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“Lean em Processos Administrativos Fluxo de Valor Otimizado nos Escritórios” 1
“Lean em Processos Administrativos Fluxo de Valor Otimizado nos Escritórios” 1
“Lean em Processos Administrativos Fluxo de Valor Otimizado nos Escritórios”
“Lean em Processos Administrativos
Fluxo de Valor Otimizado nos Escritórios”

1

“Lean em Processos Administrativos Fluxo de Valor Otimizado nos Escritórios” 1
LEAN OFFICE – O que é?
LEAN OFFICE – O que é?

Aplicação dos conceitos e ferramentas do Lean em processos administrativos, visando tornar mais enxutos os fluxos nos escritórios.

Os processos administrativos devem sustentar os fluxo de valor, evitando que os projetos esbarrem em
Os processos administrativos devem sustentar
os fluxo de valor, evitando que os projetos
esbarrem em sistemas morosos e complexos.

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administrativos devem sustentar os fluxo de valor, evitando que os projetos esbarrem em sistemas morosos e
LEAN OFFICE
LEAN OFFICE

Toyota: Estratégia Lean

“Gerenciamento de processos brilhantes é a nossa estratégia. Nós obtemos resultados extraordinários de pessoas comuns que gerenciam processos brilhantes. Observamos que nossos competidores geralmente atingem resultados medianos (ou piores) através de pessoas brilhantes que gerenciam processos falhos.”

LEAN THINKING IS A PROCESS THINKING!!!!!
LEAN THINKING IS A PROCESS THINKING!!!!!

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(ou piores) através de pessoas brilhantes que gerenciam processos falhos.” LEAN THINKING IS A PROCESS THINKING!!!!!
LEAN OFFICE
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Como é o Processo de LO

LEAN OFFICE Como é o Processo de LO Plano de Ação / A3 Reunião Prévia Kaizen
LEAN OFFICE Como é o Processo de LO Plano de Ação / A3 Reunião Prévia Kaizen

Plano de Ação / A3

Reunião

Prévia

Kaizen de 20 horas Treinamento Conceitual Mapeamento Estado Atual Reunião Reunião Aprovação A3 Aprovação A3
Kaizen de 20
horas
Treinamento Conceitual
Mapeamento Estado Atual
Reunião
Reunião
Aprovação A3
Aprovação A3
Conceitual Mapeamento Estado Atual Reunião Reunião Aprovação A3 Aprovação A3 Mapeamento Estado Futuro 4

Mapeamento Estado Futuro

4

Conceitual Mapeamento Estado Atual Reunião Reunião Aprovação A3 Aprovação A3 Mapeamento Estado Futuro 4
TRÊS ÁREAS DO FLUXO DE VALOR Fonte: LEAN OFFICE (Don Tapping & Tom Shuker)
TRÊS ÁREAS DO FLUXO DE VALOR
Fonte: LEAN OFFICE (Don Tapping & Tom Shuker)
V 3 A Pedido até Caixa L O 2 R Matéria-prima até Produto A acabado
V
3
A
Pedido até Caixa
L
O
2
R
Matéria-prima
até Produto
A
acabado
G
1
R
E
Conceito até
G
Lançamento
A
D
O
Conceito /Ideia
Pedido
Matéria-prima
Produto
$ Dinheiro
(Chegada)
acabado
Na mão

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até G Lançamento A D O Conceito /Ideia Pedido Matéria-prima Produto $ Dinheiro (Chegada) acabado Na
LEAN OFFICE
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Lean em Processos Administrativos (Diferenças e Similaridades c/ Manufatura)

Diferenças entre as área produtivas e administrativas:

Processamento via de regra de informações e não materiais;

Maior dependência de pessoas / menor de equipamento;

• Tempo de ciclo altamente variável • Estoques invisíveis • Retrabalhos e erros raramente são
• Tempo de ciclo altamente variável
• Estoques invisíveis
• Retrabalhos e erros raramente são registrados
• Menor cultura de processos e padronização.
Similaridades entre as áreas produtivas e administrativas:
• Ambos tem um fluxo definido;
• As regras em uso são aplicáveis;
• Podem utilizar de métodos de solução de problemas;

Ambos tem um propósito, seja ele um serviço ou um produto

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Podem utilizar de métodos de solução de problemas; • Ambos tem um propósito, seja ele um
LEAN OFFICE
LEAN OFFICE
LEAN OFFICE Princípios do Consumo Lean • Resolva meu problema completamente; • Não desperdice meu tempo;

Princípios do Consumo Lean

• Resolva meu problema completamente;

• Não desperdice meu tempo;

• Forneça exatamente o que eu quero; • Entregue valor quando eu quero; • Entregue
• Forneça exatamente o que eu quero;
• Entregue valor quando eu quero;
• Entregue valor onde eu quero;
• Simplifique as soluções (reduzir o número de decisões que o cliente tem que
tomar para resolver seu problema)

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• Simplifique as soluções (reduzir o número de decisões que o cliente tem que tomar para
REGRAS EM USO
REGRAS EM USO
REGRAS EM USO 8

8

REGRAS EM USO 8
REGRAS EM USO
REGRAS EM USO
REGRAS EM USO 9

9

REGRAS EM USO 9
REGRAS EM USO
REGRAS EM USO
REGRAS EM USO 10

10

REGRAS EM USO 10
REGRAS EM USO
REGRAS EM USO
REGRAS EM USO 11

11

REGRAS EM USO 11
REGRAS EM USO
REGRAS EM USO
REGRAS EM USO EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS, VIA DE REGRA, NADA DISSO ACONTECE 12

EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS, VIA DE REGRA, NADA DISSO ACONTECE

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REGRAS EM USO EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS, VIA DE REGRA, NADA DISSO ACONTECE 12
LEAN ALÉM DAS 4 PAREDES DA FÁBRICA
LEAN ALÉM DAS 4 PAREDES DA FÁBRICA
Acionista Cliente Agregar $$$ Valor!!! MANUFATURA CONTROLE DA PRODUÇÃO ENGENHARIA DE MANUFATURA COMPRAS
Acionista
Cliente
Agregar
$$$
Valor!!!
MANUFATURA
CONTROLE DA
PRODUÇÃO
ENGENHARIA
DE MANUFATURA
COMPRAS
VENDAS
& MARKETING
ENGENHARIA
DE PRODUTO
FINANÇAS
ADMIN
RECURSOS HUMANOS
QUALID.
SIST.INF.

