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Plano de Ensino

Curso: Marketing Empresarial -

Disciplina: Estratégia e Planejamento Empresarial

Professor: Irzo Antonio Beckedorff

Duração:* 24 h.a.
*1 h.a. = 45 min

Ementa A Globalização com agente de estratégias. Evolução do Planejamento.


Planejamento e Gestão Estratégica. Visão Estratégica do Negócio. Modelo
Resumo (em 1 parágrafo) do das Cinco Forças de Porter.
conteúdo da disciplina

Avaliação  Estudo de caso


 Apresentar um caso de estratégia empresarial vivido.
Instrumentos que serão
utilizados para verificar se os
objetivos foram atingidos

Assuntos que serão trabalhados:


1. Globalização
2. Evolução do planejamento
3. Planejamento e gestão estratégica
4. Visão estratégica do negócio
5. Análise do ambiente interno. Análise do ambiente externo
6. O modelo das cinco forças de Porter
* Exposição, Debate, Laboratório, Leitura, Vídeo, Trabalho em grupo, etc.

Bibliografia  MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento


estratégico. Porto Alegre : Bookman, 2008.
 CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico.
Rio de Janeiro : Campus, 2009.
 PORTER, Michael E. Estratégia competitiva : técnicas para análise de
indústrias e de concorrência. Rio de Janeiro : Elsevier, 2004.
SUMÁRIO

Conteúdo
1 O Processo de Globalização ..................................................................................................... 4
2 A evolução do planejamento estratégico ................................................................................... 4
3 Planejamento e Gestão Estratégica .......................................................................................... 5
3.1 A Ideologia Central da Empresa e a Estratégia: Missão, Valores e Visão.............................. 6
3.2 Planejamento e Gestão da Estratégia de Negócios ............................................................. 16
3.2.1 Planejamento e Gestão Estratégica ............................................................................... 17
3.3 Princípios da organização orientada para a estratégia ......................................................... 18
3.3.1 Conjunto de Conceitos de Estratégia integrados em si .................................................. 18
4 Análise do Ambiente Interno, Análise do Ambiente Externo ................................................... 19
5 Visão Estratégica do Negócio ................................................................................................. 30
6 Modelo das CINCO Forças de Porter ...................................................................................... 32
A globalização
corresponde a um
1 O PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO processo dinâmico de
interação entre as nações,
A globalização é um fenômeno social que ocorre em proporcionado pelos
escala global. Esse processo consiste em uma integração em progressos técnicos dos
caráter econômico, social, cultural e político entre diferentes meios de transportes e
países. A globalização é oriunda de evoluções ocorridas, telecomunicações, com
principalmente, nos meios de transportes e nas destaque para os avanços
telecomunicações, fazendo com que o mundo “encurtasse”
informacionais das últimas
as distâncias. No passado, para a realização de uma viagem
entre dois continentes eram necessárias cerca de quatro décadas.
semanas, hoje esse tempo diminuiu drasticamente. Um fato
ocorrido na Europa chegava ao conhecimento dos brasileiros 60 dias depois, hoje a notícia é
divulgada em tempo real.
O processo de globalização surgiu para atender ao capitalismo e, principalmente, os
países desenvolvidos; de modo que pudessem buscar novos mercados, tendo em vista que o
consumo interno encontrava-se saturado. A globalização é a fase mais avançada do capitalismo.
Com o declínio do socialismo, o sistema capitalista tornou-se predominante no mundo. A
consolidação do capitalismo iniciou a era da globalização, principalmente, econômica e comercial.
A integração mundial decorrente do processo de globalização ocorreu em razão de dois
fatores: as inovações tecnológicas e o incremento no fluxo comercial mundial. As inovações
tecnológicas, principalmente nas telecomunicações e na informática, promoveram o processo de
globalização. A partir da rede de telecomunicação (telefonia fixa e móvel, internet, televisão,
aparelho de fax, entre outros) foi possível a difusão de informações entre as empresas e
instituições financeiras, ligando os mercados do mundo.
O incremento no fluxo comercial mundial tem como principal fator a modernização dos
transportes, especialmente o marítimo, pelo qual ocorre grande parte das transações comerciais
(importação e exportação). O transporte marítimo possui uma elevada capacidade de carga, que
permite também a mundialização das mercadorias, ou seja, um mesmo produto é encontrado em
diferentes pontos do planeta.
O processo de globalização estreitou as relações comerciais entre os países e as
empresas. As multinacionais ou transnacionais contribuíram para a efetivação do processo de
globalização, tendo em vista que essas empresas desenvolvem atividades em diferentes
territórios. Outra faceta da globalização é a formação de blocos econômicos, que buscam se
fortalecer no mercado que está cada vez mais competitivo.
Por Eduardo de Freitas
Disponível:http://www.brasilescola.com/geografia/processos-globa.htm. Acesso 19 ago 2012

2 A EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico tem evoluído ao longo da história, tanto em sua forma como
em sua concepção, em especial na medida em que a sociedade avançava da era industrial para a
era da informação e, dessa, para a era do conhecimento.
A origem do planejamento estratégico pode ser identificada nas mais antigas civilizações.
Os reis, governantes e administradores sempre tiveram a necessidade de decidir
antecipadamente o que fazer, o porquê de fazer, como fazer e o quando fazer, para alcance do
sucesso e avanço de seus recursos no longo prazo. Apesar de todos esses anos, décadas,
séculos e milênios de amostras de planejamento estratégico exercido na prática, somente nos
anos 50 surge o Planejamento Estratégico com a finalidade de tratar do problema econômico
entre oferta e demanda.
Na década de 70, o planejamento estratégico surgiu caracterizado por fórmulas simplistas
de difícil utilização e, nos anos 80, sofreu um declínio, sendo deixado para segundo plano
(MINTZBERG e AHLSTRAND 2000). Esse declínio ocorreu pela ascensão de novos modelos de
gestão como Programas de Qualidade Total, Administração por Objetivos, Reengenharia, Seis
Sigma, Produção Enxuta, Teoria dos Jogos, Empowerment, Organizações Virtuais, E-bussiness,
entre outros. Um estudo realizado por Davenport (2004) mostrou que desde “Vencendo a Crise”,
livro escrito por Tom Peters em 1982, apareceram quase setenta novas ferramentas de gestão.
As empresas, nessa época, buscam vantagens competitivas apenas em ferramentas de gestão
da moda, deixando de lado análises mais profundas, reflexões e a criatividade necessária para o
sucesso de longo prazo.
Entretanto, muitos especialistas como Peter Druker, Michael Porter, Henry Mintzberg, Nitin
Nohria, Clayton Christensen, entre outros, vêm chamando atenção para o risco das empresas em
adotarem soluções genéricas sem um alinhamento com enfoque estratégico, criando, assim, uma
desvinculação das realidades da empresa e culturas organizacionais forçadas. Porter (2002)
explica que, nos anos 90, estabeleceu-se um caos conceitual referente a Planejamento
Estratégico. O autor argumenta que muitas empresas perderam seus posicionamentos
encantadas com novos modelos gerenciais, os quais acabaram falhando um após outro.
Joyce, Nhoria e Roberson (2003) realizaram uma pesquisa com 160 empresas no período
de 10 anos (entre 1986 e 1996), com o objetivo de identificar os motivos pelos quais algumas
empresas prosperam nos contextos mais difíceis, enquanto que outras do mesmo setor de
atividade, com um porte parecido e utilizando uma tecnologia semelhante, entraram em
decadência. A pesquisa mostrou que o planejamento estratégico aparecia em primeiro lugar
como uma das práticas mais importantes e fundamentais realizadas pelas empresas com maior
sucesso. Dessa forma, Joyce, Nhoria e Roberson (2003), mostraram que a estratégia é um fator
chave para o sucesso das empresas.
Para Kaplan e Norton (2004), o planejamento estratégico está em fase de renovação e
reinvenção. Os autores argumentam que as empresas voltam a usar a ferramenta como forma de
sustentabilidade, recuperando sua relevância perante as organizações.
Por Sergio Lopes de Souza Junior
Disponível: http://www.projetodiario.com.br/administracao/a-evolucao-do-planejamento-estrategico. Acesso
15 jul 2012

3 PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA


O início de século está trazendo à tona uma nova reorganização dos modos de produção e
negócios e, conseqüentemente, da economia e da sociedade. Esta mudança é profunda e toma
por base idéias, informação e conhecimento para a busca da eficiência e o inevitável risco que
todas as empresas têm que enfrentar para garantir seu espaço e nele avançar. Automatização de
processos produtivos, informação e comunicação são essenciais para manter a competitividade
da empresa, especialmente no caso de países da complexidade como o do Brasil. São
necessárias ações muito rápidas e eficientes para manter a competitividade .
NADLER e TUSHMAN (2000) sugerem seis imperativos estratégicos para a empresa que
deseja crescer ou a empresa do futuro. O imperativo número um envolve a capacidade
organizacional de compreender, prever as mudanças externas que alteram as regras de um
segmento de mercado. O imperativo número dois é concentrar-se nos negócios que podem criar
valor sustentável com a aplicação das competências básicas. O imperativo de número três é
compreender e abreviar os ciclos de vida estratégicos. As mudanças observadas no mundo dos
negócios encurtaram os ciclos evolutivos em todos os setores. O imperativo número quatro é criar
flexibilidade para atender o mercado. A fragmentação dos mercados tem implicações estratégicas
para a empresa. O imperativo número cinco é aprimorar a inovação competitiva. Não somente na
combinação de produto e processo, mas também nas áreas do desenvolvimento estratégico e no
desenho organizacional. O imperativo estratégico número seis é administrar o canibalismo intra-
empresarial. Na empresa do futuro a idéia do canibalismo é rotineira, aceita como parte da
estratégia da empresa. O ritmo das inovações forçará as empresas a fazer várias apostas de
forma constante, admitindo que um produto pode estar ficando obsoleto no momento em que
entra no mercado.

3.1 A Ideologia Central da Empresa e a Estratégia: Missão, Valores e Visão


Um dos primeiros usos do termo estratégia foi feito há aproximadamente 3.000 anos pelo
estrategista chinês Sun Tzuo, que afirmava que “todos os homens podem ver as táticas pelas
quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes
vitórias são obtidas”. Assim conclui-se que o sucesso da estratégia é percebido quando o negócio
é auto-suficiente e funciona como uma máquina ajustada sem depender de uma pessoa
específica. Isto será possível quando a empresa adotar sistemas eficazes para cobrir todos os
processos do negócio.
Estratégia é a decisão que resulta numa nova forma de distribuir ou utilizar os recursos de
uma organização. Contudo nem toda decisão estratégica é de longo prazo, embora tenha longo
alcance, são decisões que se distinguem das de nível tático, ou operacional, e envolvem a
participação direta do primeiro escalão da empresa.
Gosto de alinhar teoria e prática, planejamento e ação. Sempre gostei de desenvolver
negócios e projetos complexos e topos de tecnologia. Assim fui descobrindo ao longo do tempo
que eles requerem o uso de melhores práticas, planejamento e gestão de projetos, e que incluem:
pessoas, recursos físicos e financeiros, escopo claro, qualidade, etc. Mas nos negócios tem algo
que precede tudo isso: a estratégia. E o que precede a estratégia? Como reduzir os riscos
estratégicos? Como engajar as pessoas?
Ao se pensar em estratégia, lembramos logo das etapas de planejamento/gestão e
execução da estratégia da empresa que inclui: um Diagnóstico/revisão; a
Formulação/estruturação e balanceamento; Preparação/revisão e divulgação;
Implantação/execução; Integração/desdobramento; Automação; e Acompanhamento. Estes
assuntos são muito importantes e pretendo resumi-los no próximo artigo, mas neste post quero
apresentar os alicerces necessários para a construção de uma estratégia bem sucedida. O artigo
procura esclarecer e ajuda a preparar/revisar as declarações de Missão, Valores e Visão de uma
organização.
A intenção estratégica é fundamental, pois contém a ideologia central da empresa, ou seja,
os alicerces da estratégia que são: o Negócio, a Missão, os Princípios / Valores, e a Visão de
Futuro.

