Comment Motiver Son Personnel Entreprise Copyright 2016

Comment motiver son personnel ?
-1-
Julien HUC - Copyright 2016
Sommaire
Introduction.................................................................................................. 4
UN SIECLE DE MOTIVATION ...................................................................... 6
Comment l'OST et le taylorisme ont-ils révolutionné le monde du travail ?..............................7
Le Fordisme ou l'avènement de la consommation de masse....................................................9
Les premières études du comportement au travail................................................................11
Les théories du Besoin ..........................................................................................................16
La théorie de la pyramide des besoins par Harold MASLOW.................................................................. 16
La théorie bi-factorielle de Herzberg.......................................................................................................

19
Mac Gregor et les théories X et Y............................................................................................................ 21
Les théories du processus .....................................................................................................22
Théorie VROOM, VIE................................................................................................................................

22
Théorie de l'équité...................................................................................................................................
24
COMMENT MOTIVER LES INDIVIDUS AUJOURD'HUI?........................... 26
L’argent, le nerf de la guerre.................................................................................................27
La considération et la reconnaissance ...................................................................................35
Entretenir l'excitation intellectuelle......................................................................................36
L'ambiance au travail et le travail en équipe..........................................................................37
Comment motiver son personnel ?

Le management de la hiérarchie ...........................................................................................38
-2-
La responsabilisation, l'autonomie, la confiance....................................................................40
L'information et la communication .......................................................................................41
APPLICATION A LA CONSTRUCTION...................................................... 44
Etablir des objectifs ..............................................................................................................46
La participation des travailleurs ............................................................................................46
La Reconnaissance................................................................................................................47
Les motivateurs et démotivateurs.........................................................................................48
La Communication................................................................................................................50
La Formation ........................................................................................................................53
L’Intérêt du travail................................................................................................................53
L’Organisation, la Gestion de projet ......................................................................................54
Les Activités sociales.............................................................................................................54
De l’Importance de la sécurité...............................................................................................55
L’Absentéisme et le Turn-over...............................................................................................56
CONCLUSION ............................................................................................ 57
Bibliographie.............................................................................................. 59
Comment motiver son personnel ? 3

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Introduction à la Motivation
La ressource la plus importante d'une organisation est son personnel. Dans un
monde globalisé toujours plus compétitif, les organisations et en particulier les entreprises
se doivent de compter dans leur rang des employés loyaux, épanouis, fiers de travailler
dans cette entreprise, et surtout motivés. Les entreprises les plus performantes sont celles
qui ont les employés les plus motivés. Un employé motivé se caractérise par une
productivité élevée, un travail de grande qualité, un grand sens de l'urgence qui lui permet
de gérer des situations de stress accru et une plus grande implication personnelle dans le
travail. La motivation est le processus psychologique qu'emprunte chaque individu afin
d'adopter un comportement lui permettant d'atteindre les objectifs qu'il s'est préalablement
fixé. La motivation se définit donc par ce que veut l'individu et combien il le veut, ce qu'il est
prêt à faire pour obtenir ce qu'il désire. Chaque individu a un éventail de besoins et de buts.
Il agit de manière différente pour combler ses besoins et atteindre ses buts. Les entreprises,
comme toute organisation, peuvent aider chaque individu à combler certains de ses besoins
comme les relations sociales, le sentiment d'appartenance, la stimulation intellectuelle, ou
encore le développement personnel. La motivation peut être assimilée à une réserve
d'énergie que l'individu extériorise par le biais de l'enthousiasme, l'assiduité, la

persévérance. On s'aperçoit que la motivation est au cœur de la réussite et on est donc
amener à se poser la question:
Comment motiver les individus dans les organisations?
Dans cet ouvrage, nous essaierons de mieux comprendre les mécanismes de
la motivation en commençant par ce qui a bouleversé le monde du travail au début du
XXème siècle: le Taylorisme et le Fordisme. Ces deux courants ont transformé l'artisan, le
forgeron, le tanneur, la couturière qui fabriquait chaque pièce unique de l'ébauche aux
finitions, qui s'identifiaient alors pleinement à son travail, son œuvre en travailleur répétant
sans interruption les mêmes gestes normés. Nous étudierons ensuite les principales
théories de la motivation développées au cours du siècle dernier en commençant par Elton
MAYO et ses premières études à la Western Electric, puis les grands théoriciens que sont
MASLOW, HERZBERG, McGREGOR et ADAMS. Nous nous intéresserons
ensuite aux principales méthodes de motivation utilisées aujourd'hui dans nos entreprises,
de la communication à la responsabilisation en passant par l'individualisation des salaires.
Enfin, nous nous pencherons plus en détail sur l'application de ces méthodes de motivation
à l'industrie de la construction, qui par plusieurs points fait figure de cas
particulier.

PREMIERE PARTIE
DU TAYLORISME AU COACHING,
UN SIECLE DE MOTIVATION
Nous allons dans cette première partie essayer de comprendre dans quel contexte
historique le concept de motivation au travail est apparu au début du 20ème siècle et de
quelle manière il a aboutit un peu plus tard aux théories modernes de la motivation.

Comment l'OST et le taylorisme ont-ils révolutionné le monde du travail
?
A la fin du 19ème siècle, Taylor est le premier à
envisager une vision scientifique du travail. D'après Le
Chatelier “ Le caractère essentiel et nouveau de l'œuvre
de Taylor a été d'appliquer à la préparation du travail des
procédés d'étude reposant entièrement sur
l'expérimentation accompagnée de mesures précises. Il
a le premier introduit la science dans un domaine où
l'empirisme régnait en maître”.
Avec Taylor, l'organisation du travail devient donc une science. C'est le début
de l'OST: Organisation Scientifique du Travail. Elle repose sur les principes suivants:
• La division du travail en tâches élémentaires

• L’analyse de chaque tâche en temps et en méthode
• La motivation au travail en fonction de la rémunération
Selon Taylor, “ La meilleure méthode et la meilleure technique ne peuvent être
découvertes ou mises au point que par une étude et une analyse scientifique de toutes les
méthodes et techniques utilisées”. On assiste alors à l'avènement dans les entreprises du
tout puissant bureau des méthodes dans lequel les ingénieurs dictent aux ouvriers la
meilleure méthode à employer pour effectuer leur travail. Le savoir-faire des ouvriers est
alors renié et leurs qualifications disparaissent.
Les tâches, d'après C.Durand, sont disséquées selon quatre principes:
• “ Définition exacte des mouvements élémentaires nécessaires pour exécuter le travail et
des outils matériels utilisés.
• Détermination par chronométrage, ou autres méthodes de mesure, des temps
nécessaires pour exécuter chacun de ces mouvements.