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COMPRAS VENDAS & MARKETING ENGENHARIA DE PRODUTO FINANÇAS ADMIN RECURSOS HUMANOS QUALID. SIST.INF. 13
ALÉM DAS 4 PAREDES DA FÁBRICA
ALÉM DAS 4 PAREDES DA FÁBRICA
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14
LEAN OFFICE
LEAN OFFICE

Fluxo de Valor e Processos de Apoio

FLUXO DE VALOR Defina valor do ponto de vista do cliente O que o cliente
FLUXO DE VALOR
Defina valor do ponto de vista do cliente
O que o cliente
quer, quando
ele quer
Processos
de apoio
Processos
de apoio
Processos
de apoio
Processos
de apoio
Processos
de apoio

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ele quer Processos de apoio Processos de apoio Processos de apoio Processos de apoio Processos de
LEAN OFFICE - Exemplos
LEAN OFFICE - Exemplos

Processos Administrativos

Exemplos de macro processos administrativos

Exemplos de processos

Planejamento empresarial

- Elaboração de planos estratégicos, desdobramentos, controles, etc.

Finanças e contabilidade - Contas a pagar, a receber, contabilidade fiscal e de custos, planejamento
Finanças e contabilidade
- Contas a pagar, a receber, contabilidade fiscal e
de custos, planejamento e controle financeiro, etc.
Gestão de pessoas
- Seleção e contratação, treinamento, avaliação de
desempenho, pagamento, benefícios, saúde,
higiene e segurança do trabalho, etc.
Gestão de fornecedores
- Planejamento de compras, desenvolvimento de
fornecedores, compra, recebimento, manuseio e
armazenamento, etc.
Relação com clientes
- Planejamento de vendas, pedido,
acompanhamento da produção, etc.

Infraestrutura e apoio

- Manutenção predial, segurança patrimonial, limpeza, apoio jurídico, etc.

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etc. Infraestrutura e apoio - Manutenção predial, segurança patrimonial, limpeza, apoio jurídico, etc. 16
LEAN OFFICE
LEAN OFFICE

Como Determinado Processo Administrativo deve Sustentar os Fluxos de Valor em uma Empresa Lean?

Planejamento e Controle da Produção

Desenvolvimento de Produtos

• Compras • Contas a Receber / Pagar • Admissão de Pessoal • • •
Compras
Contas a Receber / Pagar
Admissão de Pessoal

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• Desenvolvimento de Produtos • Compras • Contas a Receber / Pagar • Admissão de Pessoal
LEAN OFFICE
LEAN OFFICE

Como impactar negativamente o fluxo de valor?

Engenharia de processo:

Desenvolvendo processos altamente automatizados, buscando economia de escala com base em previsões de vendas

• Engenharia de Produtos: Desenvolvendo produtos sem considerar restrições de manufatura e logística • Compras:
• Engenharia de Produtos:
Desenvolvendo produtos sem considerar restrições de manufatura e logística
• Compras:
Selecionando fornecedores somente com base em menores preços
• Vendas e Marketing
Criando volatilidade artificial de demanda
• Recursos humanos:
Olhando só para o headcount (contagem por cabeças)

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Criando volatilidade artificial de demanda • Recursos humanos: Olhando só para o headcount (contagem por cabeças)
LEAN OFFICE
LEAN OFFICE

Como apoiar o fluxo de valor?

Relações com clientes:

Nivelamento da demanda, pequenos lotes de entrega, etc.

Gestão de pessoas

Treinamento em conceitos e ferramentas lean, desenvolvimento de habilidades multifuncionais, grupos de resolução de
Treinamento em conceitos e ferramentas lean, desenvolvimento de
habilidades multifuncionais, grupos de resolução de problemas,
programas de sugestão, etc.
• Gestão de fornecedores
Parcerias, desenvolvimento de fornecedores lean, entregas just-in-time,
qualidade sem inspeção, etc.
• Gestão de sistemas de informação

Contabilidade coerente com a mentalidade lean, p.ex.: que não induza superprodução, etc

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de sistemas de informação Contabilidade coerente com a mentalidade lean, p.ex.: que não induza superprodução, etc
LEAN OFFICE
LEAN OFFICE

Como os processos atuais desapontam as expectativas de valor do seu cliente em:

Preço?

Qualidade?

• Confiabilidade? • Assertividade? • Tempo de reação a mudanças?
• Confiabilidade?
• Assertividade?
• Tempo de reação a mudanças?

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cliente em: • Preço? • Qualidade? • Confiabilidade? • Assertividade? • Tempo de reação a mudanças?
LEAN OFFICE
LEAN OFFICE
Processo: • Conjunto de atividades inter- relacionadas ou em interação que transformam entradas em saídas;
Processo:
• Conjunto de atividades inter-
relacionadas ou em interação
que transformam entradas em
saídas;
• Para mapear o processo,
deve-se estabelecer o zoom
adequado (nem muito
abrangente, nem muito
detalhado).

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• Para mapear o processo, deve-se estabelecer o zoom adequado (nem muito abrangente, nem muito detalhado).
LEAN OFFICE
LEAN OFFICE

Por onde Começar?

O primeiro impulso: Kaizens administrativos isolados

Facilidade: atuar em um subprocesso que inicia e termina dentro de um departamento (foco na estrutura e não no processo)

• Problemas: • grandes oportunidades de melhoria estão nas interfaces ao longo do fluxo, •
• Problemas:
• grandes oportunidades de melhoria estão nas interfaces ao longo do fluxo,
• perda de visão de oportunidades de fundir ou eliminar atividades dos vários
sub-processos,
• risco de “otimizar” processos que perderão o sentido em uma empresa Lean

Necessidade de visão mais ampla, integrada ao sistema Lean de Negócios

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que perderão o sentido em uma empresa Lean Necessidade de visão mais ampla, integrada ao sistema
LEAN OFFICE
LEAN OFFICE

Qualidade Ex.: Processos Atuais

Aprovação de fornecedores

Inspeção de recebimento Controle de processos Tratamento de reclamações Relatórios de garantia
Inspeção de recebimento
Controle de processos
Tratamento de reclamações
Relatórios de garantia

