Ejercicio Final Proyecto

DIRECCION Y CONTROL DE PROYECTOS
La Universidad Católica Sedes

Sapientiae
Facultad de ciencia económicas y

comercial
Tema:
Ejercicios Introductorios
Gerencia de Proyecto
Docente: Mag. William Muñoz

Marticorena
INTEGRANTES:
 Alejo Silva, Ronald
 Córdova Cáceres, Rossana
 Medina Cazorla, Ronil
 Mendoza Torres, Jasmin
 Muñoz Siesquen, Cirly
 Taype Huamani, Sabino
Lima 01 de diciembre de
2017
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EJERCICIOS
Nombre del Alumno: _____________________
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Ejercicio 2- Aseguramiento de Calidad
2.1 Porqué la gestión de calidad
En un proyecto en el que el tiempo es crítico se deben hacer una gran cantidad de ensayos de calidad. Dado que la
empresa tiene mucha experiencia en estos ensayos ha considerado que no debe planificar de forma específica la forma
en que se realizarán, simplemente se harán cuando sea necesario. Miguel es el nuevo integrante del equipo, quien hizo
un curso de Project Management. Miguel quiere demostrar al Director de Proyecto que es importante pensar la forma
de realizar los ensayos con anticipación. Para lo cual analiza el proceso de cada ensayo y encuentra lo siguiente:
Lo que Miguel encuentra es lo siguiente:

Una vez se realiza el trabajo, el supervisor informa que se ha realizado al encargado de calidad. Este registra el trabajo y
solicita un ensayo de calidad al especialista en ensayos. Una vez el ensayo se realiza un auditor revisa los datos
resultantes, y aprueba el resultado o por el contrario, lo rechaza y solicita una reparación.
Ayude a Miguel a convencer a su jefe de que es necesario planificar la calidad:
Preguntas para responder en equipo:
a) ¿Cuántos interesados participan en cada ronda del proceso de calidad? ¿Quiénes?

En cada ronda hay cuatro interesados en el proceso de calidad.
El supervisor
Encargado de calidad
Especialista en ensayos
El auditor
b) ¿Cuántos documentos se generan en cada ronda?

Por cada ronda se generan cuatro documentos que a continuación detallamos:
Solicitud de ensayo de calidad
Información del ensayo
Aprobación del ensayo
Solicitud de repetición del trabajo
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c) ¿Cuánto tiempo toma la totalidad del proceso de calidad, suponiendo que los participantes se encuentran siempre
disponibles para realizar sus labores?
Para todo el proceso de calidad se toma 4:20 horas.
d) ¿Cómo se podría mejorar este proceso? Diagrame el nuevo proceso y explique las mejoras realizadas.
Para mejorar este proceso se reduciría el tiempo en la solicitud de ensayo de calidad, ya que no se requiere
de mucho tiempo.
Control Calidad Supervisor Trabajo Finalizado Control Calidad
Solicitud Repetición Realización del

Liberación 1 Registro del
Trabajo Datos Trabajo
Elemento trabajo
5
5min realizado (y sus
2hr D
a
Elemento R D 15min
t
Liberado E a o
C
H t Reparación
Datos A o Necesaria Control Calidad
Z s
APROBACION
Evaluación Solicitud de
15mi Ensayo Calidad
Ensayo Calidad Esp.Ensayos
n
Realización 10
Ensayo calidad
Datos
mi
Datos
Información del Inf. Elementos Que Ensayar
Auditor Calidad Ensayo 1hr
Ejercicio 3- Realizar las Adquisiciones
Caso 1- Contrato por construcción nave industrial

La nave industrial donde se realiza la producción de plásticos de la Planta “El Brillante” es una estructura metálica, con
algunos trabajos civiles y por supuesto todas las instalaciones correspondientes. La construcción de la misma ha sido
contratada por rubro. Durante todo el proyecto conviven tres contratistas: El del montaje metálico, el de trabajos civiles,
y el contratista encargado de redes de infraestructura y piping. La ingeniería del proyecto la ha contratado la Planta a su
ingeniero de confianza. Es decir, todos los contratistas reciben la ingeniería lista para ejecución en obra.
Durante la etapa de contratación han surgido varios roces entre el comitente y su contratista civil, “Tu mejor obra S.A.”.
Este contratista es de confianza de la planta, le realiza trabajos con frecuencia y ya conoce la dinámica de “Plásticos
Amarillos S.A.”. La gente de “Tu mejor Obra” anhelaba quedarse con el contrato del montaje metálico también, como
una oportunidad de extender sus capacidades con un gran proyecto industrial como es esta nave. La gente de Plásticos
Amarillos inicialmente se entusiasma con esta propuesta de “Tu Mejor Obra”, y como es su contratista de confianza le
anticipa información del proyecto de modo informal, y lo consulta frecuentemente sobre la forma de encararlo. Aún sin
haber pasado por el proceso de adquisiciones, “Tu Mejor Obra” está posicionada como el contratista que hará los
trabajos. Aún así, y debido al monto de los trabajos, es necesario hacer una licitación privada por los servicios y se llama
a otros posibles proveedores para que coticen el montaje metálico y el montaje civil, considerando cada trabajo como
un contrato independiente, que bien puede ganárselo el mismo, u dos contratistas separados.
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Una vez llega el momento de la contratación, se evalúa que “Tu Mejor Obra no tiene la mejor propuesta técnica para el
montaje de la nave, y económicamente su cotización es similar a la de los otros dos competidores. “Naves Industriales
S.A.” se presenta con una excelente propuesta técnica, como una empresa especializada en el rubro. Así que, si bien el
departamento de ingeniería pensaba que “Tu Mejor Obra” sería el contratista del montaje metálico, la organización
decide darle el trabajo a “Naves Industriales S.A.”
De todos modos, para no generar malestar con “Tu Mejor Obra” se le adjudica el contrato de trabajos civiles. “Plásticos
Amarillos” piensa que de esta forma TMO tendrá al menos un buen proyecto por dos años, y seguramente entenderá
que no está en condiciones de realizar un montaje metálico tan grande en su primer proyecto.
El dueño de “Tu Mejor Obra” no está tan contento como piensa “Plásticos Amarillos”, pero por supuesto acepta el
proyecto. Sabe que convivirá con el montaje de la nave cotidianamente, y cree que tal vez en algún momento se le dé
la oportunidad de demostrar que “Naves Industriales SA” no es tan buena, aprovechando la confianza que tiene con los
supervisores de Plásticos Amarillos.