• Analyse critique des mouvements aboutissants à leur simplification et à la plus grande
économie de gestes.
• Réunion des mouvements en une séquence constituant une unité de tâche.”
Cette étude aboutit donc à la « meilleure méthode » scientifique de réalisation de
la tâche. Le travail étant décomposé au maximum, il ne demande que très peu de
compétences et donc de formation à un poste donné. Cela permet une grande flexibilité du
personnel qui peut travailler sur plusieurs postes de travail en cas d'absence d'autres
ouvriers ou encore en cas de retard dans une partie de la chaîne de production. On appelle
cela la division horizontale du travail. En contrepartie, l'ouvrier n'a aucune responsabilité ni
autonomie. Il respecte à la lettre les instructions et les cadences du bureau des méthodes.
Chaque ouvrier est par conséquent interchangeable. Il n'y a aucune promotion possible au
sein de l'atelier.
Le taylorisme oppose la conception du travail par les ingénieurs et sa
réalisation par les ouvriers. De plus, Taylor est persuadé que l'ouvrier est par nature fainéant
et qu'il n'est motivé que par son salaire. Avant Taylor, le salaire d'un ouvrier était
proportionnel au nombre de pièces fabriquées et cette rémunération à la pièce était changée
à la guise des dirigeants. Taylor juge ce système de rémunération peu motivant et invente
le principe du salaire différentiel : si l'ouvrier fabrique moins de pièces que le rendement
imposé par le bureau des méthodes il gagne beaucoup moins alors que s'il produit plus que
la norme fixée, il gagne beaucoup plus.
La théorie de l'organisation scientifique de Taylor connaît un énorme succès et
révolutionne le monde du travail. Elle permet de diviser les coûts de production et entraîne
ainsi un essor économique important, mais cela au prix d'un travail aliénant et sans intérêt
pour les ouvriers. Les idées du taylorisme vont perdurer et être mises en œuvre pour des
travaux plus complexes par Henri Ford qui va notamment inventer le travail à la chaîne.
Le Fordisme ou l'avènement de la consommation de masse
Henri Ford reprend et adapte les
idées de Taylor. Il conserve le même concept
de la division des tâches à des actions
élémentaires mais va plus loin en l'adaptant à
des actions plus complexes comme la
construction en continu. Pour cela il invente la
chaîne de montage.
Avant cette invention, l'ouvrier était à
un poste de travail fixe avec un stock de pièces
à monter devant lui, puis ce même ouvrier
faisait la manutention jusqu'à un autre poste de travail afin que l'ouvrier suivant réalise la
suite du montage. Avec le travail à la chaîne, les assemblages de pièces sont disposés sur
un convoyeur en mouvement continu qui va de poste en poste. L'ouvrier perd la maîtrise de
sa cadence de travail au profit de celle imposée par le bureau des méthodes.
Henri Ford met en place ce concept sur la fabrication de la célèbre Ford T en 1913. Avec ce
nouveau système de production, il faut 1h30 pour fabriquer une Ford T alors qu'il fallait 11h
auparavant. Le coût de revient et donc le prix de vente chutent radicalement en passant de
850$ à 290$!

Ligne d’assemblage de la célèbre Ford T
Le Taylorisme et le Fordisme se développent très rapidement aux Etats-Unis
puis se répandent dans tout le monde industrialisé. Ils permettent un accroissement sans
précédent de la productivité. Ils atteignent leur apogée lors de la Seconde Guerre Mondiale
lorsque les usines tournent à plein régime pour soutenir l'effort de guerre des nations
respectives.
Les premières études du comportement au travail
A partir des années 1920, le Taylorisme commence à être remis en cause : à
partir de 1924, Elton Mayo étudie le comportement des individus au travail sous une
approche plus psychologique et rejette la vision taylorienne qui enferme l'ouvrier dans un
carcan et ne lui laisse plus aucune latitude de décision dans son travail. De plus, il rejette
l'aspect purement économique de la motivation.
Pour mettre au point ses nouvelles théories, il mène plusieurs enquêtes entre
1924 et 1932, notamment à la Western Electric.

La western Electric est à l'époque le leader dans la fabrication de matériel
électrique. Elle compte près de 30 000 employés et constitue donc un bon terrain
d'expérimentation. Cette entreprise propose à l'époque des salaires et des services aux
employés (restaurant, infirmerie,..) supérieurs à la moyenne. Malgré cela, les ingénieurs
constatent un turn-over important, un absentéisme croissant, et des problèmes de qualité.
Elton Mayo pense que la fatigue au travail est un des éléments importants qui
explique la baisse de productivité. Il commence par essayer d'améliorer l'éclairage des
postes de travail. Lors de cette première expérience, qui durera 3 ans, Elton Mayo isole
deux groupes d'ouvriers : un atelier dispose d'un système d'éclairage à intensité variable et
l'autre atelier possède un éclairage classique. Après plusieurs mois d'expérience, les
premiers résultats tombent et ils sont pour le moins paradoxaux. Ils sont synthétisés dans
le tableau suivant :
Groupe Groupe
Expérimental
Témoin
Phase Eclairage Augmentation identique
1
Productivité Augmentation Augmentation
Phase Eclairage Diminution Identique
2
Productivité Augmentation Augmentation
Contre toute attente, la diminution de l'éclairage n'implique pas une baisse de
productivité, au contraire elle augmente fortement.
De même, la productivité augmente aussi dans le groupe témoin alors qu’aucun
changement n'a été apporté aux conditions de travail.

Les variations de productivité étaient donc dues à d'autres facteurs que les
conditions de travail.
Afin de mieux comprendre ces résultats inattendus, Elton Mayo met au point
une seconde expérience. Il choisit d'étudier le montage des relais téléphoniques qui a
l'avantage d'être une action simple, courte et répétitive. Il peut ainsi très vite obtenir de
nombreux résultats expérimentaux.
Un atelier expérimental appelé “test room” de 6 ouvrières est créé. L'expérience qui se
déroule sur 20 mois comporte 12 phases. Les facteurs modulés sont les suivants:
• Nombre et durée des pauses
• Collation chaude servie aux pauses
• Horaires de fin de journée
• Travail ou non le Samedi matin
La « test room » où s’est tenue l’expérience

Les différentes combinaisons de facteurs sont regroupées dans le tableau suivant:
Productivité observée
Phases Caractéristiques de la
phase
Nombre de relais par
semaine
1 et 2 Conditions habituelles 2400
3 Les ouvrières travaillent 2500

en groupe
4 Introduction de pauses Augmentation de la

production
de 5 min
5 Introduction de pauses Augmentation forte de la

de 10 min
production
6 La durée des pauses La production baisse

repasse à 6 min
légèrement en dessous de
2500
7 Une collation chaude >2500
servie lors d'une pause
8 Mêmes conditions qu'en Augmentation forte de la
7. Les ouvrières production

peuvent quitter le travail
à 16h30 au lieu de 17h
9 Mêmes conditions qu'en Production stable
7. Les ouvrières
peuvent quitter le travail
à 16h

10 Mêmes conditions qu'en Augmentation forte de la
production: 2800
7. Les ouvrières doivent
quitter le travail à 17h
11 Mêmes conditions qu'en Production stable
7. Le travail du Samedi
matin est supprimé
12 Retour aux conditions Augmentation forte de la

initiales. Suppression de production: 3000
tous les avantages
Les premiers résultats de cette expérience permettent de constater que:
• La productivité a augmenté de 25%
• L'augmentation de productivité ne dépend pas de l'organisation et des conditions de
• travail
• La production augmente encore à la dernière phase alors que les paramètres sont
les mêmes qu'au début de l'expérience.
Ces résultats expérimentaux sont couplés avec des séries d'entretiens avec chacune des 6
ouvrières à la fin de chaque phase. Ils permettent de mieux comprendre ces résultats
paradoxaux.
• Dans le groupe de 6 ouvrières existait un esprit de groupe. L'ouvrière qui avait le plus
de caractère conditionnait la dynamique du groupe et donc sa productivité.
• La productivité de chaque ouvrière était pratiquement identique, ce qui montre bien
l'existence informelle d'une norme de productivité dans le groupe.
• Lorsque le contremaître du groupe changeait, la productivité changeait. Les relations
avec la hiérarchie directe influaient donc la productivité.