“Nossas pesquisas mostraram que um elemento fundamental para o funcionamento


perfeito de uma empresa visionária é uma ideologia central – valores centrais e um objetivo além
de simplesmente ganhar dinheiro – que orienta e inspira as pessoas em toda a organização e
permanece praticamente inalterada durante muito tempo.” – do livro: Feitas para Durar: Práticas
bem sucedidas de empresas visionárias – J. Collins e J.Porras – Editora Rocco
A intenção estratégica influencia o comportamento e as atitudes dos colaboradores.
Negócio: O que nossa organização se propõe a fazer?
Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente e interessados,
não como um processo de produção de mercadorias. Ele deve buscar atender às necessidades
demandadas pela sociedade e não se focar em produtos que são transitórios.
Por exemplo, algumas ferrovias acreditavam que estavam no negócio ferroviário, com isso
deixaram de prestar a atenção a outros meios de transporte. Algumas empresas da indústria
petrolífera viam seu negócio como sendo apenas o de extração de petróleo, com isso deixaram
de ver outras formas de produção de energia.
Conceito Restrito versus Conceito Amplo de Negócio:
Xerox: de “fazer copiadoras” para “aumentar a produtividade de escritórios”
Standar Oil: de “vender gasolina” para “fornecer energia”
Columbia Pictures: “de “fazer filmes” para “comercializar entretenimento”
Revlon: de “vender cosméticos” para “oferecer beleza”

Evolução do conceito de Negócio da IBM:


Início da década de 50: computadores.
Final da década de 50: processamento de dados
Inicio da década de 60: manipulação de informações.
Final da década de 60: solução de problemas de processamento de dados.
Inicio da década de 70: minimização de riscos
Final da década de 70: desenvolvimento de alternativas
Década de 80: otimização de negócios
Inicio da década de 90: desenvolvimento de novos negócios das empresas
Final da década de 90: oferecer soluções criativas e inovadoras para as
necessidades de informação dos clientes.

Qual o Ramo / Setor de atuação? Qual é o negócio da empresa?


Missão: Quem somos, Por que existimos?

Segundo Robert S. Kaplan, a missão da organização é uma declaração concisa, com foco
interno, da razão de ser da organização, do propósito básico para o qual se direcionam suas
atividades e dos valores que orientam as atividades dos colaboradores. A missão também deve
descrever como a organização espera competir no mercado e fornecer valor aos clientes.
Idalberto Chiavenato nos diz que a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e
pretensões da organização junto ao ambiente e define “negócio”, delimitando o seu ambiente de
atuação. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade.
É a declaração do propósito e do alcance da empresa em termos de produto e de
mercado. Ela se refere ao papel da empresa dentro da sociedade em que está envolvida e
significa a sua razão de ser e existir. Deve ser definida em termos de satisfazer a alguma
necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum produto ou serviço. A
missão está associada ao negócio da empresa.
Ou seja a missão expressa:
A Razão de Ser da organização.
A vocação (chamamento), ou seja, o chamado da alma da empresa.
O por que ela existe e o para que ela existe.
A missão busca satisfazer demandas por energia, abrigo, comunicação, alimentação,
transporte, entretenimento, saúde, etc.
Redigir a missão da empresa não é um processo de criação, mas de revelação, pois este é
o ato de descortinar a alma da empresa, que dá o sentido para o engajamento dos colaboradores.
A cada revisão do texto, o mesmo é ajustado para aprimorar o Propósito, mas na sua essência,
provavelmente permanecerá a mesma ao longo dos anos. Para surtir efeito, a missão precisa ser
vivida pela organização.

Questões para refletir ao elaborar a missão:


Qual a razão de ser da empresa?
Qual é o papel da empresa na sociedade?
Qual é a natureza do negócio da empresa?
Qual a demanda genérica da sociedade que a empresa deseja atender?
Exemplos recentes de Missão de empresas:
Cirque Du Soleil: “Invocar o imaginário, estimular os sentidos e despertar a emoção
das pessoas ao redor do mundo.”
Google: “Organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente acessíveis e
úteis.”
Yahoo: “Conectar pessoas às suas paixões, comunidades e o conhecimento do
mundo.”
Bematech: “Tornar o varejo mais eficiente.”
Ikea: “Criar um dia a dia melhor para todas as pessoas. Para isso …”
Nespresso: “Proporcionar o café perfeito.”
Nike: “Experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários.”
Sony: “Experimentar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em benefício da
população.”
3M: ”Resolver problemas não solucionados de forma inovadora.”
Hewlett-Packard: “Oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-estar a
humanidade.”
Walt Disney: “Fazer as pessoas felizes.”

Porque a declaração da missão é importante? Quais são os benefícios de uma missão?


Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção, ao explicar os
principais compromissos da empresa.
Afasta o risco de buscar propósitos conflitantes, pois evita desgastes e conflitos
durante a execução do plano estratégico.
Prioriza a alocação de recursos.
Embasa a formulação das políticas e dos objetivos organizacionais.

Princípios e Valores: Quais serão nossas atitudes e comportamentos ao longo da jornada?


É o conjunto de conceitos, filosofias e crenças gerais que a organização respeita e
emprega e está acima das práticas cotidianas, na busca de ganhos de curto prazo. São ideais
eternos, que servem de orientação e inspiração para as gerações futuras da organização. São os
princípios que ela não está disposta a abrir mão, como ética e honestidade. Corresponde aos
atributos e às virtudes da empresa, como a prática da transparência, respeito à diversidade,
cultura para a qualidade ou respeito ao meio-ambiente. Os valores são os princípios que
estabelecem como vamos nos comportar, como trabalhamos e como fazemos negócios na
empresa. Eles devem ser identificados no DNA da empresa.

Os dez princípios do Google – detalhes em: Google – Nossa filosofia – Dez verdades em
que acreditamos
1. Concentre-se no usuário e tudo mais virá.
2. É melhor fazer algo realmente bem.
3. Rápido é melhor que devagar.
4. A democracia funciona na web.
5. Você não precisa estar em sua escrivaninha para precisar de uma resposta.
6. É possível fazer dinheiro sem fazer o mal.
7. Sempre haverá mais informações.
8. A busca por informações cruza todas as fronteiras.
9. É possível ser sério sem usar terno.
10. Excelente ainda não é o suficiente.
Outro exemplo é o do Grupo RBS, que compartilha a aspiração empresarial e as novas
diretrizes com seus colaboradores, com estes valores: Fazer o que é certo, Conexão com as
pessoas, O nosso coração pulsa, Todos pelos clientes, Realizar crescimento sustentado e
Desenvolvimento coletivo.
Observe que os executivos e colaboradores representam os reais Valores da empresa em
seus comportamentos e as empresas acabam atraindo pessoas com Valores similares aos de
fato praticados pela organização, e não somente aqueles que são escritos e divulgados. E a
identificação dos Valores pelos clientes, investidores e fornecedores produz a confiança
necessária para os negócios.
Portanto, juntos Missão e Valores estruturam a alma da organização.
Visão de futuro do negócio: O que queremos ser? Onde queremos chegar?

Segundo Robert S. Kaplan, a visão da organização é uma declaração concisa que define
as metas a médio e longo prazos da empresa. A visão deve representar a percepção externa, ser
orientada para o mercado e deve expressar – geralmente em termos motivadores ou “visionários”
– como a organização quer ser percebida no mundo.
Idalberto Chiavenatto nos diz que a visão organizacional, ou visão do negócio é o sonho
acalentado pela organização. Ela refere-se aquilo que a organização deseja ser no futuro. É a
fonte inspiradora que explica de por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte
de seus dias para o sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócio. Ela
deve estar alinhada com os interesses de todos os envolvidos com a organização (stakeholders)
para atender a seus propósitos. A visão deve ser coerente com o comportamento empresarial e
merecer total credibilidade. Muitas vezes a visão é expressa em slogans.
Uma visão bem articulada, disseminada e corretamente utilizada no exercício da liderança
gera impactos efetivos no desempenho das organizações, e de fato contribui para um senso de
urgência necessário para engajar e mobilizar as pessoas na execução da estratégia. Uma visão
eficaz é imaginável, desejável, viável, focada, precisa e comunicável. A visão indica o que a
empresa gostaria de se tornar e como gostaria de ser reconhecida pelo mercado, e almeja uma
posição superior à atual, como por exemplo:

Nespresso: “Ser preferida e respeitada como a empresa líder de qualidade no


mercado de café porcionado e tornar-se o ícone de café perfeito no mundo.”
Ritz-Carlton: “Ser o líder mundial em prover viagens, produtos e serviços de
hospitalidade de luxo.”
Durante o planejamento estratégico a Visão ajuda a dar sentido à mudança dando energia
à mobilização.
A visão de negócios associada a uma declaração de missão compõe a intenção
estratégica da empresa.
Diferenças entre Missão e Visão
Segue uma lista que ajuda a esclarecer as diferenças entre Missão e Visão organizacional:
A visão é o que se almeja ou sonha para o negócio, enquanto a missão o identifica;
A visão diz para onde vamos, a missão diz onde estamos;
A visão é o “passaporte” para o futuro, enquanto a missão é a “carteira de
identidade” da empresa;
A missão dá energia para a empresa, enquanto a visão dá rumo a ela;
A visão é inspiradora, enquanto a missão é motivadora.

21/09/2011 por Nei Grando


Disponível: < http://neigrando.wordpress.com/2011/09/21/a-ideologia-central-da-empresa-e-a-estrategia-missao-
valores-e-visao/>. Acesso 18 ago 2012

Case de estudo
COMPANHIA DE MÓVEIS SHIMIZU

No final de 1978 José Yamamoto estava bastante preocupado com os problemas que
haviam ocorrido durante o último ano com a sua empresa, a Companhia de Móveis Shimizu, mas
já se mostrava um pouco mais otimista, pois acreditava ter identificado as raízes destes
problemas e tomado algumas decisões positivas.
No mês anterior ele havia readmitido dois dos seus mestres mais antigos, que haviam sido
demitidos seis meses antes, como conseqüência dos problemas que haviam surgido no sistema
de produção da companhia, caracterizados por devoluções de produtos por má qualidade,
cancelamento de ordens por atraso nos prazos de entrega e a conseqüente queda nos volumes
de vendas.
José estava convencido de que as causas do que havia ocorrido se deviam muito mais às
mudanças que ele mesmo havia introduzido na linha de produtos e no sistema de produção do
que aos problemas de sabotagem de seus empregados mais antigos.