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de fornecedores Inspeção de recebimento Controle de processos Tratamento de reclamações Relatórios de garantia 23
LEAN OFFICE
LEAN OFFICE

Qualidade Ex.: Empresa Lean

Desenvolvimento de fornecedores com qualidade assegurada

Qualidade embutida nos processos Poka-yoke - processos capazes - Avaliação e aprendizado
Qualidade embutida nos processos
Poka-yoke - processos capazes -
Avaliação e aprendizado

Melhoria pelos operadores -

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embutida nos processos Poka-yoke - processos capazes - Avaliação e aprendizado Melhoria pelos operadores - 24
LEAN OFFICE
LEAN OFFICE

Questionar os processos atuais

Estudar a “forma lean” de realização dos processos

Rever se os processos atuais são adequados

 Alguns processos devem ser eliminados?  Novos processos devem ser criados?  Em geral:
 Alguns processos devem ser eliminados?
 Novos processos devem ser criados?
 Em geral: necessidade de deslocamento de foco (deslocamento do
peso de atividades de alguns processos para outros)

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 Em geral: necessidade de deslocamento de foco (deslocamento do peso de atividades de alguns processos
LEAN OFFICE
LEAN OFFICE

“Família de produto” para os processos administrativos

Manufatura: produtos com processo de fabricação semelhante (passam pelas mesmas etapas, com pequenas variações)

Administração: requisições que passam pelas mesmas atividades

• – Sempre que houver variações significativas, devem ser feitos mapeamentos separados (ex.: compras
Sempre
que
houver
variações
significativas,
devem
ser
feitos
mapeamentos separados (ex.: compras nacionais e compras exterior)
– Se as variações são menores, podem ser tratadas como bifurcações no
fluxo (ex.: solicitação de compra - somente acima de um valor exige
aprovação)

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ser tratadas como bifurcações no fluxo (ex.: solicitação de compra - somente acima de um valor
LEAN OFFICE
LEAN OFFICE

Quem é o Cliente de um Processo Administrativo?

• Cuidado com o conceito de cliente interno!

Pode levar a achar que todo processo existente agrega valor (o meu cliente interno precisa), mas na realidade o processo todo poderia ser eliminado

– Ex.: elaboração de programação de produção - o operador precisa saber o que deve
– Ex.: elaboração de programação de produção - o operador precisa
saber o que deve produzir ! (versus kanban, p.ex.)
• Questionar as atividades do ponto de vista do cliente externo
• Alguns processos administrativos têm como cliente o acionista

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as atividades do ponto de vista do cliente externo • Alguns processos administrativos têm como cliente
DESPERDÍCIO
DESPERDÍCIO

• Tudo aquilo que não agrega valor para o cliente

• Existem 3 tipos de atividades:

– a) que agregam valor (cliente está disposto a pagar)

– b) não agregam valor, mas são necessárias

– c) não agregam valor e podem ser eliminadas imediatamente • Em quais categorias as
– c) não agregam valor e podem ser eliminadas imediatamente
• Em
quais
categorias
as
atividades
administrativas
se
enquadram
predominantemente?
• Como identificar se uma atividade administrativa se enquadra em “b” ou “c”?
– Esta atividade suporta alguma etapa que agrega valor?

– Esta atividade pode ser melhorada ou eliminada?

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“c”? – Esta atividade suporta alguma etapa que agrega valor? – Esta atividade pode ser melhorada
EXERCÍCIO
EXERCÍCIO

Desperdícios em Processos Administrativos

Tradicionais
Tradicionais

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EXERCÍCIO Desperdícios em Processos Administrativos Tradicionais 29
Desperdício nos Processos Administrativos
Desperdício nos Processos Administrativos
Desperdício nos Processos Administrativos Superprodução • Tratar informação antes, mais rápido ou em maior

Superprodução

• Tratar informação antes, mais rápido ou

em maior quantidade que o requerido pelo processo seguinte

• Produzir relatórios que ninguém lê

• Fazer cópias extras.

• Colocar informações repetitivas em múltiplos documentos • Enviar e-mails e fax do mesmo documento
• Colocar informações repetitivas em
múltiplos
documentos
• Enviar e-mails e fax do mesmo documento
Estoques
• Informação “parada”, sem ninguém atuar
• Arquivos ou equipamentos obsoletos
• Compra de materias de escritório em grandes quantidades

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ninguém atuar • Arquivos ou equipamentos obsoletos • Compra de materias de escritório em grandes quantidades
Desperdício nos Processos Administrativos
Desperdício nos Processos Administrativos

Espera

• informação aguardando alguém

processar. • Espera por assinaturas ou aprovações. • Espera pela rede de computador. Processamento excessivo
processar.
• Espera por assinaturas ou aprovações.
• Espera pela rede de computador.
Processamento excessivo
• Sistemas duplicados
• Conciliações
• Geração de informação sem utilidade
• Dados repetitivos
• Constantes revisões de documentos
• Uso de softwares inadequados

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sem utilidade • Dados repetitivos • Constantes revisões de documentos • Uso de softwares inadequados 31
Desperdício nos Processos Administrativos
Desperdício nos Processos Administrativos
Desperdício nos Processos Administrativos Transportes • Transferências entre diferentes bases de dados • Envio de

Transportes

• Transferências entre diferentes bases de dados

• Envio de documentos não solicitados

Distribuição de e-mails para listas desatualizadas

Defeitos • Informações incorretas em documentos • Informações incompletas • Correções retrabalhos
Defeitos
• Informações incorretas em documentos
• Informações incompletas
• Correções retrabalhos

Movimentos • Deslocamentos de pessoas entre áreas da empresa

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Informações incompletas • Correções retrabalhos Movimentos • Deslocamentos de pessoas entre áreas da empresa 32
Desperdício nos Processos Administrativos
Desperdício nos Processos Administrativos

Comportamentos

• Barreiras à comunicação

• Falta de colaboração

• Barreiras à comunicação • Falta de colaboração Descontinuidades • Mudanças de rumo • Perdas na
• Barreiras à comunicação • Falta de colaboração Descontinuidades • Mudanças de rumo • Perdas na