Acorde a las mejores prácticas recomendadas por el PMBOK:
1- ¿Qué se hizo bien?

Lo que se hizo bien sin duda, fue seguir un proceso formal con la licitación. En un primer momento, algunas
personas creían que lo mejor era trabajar con un socio que tenía buenos antecedentes con ellos, sin embargo,
el proceso formal evidenció que el candidato no tenía la suficiente capacidad para encargarle el montaje
metálico. Como resultado se eligió una empresa nueva, especializada y con un sustento técnico mayor. Por lo
tanto, se puede afirmar que lo que se hizo bien fue seguir una formalidad, un proceso establecido en los
documentos que garantice que las adquisiciones se hagan pasando por una serie de filtros, donde el único
objetivo sea que el proyecto sea encargado al mejor postor, como una forma de asegurar los objetivos del
proyecto y los intereses de la organización.
2- ¿Qué se hizo mal?

En contraparte a lo anterior, la empresa cliente hizo mal en otorgar los trabajos de obras civiles a la otra
empresa sin seguir la formalidad del primer caso. En esta oportunidad, la empresa, basándose en la trayectoria
histórica de sus relaciones con la primera, obvia el proceso de la licitación y le otorga los trabajos civiles,
desentendiéndose de los procedimientos que rigen en los planes de adquisiciones. No sólo se advierte la falta
en obviar la licitación privada, o algún otro procedimiento formal contenido en los planes, sino que el trabajo
que se le da a la empresa es una actividad que ella no lo ha solicitado, es un encargo ofrecido solo en base a
los vínculos históricos de amistad entre las dos compañías.
3- ¿Qué hubiera hecho Ud.?

El PMBOK indica, entre otras cosas, que las adquisiciones deben hacerse con la ayuda del Plan de la Dirección
del Proyecto, Informes de Desempeño de Trabajo, entre otros documentos. Todo esto ayuda a que el proceso
de contratar se haga de la mejor forma posible, ya que estos documentos permiten hacer un contraste entre lo
que ofrece la empresa y lo que el proyecto necesita. No obstante, cada empresa tiene su forma de trabajar, y
en el caso se indica que la empresa se inclinó en un primer momento por licitar. En consecuencia, lo que se
podría hacer es seguir con las licitaciones y evitar otorgar contratos basándose en vínculos afectivos, es decir,
poner los objetivos del proyecto en frente de situaciones de este tipo. Además, se pueden incluir herramientas
como los Informes de Desempeño y las Inspecciones y Auditorias, con el fin de asegurar el cumplimiento de los
trabajos. Los planes y demás documentos tienen que hablar de cómo seleccionar proveedores, es por eso mismo
que su aplicación no debe ser obviada.
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4- ¿Qué le espera al desarrollo del proyecto? ¿Puede anticipar algún conflicto?
El trabajo que se le asigna a la empresa es una actividad que ella no lo ha solicitado, y que a su vez es un trabajo
impuesto, otorgado sólo por vínculos de amistad. Todo esto no hace más que poner en riesgo los objetivos y la
calidad del proyecto, ya que, en primer lugar, una licitación hubiese podido atraer mejores propuestas, como en
el primer caso; y en segundo lugar, el trabajo otorgado, por no haber sido de interés inicial de la empresa
relegada, puede hacerse de mala forma, con sentimientos de competencia hacia el otro contratista,
entorpeciendo premeditadamente su trabajo. En este escenario, los conflictos entre ambos contratistas van a ser
algo inevitable: mientras uno se concentre en hacer bien su trabajo, el otro estará atento a corregirlo, a proponer
formas nuevas de hacerlo o simplemente esperará el momento, quizá provocado, en que se cometan errores
para demostrar que pueden hacerlo mejor, con protagonismo e individualismo.
Caso 2- Contrato por provisión software control inventarios
Plásticos Amarillos está desarrollando un nuevo sistema logístico, con el fin de almacenar la menor cantidad posible de
materia prima e insumos de producción. El objetivo es llegar a la estrategia just-in-time, en la cual los insumos llegan
directamente a la línea de producción. La planta de productos industriales de Plásticos Amarillos suele almacenar
grandes cantidades de insumos, y la cultura empresarial está acostumbrada a que siempre hay todo lo necesario, y en
exceso, por cualquier duda. Pero los directivos saben que esto genera sobrecostos, no solo de almacenamiento, sino por
desperdicio de insumos que se compran y se vencen antes de ser usados, o directamente nunca son requeridos
realmente.
Por esta razón se decide que esta nueva planta tendrá una logística mejorada. Se ha decidido hacer en etapas graduales
para aprender el sistema, y además manejar el cambio cultural en la organización. Inicialmente habrá un pequeño
almacén y se establecen límites en la cantidad de insumos a guardar. Se implementará un software de inventarios que
permite saber al momento la cantidad de insumos disponibles, y cruzar datos con la demanda de producción, así como
alertar al responsable de insumos cuando un nivel está por debajo de lo necesario para producir. En etapas posteriores,
se espera que este software llegue también a los proveedores, para alertarlos anticipadamente de que deben aumentar
o reducir los niveles de provisión de insumos.
En el momento de la contratación del diseño, realización, instalación y capacitación en el software de logística se
presenta Computadoras Locas S.A. como proveedor posible. Esta empresa tiene plena experiencia en el manejo del
tema, y mucho conocimiento por haber realizado un trabajo similar en otras plantas que han migrado exitosamente al
sistema just-in-time.
Plásticos Amarillos le pide a Computadoras Locas una cotización por monto global que incluya todos los trabajos (diseño,
realización, instalación y capacitación en el software de logística) y además la provisión de equipos informáticos
necesarios para el funcionamiento del software (servidores, redes, puestos de trabajo, etc). Le facilita a Computadoras
Locas las especificaciones técnicas de los sistemas informáticos que se implementarán en la planta, para que sepa con
qué contará y así no cotice la provisión de insumos que ya están contemplados por otro proveedor. Por supuesto, el
sistema informático de la planta en este momento es solo un plan, dado que la planta no se ha construido.
Computadoras Locas manifiesta que cotizar toda esta provisión por monto global en esta etapa del proyecto les suma
mucho riesgo. Y sugiere que se haga el trabajo por costo reembolsable, con honorarios porcentuales por su labor pero
con premios por ahorros conseguidos. Plásticos Amarillos no está habituado a este tipo de contratos, y no tiene un
sistema administrativo contable que le permita manejar estos contratos. Por lo que, ante la incertidumbre, decide
contratar por monto global. El monto es muy grande, lo que hace que el Director del área informática manifieste que
“por tanta plata ni se les ocurra pedir cambios”.
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Para empezar, se puede mencionar que el sólo hecho de implementar un sistema logístico, que busque
aplicar el Just in time para reducir costos, es una decisión positiva para un proyecto. No obstante, entre
las iniciativas más provechosas, el considerar a una empresa con experiencia y conocimiento en este
dilema, ha sido una buena práctica. Dentro de este hecho, pedir una cotización y darle especificaciones
técnicas, han sido acciones que demuestran proactividad y prudencia por parte de las autoridades del
proyecto. También y en consecuencia de lo anterior, se toma la decisión de contratar por monto global;
es decir, frente a una incertidumbre que generalmente acompañan a proyectos de tecnológicos de este
tipo, sumado a la certeza de las limitaciones internas por controlar los gastos en un posible contrato por
costo reembolsable, la gerencia del proyecto toma una decisión precavida, que considera sus limitaciones
y que evita caer en lo incierto que sabe que puede llegar a ser un contrato que reembolse gastos
indeterminados.

