizações se relacionam com seus empregados evoluiu
também mudou como as pessoas são vistas perante a organização:
 Homem econômico racional: aqui o homem era considerado passivo e alguém em que a organização
deveria exercer o total comando.
 Homem social: aqui as necessidades de relacionamento e afiliação (participar e sentir-se parte da grupo)
começou a ser envergada pela organização.
 Homem que se renova com as necessidades: nessa época a organização passou a aceitar que existe
automotivação e autocontrole por parte de seus colaboradores.
 Homem complexo: esta inserido em um contexto moderno onde a organização passou a olhar seus
funcionários como pessoas diferentes e individuais, dotadas de características individuais, qualidades,
competências, mas também defeitos.

I. CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

As organizações são formadas por pessoas que são seres humanos diferente, dotadas de capacidades,
competências e individualidade. Porém quando esses pontos são ignorados pela organização os conflitos são
gerados, principalmente quando de alguma maneira um dos funcionários sente seus interesses ameaçados.
Os conflitos devem ser vistos como algo inevitável dentro de uma organização e o importante é saber que existem
diferentes níveis da abrangência do conflito:
 Pessoal: conflitos dentro do próprio individuo;
 Interpessoal: mais de um individuo;
 Intragrupal: entre as pessoas de um mesmo grupo;
 Intergrupal: entre pessoas de diferentes grupos defendendo o interesse de seu determinado grupo;
 Interorganizacional: entre organizações diferentes.
Porém, Robbins (2002) faz uma classificação quando ao motivo do conflito, assim podendo ser dividido em:
 Conflitos de tarefa: quando envolve o objetivo da tarefa;
 Conflito de relacionamento: quando envolve os relacionamentos interpessoais;
 Conflitos de processos: quando envolve a forma de realizar determinada tarefa.
PAPEL DO GERENTE
Como uma das atribuições inerentes ao cargo de gerencia é estar formalmente investido de autoridade, o gerente
deve trabalhar para que as metas e objetivos organizacionais sejam alcançados de forma satisfatória, isso inclui
utilizar do poder dado a ele pela organização, para influenciar comportamentos e resolver os conflitos internos.
SINTOMAS DOS CONFLITOS
Os gerentes devem ser capazes de identificar os sintomas de conflitos organizacionais, por isso devem observar:
 Problemas de comunicação;
 Hostilidade e inveja;
 Problemas interpessoais;
 Excessivo surgimento de regras e normas;

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 CAUSAS DOS CONFLITOS
Assim como os sintomas identificar as causas de um conflito é essencial para que o mesmo possa ser
solucionado e não traga prejuízos para a organização. São exemplos de causas:
 Dependência mútua da tarefa;
 Assimetrias relacionadas à tarefa: quando funcionários que desenvolvem a mesma atividade são tratados
de maneiras diferentes;
 Critérios de desempenho e recompensas: quando incentiva o individualismo em detrimento do trabalho em
equipe, já que a organização reconhece e recompensa desempenhos individuais ao invés de dar destaque a
objetivos alcançados de forma coletiva.
 Diferenciação organizacional:
 Horizontal: refere-se ao nível de fracionamento do trabalho, quanto mais fracionado maior a
probabilidade de ocorrem conflitos;
 Vertical: relacionado à quantidade de níveis hierárquicos existentes, podendo gerar conflitos se há um
grande distanciamento entre quem "manda" e quem "faz".
 Obstáculos na comunicação: a comunicação é essencial para alcançar metas e objetivos e evitar conflitos,
nesse caso a geração de conflitos pode ser potencializado pelo excesso ou pela comunicação falha.
 Habilidades e traços pessoais: pelas pessoas terem características e personalidades diferentes elas podem
ter também opiniões divergente em alguns assuntos o que pode levar a geração de conflitos organizacionais.
CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO
A existência dos conflitos possui efeitos na organização, que podem ser classificados como:
 Efeitos negativos: são considerados para esses efeitos conflitos que trazem malefícios para a organização
tais como:
 Quando os conflitos geram competição entre os departamentos e setores da organização;
 Diminuem a visão das pessoas o que provoca a possibilidade de identificação de novas alternativas;
 Esquecimento de metas traçadas e começam a dar valor a objetivos apenas particulares;
 Efeitos positivos: quando trazem benefícios para a organização, tais como:
 Melhoria no nível de coesão: no caso de conflitos intergrupais as pessoas passam a defender os
interesses coletivos do grupo, como uma família que se encontra ameaçada;
 Aumento no nível de empenho e comprometimento: estar em uma situação de conflito faz com que
as pessoas queiram superar os seus próprios limites.
 Aperfeiçoamento do processo de integração: por tomarem parte em um conflito as pessoas tendem a
se sentir envolvidas e aumentam o seu comprometimento.
POSTURA DIANTE DE UM CONFLITO
 Evitar - o conflito não detém tanta importância para uma das partes, que assim evita que o conflito inicie;
 Acomodar-se - quando o assunto não é de relevante importância para uma das partes que prefere satisfazer
as necessidades da outra parte;
 Competir - quando satisfazer seus próprios interesses é a maior preocupação, importando assim sair
vencedor do conflito;
 Colaborar - quando a objeto do conflito é importante, porém há grande colaboração das partes visando a
resolver o impasse;
 Negociar
 Distributiva: quando há um lado vencedor e um lado perdedor;
 Integrativa: quando os dois lados abrem mão de algo e assim os dois saem ganhando.
PARTICIPAÇÃO DE TERCEIROS
 Conciliador: alguém de confiança de ambas as partes que tenta conciliar e resolver o conflito;
 Mediador: utiliza-se da razão para tentar resolver o conflito, age como pacificador;
 Árbitro: função de pessoas que possuem autoridade para resolverem sobre o assunto gerador do conflito.

