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CREACIÓN DE

NUEVO VALOR
CON CUATRO
MODELOS DE
NEGOCIO PARA
LA CAPACITACIÓN
Y EL DESARROLLO
Si no está en la mesa,
está en el menú

Jos Arets
Co fundador del instituto 70:20:10

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Creación de nuevo valor con cuatro modelos de negocio para la capacitación y el desarrollo:
Si no está en la mesa, está en el menú
2

Contenidos
3 Resumen ejecutivo 12 Cuatro modelos de negocios para redefinir el
futuro de la capacitación y el desarrollo
4 ¿Es que la capacitación y el desarrollo están Modelo de negocio 1: Tomador de pedidos
bajo estrés? Modelo de Negocio 2: Facilitador de Aprendizaje

Modelo de negocio 3: Habilitador de rendimiento


7 Nuevas funciones para la capacitación y
Modelo de negocio 4: Creador de valor
el desarrollo: la metodología 70:20:10
L’approccio 70:20:10
16 No hay modelos estereotípicos de negocios
Sin orden fijo
10 Modelos de negocio para la capacitación y el
desarrollo
17 Bibliografía

11 Funciones de los modelos de negocio

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Resumen ejecutivo
Durante muchos años, la capacitación y el desarrollo ha tratado de demostrar el valor del
aprendizaje. Ha modernizado los servicios que presta, reorganizado sus métodos de distribución
para una mayor eficiencia y profesionalizado sus procesos de medición. Pero sigue fallando. Esto
plantea algunas preguntas importantes: ¿debemos seguir centrándonos en valorar el aprendizaje?
¿O es este el momento de redefinir el futuro de la capacitación y el desarrollo y centrarse en
el valor de la empresa? Este artículo examina de cerca cómo las capacitaciones empresariales
pueden tener un “asiento en la mesa” en lugar de simplemente ser parte del menú.

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1. ¿Es que la capacitación y el desarrollo están


bajo estrés?
En los últimos años, se han publicado todo tipo de informes de tendencias y artículos que muestran
señales sólidas que demuestran que las capacitaciones empresariales generalmente no están
funcionando bien dentro de las organizaciones.

Smith (2017) ve el problema de esta manera, al mirar el estado actual de la capacitación y el


desarrollo y la visión de sus responsabilidades, ‘Diciendo que la responsabilidad del aprendizaje
no pertenece a la capacitación y el desarrollo, es como decir que la medicina no pertenece a los
médicos o la alta tecnología no pertenece a Silicon Valley.

El estudio de Deloitte, titulado “adaptación el aprendizaje en el lugar de trabajo a la velocidad de los


negocios”, presenta una señal de alarma para la capacitación y el desarrollo: Setenta y cuatro por
ciento de las organizaciones encuestadas se centran principalmente en métodos de aprendizaje
tradicionales que pueden llegar a capacitar a los empleados para mantenerse el ritmo del cambio y
mejorar el trabajo en sí. (Deloitte, 2017)

Por lo tanto, no es sorprendente para Josh Bersin (2017) el afirmar: “En los 15 años que he
estado estudiando la capacitación y el desarrollo empresarial, no he visto la industria bajo tanto
estrés. Estamos en un momento de disrupción, obligando a las empresas de todos los tamaños
a reinventar, literalmente, toda su estrategia de aprendizaje, infraestructura y experiencia de los
empleados como nunca antes.

Según Dillon (2017), una evolución es insuficiente para mejorar la función la capacitación y el
desarrollo. Una transformación es necesaria: “El comenzar la transformación para convertirse en
una organización moderna de aprendizaje requiere un cambio de mentalidad fundamental. En
lugar de poner nuestra biblioteca en el centro de nuestros esfuerzos, debemos cambiar nuestro
enfoque hacia el empleado individual y diseñar una experiencia de aprendizaje y soporte adecuado
que permita las metas de la organización “.

Durante las últimas décadas, la capacitación y el desarrollo ha estado ocupado tratando de


demostrar el valor del aprendizaje. Sin embargo, esto ya no se considera suficiente ni relevante. El
aprendizaje en las organizaciones tiene por objeto mejorar el rendimiento de forma mensurable.
Medir el proceso sin medir los resultados, simplemente no proporcionará información sobre
el valor realizado. Esta es una de las razones por las que el interés por demostrar el impacto
comercial es tan alto en las capacitaciones.