Histórico da Companhia

A Companhia de Móveis Shimizu havia sido fundada em 1948 por Hideo Yamamoto um
imigrante japonês, com base em sua excelente habilidade de marceneiro, com o objetivo de
atender às classes mais abastadas na cidade de São Paulo, as quais estavam crescendo
rapidamente em função do início da industrialização do Estado. Essas pessoas tinham um grande
interesse por móveis sofisticados e personalizados, e a Shimizu logo adquiriu fama de produzir
móveis de boa qualidade. A companhia prosperou nos primeiros anos sob a administração do
excelente marceneiro, Hideo Yamamoto, tendo um crescimento considerável em função de
reinvestimentos dos lucros. Em 1972, o velho Yamamoto passou a direção da empresa para seu
filho José que havia se formado em Engenharia Mecânica pela Universidade Tecnológica de São
Paulo. Apesar da instrução acadêmica, ele era como seu pai, um grande marceneiro. O velho
Yamamoto havia ensinado a profissão aos seus filhos para que cada um conquistasse a sua
posição na fábrica de móveis.
Apesar dos altos preços cobrados pela Shimizu, quando José assumiu a administração, a
demanda de móveis de alta qualidade havia crescido tanto que dificilmente a fábrica conseguia
produzir o suficiente.
Em 1972, a empresa se caracterizava pela fabricação de móveis de alta qualidade, para
pessoas ricas, trabalhando sob encomenda. Por exemplo, um cliente poderia encomendar um
móvel do século XVII, usado na França durante o reinado de Luiz XIV. Ele poderia trazer uma
pintura ou um desenho de tal móvel. Outro cliente poderia trazer uma peça de um móvel antigo
para que fosse feita uma réplica ou outras do mesmo estilo para completar o conjunto. Os móveis
eram fabricados de acordo com o desenho trazido pelo cliente ou feito pelos próprios desenhistas
da fábrica. Os desenhos eram então passados aos mestres que tomavam as decisões de
fabricação.
Durante a gestão de José Yamamoto, a fábrica continuou a crescer e conta atualmente
com 39 marceneiros especializados. Ao mesmo tempo as ferramentas manuais e máquinas mais
simples foram sendo substituídas por outras modernas e mais adaptáveis à produção em grande
escala. O exemplo mais marcante desta tendência de mecanização foi a compra de uma máquina
de 12 cabeçotes, que podia entalhar simultaneamente 12 peças idênticas, armadas sobre uma
moldura.
A mecanização não impediu que a empresa continuasse a produzir no sistema intermitente
sob encomenda (job shop). Embora mantendo número limitado de empregados, as máquinas
modernas permitiram um sensível aumento da produção. Por exemplo, no caso da máquina de 12
cabeçotes era necessário apenas um entalhador com prática, mas a sua produtividade havia sido
multiplicada por 12. E assim acontecia com uma série de novas máquinas.
Apesar de um aumento substancial das despesas gerais, a empresa tornou-se no curto
prazo mais lucrativa devido ao aumento da produtividade. Com a mecanização, a empresa sentiu
que era capaz de acompanhar o aumento da demanda sem sacrificar os marceneiros. Todas as
operações que requeriam pouca habilidade artística foram transferidas para as máquinas,
aliviando o trabalho manual dos marceneiros. Entretanto, mesmo com o aumento da
produtividade, acreditava-se, dentro da indústria, que tal tipo de mecanização tendia a prejudicar
a qualidade dos móveis.

• O Sistema de Produção
A fábrica de móveis Shimizu localiza-se em um edifício de dois andares em um bairro
industrial-residencial da cidade de São Paulo. Tanto o primeiro como o segundo andar possuem
acessos para caminhões. O arranjo físico é baseado no princípio do layout funcional sendo
composta das seções de recebimento, estufa para secagem, serraria, montagem, acabamento e
expedição. O recebimento, a estufa e a serraria estão localizadas no segundo andar, enquanto as
demais seções se localizam no andar inferior. As peças são transportadas do segundo para o
primeiro andar através de um transportador de rolos, que usa a força da gravidade para seu
funcionamento.
A fábrica trabalhava tanto com móveis de madeira maciça como de compensados. A
madeira deveria ser de alta qualidade para permitir os entalhes. De uma forma geral, usava-se o
compensado porque este é mais durável que a madeira maciça.
O processo de fabricação dos móveis iniciava-se normalmente com o recebimento da
madeira, que no caso mais comum da madeira maciça precisava passar pela estufa de secagem
a fim de reduzir o grau de umidade para aproximadamente 6%. Esta etapa era fundamental para
a qualidade do produto, uma má secagem poderia criar problemas durante a fase de montagem
ou acabamento, pois a madeira poderia variar de dimensão depois de serrada, saindo das
dimensões normais. Após o processo de secagem, a madeira era enviada para a serraria, onde
era cortada segundo as especificações de desenho do móvel a que se destinava. A partir daí, as
peças serradas eram enviadas para o primeiro andar onde eram montadas, sofriam operações de
acabamento e eram embaladas para expedição. O sistema de programação e controle sempre foi
extremamente informal, pois cada móvel era feito por encomenda, em quantidades quase sempre
unitárias e, portanto, facilmente identificáveis.

• Mudança na Política de Produtos


Recentemente, um erro motivou uma mudança na política de produtos. Devido a uma
ordem errada, foram produzidos dois conjuntos idênticos de peças para móveis de quarto.
Quando foi descoberto o erro, os conjuntos de móveis estavam quase prontos. A questão era o
que fazer com o conjunto adicional. Finalmente, uma loja de outra cidade adquiriu-o a um preço
relativamente elevado. José Yamamoto adotou então a política de produzir tantas peças idênticas
quanto à capacidade das máquinas as possibilitassem. A idéia consistia em aproveitar a
capacidade das máquinas até 100%, mesmo que não houvesse compradores imediatos para os
móveis adicionais.
Uma política aparentemente bem-sucedida surgiu de um erro. Os compradores de outras
cidades estavam sempre dispostos a pagar à vista por um móvel artesanal. Embora não
pagassem o preço do cliente original, o resultado financeiro era bastante lucrativo para a Shimizu.
Como as cópias não eram vendidas em São Paulo, mas em outro ponto qualquer do Brasil, os
clientes não sabiam que outra pessoa possuía uma duplicata dos seus móveis. Então, a empresa
passou a produzir um número limitado de itens para estoque. Os custos destes “segundos”, como
eram chamados na companhia, eram baixos, uma vez que os custos de mão-de-obra eram quase
totalmente cobertos pelo preço da unidade original. Cada unidade adicional exigia custos de
secagem, montagem e acabamento, mas os custos das operações com máquinas e marceneiros
especializados estavam cobertos pela unidade original e são justamente estes últimos custos os
que mais oneram o produto.
O tremendo sucesso com os “segundos” trouxe dificuldade na fabricação. O departamento
de secagem estava cada vez mais sobrecarregado com o aumento de trabalho. Embora a
capacidade de produção fosse suficiente, o processo de secagem não podia ser acelerado.
Qualquer tentativa neste sentido poderia trazer problemas de qualidade. Mas, apesar das
advertências do mestre do departamento de secagem, a produção foi aumentada. Os
empregados da secagem passaram a fazer duas a três horas extras por dia. Embora a hora extra
custe 50% a mais do que a hora normal, as margens de lucro eram suficientes para pagar este
salário adicional.
Da secagem, onde a unidade da madeira era reduzida até aproximadamente 6%, a
madeira ia para a serraria, onde as tábuas eram cortadas e transformadas em peças de móveis.
Quando a serraria estava sem matéria-prima, o mestre deste departamento procurava o mestre
de secagem e falava da sua necessidade imediata de madeira seca. Visto que a responsabilidade
de todos os departamentos era manter o departamento seguinte com suprimentos suficientes de
material, o mestre da secagem fazia todo o possível para entregar madeira seca para a serraria.
Em geral, a produção no segundo andar era considerada eficiente. Os mestres cooperavam muito
bem entre si.
Como regra José Yamamoto avisava aos mestres quando pretendia fazer as entregas e os
prazos eram sempre cumpridos. Embora o mestre da secagem fosse contra a campanha dos
aumentos de produção, os objetivos eram sempre alcançados.
Da serraria, as peças dos móveis chegavam sem identificação ao departamento de
montagem, pois, no passado, o mestre e os empregados foram capazes de identificar
visualmente todas as peças pertencentes a qualquer cadeira, cama ou guarda-roupa. Agora que
o volume de produção havia quadruplicado, observaram-se freqüentes confusões. As peças
ficavam misturadas e às vezes perdidas. Neste caso, a serraria deveria fabricar novas peças. O
trabalho dobrado, tanto na serraria como na secagem, aliado ao aumento da carga de trabalho,
agravou o problema criando confusões em geral. Embora todos acreditassem que agora fosse
necessário algum tipo de identificação, a atitude dos empregados e do mestre era: “se
conseguimos no passado, sem complicações, não precisamos investi-las agora”. Os empregados
da empresa eram dedicados e leais, mas sentiam-se ameaçados com a substituição as suas
posições. Se houvesse necessidade de horas extras, sempre se ofereciam para fazê-las.
Entretanto, não havia “ceras” para obrigar a convocação em horas extras. Todos trabalhavam
arduamente para cumprir as metas fixadas por José Yamamoto, segundo as necessidades de
entrega. Embora Yamamoto não usasse nenhum procedimento científico, ele conseguia dizer
quando a fábrica poderia entregar qualquer encomenda pela simples verificação das encomendas
acumuladas. Assim, este método havia funcionado satisfatoriamente.
Oito meses depois de iniciada a produção dos “segundos”, surgiu dificuldades nos
departamentos de secagem e de montagem. Algumas peças serradas estavam
consideravelmente fora das tolerâncias, e era muitas vezes difícil encaixar adequadamente as
peças. Quando o pessoal da serraria recebeu reclamações sobre peças defeituosas, eles
culparam a secagem. Finalmente, descobriu-se que, embora a umidade fosse reduzida a 6% pelo
processo acelerado de secagem, esta era apenas superficial, pois a parte interior da madeira
continuava com 10 a 12%. Quando a madeira passava para outros departamentos, a umidade
continuava caindo segundo um processo natural de secagem, e as peças saíam dos parâmetros
de tolerância.
Os clientes, tanto do original, como dos “segundos”, começaram a reclamar. Os móveis
eram freqüentemente devolvidos porque as mesas não tinham estabilidade, o tampo da mesa
estava empenado, as gavetas estavam tortas, as juntas estavam abertas ou as superfícies
estavam trincadas. Reconheceu-se imediatamente que todos os móveis devolvidos tinham um
defeito comum: velocidade excessiva de passagem pelo processo de secagem. O problema foi
reconhecido e corrigido, mas as perdas com trabalho gratuito e com a publicidade negativa foram
consideráveis. Alguns clientes cancelaram suas encomendas, criando grande confusão na
serraria, especialmente porque as peças estavam em diferentes estágios de processamento.
Naturalmente, as peças semi-acabadas de móveis não padronizados eram inaproveitáveis. Para
evitar perda total de dinheiro investido nestas peças, a empresa decidiu completar todas as
encomendas, mesmo aquelas canceladas, na esperança de vendê-las no mercado. Isto pelo
menos permitia o aproveitamento das peças boas.
Os problemas geraram como conseqüência, uma grande insatisfação e insegurança na
força de trabalho. O mestre responsável pela serraria insistia que não havia equipamento
suficiente para atender todas as encomendas. José Yamamoto, por outro lado, garantia que as
capacidades calculadas dos equipamentos eram suficientes e que, portanto, o mestre é que
estava sendo incapaz de utilizar adequadamente a capacidade disponível das máquinas. Talvez
ele estivesse certo nesta sua afirmativa, mas a dúvida persistia.
De qualquer forma, o dinheiro e os clientes estavam desaparecendo. Como reflexo
imediato, dois mestres foram “queimados”. José Yamamoto alegou que eles estavam procurando
prejudicá-lo, porém a produção não melhorou com os dois novos mestres contratados. A
produção ia de mal a pior porque alguns empregados que simpatizavam com os mestres
dispensados perderam interesse na produção. Assim, os novos mestres foram incapazes de
conseguir a cooperação dos empregados e aumentar a produtividade.
Após vários meses de tentativas falhas para remediar a situação e corrigir os erros
Yamamoto descobriu que o problema não estava nos dois mestres, mas principalmente na
mudança da atividade da empresa. A existência de materiais em processo, sem controle, como
demonstravam as pilhas e pilhas de peças parcialmente processadas na serraria, a falta de
registros das peças de uma encomenda antes de chegarem até a montagem, a freqüência de
pedidos de emergência da serraria para a secagem e a constante pressão para aumentar a
produção criou confusões e desordens que a administração não soube resolver. Quando
Yamamoto reconheceu a gravidade da situação e admitiu que estivesse errado na demissão dos
mestres, ele retratou-se e readmitiu os antigos mestres, pagando o tempo que eles haviam
perdido. Assim, ele acabou tendo seis mestres. Os dois mestres contratados depois foram
conservados e ficaram como assistentes dos mestres na montagem e serraria, respectivamente.
Foram implantados novos métodos de produção. Os assistentes dos mestres atuavam
mais ou menos como apontadores. Suas tarefas consistiam em garantir que os materiais fossem
movidos de acordo com a programação sem procurar apressá-los e tentando, assim, eliminar as
operações tipo peça por peça. Eles deveriam verificar se todas as peças necessárias chegavam
ao departamento de montagem em tempo hábil, evitando demoras na montagem e gargalos na
produção. Mas, apesar dos esforços sinceros, a produção não funcionava tão bem como antes.
Embora a seqüência de operações tenha sido mais ou menos fixada, às vezes os mestres
executavam operações fora da seqüência. Estas eram altamente irregulares e certas operações
eram feitas simplesmente porque certos tipos de máquinas estavam ocupadas, enquanto outras
poderiam ser usadas porque estavam livres. A ordem geral era: “ocupe a máquina quando puder”.
Isto resultava em um fluxo irregular das peças através da serraria. Quando as peças não
chegavam à montagem em tempo, o mestre da montagem decidia produzir qualquer outra coisa
para manter os empregados e equipamentos ocupados.
Este expediente criou dois tipos de problemas: (1) incapacidade de cumprir alguns prazos
de entrega e (2) término de algumas encomendas antes do tempo. Este último problema criou
necessidades de áreas para estoques de produtos acabados. Durante a estocagem, o polimento
e os acabamentos superficiais freqüentemente sofriam danos. Com isto, muitas vezes estes
acabamentos precisavam ser refeitos. Eram exatamente estes problemas que preocupavam José
Yamamoto no final de 1978.
Orientações
1) Uma nova relação produtividade/ qualidade foi estabelecida com a nova estratégia. Nesta
nova relação, o aumento de produtividade resultou em qualidade superior? Justifique.
2) Liste as falhas que você identifica no processo de mudança de estratégia da Shimizu.
3) A lucratividade da empresa foi afetada pela nova definição da qualidade? Explique.
3.2 Planejamento e Gestão da Estratégia de Negócios