On voit bien que la motivation et donc la productivité sont bien plus complexe à
expliquer que Taylor l'entendait. Elle s'explique plus par la vie sociale au sein du groupe
d'étude que l'organisation du travail de celui-ci. Ces résultats constituent une minirévolution
pour l'époque et ouvre le champ à de nombreuses études qui fonderont les premières
théories des motivations au travail et du besoin.
Les théories du Besoin
La théorie de la pyramide des besoins par Harold MASLOW
Abraham Harold Maslow est enseignant de psychologie à
l'Université du Wisconsin lorsqu’il construit à partir de 1943, un
modèle de la motivation appelé “pyramide des besoins”. Celle-
ci est fondée sur la typologie des besoins et essaie de décrire
les comportements en organisation.

Cette théorie est fondée sur 5 Besoins classés hiérarchiquement:
La pyramide des besoins selon Maslow

Les besoins physiologiques
Ce sont les besoins primaires que tout personne doit remplir pour vivre
décemment : se nourrir, se loger, s'habiller, se soigner. Ces besoins vitaux sont
normalement remplis grâce à la rémunération économique du travail.
Le besoin de sécurité
Il se traduit par le fait de se sentir en sécurité, de ne pas s'exposer à une
menace, un danger. Cela peut être la sécurité physique (ne pas risquer sa vie), la sécurité
psychologique (services de police, assurances), ou encore la sécurité économique (le
salaire, la stabilité de l'emploi).
Le besoin d'appartenance
Ce besoin se réfère à l'acceptation de l’individu au sein d'un groupe, au

sentiment d'appartenir à une communauté à laquelle l'individu se réfère. Cela s'exprime par
l'amitié, l'affection, l'acceptation, l'écoute, la possibilité de s'exprimer.
Le besoin d'estime de soi ou de reconnaissance
Cela se traduit par le fait d'être compétent et reconnu comme tel au travail ou
encore de se sentir apprécié de ses amis, aimé, reconnu. Dans l'entreprise, on est impliqué
dans le processus de décision, on reçoit des marques d'appréciation de ses collègues ou
de la hiérarchie.
Le besoin d'accomplissement, de réalisation de soi
Ce besoin est le plus difficile à combler et n'est jamais complètement satisfait.
Selon Maslow, c'est “Devenir de plus en plus ce qu'on est, devenir tout ce qu'on est capable
d'être”. Cela peut être dans la vie professionnelle ou encore pour d'autres dans la vie de
famille.
Le modèle de Maslow repose sur les hypothèses suivantes:
Les besoins sont hiérarchisés. Tout individu cherche d'abord à satisfaire les besoins
primaires avant d'essayer de satisfaire les besoins d'ordres supérieurs.
• Dès qu'un besoin est satisfait, il devient non motivant et l'individu se tourne alors vers
le besoin d'ordre immédiatement supérieur.
• Le groupe social auquel on appartient est prédominant dans les aspirations de
l'individu. Plus on est élevé socialement, plus on essaiera de combler des besoins
• d'ordre supérieur.
La “pyramide des besoins” de Maslow a connu un énorme succès dû à sa facilité
d'utilisation; mais très vite de nombreuses critiques ont été émises à son sujet:
Les limites de la théorie de Maslow sont :

• L'universalisme de la pyramide : chaque individu est différent et aspire à une infinité de
choses. La vision de Maslow est réductrice et cantonne l'individu.
• Tout individu ne suit pas la pyramide. Par exemple, un jeune créateur d'entreprise tente
d'assouvir son besoin de reconnaissance alors que ses besoins d'ordre inférieurs ne
sont pas assurés.
• Pour Maslow, un individu est toujours motivé, il est toujours en train d'essayer de
satisfaire un besoin. Que penser alors de la démotivation? Des individus qui se mettent
volontairement en dehors de la société?
On le voit donc, la théorie des besoins de Maslow endure de nombreuses critiques et souffre
d'imprécisions. Cependant, on peut reconnaître que Maslow a été le premier à ouvrir la voie
de l'étude de la motivation en entreprise. Il a permis de rendre compte de la complexité de
l'individu et de sortir de la vision taylorienne dans laquelle l'individu n'était motivé que par la
rétribution économique de son travail. Pour la première fois, on admet qu'un manager doit
se soucier de la motivation de ses employés.
La théorie bi-factorielle de Herzberg
Contrairement à Maslow, Herzberg choisit la voie
empirique pour développer sa théorie. Il cherche à comprendre ce
qui motive les employés ou au contraire les rend insatisfaits. Pour
cela, il interview 200 employés. Il leur demande de lui décrire les
situations ou ils se sont sentis bien au travail et celles, au
contraire, qu'ils ont ressentis comme négatives.
En analysant ces Interviews, Herzberg identifie deux catégories de facteurs: les
facteurs de motivation et les facteurs d'hygiène ou d'insatisfaction.

Les facteurs de motivation ou de satisfaction : ce sont des facteurs intrinsèques, ils se
rattachent à la nature même du travail :
• Le statut par rapport aux autres individus de l'entreprise
• Les opportunités d'avancement
• La reconnaissance par les autres individus
• Le fait d'assumer des responsabilités ou d'être autonome
• La stimulation/ l'intérêt du travail lui même
• L'accomplissement personnel dans le travail
Les facteurs d'hygiène ou d'insatisfaction : ils sont extrinsèques et dépendent de
l'environnement de travail :
• Les relations avec la hiérarchie
• La politique de gestion de l'entreprise
• Les conditions de travail (horaires, congés)
• L'ambiance au travail
• La rémunération
• Les avantages sociaux
Ces recherches révèlent que l'insatisfaction est réduite par l'amélioration des
facteurs d'hygiène, mais cela ne crée pas de motivation. Au contraire, remplir les facteurs
de satisfaction crée de la motivation. Herzberg préconise donc l'enrichissement du travail
pour motiver les employés.