En nuestra opinión, demostrar el impacto es imposible si la capacitación y el desarrollo falla en


reajustar su servicio de un enfoque en el paradigma de aprendizaje a un enfoque en el paradigma
empresarial. Para que esto suceda, la capacitación y el desarrollo necesita extenderse más allá de la
oferta exclusiva de soluciones de aprendizaje formal. (Arets, Jennings, Heijnen, 2015)

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Es imposible conectar el aprendizaje con la empresa si el aprendizaje y el trabajo están separados


unos de otros.

De manera óptima, existe la necesidad de un proceso consistente de reevaluación y deducción


para determinar las mejores soluciones, para de esta forma entregar los resultados empresariales
deseados. Para que esto ocurra, es necesario dejar de ver el aprendizaje formal como base del
servicio de las capacitaciones empresariales.

La capacitación y el desarrollo necesitan adoptar una cultura de apoyo al aprendizaje de forma


accionable.

Desde un punto de vista económico, el aprender en la práctica siempre implica el aprendizaje


empresarial cuando las personas trabajan para mejorar la productividad. (Stiglitz, 2014, De Grip,
2015).

Las oportunidades de la capacitación y el desarrollo de cambio y de seguir siendo relevantes,


residen en descartar el paradigma de aprendizaje y en adoptar el paradigma empresarial.

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La Tabla 1 enumera, en resumen, los cambios clave requeridos para este realineamiento.

En nuestra opinión, la función de las capacitaciones empresariales del futuro ya no son lideradas
por el Jefe de Aprendizaje dentro de la empresa, sino por el Director Ejecutivo, que se enfoca
en los elementos clave del aprendizaje y desempeño organizacional, como la adaptabilidad
organizacional y la agilidad organizacional.

Paradigma de aprendizaje Paradigma empresarial

Déficits de conocimiento Problemas de desempeño y de negocio

Análisis de aprendizaje Análisis de desempeño y de negocio

Metas de aprendizaje Metas de desempeño y de negocio

Aprendizaje organizacional
Aprendizaje formal Incluyendo el aprendizaje informal y
social)
El aprendizaje empresarial es integrado
El aprendizaje es separado del trabajo
en el trabajo

Desarrollo de talento Desarrollo empresarial

Alineado con RRHH Alineado con la empresa

Estructura de competencias Modelos de negocio

Papeles educacionales Papeles de desempeño

Experto de aprendizaje Experto de 70:20:10

Asesoría de aprendizaje Asesoría de desempeño

Soluciones de aprendizaje Soluciones empresariales

Medición de resultados del aprendizaje Medición de resultados empresariales

KPIs empresariales y rentabilidad de la


Kirkpatrick nivel 1, 2, 3 y posiblemente 4
inversión (Philips)

Valor del aprendizaje Valor de la empresa

Jefe de aprendizaje (CLO) Jefe de desempeño (CPO)

Figura 1 La capacitación y el desempeño moviéndose de un paradigma de aprendizaje a un paradigma empresarial

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2. Nuevas funciones para la capacitación y el


desarrollo: la metodología 70:20:10

Las funciones y tareas actuales de la capacitación y el desarrollo se basan en el paradigma de


aprendizaje. La ampliación y renovación de los servicios de la capacitación y el desarrollo requiere
una visión basada en diferentes funciones que permitan actuar dentro del paradigma empresarial.

Como parte de la metodología 70:20:10, se han definido cinco nuevas funciones con 31 tareas
críticas asociadas. Estos cinco roles apoyan a la capacitación y el desarrollo para demostrar el
impacto mensurable del negocio con un nuevo y extenso conjunto de servicios 70:20:10.

La figura 1 muestra las funciones actuales que se encuentran dentro de la capacitación y el


desarrollo (dentro del paradigma de aprendizaje) y los cinco nuevos roles de la metodología
70:20:10 (dentro del paradigma empresarial).

Las diferencias de las funciones y tareas son significativas e ilustran cómo el cambio ofrece nuevas
oportunidades de la capacitación y el desarrollo dentro del nuevo paradigma empresarial.