Considerando o cenário atual de competição globalizada, a expectativa de vida e


prosperidade das organizações é determinada pela sua capacidade de se adaptar ao ambiente
em evolução contínua. A necessidade de sobreviver e prosperar neste cenário de constantes
mudanças requer que as vantagens competitivas também sejam revistas e melhoradas e isto têm
exigido às empresas a criação estruturada da Estratégia e a organização disciplinada dos
esforços de sua implementação.
A estratégia também está diretamente relacionada com o Modelo de Negócios da empresa,
que descrevi em outro artigo, e o ambiente onde ele está inserido. Ele é o elemento central da
estratégia, e deve ser singular, ou seja, diferenciado da concorrência, pois busca uma vantagem
competitiva sustentável. O Modelo de Negócios deve responder questões como: Qual é o nosso
negócio? Quem são os clientes que queremos focar? Quais os produtos/serviços vamos
oferecer? Como vamos entregar de maneira eficiente e diferenciada?
“Uma Empresa somente consegue superar seus oponentes se for capaz de estabelecer uma diferença que
consiga preservar. A Empresa deve entregar maior valor para seus Clientes, ou criar um valor comparável a um custo
mais baixo, ou fazer ambos.” – Michael Porter
Preparar a Estratégia com clareza e implantá-la com disciplina sem perder o foco têm se
tornado fatores críticos para o crescimento sustentável das Empresas. É importante saber que
sem uma contínua gestão da estratégia para identificar o que é essencial e manter o foco, o
sucesso do passado não vai garantir o êxito no futuro.
“Estratégia é uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base
em um procedimento formalizado e articulador de resultados.” – Henry Mintzberg
“Estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à escolha dos meios e à articulação
de recursos com vista a atingir os objetivos.” – Thietart
“A estratégia de uma organização descreve como ela pretende criar valor para seus
acionistas, clientes e cidadãos.” Robert S. Kaplan, David P. Norton
“Mudar é difícil. Não, mudar é fatal.” Anônimo
Neste artigo consideraremos que “estratégia é um conjunto integrado de decisões
traduzidas em objetivos bem definidos a serem implantados através de iniciativas e respectivos
planos de ação”.

3.2.1 Planejamento e Gestão Estratégica

“A chave da excelência na estratégia, não importa o que se faça e que abordagem se


adote, é definir com clareza tal estratégia e comunicá-la reiteradamente a clientes, funcionários e
acionistas. Tudo parte de uma proposição de valor simples, focada, fundada em um
reconhecimento profundo e cabal do público-alvo da empresa e em uma avaliação realista de
suas próprias capacidades” – Nitin Nohria
De acordo com Peter Drucker “Toda organização opera sobre uma teoria do negócio, isto
é, um conjunto de hipóteses a respeito de qual é o seu negócio, quais os seus objetivos, como ela
define resultados, quem são seus clientes e a que eles dão valor e pelo que pagam”, isto significa
que o principal desafio da gestão estratégica é converter a teoria e as hipóteses sobre os
negócios em valor para todos os stakeholders (acionistas, empregados, clientes, fornecedores,
credores e os membros da comunidade). A essência da gestão estratégica é elaborar, por meio
de uma abordagem inovadora e criativa, uma estratégia competitiva que assegure o êxito da
organização nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais
necessárias para o sucesso do negócio de amanhã.
A gestão estratégica é um processo contínuo porque a estratégia realizada de uma
organização nem sempre coincide com a estratégica pretendida, devido às constantes mudanças
verificadas na sociedade e no ambiente dos negócios. Segundo John Mahon, “a essência da
gestão estratégica é o planejamento e a execução de estratégias que antecipem, enfrentem e
alavanquem a mudança”. Assim, a gestão estratégica precisa realizar um contínuo
monitoramento dos resultados da organização, para executar as constantes adaptações da
empresa, requeridas pelo seu meio ambiente.
Desta forma, a estratégia é emergente, precisando ser flexível e criativa para superar as
incertezas, os riscos e aproveitar as novas oportunidades nos mercados. De acordo com Henry
Mintzberg, a estratégia é mais frequentemente um processo irregular, descontínuo, repleto de
ajustes e recomeços.
De acordo com Lean Fahay, “a mudança é a preocupação central da gestão estratégica: a
mudança no meio ambiente, a mudança dentro da empresa e a mudança em como a empresa
estabelece elos entre a estratégia e a empresa”.
J. David Hunger afirma que “a gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações
estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação a longo prazo. Este tipo de
gestão inclui os processos de: análise profunda dos ambientes interno e externo, formulação da
estratégia (planejamento), implementação da estratégia (execução), avaliação e controle
(avaliação e monitoramento dos resultados)”.

3.3 Princípios da organização orientada para a estratégia


Conforme definidos por Robert Kaplan e David Norton, os criadores da metodologia
Balanced Scorecard, estes são os princípios-chave para alinhar os sistemas de mensuração e
gestão com a estratégia:
Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva;
Traduzir a estratégia em termos operacionais;
Alinhar a organização com a estratégia;
Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos; e
Gerenciar para converter a estratégia em processo contínuo.

3.3.1 Conjunto de Conceitos de Estratégia integrados em si

Conjunto de ideias a respeito da estratégia que Kaplan e Norton incorporaram na


metodologia Balanced Scorecard e que serão de grande utilidade na criação dos mapas
estratégicos e na comunicação da estratégia para os colaboradores da organização:
1. A estratégia é um processo contínuo: significa reconhecer que o processo da
estratégia se inicia com a definição da missão e, de forma contínua, deve ser
desdobrado para as ações dos colaboradores da organização, que têm seus
objetivos individuais alinhados a ela. O processo é contínuo porque ele é monitorado
constantemente pelos diferentes sistemas gerenciais da empresa.
2. A estratégia é uma hipótese: significa reconhecer que o movimento da empresa de
sua situação atual para o destino estratégico é algo inédito para a organização e
marcado pelas incertezas existentes tanto no âmbito da sociedade como do
ambiente competitivo.
3. A estratégia consiste em termos estratégicos complementares: significa reconhecer
que a estratégia é desdobrada em termas estratégicos para estimular a análise, o
debate de novas idéias e a imaginação dos colaboradores. Esses temas permitem
determinar prioridades da organização em temas conflitantes como, por exemplo, a
ênfase no curto ou longo prazo, ou ainda a busca de crescimento das vendas versus
a rentabilidade.
4. A estratégia equilibra forças contraditórias: significa reconhecer que o objetivo de
toda estratégia é a criação de valor para o acionista. Entretanto, esse objetivo
somente será atingido se a empresa conseguir gerar, em primeiro lugar, valor para
os clientes, e em seguida, para os colaboradores e demais interessados no negócio.
5. A estratégia descreve uma proposição de valor diferenciada: significa reconhecer
que a organização precisa fazer uma escolha sobre qual segmento de clientes é
mais importante para ela e, a partir daí, desenvolver uma proposta de valor
diferenciada, que estimule esses clientes a fazer negócios com a empresa.
6. A estratégia alinha as atividades internas com a proposição de valor: significa
reconhecer que a proposta de valor somente chegará até os clientes se os
processos internos de negócio e as atividades internas da organização estiverem
alinhados a ela.
7. A estratégia transforma os ativos intangíveis: significa reconhecer que a perspectiva
do aprendizado e conhecimento é o fundamento de toda a estratégia e do processo
de criação de valor. O desafio para os executivos é promover um alinhamento entre
os recursos humanos, a tecnologia da informação, o clima organizacional e a
estratégia de diferenciação para os clientes.

01/11/2011 por Nei Grando


Disponível:<http://neigrando.wordpress.com/2011/11/01/planejamento-e-gestao-da-estrategia-de-negocios/>. Acesso
18 ago 2012

4 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO, ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

"O futuro não é predeterminado. É, pelo menos em parte, sujeito à nossa influência. O nosso interesse deve
ser, pois, focalizar futuros previsíveis tanto quanto os que são possíveis e prováveis."
Alvin Toffler

Análise do Ambiente é o processo de identificação de Oportunidades, Ameaças, Forças e


Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua Missão. Oportunidades são situações
externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem
influenciá-la positivamente.
Ameaças são situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas
ou evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente.
Forças são características da empresa, tangíveis ou não, que podem ser potencializadas
para otimizar seu desempenho.
Fraquezas são características da empresa, tangíveis ou não, que devem ser minimizadas
para evitar influência negativa sobre seu desempenho.
Este conceito pode ser sintetizado no pensamento de Zun Tsu, em seu livro "A Arte da
Guerra".
'Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não
precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao
inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo,
sucumbiremos em todas as batalhas."
De acordo com o conceito atual de Planejamento Estratégico, a sobrevivência e o sucesso
da empresa dependem da sua sintonia com o ambiente. A dependência da empresa em relação
ao seu ambiente torna vital um esforço permanente de monitoramento dos ambientes externo e
interno.
Mas estarão as empresas realmente preocupadas em analisar o ambiente?
Para reforçar a relevância da Análise do Ambiente, vamos destacar opiniões de
consultores internacionais, professores e empresários de sucesso. Peter Drucker, em seu livro "A
administração em Tempos Turbulentos", faz as seguintes afirmações:"Em épocas turbulentas as
empresas não podem pressupor que o amanhã será sempre uma extensão do presente. Pelo
contrário, devem administrar visando mudanças que representem oportunidades e ameaças."
"Uma era de turbulência é também uma era de grandes oportunidades para aqueles que
compreenderem, aceitarem e explorarem as novas realidades. Os tomadores de decisões devem
e enfrentar face-a-face a realidade e resistirem àquilo que todos nós já conhecemos, a tentação
das certezas do passado - certezas que estão prestes a se tomar as superstições do futuro."
Os que se acomodam e se desculpam dizendo que "Não temos certeza de coisa alguma",
devem se lembrar da famosa afirmação de Toffler: "As mudanças são a única certeza que
temos." Para os que temem mudanças, Drucker adverte: "Mudanças são oportunidades. Podem
ser vistas como ameaças por muitos executivos - mas todas precisam ser exploradas como uma
oportunidade - para fazer algo de diferente, algo de novo e, acima de tudo, para fazer algo
melhor, algo mais produtivo e lucrativo."
O professor Igor Ansoff, considerado um dos pais do Planejamento Estratégico, quando em
março de 1988 proferiu no Brasil palestras para centenas de executivos afirmou e confirmou em
seu livro "Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica", que:
"No início da década de 50, as empresas passaram a preocupar-se cada vez mais com o
ambiente. Percebeu-se que o problema era a falta de sintonia entre a empresa e o ambiente."
Michael Scott Morton, professor do MIT (Instituto de Tecnologia de Massachussets), no
seminário "Administração nos Anos 9O", organizado pela Amana, no Brasil, em dezembro de
1989, afirmou:
"Neste ambiente em que mudanças ocorrem com altíssima velocidade, perceber
tendências, visualizando as mudanças antes que elas ocorram, passa a ter um valor
extraordinário como o fator decisivo do sucesso e, a vezes, da própria sobrevivência."
Os consultores Craig R. Mickamnn & Michael A. Silva, autores do livro "Creating
Excellence", em seu recente lançamento "The Future 500 - Criando hoje as organizações do
amanhã" - mostram a evolução do enfoque estratégico para as 500 maiores empresas da revista
Fortune. Esta evolução pode ser vista no quadro a seguir.
Evolução do enfoque estratégico nas 500 maiores da revista Fortune

Era Período Enfoque


1 1910/1935 Estrutura
2 1935/1955 Produtividade
3 1955/1970 Sistemas
4 1970/1980 Estratégia
5 1980/1985 Cultura
6 1985/1989 Inovação
7 1990 Administração da Complexidade
Fonte: "FUTURE 500: Creating Tomorrow's Organizations Today"

Cabe destacar no quadro que, na década de 90, o enfoque é para a Administração da


complexidade. Como a complexidade é gerada pela dinâmica do ambiente, fica evidente a
necessidade de analisá-lo e monitorá-lo sistematicamente.
Alvin Toffler, em seu livro, "Previsões e premissas", afirma:
"Prospectar o futuro é uma das melhores maneiras de otimizar as decisões no presente."
John Naisbitt, mundialmente famoso pelo seu livro "Megatendências", com mais de 7 milhões de
exemplares vendidos, em um de seus seminários no Brasil, afirmou:
"Saber quais são as megatendências e acompanha-las de perto é hoje um requisito
essencial a todos aqueles que buscam excelência de resultados e não somente sobrevivência."
Michel Godet, professor de Prospectiva e Planejamento Estratégico no Conservatoire
National de Arts et Metiers de Paris, em palestra no CENPES - Centro de Pesquisa da Petrobrás,
realizado no Brasil em 1989, destacou a importância da análise do ambiente interno da empresa,
detectando com clareza suas Forças e Fraquezas e em especial, a análise do ambiente externo
onde a prospecção de Ameaças e Oportunidades permitirão definir o posicionamento da empresa
face às questões-chave para o futuro.
George Steiner, renomado consultor e professor da Universidade da Califórnia em Los
Angeles (UCLA), no livro "Política e Estratégia Administrativa", afirmou:
"A influência mais importante sobre a política e a estratégia de uma empresa é o ambiente
externo. Quanto mais complexo, turbulento e variável for este ambiente, maior será o seu impacto
sobre a empresa. Todas as organizações, grandes e pequenas têm que prestar mais atenção,
para sua sobrevivência, a seus ambientes quando formulam e implantam políticas e estratégias."
Em 1984 Alan Charles Long, presidente da Souza Cruz, em discurso na Câmara de
Comércio Americana, em São Paulo, afirmou:
"Na medida em que se constrói uma sociedade mais aberta, as influências externas são
mais decisivas na direção consciente e na atuação coerente de uma empresa. Estas influências
externas têm de ser medidas e avaliadas passo a passo; os seus reflexos precisam ser
considerados o quanto antes em nosso planejamento."
Para você avaliar a importância que as empresas têm atribuído às informações, somente
nos EUA, em 1987, existiam 1.400 empresas que se dedicavam exclusivamente à
comercialização de informações, disputando um mercado que fatura 1,6 bilião de dólares
anualmente (Exame, 04/02/87).
Considerando as opiniões e a realidade que fundamentam a importância desta etapa do
processo de Planejamento Estratégico, podemos afirmar, com convicção, que o ambiente é o
principal acionista da empresa. Apesar de não possuir ações ou quotas de capital, não ter
assento no Conselho de Administração e nem fazer parte da Diretoria da empresa, é ele que influi
fortemente em seu processo decisório.
Nossa principal preocupação nesta etapa é evitar a tendência natural de complicar o
processo de Análise do Ambiente. A experiência mostra que a complexidade do ambiente já é
suficiente para dificultar o processo. Nossa proposta é simplificar.
Iniciaremos orientando como proceder à Análise do Ambiente Externo. Sugerimos o
seguinte roteiro sumariado no quadro a seguir e que comentaremos etapa por etapa.
Roteiro de etapas para análise do Ambiente Externo
1 Definir o escopo do ambiente a ser analisado
2 Selecionar as informações relevantes
3 Escolher o cenário referência
4 Identificar as oportunidades e ameaças no cenário referência
5 Selecionar as oportunidades e ameaças relevantes para a empresa

Etapa 1: Definir o escopo do ambiente a ser analisado


1) Considere como referências o Negócio, a Missão e os Princípios definidos nas etapas
anteriores.Negócio atua como uma moldura que delimita o ambiente a ser analisado e a Missão
orienta a concentração da análise.Imagine-se olhando pelo visor de uma filmadora. O Negócio é o
campo de visão formado pelo visor, enquanto a Missão é o que permite focar a imagem, isto é,
concentrar a análise no essencial. Os Princípios orientam a seleção das Oportunidades.

2) Considere como limite o horizonte do Plano Estratégico para orientar o alcance que você
pretende dar à sua Análise do Ambiente. Isto é quanto é necessário olhar à frente para direcionar
a atuação de hoje.O horizonte de análise pode ser de curto prazo (1 ano), médio prazo (5 anos)
ou de longo prazo (10, 20, 30 anos).Tudo vai depender da dinâmica do ambiente no qual a
empresa atua. Por exemplo, o horizonte do Plano Estratégico da Eletropaulo foi de 1989 à 2013.
O da Vale do Rio Doce, de 1990 à 2009. No caso da Randon e da SLC o horizonte foi de 5 anos.

Etapa 2: Selecionar as informações relevantes


Pergunta: O que deve ser analisado no ambiente de uma empresa que atua no Negócio X,
com uma Missão Y, com Princípios Z, dentro do horizonte W ?
Você vai chegar a uma relação como esta:
Inflação Taxas de juros Concorrência
PIB Demanda Tecnologia
Dívida externa Oferta *

Para facilitar o trabalho de seleção das Informações relevantes sugerimos utilizar o


conceito de Públicos Relevantes isto é, pessoas e organizações com as quais uma empresa
mantém relacionamentos para cumprir sua Missão. O desenho a seguir apresenta os principais
Públicos Relevantes externos.
Se houver "espaço" para sofisticação no processo de Planejamento de sua empresa,
sugerimos utilizar também o famoso "Modelo Porter". Considerando as características da
realidade brasileira, propomos uma adaptação àquele modelo, incluindo entre as "forças
competitivas" sugeridas pelo prof. Porter os Sindicatos (poder de pressão), a Comunidade (poder
de influência), os Distribuidores (poder de barganha) e o Governo (poder de ingerência). Na figura
a seguir tornamos mais clara essa proposição.

Forças Competitivas - Modelo Porter Adaptado


Se você estiver preocupado com as conseqüências de uma "espionagem industrial",
considere as opiniões do consultor Leonard Fuld, que esteve no Brasil em junho de 1991, no
seminário da HSM. Segundo aquele especialista em "Inteligência competitiva", observar os
concorrentes é vital e não é ilegal. Em entrevista à revista Super Hiper de agosto de 1991, Fuld
declarou:

99% daquilo que as empresas precisam saber sobre seus concorrentes é de


domínio público.
É preciso saber quais concorrentes devem ser observados.
Sempre que houver transação de dinheiro, haverá intercâmbio de informações.

Etapa 3: Escolher o "Cenário Referência"


Para se ter uma visão prospectiva dentro do horizonte definido, duas opções são possíveis
para se utilizar Cenários em Planejamento:
a) construir um "Cenário de Referência" específico para sua empresa ou para o setor de
sua atuação, ou
b) utilizar os Cenários disponíveis e chegar ao Cenário Referência.
Seguem-se exemplos de empresas e setores que têm construído Cenários específicos
para orientar seu Planejamento Estratégico:
Em 1991 o Banco Nacional encomendou ao economista José Pascoal Rossetti um Cenário
publicado e divulgado como "Perspectiva Nacional - macrotendências, mudanças emergentes e
impactos nas empresas".
A Clark, empresa de autopeças, contratou o Departamento de Energia da Unicamp para
construir um Cenário, visando identificar as tendências na evolução dos veículos automotores.
Segundo Sérgio Valdir Bajay, coordenador do grupo de pesquisadores, "Traçamos
cenários para os anos de 1995, 2000, 2005 e 2010: chegamos à conclusão de que os carros do
futuro terão formas arredondadas (próximas do Kadett) e que parte deles será movida a
eletricidade ou a hidrogênio".
A Rhodia S.A., através de seu Departamento de Marketing Corporativo, em conjunto com a
USP, elaborou o cenário "O brasileiro dos anos 90".
Esse trabalho teve como objetivo identificar tendências em assuntos de interesse da
empresa, tais como, saúde, meio ambiente, trabalho, relacionamento familiar e consumo.
O JB de 25/08/91, na reportagem intitulada "Estudos tentam prever como será o brasileiro
do ano 2000", resume os resultados do Cenário elaborado pela Rhodia, e que transcrevemos a
seguir:
O brasileiro amanhã
Um cidadão livre com consciência de seus direitos
O brasileiro da virada do século não transigirá na questão da saúde. Segundo a pesquisa da
Rhodia, ele não estará preocupado somente com a cura das doenças, mas com a prevenção dos
males. Para isso, vai lutar por melhor qualidade de vida. A pesquisa revelou que ele está disposto
a pagar mais caro por produtos não poluentes e abrir mão de algum conforto para evitar a
poluição. Na questão do trabalho, o estudo mostra que as pessoas procurarão mais autonomia e
liberdade sobre suas tarefas e seus horários. No emprego, ele terá atuação mais ativa,
expressando suas idéias e opiniões. Também lutará por participação nos lucros. Essa mesma
liberdade, o brasileiro vai tentar conseguir dentro da família. Ele quer o equilíbrio no
relacionamento familiar.
Após análise dos resultados, os entrevistados foram enquadrados em cinco grupos. Os
tradicionalistas que representam 17% da população, são pessoas que, mesmo no futuro, tendem
a manter os valores do passado; os renovadores (23% dos habitantes) são questionadores,
sempre na vanguarda. Na categoria dos formidáveis, se enquadram 20% da população. São
pessoas empreendedoras, ligadas ao futuro pela noção do progresso e do desenvolvimento
tecnológico. Outros 18% dos brasileiros são classificados como nostálgicos, mostram-se
insatisfeitos com o presente e sem esperanças quanto ao futuro. Por último, há os mutantes que
representam 22% da população. Essa categoria está numa fase de transição na qual se misturam
valores do passado e do futuro.