La théorie bi-factorielle de Herzberg a depuis été très critiquée. On lui reproche notamment:
• L'amalgame entre motivation et satisfaction. Plusieurs travaux ont montré depuis, que
ces deux notions étaient distinctes.
• Le biais entraîné par sa méthodologie. En effet, les individus lorsqu'ils sont interrogés
ont tendance, consciemment ou non, à se mettre en valeur lors des situations positives
alors qu'ils se dédouaneront dans les situations négatives. Cette méthode n'est donc
pas objective.
Cette théorie, bien que critiquée, a connu un grand succès auprès des
managers. En effet, tout comme la théorie de Maslow, elle enfonçait encore un peu plus
l'hypothèse taylorienne d'une motivation uniquement pécuniaire. Sa théorie aboutit donc à
un enrichissement des tâches pour aider l'individu à se réaliser dans son travail. En pratique,
cela se traduit par :
• La réduction des contrôles trop systématiques pour favoriser la responsabilisation.
• Augmenter l'autonomie et les possibilités d'initiative sur chaque tâche.
• Etoffer le poste de travail plutôt que découper chaque tâche en actions unitaires comme
le préconisait Taylor.
Mac Gregor et les théories X et Y
Les théories X et Y ont été développées par Douglas McGregor qui était
enseignant de Management au MIT. Ces théories expliquent les différents types de
motivation de l'individu dans l'organisation. Elles décrivent pour cela deux attitudes
antagonistes des employés.

Théorie X:
Dans cette théorie, l'employé est feignant de façon inhérente et fera tout pour
éviter de travailler. Pour cette raison, les employés doivent être surveillés de façon étroite
et un système de contrôle doit être mis en place. La structure hiérarchique doit être
clairement définie et doit laisser le moins de latence possible à chaque niveau.
Conformément à cette théorie, les employés ne montrent que très peu d'ambition et doivent
être poussés en permanence pour prendre des responsabilités. Leur seule motivation au
travail est le salaire. De plus, toujours selon cette théorie, les managers ne peuvent et ne
doivent pas faire confiance aux employés. C'est au manager de structurer et de donner
continuellement de l'énergie à ses employés. Pour contrôler ses employés, il faut un
management autoritaire basé sur la peur de la punition.
Théorie Y:
Dans cette théorie, on considère l'employé comme ambitieux, motivé, et
volontaire pour endosser des responsabilités. Ces employés s'autocontrôlent, s'autogèrent
et sont donc très autonomes. Conformément à cette théorie, les employés apprécient leur
travail qui leur procure une satisfaction physique et mentale. On pense qu’en donnant plus
de libertés aux employés ils seront plus épanouis et la productivité n'en sera que plus forte.
Les managers doivent donc laisser libre cours aux employés pour qu'ils trouvent la meilleure
façon de réaliser leur travail.
Ces deux extrêmes sont clairement irréalistes. Mais, McGregor voyait ces deux
théories comme deux pôles entre lesquelles se situe chaque employé, chaque entreprise.

Les théories du processus
Les théories du besoin ont essayé de comprendre quels sont les objectifs, les
besoins qu'il faut combler pour se sentir bien. La motivation est donc considérée comme la
source d'énergie permettant d'aller combler ces besoins. Au contraire, les théories du
processus essaient d'expliquer, le cheminement, le processus qui amène à la motivation
en elle-même.
Théorie VROOM, VIE
Le but du concept V.I.E. est de décrire le processus responsable de la
motivation. En effet, selon cette théorie, la motivation est le fruit du produit entre 3
paramètres: la Valence, L'Instrumentalité et l'Expectation.
La Valence est un bénéfice obtenu par un individu
agissant dans une organisation. Ce bénéfice est personnel, subjectif et dépend de
l'histoire de chacun. Il peut être soit concret (argent, promotion,...) ou relationnel et abstrait
(le sentiment d'être valorisé, une réflexion d'un supérieur,...). Ce bénéfice est perçu
différemment selon les expériences passées, le vécu de chacun.
L'Instrumentalité est ce que va devoir mettre en œuvre l'individu pour obtenir ce
qu'il souhaite. Ce moyen peut être l'effort, le travail. Si l'individu a du mal à visualiser ce lien
entre ce qu'il veut et ce qu'il doit faire pour l'obtenir, la motivation sera faible. Par contre si
l'individu sait exactement ce qu'il doit mettre en œuvre pour réaliser son souhait, sa
motivation sera très forte. Par exemple, une prime dont le mode d'obtention sera clair pour
l'employé sera motivante alors que s'il ne comprend pas les moyens pour obtenir cette
prime, il ne sera pas motivé.

L'expectation est le sentiment que l'individu ressent devant un problème à
résoudre; Si ce problème lui semble trop simple à résoudre, il ne sera pas motivé; si le
problème semble compliqué, d'un niveau un peu supérieur à ce qu'il pense pouvoir
résoudre, il sera très motivé. Par contre, si le problème lui semble hors d'atteinte, et qu’il ne
se sent pas capable de le résoudre, la motivation sera très faible.
Pour représenter le degré de motivation, VROOM propose la formule suivante:
Motivation=Valence X Instrumentalité X Expectation
Ainsi la nullité de l'un de ses facteurs explique l'absence de motivation.
Théorie de l'équité
La théorie de l'équité explique la relation entre la satisfaction personnelle et la
perception de la justesse ou de l'in-justesse de la distribution des ressources dans les
relations personnelles et professionnelles. Cette théorie a été développée par John Stacy
ADAMS, psychologue du comportement au travail, en 1963.
Cette théorie a été largement appliquée aux entreprises afin de décrire la
relation entre la motivation de l’employé et sa perception de l'équité ou non de son
traitement. Dans une entreprise, une relation à deux se met en place entre l'employé et son
employeur. La théorie de l'équité repose sur le fait que l'employé cherche à maintenir un
ratio équitable entre ce qu'il apporte à l'entreprise “inputs” et ce qu'il retire de l'entreprise,
les “outputs”. De plus, l'employé effectue inconsciemment une comparaison sociale pour
évaluer son propre ratio input/output par rapport aux ratios des autres employés. Par contre,
à même travail, même qualifications, un employé plus âgé devra être mieux payé pour se
sentir équitablement traité.

Les « inputs » peuvent être divers:
• efforts, loyauté, travail acharné, compétences, adaptabilité, flexibilité, tolérance,
détermination, enthousiasme, confiance dans la hiérarchie, support aux collègues,
sacrifices personnels, etc.
Les « outputs » sont:
• Salaire, avantages, bonus et commissions, reconnaissance, réputation,
encouragements, intérêts, responsabilités, voyage, formation, développement
personnel, réalisation de soi, promotion, etc.
Les employés qui perçoivent une iniquité dans leur traitement vont tout faire
pour la réduire soit en modifiant les « Inputs » (quantité de travail,...) soit en quittant
l'entreprise. Cette théorie explique donc en partie le moral, l'efficacité, la productivité et le
turn-over des employés.
Cette théorie a donc de nombreuses implications pour les managers:
• Deux employés ayant les mêmes inputs et outputs peuvent avoir une vision très
• différente de l'équité de leur traitement.
• Un employé qui est sous payé peut mettre moins de volonté dans son travail et ainsi
• réduire son effort.
• Au contraire, un employé qui se considère comme surpayé peut soit accroitre son
effort, soit se sentir supérieur par rapport à ses collègues de travail et ainsi réduire
son effort.
De nombreux psychologues ont dénoncé cette théorie qu'ils jugent simpliste
dénonçant que de nombreuses autres variables comme la psychologie, le statut social,...
affectent la perception que l'individu se fait de sa situation par rapport à l'entreprise et par
rapport aux autres employés.