Descontinuidades

• Mudanças de rumo

• Perdas na passagem de informações entre pessoas e departamentos • Desalinhamento de objetivos Capital
• Perdas na passagem de informações
entre pessoas e departamentos
• Desalinhamento de objetivos
Capital Intelectual
• Qualquer atividade ou falha que
consuma o tempo ou o talento de
uma pessoa, sem agregar valor

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Intelectual • Qualquer atividade ou falha que consuma o tempo ou o talento de uma pessoa,
VÍDEO LEAN 34
VÍDEO LEAN 34
VÍDEO LEAN
34
Lean Office VSM ADMINISTRATIVO 35
Lean Office VSM ADMINISTRATIVO
Lean Office
VSM ADMINISTRATIVO

35

Lean Office VSM ADMINISTRATIVO 35
Fluxos nos Processos Administrativos
Fluxos nos Processos Administrativos

O fluxo é um só (informação)

– em geral desenhado da esquerda para a direita, sem a parte superior

Receber e Alimentar Programar Validar Tela com analisar SAP montagem visão Vol. a Pedido cliente
Receber e
Alimentar
Programar
Validar
Tela com
analisar
SAP
montagem
visão
Vol. a
Pedido cliente
serem
Analista
Programador
montados
Logística,
Release
Analista
Planilha
Cópia
Mercado
Fábrica
fábrica,
Cliente
Mercado
excel
visão
Fax / EDI
/ SAP
Digitação
(Quinzenal)
4 meses
SAP
Reunião
MPS/MRP

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fábrica, Cliente Mercado excel visão Fax / EDI / SAP Digitação (Quinzenal) 4 meses SAP Reunião
Elementos fundamentais
Elementos fundamentais

Caixas de processo

Tempo de espera (TE)

% Completo e Correto (CC)

 Tempo de processamento (TP)  Tempo de interrupção (TI)  Lead Time (LT) 
 Tempo de processamento (TP)
 Tempo de interrupção (TI)
 Lead Time (LT)
 Número de pessoas equivalente (PE)
 Programação

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(TP)  Tempo de interrupção (TI)  Lead Time (LT)  Número de pessoas equivalente (PE)
Tempo de espera (TE)
Tempo de espera (TE)

Tempo consumido ENTRE etapas do processo.

Ex.: Aguardando em uma fila ou em “caixa de entrada”

E TE = ?
E
TE = ?

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 Tempo consumido ENTRE etapas do processo.  Ex.: Aguardando em uma fila ou em “caixa
% Completo e Correto
% Completo e Correto

Porcentagem de vezes que o conteúdo de trabalho CHEGA à etapa cliente completo e correto.

Ex.: Faltando informação, com erro, incompleto.

CC = ???
CC = ???

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de trabalho CHEGA à etapa cliente completo e correto.  Ex.: Faltando informação, com erro, incompleto.
Tempo de Processamento (TP)
Tempo de Processamento (TP)

Tempo REALMENTE utilizado para executar a etapa do processo.

Ex.: Tempo “mão-na-massa”, duração “líquida” da execução.

Início Fim Sem interrupção TP = ???
Início
Fim
Sem interrupção
TP = ???

40

 Ex.: Tempo “mão-na-massa”, duração “líquida” da execução. Início Fim Sem interrupção TP = ??? 40
Tempo de Interrupção (TI)
Tempo de Interrupção (TI)

Tempo consumido DURANTE a etapa, mas não associado ao processamento.

Ex.: Aguardando informação ou decisão, ter o trabalho interrompido por um telefonema, etc.

Ex.: Aguardando informação ou decisão, ter o trabalho interrompido por um telefonema, etc. Início Fim TI
Início Fim TI = ???
Início
Fim
TI = ???

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Ex.: Aguardando informação ou decisão, ter o trabalho interrompido por um telefonema, etc. Início Fim TI
Número de Pessoas Equivalentes (PE)
Número de Pessoas Equivalentes (PE)

Capacidade de trabalho DEDICADA à realização da etapa do processo.

Exemplos:

   PE = 1 (1) – 1 pessoa trabalhando tempo integral naquela etapa
 PE = 1 (1) – 1 pessoa trabalhando tempo integral naquela etapa
PE = 1 (2) – 2 pessoas dedicam 50% de seu tempo
PE = 1 (20) – 20 pessoas dedicam 5% do seu tempo
PE = ¼ (1) – 1 pessoa dedica 25% do seu tempo
PE = 5 (5) – 5 pessoas trabalham tempo integral
PE = ???

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 PE = ¼ (1) – 1 pessoa dedica 25% do seu tempo  PE =
Programação
Programação

Como esta etapa é programada?

Como as informações a respeito do que fazer e quando chegam até a etapa?

Quais são as regras de priorização e alocação de capacidade?

O QUE? QUANDO? O QUE? QUANDO? Fluxo eletrônico De informação Fluxo físico De informação E
O QUE? QUANDO?
O QUE? QUANDO?
Fluxo eletrônico
De informação
Fluxo físico
De informação
E
E
de capacidade? O QUE? QUANDO? O QUE? QUANDO? Fluxo eletrônico De informação Fluxo físico De informação
de capacidade? O QUE? QUANDO? O QUE? QUANDO? Fluxo eletrônico De informação Fluxo físico De informação
de capacidade? O QUE? QUANDO? O QUE? QUANDO? Fluxo eletrônico De informação Fluxo físico De informação

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de capacidade? O QUE? QUANDO? O QUE? QUANDO? Fluxo eletrônico De informação Fluxo físico De informação
Ícones para Mapeamento
Ícones para Mapeamento
O que? (Definição da etapa) Quem? (Individuo, área) Como faz?
O que?
(Definição da etapa)
Quem?
(Individuo, área)
Como faz?
EMPRESA XYZ
EMPRESA
XYZ

Fontes Externas (clientes, fornecedores)

faz? EMPRESA XYZ Fontes Externas (clientes, fornecedores) Fluxo eletrônico de informações Fluxo físico de
faz? EMPRESA XYZ Fontes Externas (clientes, fornecedores) Fluxo eletrônico de informações Fluxo físico de

Fluxo eletrônico de informações

(clientes, fornecedores) Fluxo eletrônico de informações Fluxo físico de informações (Detalhes, se necessário)

Fluxo físico de informações

(Detalhes, se necessário) Etapa do processo Fluxo de trabalho Movimentação de materiais Interrupção Retrabalho
(Detalhes, se
necessário)
Etapa do processo
Fluxo de trabalho
Movimentação de materiais
Interrupção
Retrabalho e iteração
E
?