A ABINEE - Associação Brasileira das Indústrias Eletro-Eletrônicas contratou a FEA-USP


para construir um Cenário com a finalidade de apontar caminhos para as empresas do setor.
O Professor Jacques Marcovitch, coordenador do projeto e diretor do Instituto de Estudos
Avançados da USP, destaca que "nenhuma dessas especulações sobre o Brasil do futuro tem a
pretensão de ser infalível. Não há um futuro fatalista. O futuro do País está nas mãos de quem
toma as decisões hoje: a geração atual. O futuro é uma decorrência".
O setor de papel e celulose, através da Associação dos Produtores de Papel e Celulose
publicou em 1984 o Cenário setorial para orientar o Planejamento Estratégico das empresas
associadas, intitulado "Diretrizes Estratégicas para o Setor de Celulose e Papel 1985 / 1995".
Se sua empresa tiver interesse em utilizar um Cenário específico, poderá consultar
"fornecedores de cenários" tais como:
"O futuro não é predeterminado. É, pelo menos em parte, sujeito à nossa influência. O
nosso interesse deve ser, pois, focalizar futuros previsíveis tanto quanto os que são possíveis e
prováveis."
Cenários Políticos Cenários Tecnológicos
1. Alexandre Barros 1. Programa de Estudos do Futuro
Prof. da U.N.B. Brasília Prof. Ruy Aguiar da Silva Leme
Instituto de Administração da USP
2. Goes, Piquet e Lobo Brasília 2. Meta Tech Estratégias Tecnológicas
3. Said Farhat Brasília
Semprel – Brasília
4. Carta Política – Elementos para
Decisão Política e Econômica
Editora Conjuntura Ltda. - São Paulo
Cenários Econômicos Cenários Mercadológicos
1. Macrométrica Pesquisas Econômicas 1. Business International do Brasil
Rio de Janeiro Subsidiária da The Economist
James Wygand - São Paulo
2. Hedge Consultoria Econômica Ltda. 2. IPPM – Instituto Paulista de Pesquisa de
Belo Horizonte Mercado
3. Indicadores Antecedentes Antônio Leal - São Paulo
AMR. Editora Ltda. - São Paulo
4. Suma Econômica
São Paulo

Outra opção é utilizar os vário Cenários disponíveis, como o do BNDES "Cenários para a
economia brasileira até o ano 2000" ou de publicações especializadas como as revistas Cenários,
Suma Econômica e os boletins da Macrométrica, Indicadores Antecedentes, etc., e chegar ao
"Cenário Referência" para o planejamento da sua empresa.
Como exemplo de empresa que utiliza um Cenário disponível como um Cenário
Referência, podemos citar a Andrade Gutierrez, uma das maiores empreiteiras do Brasil, com
US$ 1,8 bilião de faturamento em 1991. Através da publicação "Andrade Gutierrez em Revista"
essa empresa divulgou em junho de 1990 a reportagem "Tendências para o ano 2000", resumo
do livro "Megatrends 2000", de John Naisbitt. Foi com base nesse Cenário Referência, que a
Gutierrez formulou, o Plano Estratégico "AG 2000", informa o JB de 10/03/92.
Algumas empresas nas quais atuamos como consultores, utilizam como Cenário
Referência, o que foi "construído" a partir de nossa vivência de seminários e reuniões de
executivos, publicações técnicas e livros significativos como os de Toffler e Naisbitt.
Denominamos este Cenário de "O Ambiente na década de 90", e ele reúne 10 macrotedências
citadas na tabela a seguir.
O ambiente na década de 90
1. Globalização dos mercados.
2. Mundo lento e mundo rápido.
3. Concorrência pela qualidade.
4. Domínio pelo conhecimento.
5. Informação como principal recurso.
6. Cliente mais informado, protegido, valorizado, consciente, exigente e racional.
7. Consciência ecológica.
8. Privatização.
9. Desregulamentação.
10. Valorização do misticismo.

Etapa 4: Identificar as Oportunidades e Ameaças no Cenário de Referência


Não se preocupe agora com a relevância das Oportunidades e Ameaças. Apenas liste-as.

Etapa 5: Selecionar as Oportunidades e Ameaças relevantes para a Empresa


Agora que você listou as Oportunidades e Ameaças, selecione as que são relevantes para
a sua empresa, utilizando a Matriz apresentada a seguir.

Matriz para seleção das Oportunidades e Ameaças

* Relacionamento com o negócio, a missão e os


princípios da empresa
Reduzido Elevado
R
e
d
u
* *
z
i
Impacto no d
desempenho da o
empresa E
l
e
Ameaças e Oportunidades
v *
relevantes
a
d
o

Para utilizar a Matriz, considere apenas as Oportunidades e Ameaças de elevado


relacionamento com o Negócio, a Missão e os Princípios da empresa, e elevado impacto em seu
desempenho.

Observações:
1) Ao listar as Ameaças e Oportunidades de uma empresa, pode ocorrer o que se
denomina "faca de dois gumes", isto é, uma Oportunidade pode, dependendo da ótica, tornar-se
uma Ameaça e vice-versa. Analise e procure registrar o que for mais importante como Ameaça ou
Oportunidade ou em ambas as situações.
2) As Oportunidades encontradas no processo de analise, ainda não aplicáveis, podem ser
monitoradas por um sistema de "follow-up". Para isto recomendamos que seja formado o BOP -
Banco de Oportunidades, sugestão adaptada da proposta de Norberto A. Torres, em "Gestão
Estratégica Efetiva", publicada pela Uniconsult em outubro de 1986.
Prosseguimos orientando os procedimentos para a Análise do Ambiente Interno.
A tarefa agora é listar as Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da
sua Missão, diante das Oportunidades e Ameaças relevantes.
Para identificar as Forças e Fraquezas você pode valer-se de:
a) entrevistas
b) questionários
c) painéis
d) seminários
e) caixa de sugestões
A Localiza, por exemplo, utiliza o programa "face-a-face" que permite conhecer as Forças e
Fraquezas da empresa segundo opinião dos clientes. Outro exemplo é o Banco Nacional que
com o programa "Cara limpa", leva o principal executivo a visitar as agências e ouvir dos
gerentes, de "cara limpa", os problemas que enfrentam, permitindo a identificação das Fraquezas
do Banco.
Além dessas técnicas, você pode utilizar as estruturas formais e informais existentes na
empresa, tais como CCQ (Círculos de Controle de Qualidade), Força-Tarefa, CIPA, Comitês, etc.
Assim como fizemos com referência ao Ambiente Externo, também pesquisamos o perfil
da empresa de sucesso na década de 90, que apresentamos a seguir e sugerimos utilizar como
referência.
O Perfil da empresa de sucesso na década de 90
1. Focalizada no Cliente.
2. Parceria dos públicos relevantes.
3. Baseia-se em Princípios.
4. Flexível.
5. Veloz.
6. Simples e magra.
7. Aberta.
8. Obcecada por "Qualitividade" = Qualidade + Produtividade.
9. Terceirizada.
10. Proativa.

Um exemplo de diagnóstico de ser mencionado é o do Bamerindus que, em 1989, reuniu


800 pessoas entre diretores, gerentes e sub-gerentes, com uma retaguarda de 200 técnicos.
Durante 3 dias foram identificadas as Forças e Fraquezas da instituição, o que serviu de base
para o seu processo de Planejamento Estratégico, merecendo destaque na reportagem "Roupa
suja se lava em casa", da revista Exame de 15/12/89.
Outra empresa de sucesso que será citada é a TEXACO. Para conhecer suas Forças e
Fraquezas, a TEXACO utiliza um processo muito prático, que permite obter informações de
maneira rápida e confiável. Paulo Kastrup, Vice-Presidente da 5ª maior empresa distribuidora de
combustíveis do país, no dia 20 de maio de 92, passou por uma experiência diferente da rotina de
um executivo de multinacional. Trabalhou o dia inteiro como frentista, abastecendo carros no
Posto Dois de Dezembro, no Rio de Janeiro.
Este programa, chamado de "Trabalhando num posto de serviços", tal como o "Face-a-
Face" da Localiza, mobiliza todo o primeiro escalão da empresa. A experiência permite vivenciar,
sem intermediários, o contato direto com o cliente final da empresa, conhecendo suas opiniões e
sugestões. Segundo Kastrup declarou ao Globo de 21 de maio de 92, "Passamos a entender
melhor as necessidades dos clientes e as falhas no atendimento."
Dada a característica sigilosa da Análise do Ambiente, vamos mencionar exemplos
genéricos sem identificar as empresas.
OPORTUNIDADES - A criação do Mercosul, Mercado Comum do Cone Sul, gera
Oportunidades para as empresas brasileiras que tenham competitividade internacional para atuar
nos mercados dos países participantes.
AMEAÇAS - O mesmo Mercosul pode gerar Ameaças para as empresas brasileiras que
não se prepararem para a entrada dos concorrentes.
FORÇAS E FRAQUEZAS - Essas podem referir-se a:
 Imagem  Estoques
 Qualificação dos funcionários  Localização
 Tecnologia  Fontes de matérias-primas
 Recursos financeiros  Layout
 Produtividade  Prazo de entrega
 Qualidade  Distribuição
 Competitividade  Motivação
 Produtos  Processo decisório
 Serviços  Delegação
 Preço  Liderança
 Propaganda  Sinergia
 Equipe de vendas  Transparência
 Informações  Liberdade de expressão
 Estrutura  Autonomia
 Estilo gerencial  Portfólio de produtos
 Treinamento  Relacionamento com clientes,
 Capacidade instalada fornecedores, sindicatos
 Custos  etc.

Como exemplo de Força, com referência à imagem, a revista Fortune anualmente faz
pesquisa dentre as 500 maiores para descobrir as que tem melhor imagem. Em 1990 e 1991 a
Merck, empresa que atua no setor de medicamentos, apareceu em primeiro lugar.
Como exemplo de Fraqueza, ainda com relação à imagem, podemos citar as empresas
que atuam nos segmentos da Química e da Petroquímica, cuja Fraqueza é inerente por serem
potencialmente poluidoras.
Já que estamos tratando do tema imagem, para ajuda-lo na reflexão sobre sua empresa
sugerimos a leitura atenta do livro "A hora da verdade", de Jan Carlson. John Naisbitt, o
conhecido autor de "Megatendências", afirmou ser aquele "o melhor livro sobre liderança escrito
por um presidente executivo". Salim Mattar, presidente do Grupo Localiza, na reportagem "Bíblias
de escritórios" da revista Exame de 0l/08/9l, revela ter lido dez vezes o livro de Carlson.
Nesse livro o executivo Carlson relata sua experiência na recuperação da SAS
(Scandinavian Airline), alicerçada na importância da imagem que a empresa grava na mente dos
clientes. Carlson descobriu que em 1983 cada um dos 10 milhões de clientes da empresa entrou
em contato com os empregados da SAS, e que cada contato durou em média 15 segundos. Isso
indica que a imagem da SAS é "criada" 50 milhões de vezes por ano, na mente dos clientes. Na
opinião de Carlson, estes "momentos da verdade" são os que realmente determinam se a SAS
será bem-sucedida ou não.
Que tal você agora quantificar os "momentos da verdade" de sua empresa e avaliar se sua
imagem é uma Força ou uma Fraqueza? Quando se fala em imagem, é natural que se pense em
imagem externa. Mas, se o Planejamento Estratégico é um processo que visa mobilizar as Forças
da empresa, a imagem interna não pode ser esquecida.
A Gazeta Mercantil de 24 de março de 1992, na reportagem "O que importa é a imagem
interna da empresa", destaca a opinião de Bobbie Gee, especialista em imagem corporativa, e
que atuou em empresas como a Disneylândia e IBM:
"O caminho do sucesso para as empresas é, em primeiro lugar, cuidar da imagem interna."
Bobbie, que veio ao Brasil em 25 de março de 1992 para pronunciar palestra no Centro
Empresarial de São Paulo, disse aos empresários que "resultados sólidos só virão, a longo prazo,
com funcionários que se sentem bem, são leais e acreditam na filosofia (Princípios) da empresa".
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PAGNONCELLI, Dernizo ; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado.
Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992.
Disponível: <http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_analise_ambiente.htm>. Acesso 10
set 2012.