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Papel del detective de desempeño: Analista comercial
Socio estratégico que identifica problemas críticos

Función existente Experto 70:20:10


de capacitación y
desarrollo

Función Analista de Detective de desempeño


necesidades de
capacitación

Tareas Analiza la necesidad de Lleva a cabo un análisis de negocio


nuevas soluciones de • Compromiso de clientes clave
aprendizaje • Problemas empresariales críticos
• Procesos principales

Evalúa el grupo Lleva a cabo un análisis de


objetivo desempeño
• Desempeño actual
• Desempeño deseado
• Brecha de desempeño

Define los criterios de Lleva a cabo análisis de causa


diseño fundamental
• Determina barreras ambientales
• Produce un resumen de tareas
críticas
• Prioriza las causas fundamentales

Resultado Necesidad de Reporta en los problemas críticos de Función del arquitecto de desempeño: socio de negocio y
Función del rastreador de desempeño: Analista comercial aprendizaje, la empresa, brechas de desempeño, diseñador
- colabora con los socios clave en la empresa, usa métricas descripción de grupos causas fundamentales, trabajos Co-creador de soluciones (70+20+10) 100 con los socios de
(KPIs) generadas por los socios para medir el progreso, objetivos y resumen de afectados y tareas críticas la empresa
beneficios financieros y aumento de valor - criterios de diseño

Función existente Experto 70:20:10


Función existente Experto 70:20:10 de capacitación y
de capacitación y desarrollo
desarrollo
Función Diseñador de Arquitecto de desempeño
Función Evaluador Rastreador de desempeño instrucción
Detective de
desempeño
Tareas Diseñar a un alto Producir un diseño de alto nivel
Tareas Evalúa niveles 1 al 5, Crea un plan de medición en nivel un programa para los 100 (comenzando con 70
basado en los modelos conjunto con los socios basado en los de soluciones de soluciones, luego 20 y luego 10)
Kirkpatrick y Phillips resultados identificados aprendizaje
Rastreador de Performance
Usar estrategias de Validar y determinar el diseño
desempeño Architect instrucción 70:20:10 con los socios
Evaluación formativa • Recopilar y analizar información
y sumativa de • Reportar resultados Arquitecto de
las soluciones de proactivamente desempeño
aprendizaje formal • Apoyar el proceso 70:20:10
Definir desempeño Incorporar los requisitos de
Resultado Reportar sobre Reportar el éxito del caso de negocio, desempeño
el impacto de brechas de desempeño llenadas,
las soluciones problemas críticos solventados
de aprendizaje y
recomendar mejoras a
las soluciones futuras Cambiador de Resultado Metas de aprendizaje, Metas de desempeño, prototipo del
diseño a alto nivel 100. Diseño de soluciones 70:20:10
juego de
Constructor master de soluciones de a alto nivel
desempeño aprendizaje
de desempeño

Función del cambiador de juego de desempeño: gestiona


la implementación mediante la participación con socios
relevantes y actores clave en el lugar de trabajo Función del constructor master de desempeño:
socio comercial
Gerente de cambio, continuamente colaborando con los
socios y sus equipos, para lograr mejoras continuas e Co-creador de soluciones 70:20:10 con los socios
implementar soluciones en el lugar de trabajo
Función existente Experto 70:20:10
Función existente Experto 70:20:10 de capacitación y
de capacitación y desarrollo
desarrollo
Función Programador Constructor master de desempeño
Función Implementador Cambiador de juego de desempeño
de soluciones de
aprendizaje

Tareas Desarrollo de planes/ Preparar soluciones 70:20:10.