Caixa de dados

Espera (fila)

Movimentação de materiais Interrupção Retrabalho e iteração E ? Caixa de dados Espera (fila) Decisão 44

Decisão

44

Movimentação de materiais Interrupção Retrabalho e iteração E ? Caixa de dados Espera (fila) Decisão 44
Movimentação de materiais Interrupção Retrabalho e iteração E ? Caixa de dados Espera (fila) Decisão 44
Exemplo Processo de pagamento – Convênio XYZ Administração do Hospital
Exemplo
Processo de pagamento – Convênio XYZ
Administração
do Hospital
Solicitação Informações adicionais (inconsistência e erros)
Solicitação
Informações adicionais
(inconsistência e erros)
Revisar Verificar Calcular valor informações solicitação final do da política pagamento Técnico Gerente
Revisar
Verificar
Calcular valor
informações
solicitação
final do
da política
pagamento
Técnico
Gerente
Analista
E
E
E
E
InsPro
Manual
SisPag

Transferência

Pagar e enviar comprovante Analista SisFin
Pagar e
enviar
comprovante
Analista
SisFin
Receber e organizar documentos Analista Manual
Receber e
organizar
documentos
Analista
Manual
1-7 dias 1-2 dias 1-7 dias 1-2 dias CC = 99% CC = 80% CC
1-7 dias
1-2 dias
1-7 dias
1-2 dias
CC
= 99%
CC
= 80%
CC
= 55%
CC
= 99%
CC
= 75%
1-7 dias
TP
= 2 min
TP
= 5 min
TP
= 60 min
TP
= 5 min
TP
= 3 min
TI = 0
TI = 0
TI = 0 – 2 dias
TI = 0
TI = 0
PE = 1/5 (1)
PE = 1/4 (1)
PE = 1/2 (1)
PE = 1/5 (1)
PE = 1/4 (1)
TP
2min
5 min
60 min
5 min
3 min
TE /TI
1 – 7 dias
1 – 7 dias
1 – 2 dias
1 – 2 dias
CC
99%
80%
55%
99%
75%

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Métrica do Fluxo de Valor

Tempo de processamento= 75 min Lead time total = 4-20 dias (+75min)

Porcentagem Completo e Correto = 29%

de Valor Tempo de processamento= 75 min Lead time total = 4-20 dias (+75min) Porcentagem Completo
Exemplo Processo de pagamento – Convênio XYZ Cliente Administração do Hospital Solicitação Informações
Exemplo
Processo de pagamento – Convênio XYZ
Cliente
Administração
do Hospital
Solicitação
Informações adicionais
Fluxo de programação
(inconsistência e erros)
Fornecedor
Transferência
Receber e
Revisar
Verificar
Calcular valor
Pagar e
Etapas de Processo
CC
= 99%
CC = 80%
CC
CC
CC
1-7 dias
TP
= 2 min
TP
= 5 min
TP
= 55%
= 60 min
TP
= 99%
= 5 min
TP
= 75%
= 3 min
Caixas de dados (métricas de cada processo)
TI = 0
TI = 0
TI = 0 – 2 dias
TI = 0
TI = 0
PE = 1/5 (1)
PE = 1/4 (1)
PE = 1/2 (1)
PE = 1/5 (1)
PE = 1/4 (1)
TP
2min
5 min
60 min
5 min
3 min
TE /TI
1 – 7 dias
Linhas do tempo
1 – 7 dias
1 – 2 dias
1 – 2 dias
CC
99%
80%
55%
99%
75%

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Métrica do Fluxo de Valor Sumário Tempo de processamento= 75 min Lead time total =
Métrica do Fluxo de Valor
Sumário
Tempo de processamento= 75 min
Lead time total = 4-20 dias (+75min)
(métrica do fluxo de valor)
Porcentagem Completo e Correto = 29%
Etapas para desenhar o estado atual
Etapas para desenhar o estado atual

1. Identifique os outputs do processo, quem é o cliente final e quais suas necessidades (volume e variedade);

2. Identifique os inputs do processo (fornecedores fundamentais);

3.

Identifique as principais etapas do processo e as desenhe na ordem que são executadas;

4. Represente com cuidado o fluxo de programação; 5. Adicione as métricas de cada etapa;
4. Represente com cuidado o fluxo de programação;
5. Adicione as métricas de cada etapa;
6. Identifique regras de priorização;
7. Calcule as métricas do fluxo de valor.

47

as métricas de cada etapa; 6. Identifique regras de priorização; 7. Calcule as métricas do fluxo
EXERCÍCIO DE MAPEAMENTO 48
EXERCÍCIO DE MAPEAMENTO
EXERCÍCIO DE MAPEAMENTO

48

EXERCÍCIO DE MAPEAMENTO 48
EXEMPLO – Válvulas ABC
EXEMPLO – Válvulas ABC

• A empresa produz vávulas em série, que entregam prontamente, e também sob encomenda. Produtos em série representam só 26% do faturamento.

• As válculas sb encomenda, o grande negócio, combinam tecnologias diferentes para atender a demanda específicas. São mais de 3.000 possíveis combinações.

• Todos os clientes de válvulas sob encomenda solicitam cotações a diversos fornecedores antes de
• Todos os clientes de válvulas sob encomenda solicitam cotações a diversos
fornecedores antes de comprar. A empresa recebe aproximadamente 12
pedidos de cotação por dia.

• Nos últimos meses, a empresa acredita estar perdendo negócios devido à demora para entregar cotações para os clientes. O tempo médio de resposta é de 2 semanas; muitas vezes quando a cotação é enviada ao cliente, o mesmo já adquiriu o produto de um concorrente.

de 2 semanas; muitas vezes quando a cotação é enviada ao cliente, o mesmo já adquiriu

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EXEMPLO - Atividades
EXEMPLO - Atividades

Setores envolvidos: Atendimento ao Cliente, Orçamento, Engenharia, Custos, PCP, Gerência Comercial. Cada área tem um funcionário envolvido neste fluxo, a maioria não dedicados exclusivamente ao mesmo.