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I. EXERCÍCIOS RELATIVOS AO ENCONTRO
1. O comportamento organizacional é composto por diversos fatores interdependentes e multivariados. Acerca
desses fatores, assinale a opção correta:
a) Satisfação e motivação dos trabalhadores são fatores indiretamente relacionados.
b) O comprometimento com a carreira tende a ser maior do que o comprometimento organizacional para aqueles
trabalhadores mais motivados.
c) A liderança depende do perfil do líder e do trabalho prescrito.
d) Quanto maior a satisfação do trabalhador, melhor é o seu desempenho.
2. Julgue o item a seguir: A motivação dos funcionários decorre de fatores, higiênicos, relacionados á realização de
necessidades pessoais de alto nível, e de fatores motivadores relacionados à ausência de aspectos
insatisfatórios no ambiente de trabalho.
3. Julgue o item a seguir: A motivação dos funcionários decorre exclusivamente da adequação da remuneração
recebida em relação às responsabilidades do cargo ocupado.
4. Julgue o item a seguir: Com aplicabilidade cada dia maior, a teoria de hierarquia de necessidades de Maslow,
especialmente por apresentar forte sustentação científica, postula que necessidades insatisfeitas motivam e
necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nível de necessidade.
5. Segundo Herzeberg, a motivação resulta de fatores que podem ser divididos em duas categorias principais. As
relações pessoais com os colegas e o estilo de supervisão do chefe são fatores:
a) Higiênicos ou motivacionais;
b) Extrínsecos ou motivacionais;
c) Intrínsecos ou higiênicos;
d) Intrínsecos ou motivacionais;
e) Extrínsecos ou higiênicos.
6. A motivação das pessoas:
a) Depende delas estarem de "bem" com a vida;
b) Depende do ambiente de trabalho;
c) É determinada pelo estilo do líder;
d) Depende principalmente da remuneração;
e) Está condicionada às suas necessidades, portanto, é intrínseca às pessoas.
7. Analise as afirmativas e assinale a alternativa correta:
I. Como o conflito é inerente à vida em sociedade, não é recomendável a utilização de mediadores para negociar a
busca de acordos.
II. O conflito não é um mal em si mesmo, e muitas vezes ele traz oportunidades para as pessoas e para as
organizações.
III. Buscar o acordo, trabalhar o consenso e conquistar a cooperação são importantes aspectos da convivência
social.
a) Apenas a afirmativa I está correta.
b) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.
c) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.
d) Todas as afirmativas estão corretas.
e) Apenas a afirmativa II está correta.

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8. Em relação ao conceito de negociação, assinale a alternativa correta:
a) Negociar é o processo em que duas ou mais partes compartilham ideias, informações e opções para atingir um
acordo mutuamente aceitável.
b) Negociar é debater ideias e percepções pessoais visando unicamente à realização de seus interesses pessoais.
c) Negociar é analisar tecnicamente os detalhes de uma ação operacional.
d) Negociar é um tipo de trabalho em equipe no qual todas as partes estão alinhadas a uma única estratégia.
e) Negociar é interagir numa situação de acordo, apresentando argumentos para desarticular a outra parte.
9. No que concerne ao gerenciamento de conflitos, julgue o item a seguir: Conflito pode ser definido como um
processo que começa, quando uma parte X percebe que a outra Y a afetou ou vai afetar negativamente algo que
interessa a X.
10. Julgue o item a seguir: A negociação é uma estratégia adequada para lidar com conflitos.
11. Sexo, raça, preferência sexual, nacionalidade, idade são alguns dos elementos que compõem a diversidade
cultural presente nas organizações, e são fontes, na maioria das vezes, de preconceitos e conflitos que dificultam
a integração e produção organizacional, para enfrentar este desafio é necessária a adoção de programas e
estratégias organizacionais que estimulem a tolerância e:
a) Valorizem as diferenças;
b) Promovam a igualdade;
c) Respeitem os mais fracos;
d) Eliminem as hierarquias;
e) Punam os preconceitos;
12. São conceitos relacionados à negociação:
a) Ação momentânea, acordo unilateral, interesses em comum e posições convergentes;
b) Processo, busca de acordo, interesses em comum e posições divergentes;
c) Ação momentânea, busca de acordo, ausência de conflito e posições antagônicas;
d) Processo, ausência de acordo, falta de interesses em comum e ideias divergentes;
e) Ação contínua, solução unilateral, interesses particulares e ideias convergentes.
13. Julgue o item a seguir: Conflitos funcionais destroem as metas do grupo.
14. Julgue o item a seguir: O poder é importante mediador na prevenção e resolução de conflitos e permite traçar um
perfil da organização com benefícios diretos para várias áreas, entre elas, a tomada de decisão organizacional.
GABARITO
1-B 8-A
2 - ERRADO 9 - CORRETO
3 - ERRADO 10 - CORRETO
4 - ERRADO 11 - A
5-E 12 - B
6-E 13 - CORRETO
7-C 14 - CORRETO

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