La théorie de l’équité

DEUXIEME PARTIE
COMMENT MOTIVER LE PERSONNEL
AUJOURD'HUI?
Nous allons maintenant voir comment appliquer les théories étudiées précédemment au
monde de l'entreprise. Ces outils motivationnels font appel à la fois à la motivation externe
(argent par exemple) et à la motivation interne (se sentir valorisé, donner un sens à ce
que l'on fait).

L’argent, le nerf de la guerre
Bien que des théoriciens comme Herzberg pensent que l'argent n'est pas un
bon motivateur, il est par contre évident que l'absence d'une rémunération juste est un
important démotivateur. Il faut donc mettre en place un système de rétribution économique
juste et intéressant afin de motiver les employés. Il faut donc trouver la juste rémunération
pour chaque employé.
Le salaire est important à plusieurs titres:
• La masse salariale représente un coût important pour l'entreprise. Elle peut
représenter plus de 50% des coûts de l'entreprise dans certains secteurs d'activité.
• Les employés font très attention à leur fiche de paie. Le salaire aide à combler de
nombreux besoins (sécurité, besoins d'estime).
• La législation est très stricte avec les salaires et il faut donc respecter de nombreuses
lois (salaire minimum, égalité salariale Homme/Femme).
• Une rémunération intéressante attire les talents dont l'entreprise a besoin pour se
développer.
• La rémunération aide à fidéliser les employés. En cas de rémunération insuffisante
par rapport au marché, les employés partiront dans une entreprise concurrente.
• Pour la plupart des employés, la rémunération est la partie la plus visible du travail.
• Il existe de très nombreuses méthodes de rémunération des employés :
• Le salaire horaire
• Le salaire au rendement
• Le salaire à la performance

• Les Bonus
• Les actions
• Pourcentage sur les bénéfices
• Les pensions
Le tableau suivant (d’après G. DONNADIEU, Du salaire à la rétribution, 2002, Editions
LIASONS) résume les différentes parties de ce que l’on appel le « package » salariale :
Salaire de base
Ancienneté Primes diverses
Part individuelle (activité ou

performance) "bonus"
Part collective attribuée à chaque
salarié "bonus"
Intéressement au résultat, à la productivité, aux objectifs
Participation PEE Stock options
Financière
Frais de Frais de Logement de

représentation déplacement
fonction
Gratification en nature: Voiture de fonction Téléphone Membre d'une

perso, mobile
voyage organisation
professionnelle

Remises sur les Prêts de la société Conseils juridiques et Participation aux
produits de la société financiers repas
Aide familiale Bourse d'études pour les Facilités pour les loisirs Membre d'un
enfants club sportif
Compte Complément de Assurance vie Invalidité Mutuelle

épargne permanente et maladie
retraite temporaire
Médaille du Assurance Assurance risque Maison de Prévoyance

automobile divers familiale
travail retraite
GRATIFICATION Lié à la fonction de l'individu
Lié à la performance d'un individu ou d'un groupe
Lié à la performance de l'entreprise
Les avantages en nature
Les avantages sociaux

Il faut pour le responsable des relations humaines choisir avec précaution quelles
seront les briques de ce package. La rémunération du salarié est donc un sujet complexe.
En effet, l'entreprise a le choix entre plusieurs combinaisons de rémunération pour
satisfaire son employé. Voici les éléments sur lesquels l'entreprise se base pour
déterminer le niveau de rémunération :
• L'évaluation du travail de l'employé : c'est en général le facteur le plus important. Quelles
sont les missions de l'employé? Comment se situent-elles par rapport aux autres emplois
de l'entreprise?
• La justesse: la rémunération doit être et être perçue comme étant en adéquation avec le
niveau de travail demandé.
• Les rémunérations du marché du travail : dans les secteurs d'activités ou l'offre et la
demande d'emploi sont équivalentes, payer en dessous de la côte du marché rendra le
recrutement et la fidélisation des employés difficile.
• Il faut prévoir des salaires bien plus importants pour les employés particulièrement
performants.
Cependant il est important de rappeler que la rémunération n'est qu'un élément de
motivation parmi beaucoup d'autres. Il est donc bon de coupler une bonne rémunération
avec :
• Le développement d'un management et d'une supervision de qualité.
• La mise en place d'une organisation en groupe de travail satisfaisant pour l'employé.
• La mise en place d'une bonne communication ainsi que de « feedbacks » sur le travail
de chacun.
La structure du package de rémunération

Il est difficile de décider du bon package de rémunération à mettre en place
pour chaque poste dans l'entreprise. Nous allons voir comment procéder étape par étape :
1) Commencer par le salaire de base du marché : pour cela il faut tout d'abord définir
précisément le poste: quel est le rôle de l'employé? Quelles sont ses prérogatives?
Quelles responsabilités a-t-il? De plus, il faut déterminer si:
- Les compétences requises pour ce travail sont courantes sur le marché du

travail.
- Le taux de chômage dans le secteur d'activité est important ou non.
- Les compétences demandées pour le travail sont de haut niveau.
2) Une fois le salaire de base du marché du travail déterminé, il faut décider si l'on veut
payer plus ou moins que celui-ci. Les facteurs à considérer sont les suivants :
- L'entreprise a-t-elle besoin d'employés au dessus de la moyenne?
- L'entreprise a-t-elle besoin d'employés expérimentés ou est-elle prête à former
un employé?
- Le recrutement du nouveau collaborateur est-il urgent?
- Le poste implique-t-il des déplacements. L'employé doit-il être mobile?
3) Il faut ensuite déterminer le package de rémunération. Pour cela il faut répondre aux
questions suivantes:
- L'employé doit-il être payé au temps passé au travail ou alors à son

rendement?
- Doit-on mettre en place un système avec un salaire de base fixe plus une
partie variable dépendant de ses résultats?
- Quels types de rémunération proposent les entreprises concurrentes?

Dans tous les cas, il faut que le mécanisme de paie soit simple, logique et équitable afin que
l'employé le comprenne bien et l'accepte.
Examinons maintenant les différentes méthodes de rétribution:
Le salaire au taux horaire
C'est la méthode la plus couramment utilisée. L'employé est payé proportionnellement au
temps qu'il passe au travail. En France, la durée légale du travail est de 35h. Le salarié est
donc payé 35 fois son taux horaire. L'employé peut aussi effectuer des heures
supplémentaires généralement payées à un taux horaire plus important. Cela n'est pas
toujours le cas, par exemple, les cadres, ne peuvent pas prétendre à des heures
supplémentaires, celles-ci sont transformées en un forfait de jours de congés
supplémentaires.
Les principaux avantages du salaire au taux horaire sont :
• Ce type de salaire est simple à calculer et à évaluer pour réaliser des prévisions.
• Il convient bien pour les emplois dans lesquels la

productivité est difficilement calculable (comptable, secrétaire...).
• Ce système est simple à comprendre pour l'employé.
• Il est facile de prévoir la masse salariale et de l'introduire dans le budget.
Les principaux inconvénients de ce système sont :
• Ce système n'encourage pas l'employé à une plus grande productivité.
• La masse salariale a tendance à augmenter de façon continue avec l'inflation.