Tareas Preparar la entrega • Hacer conexiones y co-crear las libreto de capacitación Identificar tareas críticas con socios y
de soluciones de condiciones correctas para la las personas de alto rendimiento
aprendizaje formal mejora del desempeño
• Comunicación directa y
colaboración Revisión con Llevar a cabo una revisión ágil de las
diseñadores soluciones 70:20:10 con los socios
Entrega y apoyo • Establecer equipos efectivos
de soluciones de • Construir un plan de programa
aprendizaje formal
Desarrollar soluciones Co-crear soluciones 70:20:10 con
estructuradas de los socios y las personas de alto
Capacitar al • Brindar o implementar soluciones aprendizaje formal rendimiento:
instructor, transferir 70:20:10 que apoyan la mejora • Apoyo
el conocimiento de continua • Desbloqueo de fuentes de
aprendizaje • Apoyar la línea de gerencia información
para colaborar con otros • Retos
grupos/departamentos/socios • Co-operación
individuales • Compartición
• Mejoramiento
Resultado Soluciones de Desempeño mejorado por • Soluciones de memorización
aprendizaje son individuales, equipos y la empresa • Soluciones de internalización
ejecutadas a tiempo,
los participantes Resultado Soluciones de Soluciones 70:20:10: apoyo al
han completado aprendizaje: eLearning, desempeño social, fuentes de
exitosamente capacitaciones, información, herramientas para
su programa de seminarios compartir, comunidades, etc
capacitación, eLearning
u otras actividades de
la parte 10

Figura 1 funciones tradicionales vs 70:20:10 para la capacitación y el desarrollo

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LA METODOLOGÍA 70:20:10

La metodología 70:20:10 es una manera estandarizada y cuidadosamente considerada de actuar


para lograr el resultado específico de demostrar el impacto comercial y de trabajar metódicamente
para hacerlo de una manera sistemática, orientada a objetivos, proceso y desarrollo.

La Figura 2 proporciona una visión de alto nivel de la interconexión de las funciones y los procesos
para lograr el impacto empresarial.

Reporte:
Análisis comercial Análisis de Análisis de resultados
Detective de
desempeño

Problemas empresariales,
empresariales
desempeño
Brecha de
influencia
Influencias análisis < <
empresariales y
críticos definidos desempeño definido determinadas
de desempeño

<
Arquitecto de
desempeño

<

Diseñar el Validar el diseño


Diseño 70:20:10 <
<

prototipo 100 < Diseño


<

<

<
<

<

<
Constructor master

< <
de desempeño

Revisión de Co-crear soluciones


Preparación para
soluciones 70:20:10 Resumen de las
la creación de
<
<

70:20:10 Soluzioni pronte per soluciones que


soluciones 70:20:10
<

Mejoras a las l’implementazione serán entregadas


Tareas críticas
solución propuesta

< < <

<
< <

<
<
Cambiador de juego

Plan de Reporte de
de desempeño

Implementación de Organizar la Supervisar la


programa las soluciones
soluciones directas implementación implementación
<
< <
Compromiso de Plan de Implementar Soluciones que han sido
los socios implementación soluciones implementadas implementadas

<
<

Crear un plan
Rastreador de

Ejecutar el plan de Reportar progreso Reporte de


desempeño

mensurable con < <


medición y resultados desempeño
los socios
Datos recopilados Reporte logrado
Plan de medición

Figura 2 Las conexiones dinámicas y cíclicas entre las funciones de la metodología 70:20:10.

Las características de la metodología, en general, son:

• Orientado a objetivos
• Sistemático
• Basado en estándares
• Basado en procesos
• Basado en métodos. (Arets, 2017)

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3. Modelos de negocio para la capacitación y el


desarrollo
Sin embargo, las nuevas de la capacitación y el desarrollo no son suficientes. Para un cambio
profundo, necesitamos hacer cambios estratégicos y reflexionar sobre los modelos actuales
versus los deseados para las capacitaciones empresariales, y luego diseñar y emprender el viaje
hacia nuevos modelos de negocio.

Modelo de negocio
Un modelo de negocio hace posible el resaltar el valor agregado de una empresa en términos de ingresos y gastos, o en
otros términos no financieros, y el factor que influencia esto.

Alex Osterwalder ofrece una definición útil:


“Un modelo de negocio describe el valor que una empresa le ofrece a varios clientes y representa las capacidades y socios
requeridos para crear, promover, y entregar este valor y capital de relaciones con la meta de generar ingresos y fuentes de
ingresos sostenibles.”

El nuevo libro del Instituto 70:20:10 hace una distinción entre cuatro modelos de negocio de la
capacitación y el desarrollo para redefinir su futuro. (Arets, J. et al., En prensa).