5 VISÃO ESTRATÉGICA DO NEGÓCIO

Pode-se comparar a Visão com uma viagem mental do conhecido para o desconhecido. No
mundo dos negócios, quem tem visão é capaz de transformar oportunidades em
empreendimentos, maximizar negócios, rentabilizar e consolidar empresas. Os executivos que
possuem uma boa visão estratégica articulam suas decisões e ações para atingir os objetivos
empresariais numa perspectiva - realista - de futuro.
Executivos eficazes aumentam seu universo de conhecimentos conceituais, ampliando
constantemente sua visão estratégica. Isso faz com que reflitam mais, entendam melhor a
complexidade do mundo dos negócios, percebam as tendências e oportunidades dos mercados.
Eles pensam estrategicamente por que estão sempre treinando suas mentes para tomar decisões
que gerem resultados. Atuam como verdadeiros arquitetos da transformação organizacional em
busca da competitividade da empresa e, dos negócios.
A competitividade das empresas está diretamente ligada à importância que esses
executivos e seus gerentes dão ao estabelecimento das estratégias competitivas. Estratégias que
impulsionam os resultados corporativos, que impactam nos mercados regionais, que posicionam
e/ou reposicionam produtos e serviços, que recontextualizam negócios e, que geram demanda.
A visão, uma vez transformada em decisões estratégicas, deve ser comunicada e
compartilhada com todos os colaboradores. Os executivos brilhantes são aqueles que têm a
capacidade de criar uma visão de futuro e levar os funcionários a acreditarem nela. As decisões,
isoladamente, não têm força, mas ganham poder na medida em que há muitos envolvidos para
lutarem por elas, e defendê-las. A familiaridade com os propósitos organizacionais e a
transparência na gestão gera uma cultura organizacional competitiva, que transforma pessoas
comuns em verdadeiros heróis do cotidiano.
São muitas as variáveis que envolvem o estabelecimento de estratégias. Dentre elas, as
mais importantes são: as oportunidades, a velocidade e a qualidade. Oportunidades são
percebidas por aqueles que têm espírito empreendedor e inovador. A velocidade na
implementação de inovações, pode ser fator diferencial decisivo para "chegar na frente" dos
concorrentes. E, a qualidade em todas as etapas dos processos empresariais, vai gerar
economia, segurança, retornos financeiros e satisfação dos clientes.
As estratégias estão ligadas ao contexto global da empresa e do negócio, ao mercado, à
concorrência, aos projetos futuros. Elas envolvem toda a cadeia de valor, em todas as etapas de
produção, os insumos e matérias-prima, os sistemas e processos de trabalho, a harmonização
logística entre fornecedores e clientes, os processos de venda e comercialização, o delivery, até o
feed back do cliente, consumidor/usuário final.
Experiência e vivência em negócios são necessárias, mas não suficiente para que os
executivos possam decidir estrategicamente. É preciso uma visão conceitual ampliada sobre
Marketing, suas ferramentas e conceitos, para se criar estratégias que atinjam objetivos de
conquista e competitividade. Que gerem aceitação dos clientes, comprometimento dos
funcionários, e que, ao mesmo tempo, não sejam alvo de retaliação por parte dos concorrentes.
Nenhuma mudança significativa no mundo dos negócios e na estratégia empresarial pode
ser implementada sem pressupostos teóricos - visão conceitual - que a fundamente. O
conhecimento e a habilidade para analisar e interpretar informações, a utilização do raciocínio
estratégico, é que leva executivos tomar decisões eficazes de competitividade. Por isso os
melhores profissionais de negócios, os verdadeiros estrategistas de mercado, são aqueles que
dão atenção especial ao seu desenvolvimento intelectual e encorajam o crescimento dos
profissionais que atuam em sua equipe.
ESTRATÉGIA - é a arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos
específicos. As Estratégias para Geração da Demanda implicam trabalhar com informações.
Informações poderosas que permitem conhecer em profundidade os clientes, os segmentos-alvo
e, gerenciar Carteiras de Clientes como verdadeiros ativos do negócio. O conhecimento das
diferenças "individuais" dos segmentos específicos e dos clientes um-a-um é que leva a
contabilizar lucros. Lucros que devem ser entendidos tanto no sentido quantitativo (ganhar mais
dinheiro), como no sentido qualitativo (somos os melhores nisso que estamos fazendo).
O Marketing interativo (um-a-um) ou, Administração do Relacionamento com Clientes é um
conceito que precisa ser implementado como uma verdadeira ferramenta de negócios. Significa
ter um cliente, saber o que se deseja fazer com ele ao longo do tempo, investir no
relacionamento, acompanhar suas mudanças de necessidades/expectativas, e, rentabilizá-lo. O
que precede tudo isso é uma boa prospecção e uma adequada qualificação dos clientes para que
seja possível atingir os objetivos estratégicos do negócio.
Marketing tem um único grande propósito: tomar decisões estratégicas eficazes. Estas
decisões são baseadas em informações e na visão de quem decide. Quanto mais informações de
qualidade se têm sobre as variáveis envolvidas e quanto melhor a visão, menores os riscos
envolvidos e, maior a probabilidade de acerto.
Por estas razões, a evolução das empresas e a sua capacidade de competir, estarão cada
vez mais ligadas à agilidade e à flexibilidade com que seus executivos pensam e repensam o
negócio. Como buscam soluções tecnológicas, criam estratégias de interatividade com os clientes
e, como se comunicam em seus mercados. Isso depende mais da visão estratégica de negócios
do que da experiência e do sucesso anterior já alcançado. Porque o sucesso de ontem e o de
hoje, não garantem continuidade!

VISÃO CONCEITUAL - 10 Pontos Importantes

1. Conhecer em profundidade as ferramentas de Marketing


2. Conhecer "cases" da área
3. Ampliar a visão de negócios
4. Ter uma boa visão de mercado
5. Analisar como se mobiliza a concorrência
6. Analisar tendências e oportunidade
7. Buscar mais conhecimento/informação
8. "Ir a fundo" em tudo o que se faz
9. Desenvolver a Visão Holística (ver o conjunto)
10. Ter uma atitude empreendedora

Lupércio Hilsdorf é consultor e palestrante, com especialização em Marketing na Pace University em New York. Foi
professor da ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing e da ADVB - Associação dos Dirigentes de Vendas
do Brasil. Apresenta idéias inovadoras em eventos empresariais e Convenções de Vendas sobre os temas:
Negociação, Vendas, Motivação, Comunicação, Gerência e Liderança. Autor do livro Negociações bem-sucedidas.
Disponível:<http://www.luperciohilsdorf.com.br/artigos/04.htm>. Acesso 15 out 2012

6 MODELO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER

O modelo das cinco forças competitivas de Porter (1997) permite a identificação e


atribuição causal das principais forças que atuam no ambiente competitivo de cada empresa ou
organização. Após desenvolvida essa análise, cada empresa pode identificar suas forças e
fraquezas frente a indústria e se posicionar estrategicamente (tomar decisões) de forma a se
defender das forças identificadas.
Cinco forças são determinantes para se medir a competitividade: poder de barganha dos
fornecedores, ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos clientes, ameaça de produtos
substitutos e rivalidade entre competidores.
a) Poder de barganha dos fornecedores:
O poder de negociação dos fornecedores se manifesta na capacidade dos mesmos de
elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. É maior quando é mais
concentrado do que a indústria da qual participa, quando tem clientes diversificados, quando o
produto fornecido é importante para o negócio do cliente e quando os concorrentes dos
fornecedores apresentam produtos diferenciados com custo de mudança alto. Em outras
palavras, o poder dos fornecedores será grande quando os compradores tiverem dificuldade em
trocar ou utilizar mais de um fornecedor.
b) Poder de barganha dos compradores:
O poder de barganha dos compradores é tanto maior quanto a importância de suas
compras para a indústria. Quando forte, afeta a indústria forçando os preços para baixo, exigindo
melhorias na qualidade, nos serviços de manutenção, na compatibilidade dos produtos e nas
garantias, gerando, conseqüentemente, aumento acirrado da competição entre os concorrentes.
O poder de barganha dos compradores é alto quando os mesmos se encontram concentrados,
quando compram grandes volumes, quando o preço dos produtos representa um custo alto para
os compradores, quando os custos de mudança são baixos, se representam ameaça de
integração para trás, quando o produto comprado não é muito importante para os negócios do
comprador ou quando o comprador tem total acesso à informação.
c) Pressão dos produtos substitutos:
Toda indústria concorre com produtos substitutos, produtos que podem desempenhar a
mesma função dos produtos de determinada indústria. Quanto melhor a relação
desempenho/preço dos produtos substitutos, maior a pressão sobre o lucro da indústria. Maior
atenção deve ser dada a produtos substitutos que estejam sujeitos a tendências de
melhoramento do seu trade-off (Academicamente o Trade-off clássico é o entre armas e
manteiga. Quanto mais se gasta em armas (Defesa Nacional), menos se pode gastar em
manteiga (bens de consumo), mas há a necessidade de se gastar com armas para proteger a
produção de manteiga. (MANKIW, N. Gregory. Introdução à Economia. pp. 4) ) de
preço/desempenho com o produto da indústria em questão, ou que são produzidos por indústrias
com lucros altos, pois podem implementar aperfeiçoamentos de desempenho e redução de preço.
d) Ameaça de novos entrantes:
Novos entrantes representam uma ameaça porque geralmente chegam bem capitalizados
e com forte intenção de conquistar alguma parcela do mercado. Conseqüentemente, com um
novo entrante, os preços podem cair e os custos serem inflacionados, diminuindo a rentabilidade
do negócio. Os três aspectos principais que protegem as empresas de uma determinada indústria
contra novos entrantes são: 1) as barreiras de entrada; 2) a expectativa de retaliação por parte
dos concorrentes já atuantes no mercado e 3) o preço de entrada dissuasivo.
O primeiro, quando forte, envolve a necessidade de altos investimentos em infraestrutura,
equipamentos, estoques, marketing, entre outros, pela nova empresa; e/ou alto custo de
produção fora da economia de escala; e/ou altos custos de mudança; e/ou a diferenciação do
produto em função de uma curva de experiência significativa, além da consolidação da imagem
de uma nova marca; e/ou impossibilidade de acesso a tecnologias patenteadas, matérias primas,
canais de distribuição já estabelecidos e benefícios governamentais. A expectativa de retaliação,
o segundo aspecto de proteção, é diretamente proporcional aos recursos de contra-ataque
disponíveis nas empresas já participantes do mercado e à ameaça que o novo entrante parece
representar. O terceiro fator de proteção contra a entrada de novas empresas consiste no
conceito hipotético de preço de entrada dissuasivo, o qual ocorre quando o preço estimado dos
custos necessários para que um novo entrante supere as barreiras de entrada está acima dos
preços praticados na indústria, desestimulando a entrada de novas empresas.
e) Rivalidade entre os concorrentes:
A rivalidade entre concorrentes se dá pela disputa por posição. Esta disputa ocorre em
função de pressões ou busca por melhores posições no mercado. Os principais fatores
envolvidos na alta rivalidade entre os concorrentes são: 1) Concorrentes numerosos ou bem
equilibrados, o que permite igualdade de força e capacidade de retaliação; 2) Crescimento lento
da indústria, o que transforma a concorrência em um jogo de parcela de mercado para as
empresas que procuram expansão; 3) Custos fixos ou de armazenamento altos, exigindo a
operação em capacidade máxima, implicando em uma redução de preços quando o mercado é
competitivo; 4) Ausência de diferenciação ou custos de mudança, o que gera um aumento da
concorrência na disputa por preço e serviços, já que estes são os dois atributos mais relevantes
para os compradores nesta situação; 5) Aumento de capacidade em grandes incrementos, a qual
pode gerar, através da implementação da produção de escala, desequilíbrio e excesso de
capacidade na indústria; 6) Concorrentes divergentes inibem o conluio tácito e aumentam a
concorrência, dificultando a definição de estratégias pelas empresas da indústria em questão; 7)
Grandes interesses estratégicos, os quais levam grandes empresas a sacrificar lucros em
determinada indústria para alcançar determinada posição no mercado global; 8) Barreiras de
saída elevadas, as quais mantêm empresas competindo mesmo quando os retornos são baixos
ou negativos. Entre as mais representativas barreiras de saída estão: posse de ativos
especializados, cujo valor de liquidação é baixo ou envolve altos custos de transferência ou
conversão; custos fixos de saída como acordos trabalhistas; inter-relações estratégicas; barreiras
emocionais e restrições governamentais ou sociais em função dos efeitos negativos regionais ou
aumento de desemprego.
Por Mário Giussepp Santezzi Bertotelli Andreuzza
Disponivel: <w ww.madeira.ufpr.br/disciplinasgarzel/12.pdf>. Acesso 05 out 2012
Estudo de Caso 1