Lo que está mal es el hecho de considerar la propuesta de un solo postor. En el mercado, existen muchas
empresas que pueden hacer el mismo trabajo, con las mismas o mejores capacidades; sin embargo, se
llega a un contrato en basándose en solo una proforma. El texto no expone mayores detalles, por lo que
se asume que el acuerdo se tomó de esta manera. Adicional a este hecho, existe otro antecedente llevado
de mala forma que es el hecho de suministrar información limitada; pues la información técnica no es
suficiente para hacer un sistema que abarca muchos más aspectos.
3- ¿Qué hubiera hecho usted?

En primer lugar, como en casos anteriores, lo mejor es seguir un proceso formal como los procedimientos
que sugiere un Plan de Gestión de Adquisiciones. Es decir, que, habiendo identificado una necesidad para
el proyecto, algo recomendable hubiese sido revisar el Plan de Dirección del Proyecto, sólo para tener claro
la orientación de futuras iniciativas. Proveer de documentación adicional hubiese sido una buena práctica,
ya que, con sólo especificaciones técnicas, la empresa contratista tendrá una visión limitada de lo que va
a hacer; por el contrario, si se le informase quizá de aspectos intrínsecos, como la cultura organizacional,
el resultado sería un producto mucho más personalizado con el perfil de la organización. Solicitar
proformas a más de una compañía, también es una práctica saludable, ya que esto produce competencia,
que por lo general hace que las empresas mejoren sus ofertas sin disminuir por esto la calidad de sus
productos o servicios.
4- ¿Qué le espera al desarrollo del proyecto? ¿Puede anticipar algún conflicto?

Los principales problemas van a ser las modificaciones que va a tener el proyecto a lo largo de su puesta
en marcha. Como ya se dijo anteriormente, la limitada información que se proveyó va a hacer que el
sistema se tenga que ajustar, modificar o replantear constantemente. Esto va a generar que el tiempo y
los costos se dilaten, conllevando a un segundo conflicto con el director del proyecto, pues éste creyó que
al hacer un gran desembolso inicial, las posibles modificaciones posteriores quedarían superadas. Por lo
tanto, el impacto va a recaer en la rentabilidad de la compañía, ya que, al no iniciar las actividades
planeadas con el nuevo sistema, se producirían perdidas principalmente por retrasos.
Ejercicio 4- Control del Proyecto
DECISIONES A TOMAR POR EL DIRECTOR DE PROYECTO:
1- Alojamiento en El Brillante. Fecha de la decisión: Febrero 02 de 2012
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La población del Brillante solo cuenta con un hotel de 10 habitaciones. El municipio ha manifestado al Director
de Proyecto que no autorizará la construcción de campamentos para trabajadores de la fábrica porque teme
que una vez termine el proyecto estos barrios perimetrales se conviertan en barrios carenciados. El DP
considera la posibilidad de alquilar viviendas y acondicionarlas debidamente. Dado que no hay tantas viviendas
disponibles el precio de las mismas ha aumentado. Se estima que contar con la totalidad de habitaciones
necesarias para comenzar la ejecución de las obras tardará 8 meses. El plazo de inicio de obras es el 01 de julio
2012.
¿QUE HACER?
Firmar el contrato que establezca un compromiso de una adecuada construcción del campamento que no
perjudique al municipio caso contrario establezcan penalidades que la empresa debe asumir. También la
empresa podrá contratar personal cercano a la comunidad.
2- Provisión de equipos de producción- Fecha de la decisión 01 Julio 2012

Se ha finalizado la etapa de planificación y se inicia la construcción de las instalaciones de la fábrica. Con el fin
de ganar tiempo, durante la etapa de planificación el 03 de abril se autorizó la compra de los principales equipos
de producción, aunque no se contaba con todo el plan de proyecto finalizado. Pero la fabricación de estos
equipos tarda 1 año y se desea contar con los mismos lo antes posible para comenzar su instalación y pruebas
con suficiente anticipación.
Una vez finalizada la etapa de planificación se encuentra que las características de agua del rio Uruguay no
coinciden con los requerimientos de tipo de agua para los equipos de fundido de plástico ya comprados. Se
puede construir una toma de agua que agregue aditivos al agua para que llegue al proceso de producción en
condiciones, lo cual tomará 1 año. O se puede pedir cambios al fabricante del equipo, lo cual retrasará 6 meses
la llegada del equipo. La toma de agua agrega un costo de 10% al proyecto y la adaptación del equipo un 0,5%.
¿QUE HACER?
Factible es que se pida al fabricante modificar el equipo para que no genere un incremento significante en el
costo del proyecto, como en el tiempo de ejecución, ya que no será mayor que 6 meses adicionales ni mayor
que el 0.5% del valor del proyecto incrementado.
Ejercicio 5- Control Integrado de Cambios
5.1. Revise el informe de avance del proyecto ejemplo y analice el tipo de cambios que han sido aprobados:
Cambio 1-
¿Qué Cambió?
El Plan de gestión de RRHH y el Presupuesto
Causas y Consecuencias del Cambio:

Falta de recursos financieros / incremento del riesgo
No contar con personal especializado (empresas contratistas) / sobrecostos e incremento del tiempo de
entrega
Razones de la autorización del cambio:
La vitalidad de los caminos para iniciar el proyecto
Cumplir con el cronograma establecido del proyecto
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¿Qué se priorizó?
El tiempo del proyecto.
Cambio 2-
¿Qué Cambió?
El alcance del proyecto (incrementa un nuevo entregable)
Razones de la autorización del cambio:
Garantizar la calidad de la producción de placticos
Tener agua potable para el consumo
Mejorar la calidad del proyecto
La tercerización no era viable
Causas y Consecuencias del Cambio:
Construcción de una toma de agua / incremento del presupuesto proyectado (sobrecostos)
Cambios en los contratos con el proveedor / incremento del riesgo de incumplimiento de plazos.
¿Qué se priorizó?
La calidad del proyecto.
5.2. ¿Qué otros factores de cambio pueden afectar el proyecto?

Factores ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la organización
¿Qué acciones podría tomar Pedro para prevenir estos cambios?
Monitorear el plan de gestión de la calidad.
Planificar y emprender acciones adaptativas.
Elaborar un plan de gestión de riesgos.
Ejercicio 6- Control del Alcance

Siguiendo con el Ejercicio 3 (Realizar las adquisiciones) analice con su equipo los siguientes temas:
Entregable: Montaje Nave Industrial
1- ¿Qué factores podrían generar cambios en el alcance?
2- ¿Qué interesado(s) podrían generar más cambios al alcance establecido para el entregable?
3- ¿Cómo puede prevenir los cambios en el alcance de este entregable?
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Entregable: Software de control de inventarios
1- ¿Qué factores podrían generar cambios en el alcance?
2- ¿Qué interesado(s) podrían generar más cambios al alcance establecido para el entregable?
3- ¿Cómo puede prevenir los cambios en el alcance de este entregable?
Ejercicio 7- Control del Cronograma

Revise los cronogramas a continuación y sobre los mismos, responda las siguientes preguntas:
Cronograma Inicial:
Cronograma de Seguimiento Actualizado del Proyecto:
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Preguntas:
1. ¿Cuánto tiempo ha transcurrido en el proyecto?
La actividad duro 6 semana 4 días
2. ¿Se cumplirá la fecha de fin del proyecto?

El 42 % la actividad se cumple
3. ¿En qué tareas hay retraso?

RR.HH.
4. ¿Qué efecto tiene este retraso?

El objetico planteado del proyecto
5. ¿Alguna estrategia para acortar el proyecto?
Ejercicio 8- Control de Costos

Proyecto: Construcción de un cerco perimetral.
Adaptación de ejercicio Libro PMP Exam Prep, por Rita Mulcahy, PMP. Pág. 210.
El proyecto consiste en la construcción de un cerco de cuatro lados. El presupuesto inicial indica que cada lado costará
$1000. El cronograma inicial indica que cada lado tomará un día. Al finalizar el tercer día del proyecto, la situación es la
siguiente:
Calcular para el final del día tres:
PV (valor que según presupuesto debiera haberse pagado hasta el final del día 3)
AC (lo que realmente se ha pagado hasta final del día 3)
EV (el Trabajo realmente realizado a la tarifa original) o la suma de:

Presup Lado 1 * %avance lado 1
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Presup Lado 2 * %avance lado 2
Presup Lado 3 * %avance lado 3 Presup Lado 4 * %avance lado
4
Recordar- El presupuesto era $1000 por lado.
Ahora haga las siguientes cuentas:
Variación de Costo (CV) = EV - AC

Costo de dinero
Variación de Cronograma (PV) = EV - PV
Tiempo es < a1 estamos en retrasado
Indice de Rendimiento de Costo (CPI) = EV /AC
Indice de Rendimiento de Cronograma (SPI) = EV / PV
CONCLUIR:
1- ¿Vamos atrasados o adelantados?
El proyecto se encuentra atrasado
2- ¿Hemos ahorrado plata o gastado más de lo previsto?

Se esta gastando mas de lo que se a propuesto en tiempo y costo
Ejercicio 9 - Control de Costos
Ejercicio de Valor Ganado
I. Esta es la EDT del proyecto a su cargo:
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El Gráfico Gantt de los paquetes de trabajo del proyecto es como sigue:
La estimación de costos de los recursos de cada Paquete de Trabajo ha arrojado los siguientes resultados (en la tabla
se indica también el método que será usado para distribuir los costos de cada PT durante el período de su ejecución):
P de T Costo Método de Distribución
3.1.1.1 $ 40.000 Primera semana: 30%; 2ª Semana: 40%; 3ª Semana: 30%.

3.1.1.2 $ 40.000 Igualmente distribuido por c/ semana de duración (25% en c/u).
3.1.2 $ 20.000 1ª Semana: 25%; 2ª Semana: 75%.
3.1.3.1 $ 60.000 Igualmente distribuido por c/ semana de duración (33.33% c/u).
3.1.3.2 $ 40.000 Primera semana: 20%; 2ª Semana: 30%; 3ª Semana: 50%.
El Presupuesto del Proyecto y la Curva Base del Proyecto son las siguientes:
-Ejercicio 9- Control de Costos