• Atividades: • O Atendimento ao cliente recebe o pedido por telefone, e registra o
Atividades:
O Atendimento ao cliente recebe o pedido por telefone, e registra o mesmo no
sistema SISPED; isto leva 5 minutos; encaminha ao Setor de Orçamento,
responsável pela cotação;
O Setor de Orçamento verifica os pedidos no SISPED e encaminha para a
engenharia; isso em geral é feito uma vez por dia, e leva 1 minuto por pedido.

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pedidos no SISPED e encaminha para a engenharia; isso em geral é feito uma vez por
EXEMPLO - Atividades
EXEMPLO - Atividades

Engenharia analisa o pedido, para ver se as informações estão completas; isto leva 5 minutos; se estiver OK, elabora a estrutura do produto (o que é feito em 15 min); se faltarem informações, encaminha ao Atendimento ao cliente para contatar o mesmo e retornar com a informação complementar(isto ocorre com 30% dos pedidos). Engenharia tem outras atribuições, existindo a regra de responder em até 3 dias, que é o que normalmente ocorre. Feita a estrutura, a mesma é impressa e mandada para custos.

• Custos informa os preços dos insumos na folha de estrutura, usando um banco de
• Custos informa os preços dos insumos na folha de estrutura, usando um
banco de dados atualizado a cada nova compra. No dia seguinte a
estrutura com estes dados é passada ao setor de Orçamentos. O
lançamento dos dados leva 15 minutos por cotação;

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estrutura com estes dados é passada ao setor de Orçamentos. O lançamento dos dados leva 15
EXEMPLO - Atividades
EXEMPLO - Atividades

• Orçamentos digita todos os dados numa planilha e procede aos cálculos finais, incorporando os custos de fabricação; imprime a planilha final e passa para o PCPM. Cada digitação e cálculo demora 20 minutos por pedido; os pedidos seguem no dia seguinte para o PCPM.

• PCPM analisa a data que pode ser prometida para o cliente, verificando a disponibilidade de insumos e capacidade da fábrica em função de pedidos já aceitos; no final do dia envia os pedidos ao Gerente Comercial para assinatura; a análise do PCPM é feita em 5 minutos;

• O Gerente Comercial assina os pedidos, liberando os que chegaram até ele no fim
O Gerente Comercial assina os pedidos, liberando os que chegaram até ele
no fim da manhã e no fim da tarde; a assinatura leva 10 segundos;

O pedido segue para o Atendimento ao cliente, que o quanto antes passa por fax (a transmissão leva 2 minutos, e o pedido espera em torno de uma hora para ser enviado).

o quanto antes passa por fax (a transmissão leva 2 minutos, e o pedido espera em

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30 minutos APLICAÇÃO PRÁTICA 53
30 minutos APLICAÇÃO PRÁTICA
30 minutos
APLICAÇÃO PRÁTICA

53

30 minutos APLICAÇÃO PRÁTICA 53
ESTADO ATUAL – Exemplo
ESTADO ATUAL – Exemplo
Informar Registrar pedido Analisar e Analisar Elaborar preços dos encaminhar pedido estrutura insumos
Informar
Registrar pedido
Analisar e
Analisar
Elaborar
preços dos
encaminhar
pedido
estrutura
insumos
Solicitação de
Informações
Sim
Cliente
Atendimento ao
A
Orçamento
Engenharia
cotação
completas?
Engenharia
cliente
E
Custos
(Telef.)
E
SISPED
3 dias
E BD insumos
12 solicitações
Não (30%)
1 dia
por dia
CC = 70%
TP = 5 min
PE = 1/8 (1)
CC
= 100%
CC = 70%
CC
= 100%
= 15 min
= 3/8(1)
CC
TP
= 1 min
TP
= 5 min
TP
TP
PE
= 1/40 (1)
PE
= 1/8 (1)
PE
PE
= 100%
= 15 min
= 3/8 (1)
Contatar
Receber
Solicitar
Fornecer
cliente
informações e
informações
informações
encaminhar
adicionais
Atendimento
Cliente
ao cliente
Atendimento
Engenharia
ao cliente
Telefone
TP = variável (3 dias em média)
Digitar dados e
calcular custo
de fabricação
Analisar data
Assinar
Enviar para
CC
= 70%
de entrega
cliente
possível
Gerência
Cotação
TE
Atendimento
A
comercial
Cliente
= 7,645 dia (70%)
> 10 dias (30%)
PCP
ao cliente
(fax)
Orçamento
E
E
E
Disponibilizar
E
TP
= 68,16 min
insumos e
0,125 dia
Planilha
0,5 dia
1 dia
capacidade
1 dia
atividades = 13
CC
= 100%
CC
= 100%
CC
= 100%
CC
= 100%
TP
= 20 min
TP
= 5 min
TP
= 0,16 min (10s)
TP
= 2 min
Lead time = 7 a 10 dias
PE
= ½ (1)
PE
= 1/8 (1)
PE
= 1/240 (1)
PE
= 1/20 (1)

54

= 0,16 min (10s) TP = 2 min Lead time = 7 a 10 dias PE
O MAPA DO ESTADO FUTURO 55
O MAPA DO ESTADO FUTURO
O MAPA DO ESTADO FUTURO

55

O MAPA DO ESTADO FUTURO 55
LEAN OFFICE
LEAN OFFICE

Desenho do Estado Futuro – Questões fundamentais

1. Quais são os requisitos do cliente? 2. Onde aplicar fluxo continuo? Quais são as
1. Quais são os requisitos do cliente?
2. Onde aplicar fluxo continuo?
Quais são as conexões necessárias?
Como melhorar qualidade e confiabilidade do trabalho?
Como projetar para melhoria e aprendizado?
Que melhorias de suporte são necessárias?
Quais são os resultados potenciais?
3.
4.
5.
6.
7.

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e aprendizado? Que melhorias de suporte são necessárias? Quais são os resultados potenciais? 3. 4. 5.
1. Quais são os requisitos do cliente?
1. Quais são os requisitos do cliente?

Quem são os cliente (usuários finais e internos)?

Quais são realmente os requisitos dos clientes?

 Conceitos e ferramentas: Defina o tempo takt; Agrupe o fluxo de valor em “blocos”;
 Conceitos e ferramentas:
Defina o tempo takt;
Agrupe o fluxo de valor em “blocos”;
Identifique requisitos para cada bloco.