MARTINGAL Óleos e Cereais Integrais


A MARTINGAL é uma empresa fictícia do setor de alimentos/linha de cereais integrais,
fitoterápicos e óleos vegetais prensados a frio que foi criada para desenvolver este exercício.
1. Caracterização da empresa
A empresa foi fundada em 1987 e não mede esforços para oferecer aos seus
consumidores produtos que visam atender as necessidades de quem opta por uma alimentação
mais saudável. Muito cedo percebeu que o corre-corre do dia-a-dia incentiva o consumo de
fastfood, alimentos pré-cozidos e que passam por diversos processos industriais. Buscou um
nicho de mercado onde os cereais integrais se destacam. De olho no mercado nacional e,
principalmente, no mercado internacional é que a MARTINGAL produz uma linha de cereais
integrais, fitoterápicos e óleos vegetais prensados a frio.
Esta linha de produtos - óleos vegetais prensados a frio - possuem a imensa vantagem
para a saúde, por não terem sido extraídos às custas da aplicação de alta temperatura,alta
pressão e solventes químicos. Alta temperatura e pressão provocam a oxidação da delicada
estrutura química dos óleos vegetais. E ingerir óleos oxidados equivale a uma maior propensão a
reações inflamatórias. Predispõe também ao envelhecimento precoce e a doenças degenerativas
como o câncer.
A MARTINGAL desenvolve várias ações sociais, tanto internas quanto externas para
melhorar a qualidade de vida dos seus colaboradores e da Comunidade em Geral.
2. Principais produtos
a. Cereais Integrais
Linhaça em grão
Linhaça em grão selecionada, limpa e seca. Produto 100% natural, sem conservantes ou
produtos químicos. A linhaça é fonte de ômega 3, proteínas, sais minerais e vitaminas. Associada
a uma alimentação balanceada pode prevenir disfunções de nosso organismo.
Linhaça moída
Produto 100% natural, sem conservantes ou aditivos químicos.
Produto termogênico ajuda a queimar calorias. Como fonte de fibras auxilia na
regularização do intestino e aumento da imunidade, maior disposição e energia, redução de
colesterol, minimização dos efeitos do desequilíbrio hormonal, melhora no aspecto do cabelo e
pele.
Mistura de cereais
É um mix de cinco cereais com forte importância nutricional em nossa dieta, Gergelim,
Trigo Integral, Girassol, Milho e Soja. Podendo ser usado em receitas convencionais e especiais,
ótimo para adicionar nas receitas de pães.
Mix de linhaça e soja
Ótima combinação de Soja e Linhaça na proporção de 50% para 50%, para utilização nas
suas receitas especiais. Você tem agora todos os benefícios da soja e da Linhaça em um só
produto.
Farinha de Soja
A soja contém fibras, proteínas, lecitina, fitoestrogênio, genistina e ferro.
Componentes naturais que combatem e evitam anemia, tumores, diabetes, prisão de
ventre, colesterol, osteoporose, hemorragias decorrentes de problemas cardiovasculares,
fraqueza, esgotamento, doenças da pele e dos nervos, além de trazer muitos benefícios na
reposição hormonal do organismo.
Farinha de gergelim
Processado a partir de grãos selecionados, esta farinha é de alto valor nutritivo na
suplementação alimentar possuindo elevado teor protéico e valor energético. Com sabor típico, o
Gergelim é muito utilizado em pratos típicos Oriente Médio.
b.Óleos prensados a frio – vegetais
Óleo de linhaça dourada
Óleo da semente de Linhaça Dourada é reconhecido como uma das mais ricas fontes de
ômega 3, 6 e 9. Porém é o único com alta concentração de ômega 3, cerca de 57%, a raridade
para se encontrar este ácido faz com que a Linhaça tenha um destaque importante na culinária. A
deficiência da ingestão deste ácido podem causar disfunções vitais em nosso organismo.
Levemente amargo é ótimo para saladas e pratos frios.
Óleo de amendoim
O óleo de amendoim se destaca pela grande concentração de vitamina E, responsável
pela reprodução. Possui valor nutritivo equivalente ao de outras gorduras empregadas na
alimentação, sejam vegetais ou animais. O óleo de amendoim é excelente para pratos especiais e
saladas.
Óleo de canola
O óleo de Canola é considerado com o equilíbrio ideal dos ácidos graxos essenciais
ômega-6 e ácidos ômega-3. Possui alta quantidade de gordura monoinsaturada (ômega 9) na sua
fórmula. É o óleo que possui os níveis mais baixos de gorduras saturadas. Ótimo para ser usado
em pratos especiais e saladas.
Óleo de gergelim
Óleo de Gergelim possui na sua fórmula sesamol, propriedades antioxidantes que dão ao
óleo uma elevada estabilidade e age contra radicais livres no organismo humano. Um dos
melhores óleos naturais para usar na culinária.
Óleo de soja
Óleo com sabor muito agradável e com boas concentrações de ácidos graxosinsaturados
principalmente o ômega 6, possui também uma boa dosagem de ômega 3. Sabor característico
da soja deixa um gosto muito bom nos alimentos temperados, ótimo para saladas e pratos frios.
Óleo de linhaça
Óleo da semente de Linhaça é reconhecido como uma das mais ricas fontes de ômega 3, 6
e 9. Porém é o único com alta concentração de ômega 3, cerca de 57%. A deficiência da ingestão
deste ácido pode causar disfunções vitais em nosso organismo. Levemente amargo é ótimo para
saladas e pratos frios.
Azeite de oliva
O azeite de Oliva possui alta concentração de ômega 9 , gordura monoinsaturada,
coadjuvante na prevenção de problemas cardíacos e no auxílio do controle do colesterol ruim.
Pode ser utilizado nos mais variados pratos dando um toque muito especial e saboroso.
Azeite de oliva e linhaça
A MARTINGAL uniu os mais nobres óleos encontrados na natureza, óleo de Oliva
combinado com o óleo de Linhaça, ambos extraídos por primeira prensagem a frio, virgem extra,
não refinados e 100% naturais. O óleo de Linhaça é uma das mais ricas fontes de ômega 3, 6 e 9.
Já o óleo de Oliva possui altas concentrações de Ômega 9. A união desses óleos compõem um
produto de ótimo sabor, excelentes propriedades funcionais, e um perfeito equilíbrio entre os
Ômegas que auxiliam na prevenção de doenças cardiovasculares, manutenção de níveis
saudáveis do colesterol, melhoram a função cerebral, combate os radicais livres e outras
disfunções do organismo.
c. Óleos prensados à frio – saborizados
Alho e cheiro verde
Alho, cebolinha e salsa.Muito apreciado em carnes, antepastos, pão, frutos do mar,
cozidos, feijoadas, patês e hambúrguer.
Ervas de provence
Cebolinha, esfragão, salsa e tomilho.Usado em saladas, pratos com ovos, frango, peixe e
carnes em geral. Um dos mix de temperos mais utilizados na culinária mundial.
Ervas finas
Alecrim, louro e orégano.Tempera aves, saladas, molhos, omeletes, suflês, carne de caça,
cordeiro, mocotó, rabadas e pizzas.
Limão e ervas
Limão, endro e coentro. De sabor agridoce, tempera lagosta, salmão, trufa, camarões,
frutos do mar, batatas, molhos e cremes.
Limão e ervas
Limão, endro e coentro. De sabor agridoce, tempera lagosta, salmão, trufa, camarões,
frutos do mar, batatas, molhos e cremes.
d. Óleos em cápsulas
Óleo de linhaça em cápsulas
Óleo da semente de Linhaça é reconhecido como uma das mais ricas fontes de ômega 3, 6
e 9. Porém é o único com alta concentração de ômega 3, cerca de 57%. A deficiência da ingestão
deste ácido podem causar disfunções vitais em nosso organismo
3. Outras Informações disponíveis
O consumo de cereais é associado à melhora da função intestinal e à prevenção de
diversos problemas, como colesterol alto. No entanto, o consumo per capita anual no Brasil é o
menor da América Latina: 150 gramas. Na França, essa quantidade é de dois quilos.
A questão envolve além de hábitos culturais uma reflexão sobre como incluir na “agenda”
atribulada um espaço para o consumo de produtos saudáveis. Seguindo as orientações dos
especialistas, são necessárias três porções diárias de cereais integrais, cada uma com 30 ou 50
gramas. O consumo além dessa quantidade não é recomendado e pode gerar disfunção
intestinal.
A MARTINGAL, desde seu surgimento, mantém programas assistenciais na comunidade
onde estão usas instalações. O chamado “Projeto Amigo” atende crianças de áreas carentes com
aulas de cidadania, reforço escolar e artesanato, entre outros tipos de assistência. Esse projeto é
feito em conjunto com a Paróquia do bairro e já estão envolvidas mais de 100 crianças. Tal
projeto já é referência em termos de responsabilidade social no município.
Um novo projeto está tendo grande aceitação. Trata-se do ensino profissionalizante da
“Campanha Parceiro Educacional”. Contando com a participação dos próprios colaboradores da
MARTINGAL, inclusive da cúpula administrativa, adolescentes do ensino médio aprendem
habilidades como informática e mecânica e têm cursos nas áreas de administração e produção
alimentar, também extensivo para donas de casa e merendeiras das escolas.

Trabalho Pedido
O Grupo deve formular o Plano Estratégico da MARTINGAL, considerando as informações
constantes no texto e acrescentando outras informações que julgue necessária de forma que o
plano estratégico elaborado pelo grupo seja o mais completo possível. Grafar as informações
acrescidas no texto em vermelho.
O trabalho pode ser realizado baseado no modelo abaixo.
O grupo deve enviar para o endereço irzo@ig.com.br até 12 de dezembro de 2012, o
arquivos com o Plano Estratégico.
Incluir ao final do trabalho o nome de todos os integrantes do Grupo.
PLANO ESTRATÉGICO
1. Histórico
2. Negócio
3. Missão
4. Visão
5. Valores
6. Fatores Críticos de Sucesso Corporativos
7. Políticas Corporativas
8. Objetivos, Estratégias e Metas Corporativas