Partiendo del presupuesto de Costos:
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P de T / S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 COSTO
Semana
3.1.1.1 12000 16000 12000 $ 40,000
3.1.1.2 10000 10000 10000 10000 $ 40,000
3.1.2 5000 15000 $ 20,000
3.1.3.1 20000 20000 20000 $ 60,000
3.1.3.2 $ 8,000 $ 12,000 $ 2,000 $ 22,000
TOTAL $ 12,000 $ 36,000 $ 42,000 $ 35,000 $ 25,000 $ 18,000 $ 12,000 $ 20,000 $ 200,000
TOTAL ACUM $ 12,000 $ 48,000 $ 90,000 $ 125,000 $ 150,000 $ 168,000 $ 180,000 $ 200,000 $ 200,000
Pregunta:
1. ¿Cuál es el presupuesto aprobado del proyecto?
El presupuesto aprobado es de $200,000
Posterior a las 4 semanas a finales del proyecto, se tiene la siguiente información de costo real de cada
paquete de trabajo y el avance correspondiente:
P de T* Costo %
Semana Real Avance
$
3.1.1.1 40,000 100%
$
3.1.1.2 40,000 40%
$
3.1.2 20,000 30%
$
3.1.3.1 60,000 80%
$
3.1.3.2 22,000 100%
Pregunta:
2. ¿Cuánto llevamos gastado hasta el momento?
CV= 114,000-137,000= -23,000 Importe que vamos gastando
Preparar un informe de situación del proyecto, con mejor información que la que contiene el cuadro anterior, y sobre
todo, en el que se pueda ver la proyección final esperada. Su tarea como Gerente de Proyecto es presentar un informe
en base a la tabla que sigue:
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%
P de P E A S C S C
Ava
T V V C V V PI PI
nce
0.
3.1. 100 4 4 4 -
0 - 9
1.1 % 0 0 4 4
1
3.1. 2 1 2 - - 0. 0.
40%
1.2 0 6 0 4 4 8 8
3.1. 1. 1.
30% 5 6 5 1 1
2 2 2
- -
3.1. 6 4 6 0. 0.
80% 1 1
3.1 0 8 0 8 8
2 2
3.1. - 0.
10% - 4 8 4 -
3.2 4 5
1 1 1 - - 0. 0.
TOT
57% 2 1 3 1 2 9 8
AL
5 4 7 1 5 1 3
Preguntas:
1. Cuáles son los siguientes valores de todo el Proyecto al fin de la semana 4?
PV=125.000
EV=114.000
AC=137.000
CV=-25.000
SV=-11.000
CPI=0.83
SPI=0.91
BAC=57%
Diagrame en el gráfico de la línea base (curva S) los valores acumulados del proyecto de PV, EV, AC
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Ejercicio de Estimación al Finalizar el Proyecto
Su proyecto tiene un presupuesto total (BAC) de $200.000.
Después de tres meses de trabajo, el PV es de $140.000.-, el EV es de $160.000.- y el AC es de $180.000.-
Preguntas:
1. ¿El proyecto está atrasado o adelantado?
PV=EV-PV
PV=160,000-140,000=20,000
En conclusión el proyecto esta adelantado
2. ¿Se está gastando más o menos que lo presupuestado?
CV=EV-AC
CV=160,000-180,000=-20,000
Se concluye que se está gastando más de lo presupuestado
3. Cuál es la estimación del presupuesto al finalizar el proyecto (EAC) en cada una de las siguientes
situaciones:
A. Ud. Detecta que se presentaron variaciones muy importantes en el alcance (cambios), y por lo tanto
realiza una nueva estimación del costo restante (ETC). El mismo es de $80.000.-
EAC=EV/PV
EAC=160,000/200,000= 0.8
Ejercicio 10- Proyecciones de Desempeño e Informes de Avance

Ejercicio:
Confeccionar el Informe de Avance del Proyecto en base a la situación planteada.
Informe de Avance
INFORMACIÓN DEL DOCUMENTO
Nombre de Proyecto MEDICIONES DE Cliente

NAVES INDUSTRIALES SA
RENDIMIENTO
Versión
Director de Proyecto PABLO NUÑEZ RIOS 1.0
Documento
Fecha de
Preparado por JUAN QUISPE TELLO 15 DE ABRIL
Preparación
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Fecha de Revisión
Revisado por OSVALDO 15 DE MAYO
Informe de Avance al dd/mm/aaaa
ESTADO GENERAL DEL PROYECTO
Resumen del Estado y Avance del Proyecto:
De acuerdo al contratista de a la empresa Naves Industriales, están presentando un retraso de 15 días para la ejecución
del proyecto, se estima tener resultados deseados al 15/05, pero debido a la mala coordinación y planificación del
proyecto están atravesando ciertas dificultades, a lo que proponen contratar y añadir personal al 02/05 y así aumente
la producción satisfactoriamente, teniendo la premisa que en su contrato menciona la cláusula añadir personal si se
tratara de un retraso. En lo correspondiente a calidad y rendimiento mantienen un progreso de un 89% y con un
presupuesto que cubrirá lo programado.
PRINCIPALES LOGROS DESDE EL ÚLTIMO REPORTE

Fecha de Cumplimiento
Entregas efectuadas / Hitos cumplidos
Tener como objetivo medir la rentabilidad Tener como objetivo medir la

rentabilidad
Reducir los costos – contratación de personal Reducir los costos – contratación de
personal
Eficiencia de los recursos Eficiencia de los recursos
DESVIOS RESPECTO AL PLAN

Entregables / Hitos con desvío Razón del Desvío % Avance
Retraso en la construcción Mala gestión 40

Alteración en su cronograma Mala gestión 25
Coordinación ineficiente Mala gestión 35
AVANCE PLANEADO PARA EL PROXIMO PERIODO
Fecha Planeada
Entregas Planificadas / Hitos a Cumplir Responsable
Entrega del cronograma Juan Soto 15/05

Manejo de los recursos María Delgado 15/05
Efectividad en los puestos Santiago Pinedo 15/05
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PROBLEMAS DETECTADOS
Nro. Descripción del Problema Asignado a: Estado
1 Mala coordinación-planificación Pedro Resolución
2 Deficiencia en tiempos Osvaldo Resolución
3 Carencia en la mano de obra Sandra Resolución
Estado: Abierto, En Resolución, Cerrado, Otros (especificar)
CAMBIOS SOLICITADOS
Definición del Cambio Esfuerzo Fecha Entregable Afectado