Le Salaire au rendement
Le salaire au rendement consiste à rétribuer l'employé proportionnellement au
nombre de pièces qu'il produit. C'est le moyen le plus efficace pour l'employeur de payer
l'employé pour la quantité de travail fournie. Le salaire au rendement encourage l'effort mais
cela se fait souvent au détriment de la qualité du produit. De plus, que faire si une machine
tombe en panne, s'il y a un problème d'approvisionnement en matières premières. Ces
facteurs ne sont pas de la responsabilité de l'employé et ne devraient pas affecter sa paie.
Pour remédier à ce problème, le salaire est souvent divisé en deux parties:
• Une partie fixe basée sur le temps de travail
• Une partie variable proportionnelle à la production de l'employé.
La commission
La commission est une rétribution supplémentaire à l'employé basée sur la
valeur des ventes effectuées. Les commissions sont surtout utilisées pour rétribuer les
commerciaux qui effectuent les ventes de l'entreprise. La commission peut être tout ou juste
une partie du salaire. Elle est donc une forme de rétribution très incitative. La commission
au même titre que le salaire au rendement se base sur la valeur du travail apporté par
l'employé à l'entreprise. Dans la plupart des cas, cette commission est un pourcentage de
la valeur des biens vendus par l'employé. Ce pourcentage peut aller de
5% à 30% selon la difficulté de vente du produit.

Les avantages de la commission sont les suivants :
• Plus les ventes sont importantes, plus le salaire de l'employé est important. La
motivation est donc très forte.
• Pour l'employé, la masse salariale est proportionnelle à la valeur des biens vendus,
ce qui permet de préserver les marges.
• Les inconvénients des commissions sont :

• les vendeurs peuvent ne pas tout dire sur le produit ou alors le magnifier pour
conclure la vente.
• Les fortes commissions de certains vendeurs peuvent être mal perçues par certains
vendeurs si les ventes dépendent d'une équipe.
• Une fois les commissions fixées, il n'est plus possible de les réduire sous peine de
démoraliser tout la force de vente.
Pour contrecarrer ces inconvénients, la plupart des entreprises mettent en place un salaire
de base plus une commission modérée. Cela permet de ne pas tomber dans le piège
d'être prêt à tout pour vendre.
Les actions
Offrir des actions de l'entreprise aux salariés est de plus en plus courant dans
le package salarial. Cette méthode se développe surtout dans les entreprises cotées en
bourse.
Ce mode de rémunération est plus compliqué que l'augmentation pure et
simple du salaire en cash mais il a l'avantage d'être relié aux objectifs de l'entreprise
(maximisation du profit) et aux objectifs du salarié (ses actions prennent de la valeur).
De plus, ce type de rémunération incite les employés à être fidèles à l'entreprise et évite
ainsi un turn-over trop rapide.

La considération et la reconnaissance
Chaque individu passe environ 70% de son temps éveillé au travail. Il est donc
primordial qu'il se sente bien sur son lieu de travail. Pour cela, il faut qu'il se sente
reconnu, apprécié. En effet, le travail aujourd'hui dépasse le cadre simplement utilitaire qui
permet de se nourrir. Il permet l'accomplissement de soi, de se réaliser, de sentir que l'on
existe socialement parlant. La considération et la reconnaissance sur le lieu de travail sont
donc très importantes pour l'équilibre psychologique des employés.
De plus, les salariés sont de plus en plus stressés sur un marché du travail
toujours plus concurrentiel. Le management doit donc en tenir compte et tout faire pour
développer le bien être en entreprise. Une tape amicale dans le dos d'un salarié ou un
sourire en arrivant le matin sont les outils de motivation les plus efficaces et pourtant les
moins couteux.
Ainsi, l'employé doit se sentir apprécié à sa juste valeur, que l'on reconnaisse
son travail, ses efforts. Cela aide à développer le sentiment d'appartenance et ainsi former
un groupe motivé où l'employé aura tout loisir de s'épanouir. Cette reconnaissance peut être
marquée par tous les acteurs de l'entreprise : les supérieurs hiérarchiques, le DRH, les
collègues ou encore la clientèle. La reconnaissance peut s'exprimer de
différentes façons :
• La mise en avant de l'individu en tant que personne à part entière. Cela fait sentir à
l'employé qu'il existe, que l'on tient compte de son avis. Cela peut se traduire par: une
consultation du personnel, un aménagement particulier des horaires de travail, la
formation continue...
• L'appréciation des résultats du travail de l'employé. Il faut mettre en avant ce que le
travail de l'employé va apporter à l'entreprise. On peut ainsi récompenser l'employé lors
d'une cérémonie ou encore par une lettre de félicitations.

• L'appréciation de l'assiduité au travail. On récompense là tous les efforts consentis par
l'employé même s'ils ne donnent pas toujours les résultats escomptés.
La reconnaissance sert donc à aider l'individu à se situer dans l'organisation, à
savoir comment il est ressenti dans son environnement de travail. Il peut se construire et
modifier son comportement en fonction des appréciations qu’on lui donne. La considération
est sans doute la moins chère mais aussi la plus efficace des méthodes de
motivation.
Entretenir l'excitation intellectuelle
Afin de garder intacte la motivation des employés, il faut essayer au maximum
d'entretenir une excitation intellectuelle. En effet, quoi de plus démotivant que de répéter le
même travail jour après jour, semaine après semaine. Si la routine s'installe, il y a de fortes
chances que la motivation chute. Il est donc important que le manager sache de temps en
temps lancer des « défis » à ses employés sur des projets novateurs. Il faut bien entendu
que ces défis ne soient ni trop faciles ni irréalisables afin de motiver l'employé. De plus, il
ne faut pas multiplier trop souvent ce genre d'expériences car cela accroit la compétition
entre les employés et peut au final détériorer l'ambiance de travail.
De plus, le travail de fond qui nécessite néanmoins d'être fait risque d'être délaissé.
L'ambiance au travail et le travail en équipe
L'ambiance au sein de l'entreprise est primordiale pour la motivation. En effet,
elle va déterminer l'attitude des salariés. S'il y a une bonne ambiance au travail, les
salariés seront motivés, se feront confiance et travailleront en coopération. Au contraire,
une mauvaise ambiance sur le lieu de travail provoque la non coopération, une chute
importante de la motivation et la montée de la compétition.