El libro dibuja ejes horizontales y verticales para la capacitación y el desarrollo en función de la


organización. El eje horizontal representa el continuo entre HHRR (desarrollo de recursos humanos)
y el principio de la empresa, y el vertical el continuo entre estrategia y operaciones.

Los dos ejes crean cuatro cuadrantes (ver la figura 3):

• Modelos de negocio capacitación y desarrollo orientados al aprendizaje.


- Tomador de pedidos.
- Facilitador de aprendizaje.
• Modelos de negocios de capacitación y desarrollo orientados a los negocios.
- Facilitador de rendimiento.
- Creador de valor.

Las empresas evalúan cada vez más los diferentes componentes de sus procesos primarios
basados en
​​ modelos de negocio, incluyendo la determinación de un valor agregado mensurable.
Este es un proceso lógico y se aplica a nivel organizacional y de departamento. El departamento
de la capacitación y el desarrollo no es una excepción. Se espera que este departamento
muestre el valor que crea para la organización, de la misma manera que otros departamentos
están obligados a demostrar valor.

Los cuatro modelos de negocio para la capacitación y el desarrollo aquí descritos apoyan la
transición del aprendizaje al valor comercial. Para mantenerse actualizado y relevante en un
mundo en constante cambio, parece apropiado que la capacitación y el desarrollo emprenda un
profundo cambio para pasar del aprendizaje al paradigma de negocios, moviéndose de izquierda
a derecha en nuestro modelo de negocio para este departamento.

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ESTRATÉGICO

FACILITADOR DE CREADOR
APRENDIZAJE DE VALOR

RRHH EMPRESA

TOMADOR DE HABILITADOR DE
PEDIDOS DESEMPEÑO

OPERACIONAL

Figura. 3 Cuatro modelos de negocio para la capacitación y el desarrollo.

4. Funciones de los modelos de negocio


No pretendemos expresar juicios de valor sobre cada uno de estos cuatro modelos. Su función
más importante es actuar como elementos en un marco que ayude a entablar el diálogo, de
manera que cada departamento de la capacitación y el desarrollo pueda determinar la diferencia
entre los modelos actuales y deseados, incluyendo las barreras y el potencial en su propio
contexto.

La publicación de nuestro nuevo libro hará disponibles las siguientes funciones relevantes de los
cuatro modelos:

• Diagnóstico (evaluación del modelo de negocio actual y comparación con el modelo


objetivo).
• Evaluación comparativa de los cuatro modelos, y expresar en qué parte del modelo
actual se encuentra su empresa.
• Conocimiento de los factores que influyen en cada uno de los cuatro modelos.
• Crear una hoja de ruta para ayudar y guiar el paso de la situación actual a la deseada.

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5. Cuatro modelos de negocios para redefinir el


futuro de la capacitación y el desarrollo
Los dos primeros modelos de negocio, tomador de pedidos y facilitador de aprendizaje, operan en el
paradigma de aprendizaje (ver tabla 1 y figura 4).

Si su organización utiliza estos modelos, entonces necesita profesionales de aprendizaje en


funciones educativas, vea la figura 1.

ESTRATÉGICO

FACILITADOR DE CREADOR
APRENDIZAJE DE VALOR

RRHH EMPRESA

TOMADOR DE HABILITADOR DE
PEDIDOS DESEMPEÑO

OPERACIONAL

Figura 4 Modelos operativos de la capacitación y el desarrollo en el paradigma del aprendizaje

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MODELO DE NEGOCIO 1: TOMADOR DE PEDIDOS

El tomador de pedidos es responsable ante los clientes en términos de proporcionar soluciones


formales de aprendizaje. Bajo el lema “Si lo desea, lo tenemos”, aseguran que las soluciones de
aprendizaje están disponibles para satisfacer la demanda de los clientes.

El tomador de pedidos también hace que la provisión de servicios sea lo más simple y eficiente
posible, no ofreciendo análisis complejos de capacitación, modelos teóricos o evaluaciones,
sino que proporciona un catálogo profesional detallado de las soluciones de aprendizaje formal
disponibles.