ID Estado
Estimado Planeada
Mano de obra 01/0 Solicitad
1 8 Personal
calificada 5 o
Reunión de 1 25/0 Evaluad Equipo del
2
reorganización 0 4 o proyecto
Implementació 28/0 Solicitad Herramienta
3 4
n de equipos 4 o s
Estado: Solicitado, Evaluado, En Resolución, Cerrado, Otros (especificar)
PRINCIPALES RIESGOS
Riesgo
ID Categoría Prob. Imp. Exp. Prior.
(Condición / Consecuencia)
Potenciales problemas en
1 A 3 1 2 2
la entrega del proyecto
2 B Entrega fuera de tiempo 5 3 1 3
3 C Gastos inadecuados 5 1 4 2
COMENTARIOS ADICIONALES
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Los equipos del proyecto están pudiendo controlar el manejo de los posibles problemas que se han presentado, con el fin
de salvaguardar estas problemáticas y que no se perjudique el proyecto ni los miembros involucrados en el equipo. A través
de medidas de contingencia con carácter de urgencia
Ejercicio 12- Validar el Alcance
Siguiendo con el ejercicio 3 de Realizar las adquisiciones, analice los siguientes aspectos y genere recomendaciones.
Recuerde, Ud. es el director de Proyecto y una vez finalizado cada entregable debe transferirlo al cliente interno
correspondiente.
Entregable 1- Nave Industrial. Cliente que lo recibirá: Gerencia de Operaciones
1. ¿Cómo se validará el alcance del entregable?
¿Cómo se validará el alcance del entregable?
La validación del alcance del entregable del proyecto asta a cargo personal responsable de oficina de gestión
contratos que está a cargo del Sr. Gerardo frente a clientes y otros proveedores que conforman el proyecto
cumpliendo las normas y políticas de calidad seguridad y cláusula en contratos,
Recopilación de informes documentados de entregable 1 de resultados alcanzados, cambios generados gastos

y otros en transcurso de proyecto realizado.
Desde luego se determinará el control de calidad y las pruebas una vez que hayan recibido el informe de
proyecto acabado, si cumplen con las normas argumentadas de los procedimientos de calidad establecidos y
estimados, luego de revisar los resultados de los productos y asegurar que fueron terminadas de manera
satisfactoria en costo y gastos.
Se validará el alcance de entregable 1
Establecer el trabajo cumplido a través de cronograma establecido por el equipo de proyectos.
 Medir los resultados alcanzados.
 Examinar los procesos establecidos en tiempo y alcance en el proyecto se establece a validar

el entregable 1 de la empresa Naves Industriales S.A
El cliente acepta el proyecto terminado satisfactoriamente – Plásticos Amarillos S.A.
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2. Cómo se transferirá el producto al cliente? (reunión de presentación de resultados, demostración del producto,
otros)
La transferencia se establece a través de documentación completa entre los responsables de proyecto de

Empresa Plásticos Amarillo y Nave industriales S.A Los entregables del proyecto por parte la empresa Naves
Industriales han sido aceptados formalmente como cliente se debe de firmar y dar por aprobado el proyecto
3. Cómo se verificará su satisfacción? (Encuesta de recepción del producto, informe de evaluación del proyecto,
reunión, otros)
A través informe de control de calidad de buen funcionamiento en pruebas y en los primeros meses de
operaciones y producción.
Entregable 2: Software de Gestión de Inventarios. Cliente interno que lo recibirá: Gerencia de Sistemas.
1. Cómo se validará el alcance del entregable?

Establecer un acta de conformidad aprobados adecuadamente por Plásticos Amarillos. primero se debe medir
y examinar si los entregables fueron cumplidos acorde a los requerimientos dadas por la empresa
computadoras locas S.A. luego se verificará si estos cumplen con los estándares de calidad y cumplen con las
normas de documentación requeridas por el proyecto.
El responsable de Software establecerá informe de inventarios de evaluación, diseños generados para el buen
cumplimiento y funcionamiento sistemas en el dicho proyecto
2. Cómo se transferirá el producto al cliente? (reunión de presentación de resultados, demostración del producto,
otros)
Los equipos establecidos están cabales y ha pasado por la inspección de calidad se puede iniciar su posterior
transferencia al cliente informe de evaluación del proyecto es decir, cumplen con el diseño establecido de buen
funcionamiento eficaz que requiere el proyecto.
El cliente (gerencia de sistemas) asimismo de revisar los resultados de los productos y certificar que fueron
terminadas de manera satisfactoria en costos y tiempos, cliente dará por terminado firmado y aprobado.
3. Cómo se verificará su satisfacción? (Encuesta de recepción del producto, informe de evaluación del proyecto,
reunión, otros)
través informe de control de calidad de buen funcionamiento informe de pruebas y en los primeros meses de
operaciones y producción. Aprobados y verificados por gerencia de sistemas del proyecto.
Ejercicio 13- Monitoreo de Riesgos

Para el Proyecto “Planta El Brillante”, o para un entregable en particular (puede ser uno de los casos del
ejercicio de Adquisiciones) realice el siguiente análisis de riesgos:
Ejercicio 13 - Monitoreo de Riesgos
1. Identifique y complete el Registro de Riesgos

2.
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I Categoría Riesgo Proba-bilidad Im-pacto Exnen-te Priori-
D dad
(Condición/
Consecuencia)
T Riesgos técnicos, de Carencia en las 2 5 4 8

1 calidad, o de instalaciones
funcionamiento eléctricas.
T Poco conocimiento de 1 5 3 10
2 maquinaria de producción.
T falta de proveedores en 5 5 20 2
3 fecha de entrega de los
materiales para el proyecto
G Riesgos de la gestión baja gestión en 2 5 15 5
1 del Proyecto procedimientos y métodos
de actividades
G Desacuerdos entre los 1 3 3 10
2 clientes y los interesados
del proyecto
G Falta de mano de obra 3 5 16 2
3 especializado en la zona de
proyecto.
M Riesgos Internos de la Falta responsable para 1 5 3 10
1 Organización administrar el proyecto en
zona de trabajo
M Ampliar más personal que 1 3 3 15
2 el proyecto esta atrasado
M Falta de comunicación y 5 5 20 2
3 trabajo en equipo.
E Ampliación de precios en 4 3 15 4
1 materiales por un cambio
Riesgos externos
en la renta nacional
E Establecer nuevas 5 5 2 10
2 habilidad, normas y
políticas que atrase la obra.
E Desastres naturales 2 5 4 5
3 (fenómeno de niño)
1. Priorice los riesgos identificados utilizando la siguiente matriz