Le manager devra donc toujours chercher à améliorer l'ambiance de l'équipe
sous ses ordres. Cela peut se faire par des sorties extra-professionnelles (weekend au ski,
sorties karting,..), des services annexes proposés par l'entreprise (crèche, coaching). De
plus, il ne faut pas trop encourager la compétition entre les employés qui est souvent source
de conflit larvé. Un employé qui essaie d'écraser les autres peut détruire une ambiance de
travail et ainsi démotiver tout un groupe autour de lui. En outre, il est important que l'employé
ne se sente pas “fliqué” lors du moindre de ses déplacements. Cela lui donnera l'impression
que l'entreprise ne lui fait pas confiance et en retour l'employé ne se donnera pas à fond
pour celle-ci. L'ambiance au travail est donc un élément important du bien être des employés
en entreprise. Un employé qui en se levant le matin a hâte d'aller retrouver ses collègues
de travail sera motivé pour travailler et apportera à l'entreprise toute son énergie.
Le management de la hiérarchie
Le style de management adopté par le supérieur hiérarchique a de grosses
répercussions sur la motivation de ses employés. Les différents styles de management
employés sont les suivants (d’après Patrice Dubourg) :
Le style directif / autocratique
L’objectif du manager est de fournir la meilleure réponse technique aux situations
rencontrées.
Mode de décision : seul
Avantages : rapide, efficace, permet de traiter l’urgence.
Inconvénients : peu motivant, peu créatif, possibilité de résistance de l’équipe.
Condition d’efficacité : le manager est techniquement supérieur à ses collaborateurs.
Version négative : autoritarisme.

Le style relationnel / bienveillant
L’objectif du manager est de rassembler autour de lui, de créer un groupe.
Mode de décision : seul, avec avis des collaborateurs
Avantages : sentiment d’appartenance, entraide au sein du groupe.
Inconvénients : confusion entre la vie personnelle et professionnelle, isolement du service
qui peut devenir un état dans l’état.
Condition d’efficacité : les collaborateurs " admirent " le responsable.
Version négative : paternalisme.
Le style démocratique / participatif
L’objectif du manager est de susciter des échanges et des réflexions de groupe afin de
traiter les situations rencontrées de façon complète.
Mode de décision : en équipe avec prééminence du responsable.
Avantages : motivant, suscite la participation, permet de gérer la complexité.
Inconvénients : peut se heurter au refus de participation, de prise de responsabilité.
Condition d’efficacité : chacun des collaborateurs reconnaît les compétences des autres.
Version négative : démagogie.
Le style délégatif / laisser faire
L’objectif du manager est de susciter la créativité des collaborateurs et la solidarité du
groupe.

Mode de décision : en équipe.
Avantages : développe l’autonomie et la responsabilisation.
Inconvénients : prend du temps, manque de structure, risque d’indépendance.
Condition d’efficacité : relations de confiance dans l’équipe.
Version négative : Anarchie, le management " copain ".
Chaque manager, par nature a son propre style de management, mais celui-ci
peut évoluer en fonction de l'habitude de l'entreprise, de la confiance du manager en ses
subordonnés, des compétences, et du caractère des employés. Un bon manager devra
donc savoir adapter son style de mangement à différentes situations.
La hiérarchie a donc un rôle très important dans la motivation de ses employés.
Elle doit donc établir des objectifs à atteindre, déléguer les responsabilités, encourager la
créativité et stimuler la communication au sein de l'organisation.
La responsabilisation, l'autonomie, la confiance
C'est bien connu, il n'y a pas de motivation possible sans confiance entre
l'employé et l'employeur. Pour que les employés s'épanouissent, et soient motivés, il faut
qu'ils disposent de leur propre espace d'action, de leur sphère de décision. La confiance
peut aussi s'exprimer par un management sous forme d'objectifs. Il faut alors clairement
définir les missions et les objectifs à atteindre. Libre ensuite à l'employé de s'organiser
pour atteindre ces objectifs. Il faut donc que le manager ne soit pas tout le temps « sur le
dos » de ses employés et qu'il n'intervienne que lors de « points de contrôle » définis dès
le départ. En fonctionnant ainsi, une relation de confiance s'instaure alors et l'on rentre
dans un cercle vertueux de la motivation.

Un exemple d’emploi de la confiance pour augmenter la motivation est resté
célèbre, il s’agit d’une étude de Herzberg dans Liaisons sociales « Problèmes humains du
travail » en 1972.
« La première concerne des secrétaires de la Bell Telecom Co, exécutant un travail d’un
niveau assez élevé, pour répondre aux questions des actionnaires de la société. Après
une formation très couteuse, de 6 mois, elles étaient sélectionnées. Leurs lettres étaient
programmées selon des formules pré-établies, et vérifiées deux fois par des surveillants.
Le moral de ces secrétaires était bas, l’absentéisme élevé ; la moitié des lettres contenait
des erreurs. Les diverses mesures « d’ambiance » : augmentation du salaire, surveillance
supplémentaire, aménagement du lieu de travail, n’y changeaient rien.
On décida donc de changer les fonctions de ces secrétaires : selon sa capacité, chacune
d’entre elles devint une experte dans une matière particulière, pour laquelle elle conseillait
les autres. Les lettres furent envoyées directement au courrier, sans relecture. Chaque
secrétaire rédigeait ses lettres personnellement, les signait. Le travail de la journée était
organisé par les secrétaires elles-mêmes. Les résultats furent, dans les premières
semaines qui suivirent, une baisse sensible de la productivité. Puis la productivité remonta
très au dessus de son niveau initial et permit à la compagnie d’économiser, en
vérifications et en réécriture des lettres, 558 000 $. Les lettres ne comportaient
pratiquement plus d’erreurs ».
La confiance implique de déléguer des responsabilités aux employés. Si
l'employé a la capacité de décision et si le projet est une réussite l'équipe n'en sera que plus
satisfaite et contente de son travail. De plus, la responsabilisation incite l'employé à mettre
en œuvre sa capacité d'innovation, à créer des passerelles transversales avec d'autres
employés ayant d'autres compétences et enfin à gérer tout seul des situations
délicates.

L'information et la communication
Une des clés de la motivation est de savoir communiquer. En effet, quoi de plus
motivant que le discours du général à ses troupes avant la bataille? La guerre de la
motivation se gagne donc aussi en sachant bien communiquer. Cette communication a deux
volets : interne et externe.
La communication interne sert à
informer le personnel de l'avancement du projet
sur lequel il travaille, sur les nouveaux contrats
décrochés par son entreprise, sur le prochain
concours photo organisé par le comité
d'entreprise ou encore les derniers résultats
financiers du groupe. Elle fait prendre conscience à l'employé qu'il appartient à un groupe
et comble donc son besoin d'appartenance. La communication interne utilise différents
moyens: le journal de l'entreprise, les réunions, les affiches, l'intranet, les notes de service.
La communication externe permet de communiquer à tout ce qui est en dehors
du microcosme de l'entreprise: les médias, les clients, les fournisseurs, l'Etat... Cette
communication peut prendre la forme de publicités, de contacts commerciaux, de réunions
ou encore de journées portes ouvertes.
Il est important pour la communication, interne ou externe, de se faire à 3
niveaux : au quotidien pour évoquer les aspects opérationnels des projets en cours, à moyen
terme pour évoquer par exemple l'organisation et les priorités à venir du service, et enfin à
long terme pour discuter de la stratégie globale de l'entreprise. En outre, la communication

doit être descendante au travers de la hiérarchie mais aussi montante pour permettre aux
employés de s'exprimer.
On le voit donc, un bon manager doit endosser plusieurs casquettes pour être compétent:
• Il doit être très bon en relations humaines pour être au plus près du personnel,
• l'écouter, le soutenir, ou encore le briefer.