El encargado tiene el presupuesto para facilitar la capacitación en las organizaciones y para tomar
la carga de la gestión cuando se trata de cuestiones de aprendizaje. Esta mezcla de actividades
y servicios hace que el tomador de pedidos sea atractivo para los participantes en la gestión y la
formación, gracias también al pragmatismo inherente, a la decisión ya un fuerte enfoque operativo.

Una desventaja para el tomador de pedidos es la casi ausencia de evaluación para demostrar
el impacto del negocio. Justificación del gasto basada en una visión general de los costos y la
consiguiente participación en actividades de aprendizaje en línea y fuera de línea. La gerencia
considera al tomador de pedidos como un centro de costos.

MODELO DE NEGOCIO 2: FACILITADOR DE APRENDIZAJE

El asesoramiento educativo forma el núcleo del servicio ofrecido por el facilitador del aprendizaje.

El facilitador del aprendizaje es responsable de organizar los procesos de admisión, análisis,


implementación y evaluación necesarios para mantener la calidad profesional de la provisión de
aprendizaje.

El facilitador del aprendizaje se involucra en el diálogo con el cliente, utilizando el análisis educativo
para establecer si una solución de aprendizaje formal o de otro tipo es la mejor respuesta al
desafío. Un análisis eficaz del aprendizaje también establece las necesidades del grupo objetivo y
hace coincidir el programa con estas necesidades.

En la práctica, el facilitador del aprendizaje normalmente no puede responder a las solicitudes


de los clientes con un claro ‘no’, a veces en contra de su propio mejor juicio. El capacitador de
aprendizaje también tiende a depender de la decisión del cliente sobre si seguir adelante con la
solución de aprendizaje recomendada o no.

Además de un catálogo profesional, el facilitador del aprendizaje a menudo también funciona


dentro de paisajes de aprendizaje o un ecosistema de aprendizaje y rendimiento. En la práctica, la
principal fortaleza del facilitador del aprendizaje radica en la provisión de capacitación profesional,
formal en línea y fuera de línea.

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El enfoque es claramente estratégico, asegurando que la provisión de aprendizaje refleje las


prioridades generales de la organización. Esta es la mejor manera de conciliar el aprendizaje con el
desarrollo organizacional.

El facilitador del aprendizaje tiende a usar el modelo de Kirkpatrick y Phillips para expresar la
eficacia de las soluciones en términos de valores de aprendizaje (Kirkpatrick, niveles 1 a 3), valor de
negocio (Kirkpatrick nivel 4) o retorno de la inversión (Phillips, 2007). En la práctica, sin embargo, es
difícil para el capacitador de aprendizaje demostrar el impacto del negocio en más del 20 por ciento
de las soluciones de aprendizaje ofrecidas. Por esta razón, la alta gerencia también considera a el
facilitador del aprendizaje como un centro de costos. (Linkedin, 2017)

Los dos últimos modelos de negocio, Habilitador de rendimiento y Creador de valor, están
operando en el paradigma de negocios, vea la tabla 1 y la figura 5. En estos modelos, se necesita
profesionales de aprendizaje en funciones comerciales o de desempeño, vea la figura 1.

ESTRATÉGICO

FACILITADOR DE CREADOR
APRENDIZAJE DE VALOR

RRHH EMPRESA

TOMADOR DE HABILITADOR DE
PEDIDOS DESEMPEÑO

OPERACIONAL

Figura 5 Modelo operativo para la capacitación y el desarrollo en el paradigma empresarial

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MODELO DE NEGOCIO 3: HABILITADOR DE RENDIMIENTO

El habilitador de rendimiento implementa las prioridades operacionales y de otro tipo del negocio.
Los servicios prestados se centran totalmente en ayudar a equipos e individuos a trabajar mejor,
hacer mejoras continuas y aprender de éstos.

El énfasis en los resultados empresariales es el resultado de la adopción de una perspectiva sobre


el trabajo y el aprendizaje que no es puramente educativo.

El habilitador de rendimiento analiza los sistemas de la organización y no considera las soluciones


de aprendizaje como la única respuesta a los problemas o oportunidades de negocio.