T1: Carencia en las instalaciones eléctricas
Riesgos
técnicos, de
AMENAZAS OPORTUNIDADES
calidad, o de
funcionamiento
Pág. 21 de 29
5 medio alto alto alto alto medio
4 bajo medio alto alto medio bajo
Bajo
1 bajo medio medio bajo bajo
T1
1 3 5 5 3 1
Impacto (Negativo) Impacto (Positivo)
T2. Poco conocimiento de maquinaria de producción.
Riesgos
técnicos, de
calidad, o de
funcionamiento
Bajo
4 T2 medio alto alto medio bajo
1 bajo bajo medio medio bajo bajo

1 3 5 5 3 1
T3. falta de proveedores en fecha de entrega de los materiales para el proyecto
Riesgos técnicos,
de calidad, o de AMENAZAS OPORTUNIDADES
funcionamiento
Alto
5 medio alto alto alto medio
T3
1 3 5 5 3 1
G1. baja gestión en procedimientos y métodos de actividades
Riesgos
de la
gestión AMENAZAS OPORTUNIDADES
del
Proyecto
Pág. 22 de 29
Medio
3 bajo alto alto medio bajo
G1
1 3 5 5 3 1
G2. Desacuerdos entre los clientes y los interesados del proyecto
Riesgos de
la gestión
del
Proyecto
Bajo
G2
1 3 5 5 3 1
G3. Falta de mano de obra especializado en la zona de proyecto.
Riesgos
de la
gestión AMENAZAS OPORTUNIDADES
del
Proyecto
Medio
3 bajo alto alto medio bajo
G3
1 3 5 5 3 1
M1. Falta responsable para administrar el proyecto en zona de trabajo
Riesgos AMENAZAS OPORTUNIDADES

Internos de
Pág. 23 de 29
la
Organización
Bajo
3 medio alto alto medio bajo
M1
1 3 5 5 3 1
M2. Ampliar más personal que el proyecto está atrasado
Riesgos
Internos de
la
Organización
Bajo
M2
1 3 5 5 3 1
M3. Falta de comunicación y trabajo en equipo.

Riesgos
Internos de
la
Organización
Alto
6 medio alto alto alto medio
M3
3 bajo Medio alto alto medio bajo

1 3 5 5 3 1
E1. Ampliación de precios en materiales por un cambio en la renta nacional

Riesgos
externos
Pág. 24 de 29
Medio
3 Bajo alto alto medio bajo
E1
1 bajo Bajo medio medio bajo bajo
1 3 5 5 3 1
E2. Establecer nuevas habilidad, normas y políticas que atrase la obra.

Riesgos
externos
Bajo
3 medio alto alto medio bajo
E2
1 bajo Bajo medio medio bajo bajo
1 3 5 5 3 1
E3. Desastres naturales (fenómeno de niño)

Riesgos
externos
Bajo
E3
1 3 5 5 3 1
3. Respuesta a riesgos
Una vez los riesgos han sido priorizados, se elige la estrategia de respuesta
 Riesgos negativos: Evitar, Mitigar, Transferir, Aceptar
 Riesgos positivos: Explotar, Aumentar, Compartir, Aceptar
RIESGO IDENTIFICADO NIVEL TIPO DE DESCRIPCIÓN RESPONSABLE DE PLAN DE
DE RESPUESTA DE RESPUESTA RIESGO CONTINGENCIA
RIESGO
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falta de proveedores Alto Acepta Aceptación Director del Proyecto establecer de forma
en fecha de entrega de activa apropiada
los materiales para el entregables en
proyecto materiales
poca personal en mano Alto Evitar Añadir Director del Proyecto Establecer
de obra especializado recursos de la programas de
en la zona de proyecto. misma zona capacitación con el
fin de formar pernal
adecuado.
Falta responsable Alto Acepta Aceptación Director del Proyecto Establecer alianzas
especializado para activa en recursos de la
administrar el misma zona del
proyecto en zona de proyecto.
trabajo
Establecer nuevas Alto Mitigar Mitigar el Director del Proyecto Organizar programas
habilidad, normas y riesgo con la de gana gana trabajo
políticas para cuello de población. en unión con el
botella. Municipalidad y
comprometido con la
comunidad
1. Monitoreo de Riesgos; Pensemos indicadores verdes, amarillo, rojo para los riesgos negativos de más alto nivel.
RIESGO CONDICIÓN CONDICIÓN AMARILLA CONDICIÓN ROJA (el riesgo

VERDE (alerta-riesgo a ha sucedido)
(Riesgo bajo monitorear
control) cercanamente)
Proyecto atrasado en entrega de
materiales
Falta de compromiso con el

equipo
Ejercicio 14- Administrar las Adquisiciones

Realizar los cambios necesarios en el diseño del Proyecto los riesgos bajo control de acorde
a las actividades alerta inmediata de riesgo generar monitorear continuamente, plantear las
recompensas por cada semana terminada y penalidades a los Contratistas
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Ofrecer incentivos para que la empresa “TU MEJOR OBRA “terminara temprano
los trabajos. Esto incentivos los motiva a entregar a tiempo los trabajos de
manera eficiente y eficaz.
No documentar las recompensas planteadas de las actividades y procesos de realizadas
Por falta de equipos de sistema para registrar los cambios de los documentos de
actividades informes de riesgos y otros.
2- ¿Qué aceptaría pagar ud. ante esta reclamación?

Realizar cambios en el diseño después de realizar los contratos proceso del plazo
de la obra se vio afectado
Algunos acuerdos se hicieron de forma verbal.
Interferencia con otro proyecto
Dividir el equipo en dos grupos. Una parte del equipo defenderá a Plásticos Amarillos y la otra parte defenderá al
contratista.
1- ¿Qué argumentos tiene el Contratista para reclamar el pago?
Que a causa de las interferencias de trabajos de naves industriales, no

pudieron avanzar con los trabajos que decían en el contrato. Esto generó
retrasos y trabajos adicionales
2- ¿Qué argumentos tiene Plásticos Amarillo para rechazar el pago?
La verificación de parte de PLASTICOS AMARILLOS sobre la falta personal

de la empresa TU MEJOR OBRA en el proyecto.
Caso 2- Contrato por provisión software control inventarios