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Defina o tempo takt; Agrupe o fluxo de valor em “blocos”; Identifique requisitos para cada bloco.
1. Quais são os requisitos do cliente?
1. Quais são os requisitos do cliente?

A. Definir tempo takt

- Tempo Takt: ritmo de consumo do cliente

- Referência numérica, que procura sincronizar o ritmo de processamento ao ritmo da demanda.

Tempo Takt = Tempo Disponível Somatório da Demanda
Tempo Takt = Tempo Disponível
Somatório da Demanda

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procura sincronizar o ritmo de processamento ao ritmo da demanda. Tempo Takt = Tempo Disponível Somatório
1. Quais são os requisitos do cliente?
1. Quais são os requisitos do cliente?

B. Divida o fluxo de valor em blocos

Observe o todo. Procure pelas “entregas” ou “saídas” mais importantes ao longo do fluxo de valor;

Observe mudanças nas habilidades necessárias para a execução do trabalho;

Em seguida, segmente com base nas principais diferenças.

Bloco 1 Bloco 2 Bloco 3 Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 1 2 3
Bloco 1
Bloco 2
Bloco 3
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
1
2
3
1
2
3
1
2
Bloco 1
Bloco 2
3
Bloco 3
Requisitos
Requisitos
Requisitos
1.
1.
1.
2.
2.
2.
3.
3.
3.

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3 1 2 3 1 2 Bloco 1 Bloco 2 3 Bloco 3 Requisitos Requisitos Requisitos
1. Quais são os requisitos do cliente?
1. Quais são os requisitos do cliente?

C. Defina requisitos para cada bloco Definir os requisitos do cliente:

Quem, o que, quando, quanto e por quê?

Cliente do bloco 1 2 3 Requisitos 1. 2. 3.
Cliente do bloco
1
2
3
Requisitos
1.
2.
3.

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requisitos do cliente:  Quem, o que, quando, quanto e por quê? Cliente do bloco 1
2. Onde aplicar fluxo continuo?
2. Onde aplicar fluxo continuo?

Todas as etapas são realmente necessárias?

Como é possível evitar / eliminar atrasos e interrupções?

 Conceitos e ferramentas: Defina etapas críticas para cada bloco (comece pelo cliente final); Combine
 Conceitos e ferramentas:
Defina etapas críticas para cada bloco (comece pelo
cliente final);
Combine etapas para fazer fluir (qual é a melhor
sequencia?);
 Relacione capacidade x demanda (tempo takt).

61

Combine etapas para fazer fluir (qual é a melhor sequencia?);  Relacione capacidade x demanda (tempo
3. Que conexões são necessárias?
3. Que conexões são necessárias?

Em que pontos do fluxo são necessárias regras formais de conexão entre etapas ou blocos?

Quais devem ser as regras para cada uma destas conexões?

 Conceitos e ferramentas:   
 Conceitos e ferramentas:

FIFO; Supermercado; Acordo de nível de serviço (ANS); Regras de nivelamento.

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e ferramentas:     FIFO; Supermercado; Acordo de nível de serviço (ANS); Regras de
4. Como melhorar a qualidade e confiabilidade do trabalho
4. Como melhorar a qualidade e confiabilidade do
trabalho

Como estruturar o trabalho dentro de cada etapa do processo para oferecer 100% para o cliente, 100% do tempo?

Como identificar problemas imediatamente?

 O que fazer quando problemas forem identificados?  Conceitos e ferramentas:  Trabalho padronizado;
 O que fazer quando problemas forem identificados?
 Conceitos e ferramentas:
 Trabalho padronizado;
 Qualidade na fonte;
 Controles visuais.

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 Conceitos e ferramentas:  Trabalho padronizado;  Qualidade na fonte;  Controles visuais. 63
5. Como projetar para melhoria e aprendizado?
5. Como projetar para melhoria e aprendizado?

Como garantir que a aprendizagem com os problemas será absorvida e usada para melhorar o desempenho?

Conceitos e ferramentas:

 Criar mecanismos de acompanhamento de processo, usando “pontos críticos” para dar ritmo ao trabalho;
 Criar mecanismos de acompanhamento de processo,
usando “pontos críticos” para dar ritmo ao trabalho;
• Definir indicadores de desempenho;
• Desenvolver sistemática de gestão;
• Conduzir verificações regulares in loco para resolver problemas.

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• Desenvolver sistemática de gestão; • Conduzir verificações regulares in loco para resolver problemas. 64
6. Que melhorias de suporte são necessárias?
6. Que melhorias de suporte são necessárias?

Que processos de suporte precisam ser melhorados?

Identifique principais problemas e necessidades;

Os recursos são adequados?

 Pessoas, habilidades e conhecimentos?  Máquinas, equipamentos, computadores e softwares?  terceiros,
 Pessoas, habilidades e conhecimentos?
 Máquinas, equipamentos, computadores e softwares?
 terceiros, parceiros, etc?

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habilidades e conhecimentos?  Máquinas, equipamentos, computadores e softwares?  terceiros, parceiros, etc? 65
7. Quais são os resultados potenciais?
7. Quais são os resultados potenciais?

Que resultados podem ser estimados?

Que benefícios para o cliente, para a empresa e para as pessoas que executam o trabalho a implementação do estado futuro pode trazer?

Atributo / Métrica Performance do estado atual Objetivos para o estado futuro Tempo de espera
Atributo / Métrica
Performance do
estado atual
Objetivos para o
estado futuro
Tempo de espera
% Completo e correto
Tempo de processamento
Lead time
Outros?

