CASO BAL SEAL ENGINEERING

Bal Seal Engineering diseña y produce juntas y resortes para las industrias aeroespacial,
automovilística, equipo médico y dental, transporte, y aparatos electrónicos. Bal Seal tiene
oficinas tanto en Estados Unidos como en Europa. Sus ingenieros se especializan en soluciones
únicas de sellado y ofrecen una variedad considerable de productos. Sus procesos de manufactura
son por lotes. Antes de que las prácticas de la TOC se implementaran en Bal Seal, las mediciones
de mejoramiento sólo se centraban en la eficiencia de cada departamento en lo individual. Como
resultado, Bal Seal tenía muchas dificultades con inventarios excesivos, tiempos de espera muy
largos y todo un equipo de producción que trabajaba normalmente entre 55 y 58 horas por
semana. A pesar de operar muy por encima de la capacidad, la tasa de envíos puntuales se
ubicaba apenas en el rango de 80 y 85%.
¿Qué estaba sucediendo? Bal Seal formó un equipo y aprendió la TOC y los procesos de pensamiento
crítico asociados con esta teoría. Los resultados fueron espectaculares y sumamente notorios. Casi
de inmediato, los inventarios acumulados empezaron a agotarse. Algunos trabajadores de
producción se preocuparon, porque tener inventario desperdigado por todas partes les daba
una sensación de seguridad. También les preocupaban los índices de eficiencia y una posible
reducción de los salarios. Un miembro del equipo de diseño se reunió con cada uno de los
trabajadores directos de producción y explicó que no había de qué preocuparse si no tenían nada
que hacer. En esta nueva forma de utilización de la capacidad y administración de las tasas de
producción, sólo la restricción debía mantenerse productiva todo el tiempo. Los demás centros de
trabajo estaban ligados a esa restricción y su labor consistía en estar disponibles y listos para cuando
llegara el trabajo. Bajo la TOC, empezó a aparecer capacidad extra por todas partes, salvo en la
restricción. Mientras que la compañía había sido capaz de producir un máximo de 65,000 partes por
semana, después de la TOC, la producción total aumentó a 100,000 por semana. Incluso a esta
elevada tasa de producción, los centros de trabajo que no constituían restricción operaban muy por
debajo de su capacidad la mayor parte del tiempo. Otros efectos casi inmediatos fueron las
reducciones en los tiempos de respuesta al cliente (de seis semanas a ocho días) y una mejora en
los envíos puntuales de hasta 97%. La satisfacción de los clientes aumentó, aunque al principio los
clientes se preguntaban si el desempeño de Bal Seal era sólo una condición temporal. El
tiempo demostró la permanencia de las mejoras. Sin embargo, las mejoras que produjo la TOC
provocaron otros cambios en la empresa. Los trabajadores estaban acostumbrados a recibir
continuamente el pago de entre 15 y 18 horas de tiempo extra por semana. A medida que el
desempeño de la planta de Bal Seal mejoraba y la producción aumentaba, los trabajadores temieron
la pérdida de ingresos. Para mitigar esos temores, la gerencia pagó a los trabajadores la misma
cantidad que recibían anteriormente, a pesar de que la semana laboral era más corta. Fue una
situación en la que todos salieron ganando: la gerencia obtuvo una mayor producción y los
trabajadores ganaron más tiempo libre, sin merma de sus ingresos netos. Las mejoras en las
mediciones del desempeño operativo y financiero con la aplicación de la TOC en Bal Seal Engineering
fueron espectaculares. Las utilidades netas se duplicaron, los gastos de operación disminuyeron, los
tiempos de espera más cortos y la mejor atención a los clientes redundaron en una verdadera
ventaja competitiva. Ahora que el proceso de surtido de pedidos ha quedado limpio y ordenado,
el siguiente reto consiste en recomponer el proceso de relaciones con los clientes, ya que los
vendedores de Bal Seal se encargaban antes de tomar los pedidos. La meta es que los vendedores
tengan más iniciativa, aumenten su contacto con los clientes y busquen negocios adicionales
para aprovechar la tasa más alta de producción de la planta.
Ahí también hay lecciones de la TOC que pueden aplicarse.

Fuente: "Theory 01 Constraints Case Study: Bal Seal Engineering"; www.goldralt.com/balsealerp.htm. junio de 2005. Se reproduce con
autorización de Midrange ERP and Supply Chain Technology News, Copyright © Penton Media, Inc.