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Ofrecer premios a la empresa COMPUTADORAS LOCAS, si terminaba
temprano las implementaciones, lo cual les motiva a realizar un buen
trabajo y de manera eficiente y eficaz
Realizar los cambios de diseño del trabajo una vez puesta en marcha el
proyecto, lo cual genera gastos adicionales.
No generar documentación escrita, tuvieron acuerdos verbales en
algunos casos
3- ¿Qué aceptaría pagar ud. ante esta reclamación?
Aceptaría pagar, a la empresa COMPUTADORAS LOCAS, el apoyo en

el cambio que se vinieron realizando en el transcurso del proyecto y esto
genero costos adicionales
Dividir el equipo en dos grupos. Una parte del equipo defenderá a Plásticos Amarillos y la otra parte defenderá
al contratista.
1- ¿Qué argumentos tiene el Contratista para reclamar el pago?
Que a causa de las características del sistema informáticos base que se

dieron, no correspondía con lo que realmente implemento platicos
amarillos y por eso no pudieron avanzar con los trabajos que decían en
el contrato, genero retrasos, trabajos adicionales.
EJERCICIO 15- CIERRE DEL PROYECTODefinir las actividades correspondientes al cierre del proyecto que se detectan en
este enunciado:
Reconocer las contribución de los implicados en el proyecto
Firmar del contrato de conformidad, publicar la aceptación formal a las partes interesadas.
Elaborar del documento lecciones aprendidas.
Indexar y registrar todos los archivos del proyecto.
a) Realizar la Sesión de Lecciones Aprendidas trabajando en equipo y completar el formulario correspondiente.
LECCIONES APRENDIDAS
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Tipo de Proyecto: Construcción de una Planta de Producción
Duración del Proyecto: 12 meses
Nuevas Oportunidades
Construcción de una nueva planta en Perú.
Detectadas:
ASPECTOS POSITIVOS DEL PROYECTO
La buena planificación de las actividades y la excelente gestión de los riesgos del proyecto.
Han generado que el proyecto acabe en la fecha pronosticada y dentro del al presupuesto proyectado por la organización.
ASPECTOS NEGATIVOS DEL PROYECTO
No contar con un plan de calidad, ha podido ocasionar un desastre de hardware.

No Tercializar actividades simples, ocasionaron sobrecostos
MEJORAS RECOMENDADAS A PROCESOS O PROCEDIMIENTOS
Tercializar algunas actividades que no sean imprescindibles, así se podrá reducir algunos costos. Realizar un plan de calidad,
el cual ayudará a gestionar mejor las actividades.
RESUMEN DEL RESULTADO DEL PROYECTO
El resultado del proyecto ha sido óptimo, ya que se cumplió con las expectativas del cliente.
El proyecto deja algunas lecciones, las cuales han sido documentadas en las lecciones aprendidas, esto nos ayudara a mejorar
la gestión de los siguientes proyectos designados.
Pág. 29 de 29

Ejercicio Final Proyecto

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DIRECCION Y CONTROL DE PROYECTOS

La Universidad Católica Sedes

Facultad de ciencia económicas y

Docente: Mag. William Muñoz

DIRECCION Y CONTROL DE PROYECTOS

Nombre del Alumno: _____________________

Lo que Miguel encuentra es lo siguiente:

a) ¿Cuántos interesados participan en cada ronda del proceso de calidad? ¿Quiénes?

b) ¿Cuántos documentos se generan en cada ronda?

Para todo el proceso de calidad se toma 4:20 horas.

Control Calidad Supervisor Trabajo Finalizado Control Calidad

Solicitud Repetición Realización del

Ejercicio 3- Realizar las Adquisiciones

Caso 1- Contrato por construcción nave industrial

Preguntas para responder en equipo:

1- ¿Qué se hizo bien?

2- ¿Qué se hizo mal?

3- ¿Qué hubiera hecho Ud.?

2- ¿Qué se hizo mal?

3- ¿Qué hubiera hecho usted?

4- ¿Qué le espera al desarrollo del proyecto? ¿Puede anticipar algún conflicto?

Ejercicio 4- Control del Proyecto

DECISIONES A TOMAR POR EL DIRECTOR DE PROYECTO:

1- Alojamiento en El Brillante. Fecha de la decisión: Febrero 02 de 2012

2- Provisión de equipos de producción- Fecha de la decisión 01 Julio 2012

Causas y Consecuencias del Cambio:

5.2. ¿Qué otros factores de cambio pueden afectar el proyecto?

Ejercicio 6- Control del Alcance

1- ¿Qué factores podrían generar cambios en el alcance?

3- ¿Cómo puede prevenir los cambios en el alcance de este entregable?

Entregable: Software de control de inventarios

1- ¿Qué factores podrían generar cambios en el alcance?

3- ¿Cómo puede prevenir los cambios en el alcance de este entregable?

Ejercicio 7- Control del Cronograma

Cronograma de Seguimiento Actualizado del Proyecto:

1. ¿Cuánto tiempo ha transcurrido en el proyecto?

La actividad duro 6 semana 4 días

2. ¿Se cumplirá la fecha de fin del proyecto?

3. ¿En qué tareas hay retraso?

4. ¿Qué efecto tiene este retraso?

5. ¿Alguna estrategia para acortar el proyecto?

Ejercicio 8- Control de Costos

Calcular para el final del día tres:

AC (lo que realmente se ha pagado hasta final del día 3)

EV (el Trabajo realmente realizado a la tarifa original) o la suma de:

Recordar- El presupuesto era $1000 por lado.

Ahora haga las siguientes cuentas:

Variación de Costo (CV) = EV - AC

Variación de Cronograma (PV) = EV - PV

Tiempo es < a1 estamos en retrasado

Indice de Rendimiento de Costo (CPI) = EV /AC

Indice de Rendimiento de Cronograma (SPI) = EV / PV

1- ¿Vamos atrasados o adelantados?

El proyecto se encuentra atrasado

2- ¿Hemos ahorrado plata o gastado más de lo previsto?

Ejercicio 9 - Control de Costos

Ejercicio de Valor Ganado

I. Esta es la EDT del proyecto a su cargo:

El Gráfico Gantt de los paquetes de trabajo del proyecto es como sigue:

P de T Costo Método de Distribución

3.1.1.1 $ 40.000 Primera semana: 30%; 2ª Semana: 40%; 3ª Semana: 30%.

-Ejercicio 9- Control de Costos

El presupuesto aprobado es de $200,000

CV= 114,000-137,000= -23,000 Importe que vamos gastando