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Objetivos para o estado futuro Tempo de espera % Completo e correto Tempo de processamento Lead
KAIZENS REALIZADOS
KAIZENS REALIZADOS
KAIZENS REALIZADOS PPCP – GESTÃO DO ESTOQUE INTERMEDIÁRIO 67

PPCP – GESTÃO DO ESTOQUE INTERMEDIÁRIO

KAIZENS REALIZADOS PPCP – GESTÃO DO ESTOQUE INTERMEDIÁRIO 67

67

KAIZENS REALIZADOS PPCP – GESTÃO DO ESTOQUE INTERMEDIÁRIO 67
KAIZENS REALIZADOS
KAIZENS REALIZADOS
KAIZENS REALIZADOS SAC – RECLAMAÇÃO TÉCNICA DE CLIENTE 68

SAC – RECLAMAÇÃO TÉCNICA DE CLIENTE

KAIZENS REALIZADOS SAC – RECLAMAÇÃO TÉCNICA DE CLIENTE 68

68

KAIZENS REALIZADOS SAC – RECLAMAÇÃO TÉCNICA DE CLIENTE 68
KAIZENS REALIZADOS
KAIZENS REALIZADOS
KAIZENS REALIZADOS UTILIDADES CONTAS DE TELEFONIA 69

UTILIDADES CONTAS DE TELEFONIA

69
69
LEAN OFFICE
LEAN OFFICE

Desenhe sempre a mão, com uso de lápis e borracha

ISSO SIGNIFICA: • Mais rapidez, pois você mesmo irá fazê-lo; • Concentração no entendimento do
ISSO SIGNIFICA:
• Mais rapidez, pois você mesmo irá fazê-lo;
• Concentração no entendimento do fluxo;
• Eliminação das dificuldades no uso do computador;
• Entender o fluxo de informação e material, sem se
preocupar com a “estética do desenho” ;
• Possibilidade de se corrigir mais facilmente os erros
e refinar as habilidades do mapeamento.

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do desenho” ; • Possibilidade de se corrigir mais facilmente os erros e refinar as habilidades
LEAN OFFICE
LEAN OFFICE

Plano de Ação

Ações para colocar em prática o Estado Futuro desenhado:

Gerente de fluxo de valor: transpõe barreiras entre departamentos

Mudanças em escritório em geral não exigem investimento

Não fique esperando demoradas mudanças de sistema - inicie já de alguma forma alternativa

 O mais difícil: mudanças de poder - pessoas, responsabilidades, recursos mudando de áreas 
 O mais difícil: mudanças de poder - pessoas, responsabilidades, recursos
mudando de áreas
 Reestruturações podem ser necessárias
 Treinamento das pessoas e promoção da aceitação das novas práticas são
fundamentais
 Ferramenta gerencial recomendada A3

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das pessoas e promoção da aceitação das novas práticas são fundamentais  Ferramenta gerencial recomendada A3
LEAN OFFICE
LEAN OFFICE

Recomendações para a Implantação

Definir com o Sponsor o requisito de negócio de cada processo

Mapear o fluxo de valor dos processos, desenhar o estado futuro e plano de ação

 Adequar estrutura se necessário (é decorrência, não ponto de partida)  Adotar desde o
 Adequar estrutura se necessário (é decorrência, não ponto de partida)
 Adotar desde o início estratégia para aproveitamento das pessoas em atividades de
alta agregação de valor
 Implementar o estado futuro, acompanhado de ferramentas de sustentação
 Sistemas: cuidado com soluções que dele dependem - podem ser necessários
Estados Futuros 1 e 2

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sustentação  Sistemas: cuidado com soluções que dele dependem - podem ser necessários Estados Futuros 1
LEAN OFFICE
LEAN OFFICE

Questões para o Desenho do Estado Futuro

• Quais paradigmas podem ser mudados?

Existe algum “kaikaku” que pode ser feito, mudando totalmente a forma de realizar o trabalho ou parte dele?

– Relembre e aprofunde: “como este processo deve apoiar os fluxos de valor numa empresa
– Relembre e aprofunde: “como este processo deve apoiar os fluxos de
valor numa empresa lean?”

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parte dele? – – Relembre e aprofunde: “como este processo deve apoiar os fluxos de valor
Lean Office
Lean Office
“Por quê normalmente não há tempo para fazer bem feito, mas sempre há tempo para
“Por quê normalmente não há
tempo para fazer bem feito,
mas sempre há tempo para
ser refeito?”
NADA SUBSTITUI A
CRIATIVIDADE!!!

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não há tempo para fazer bem feito, mas sempre há tempo para ser refeito?” NADA SUBSTITUI
20 minutos APLICAÇÃO PRÁTICA 75
20 minutos APLICAÇÃO PRÁTICA
20 minutos
APLICAÇÃO PRÁTICA

75

20 minutos APLICAÇÃO PRÁTICA 75
ESTADO FUTURO - Exemplo
ESTADO FUTURO - Exemplo
Solicitação de Cliente cotação
Solicitação de
Cliente
cotação

(Telef/Internet)

12 pedidos

por dia

Registrar/conferir Elaborar cotação Atendimento ao cliente Célula cotação/ orçamento/engenharia/PCP Max = 1
Registrar/conferir
Elaborar cotação
Atendimento ao
cliente
Célula cotação/
orçamento/engenharia/PCP
Max = 1 dia
Planilha de custos
BD custos de insumos

CC

= 100% = 5 min = 1/8 (1)

CC = 100%

Enviar cotação Atendimento ao Cotação Cliente cliente (fax/e-mail) Planilha de custos
Enviar cotação
Atendimento ao
Cotação
Cliente
cliente
(fax/e-mail)
Planilha de custos

CC = 100%

TP TP Takt time = 40 min. PE PE Check-list com Pedido pela informações E-mail
TP
TP
Takt time = 40 min.
PE
PE
Check-list com
Pedido pela
informações
E-mail ou fax
direto da planilha
internet
necessárias
Obs.: ocupação da célula:
12 pedidos x 15 minutos = 3 horas
Reunião diária (14-17 h) cota todos os
pedidos do dia
Para o cliente
TE = 1,1 dias
TRA = 21 min
Nº atividades = 3
Lead time = resposta ao cliente no mesmo dia útil

TP

PE

=

=

15 min

1,375 (3)

=

=

1 min

1/240 (1)

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Nº atividades = 3 Lead time = resposta ao cliente no mesmo dia útil TP PE
Lean Office: a ferramenta chave do Lean Business
Lean Office: a ferramenta chave do Lean Business
VSM do Business Lean Office Ferramentas KANBAN 5S KAIZEN TQC TPM OEE JIT VSM SETUP
VSM do Business
Lean Office
Ferramentas
KANBAN
5S
KAIZEN
TQC
TPM
OEE
JIT
VSM
SETUP
RÁPIDO
JIDOKA
etc

77

VSM do Business Lean Office Ferramentas KANBAN 5S KAIZEN TQC TPM OEE JIT VSM SETUP RÁPIDO
FRASE FINAL
FRASE FINAL
FRASE FINAL 78

78

FRASE FINAL 78