El habilitador de rendimiento está estrechamente involucrado en los siguientes roles dentro del
modelo de referencia 70:20:10:

• Detective de desempeño.
• Arquitecto de desempeño (con un enfoque operativo).
• Constructor master de desempeño (Arets, J, et al., 2015).

El facilitador de aprendizaje es menos efectivo en los roles de cambiador de juego del desempeño
y Rastreador de desempeño que en el modelo del Creador de valor. Esto es en parte por qué no
siempre pueden demostrar el impacto del negocio. Sin embargo, la alta gerencia considera que el
habilitador de rendimiento está en camino de ser un centro de ingresos.

MODELO DE NEGOCIO 4: CREADOR DE VALOR

Al ampliar el servicio a todo el espectro de la provisión 70:20:10, el creador de valor implementa


las prioridades estratégicas de la administración, ofreciendo más que soluciones formales de
aprendizaje y co-creando, con la administración y las personas de alto desempeño para hacer una
contribución mensurable para mejorar el desempeño empresarial.

El creador de valor actúa completamente en línea con el modelo 70:20:10 al referirse no sólo a
los cinco roles definidos para utilizar el modelo, sino a la metodología 70:20:10 - los procesos y
enfoques que permiten las funciones.

Las cinco funciones forman la base de la metodología e, inicialmente a través de la función del
Detective de desempeño, permiten la alineación y el valor del negocio. La función de Arquitecto
de desempeño brinda las 100 soluciones a nivel de sistemas y la función de Constructor master
de desempeño contribuye a la combinación requerida de soluciones formales de aprendizaje y
de negocios en el lugar de trabajo, ya que el aprendizaje formal ya no es la solución dominante así
como lo es en los modelos de negocio del Tomador de pedidos y el Facilitador del aprendizaje.

La función del Cambiador de juego de desempeño dentro del modelo del Creador de valor es
responsable de implementar soluciones empresariales y la función del Rastreador de desempeño

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toma medidas basadas en un plan acordado con la administración y utilizando KPIs empresariales
por sí solo.

Todo lo que el Creador de valor hace demuestra el impacto de negocio mensurable en la forma de
casos de negocio o rentabilidad de la inversión cuantificado.

El Creador de valor es un centro de beneficio para la gestión, con ingresos y valor agregado que
exceden los gastos. Esta es también la norma para todas las demás partes de la organización que
se requiere para contribuir a su rentabilidad.

6. No hay modelos estereotípicos de negocios


Estos modelos son estereotipos reconocibles.

En la práctica, hay obviamente mezclas de tomadores de pedidos y facilitadores del aprendizaje,


y de habilitadores de rendimiento y creadores de valor. El habilitador de rendimiento y el creador
de valor también pueden contener componentes del tomador de pedidos o del facilitador de
aprendizaje. Por ejemplo, donde las soluciones de aprendizaje se desarrollan y despliegan para
cumplir con los requisitos normativos o de cumplimiento, proporcionados por el habilitador de
rendimiento y el creador de valor.

En nuestra práctica, hemos presentado estos cuatro modelos de negocio a cientos de


profesionales de la capacitación y el desarrollo de todos los continentes. Sorprendentemente,
disfrutan de un alto grado de reconocimiento, y los profesionales de la capacitación y el desarrollo
están motivados para avanzar hacia las funciones de habilitador de rendimiento y creador de valor.

7. Sin orden fijo


Los cuatro modelos de negocio la capacitación y el desarrollo no se definen como prescriptivos.

Por ejemplo, el liderazgo de la capacitación y el desarrollo puede tomar la decisión deliberada de


permanecer dentro del modelo de Tomador por un año o dos mientras revisa las opciones de
cambio. Un encargado también puede moverse inmediatamente a la derecha, ya sea directamente
a ser Creador de valor o indirectamente a través del Habilitador de rendimiento. No hay un camino
fijo, perfil o secuencia, aunque sí recomendamos que la capacitación y el desarrollo se mueva
hacia la derecha - hacia el negocio. Este movimiento ofrece oportunidades para ser un centro de
beneficio, que es bueno para cualquier parte de una organización, no menos de la capacitación y el
desarrollo.

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Bibliografía
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• Stiglitz, J. & B.Greenwald. (2014). Creating a learning society. A new approach to growth, development and social
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