• Il doit prendre le rôle d'un chef d'orchestre, d'un animateur afin d'accorder les équipes
et assurer la bonne marche du projet.
• Il doit maîtriser les flux d'information dans son service en décidant qui doit savoir quoi
et à quel moment.
• Enfin, il doit savoir négocier les conflits internes et les désamorcer au plus vite afin
de sauvegarder une bonne ambiance dans le groupe.
Nous venons d'étudier les principaux outils de motivation utilisés en entreprise mais si
l'on prend l'exemple du domaine du génie civil, on s'aperçoit vite que l'industrie de la
construction est un cas particulier et que les outils de motivation décrits précédemment ne
peuvent pas être tous appliqués alors que d'autres, comme par exemple la sécurité,
apparaissent comme indispensables.

PARTIE III
APPLICATION A LA CONSTRUCTION
Depuis plusieurs années, on observe que la productivité diminue sur les chantiers. Cela
s'explique en partie par la complexité croissante des constructions et par les normes de plus
en plus draconiennes. Cette chute de productivité au niveau de chaque ouvrier est bien sûr
contre balancée par des progrès techniques énormes qui permettent de faire face à cette
complexification des chantiers.
Il est évident, comme nous l'avons vu dans les parties précédentes qu'une main
d'œuvre motivée augmente grandement la productivité. Pour contrer la chute de
productivité, on assiste à des réformes dans la conduite des chantiers. On essaie de plus
en plus de casser la rigidité du processus décisionnel afin d'abaisser les niveaux de prise

de responsabilité et d'améliorer la communication entre les différents acteurs du chantier
(maîtrise d'ouvrage, maîtrise d'œuvre, entreprise).
Il est souvent plus facile d'éliminer les démotivateurs que d'augmenter les motivateurs. Ces
démotivateurs ont une influence importante sur la psychologie des ouvriers. Il est donc
indispensable de les éliminer. En voici une liste non exhaustive: le manque de matériel, la
confusion dans les travaux à réaliser, une mauvaise communication, les
démobilisations/remobilisations trop fréquentes, l'absence d'outils et d'équipements
adaptés, les traitements irrespectueux, le manque de reconnaissance par la hiérarchie, le
peu de participation au processus de décision, le manque de coopération entre les différents
corps de métier, les réglementations trop lourdes à appliquer sur le terrain, le manque de
formation.
La motivation des ouvriers repose sur toute la pyramide hiérarchique mais
surtout sur les conducteurs de travaux, les chefs de chantiers et les chefs d’équipe qui sont
directement en contact avec les ouvriers. On le voit, les responsables d’un chantier ont donc
un réel besoin de maîtriser les principaux outils de motivation possibles sur un chantier.
Nous allons les passer en revue :
Etablir des objectifs
Il faut tout d'abord établir des objectifs. Ils doivent être assez élevés pour
motiver les ouvriers mais pas trop pour ne pas les décourager à l’avance. Pour fixer ces
objectifs, on peut se baser sur la meilleure performance dans la réalisation d'une tâche
enregistrée depuis le début du chantier. Les ouvriers doivent accepter l'objectif et cela
fonctionne encore mieux lorsque les objectifs sont fixés d'un commun accord entre la
hiérarchie et les ouvriers. La mesure de la performance des ouvriers doit être claire, précise
et connue de tous. Les ouvriers savent ainsi ce que l'on attend d'eux et comment atteindre
ces objectifs. Mais attention, atteindre les objectifs ne doit pas se faire au détriment de la
qualité. Cela entrainerait alors l’effet inverse, car il faudrait démolir pour reconstruire ce qui
est un puissant démotivateur. Si l'objectif est atteint, les ouvriers sont récompensés par une
prime ou du repos supplémentaire mais plusieurs études ont montré que la récompense
n'avait que peu d'importance dans la motivation. De plus, il est possible d'imaginer des
concours entre différentes équipes travaillant sur la même tache. Chaque équipe d'ouvriers
aura à cœur de faire mieux que l'autre équipe, d'où une augmentation sensible de la
performance.
La participation des travailleurs
La « participation des travailleurs » est employée par de nombreuses
entreprises et se révèle être un puissant outil de motivation. Cette méthode donne à
l'employé le sentiment d'appartenir au groupe entreprise et développe sa loyauté envers le
groupe et évite ainsi un turn-over trop important.
Les ouvriers peuvent participer de différentes manières. La forme la plus simple
est la boîte à idées où chacun peut écrire ses suggestions de manière anonyme. Il existe
également les cercles de qualité, qui sont des réunions regroupant tous les échelons de la
hiérarchie, des ouvriers aux « tops managers », pendant lesquelles on essaie de résoudre
un problème apparu sur le chantier. Cela peut aller de la taille des équipes, à la manière de
réaliser une partie difficile du chantier. En général les objectifs sont fixés par les managers
mais la façon de résoudre ce problème est laissé libre aux ouvriers. Ces cercles de qualité
aboutissent en général à des économies, plus de satisfaction au travail, une meilleure
qualité du travail et des équipes plus soudées.
La participation des ouvriers aux prises de décisions a donc de nombreux

avantages. Les ouvriers qui sont actifs par ce biais sont plus réceptifs au changement,
travaillent mieux, avec plus d'enthousiasme, ont un meilleur moral et se sentent plus
impliqués dans les projets de l'entreprise.
La Reconnaissance
Il est important pour les ouvriers de savoir ce que l'encadrement pense de leur
travail. Il est donc bon de féliciter les employés lorsqu'ils réalisent des efforts. Attention, ces
appréciations ne doivent pas être trop fréquentes sous peine de voir leur effet diminuer. De
plus, ces appréciations doivent être sincères et justifiées, sinon elles peuvent avoir l'effet
inverse. On peut également faire paraître des photos du chantier et des ouvriers dans le
journal de l'entreprise. On peut par exemple désigner l'ouvrier du mois ou encore publier
des témoignages. La reconnaissance ne coûte rien à l'entreprise et peut pourtant augmenter
la productivité et réduire l'absentéisme.
Le meilleur moyen de motiver l'ouvrier en génie civil est le travail en lui-même
qu'il réalise. Il n'y a rien de plus beau et de plus motivant que de construire une infrastructure
qui va durer dans le temps et qui va rendre service à de nombreuses autres personnes. Il
est donc naturel que l'ouvrier soit motivé lorsqu'il travaille sur de petits chantiers, ou de taille
moyenne comme un lycée, un pont, un immeuble. On parle souvent du prestige de travailler
sur un énorme chantier comme par exemple une centrale nucléaire. Or, on s'aperçoit au
contraire que c'est sur ce type de chantier que la
démotivation des travailleurs est la plus forte. En effet, ils construisent une structure qu'ils
ne comprennent pas, où le travail est très répétitif et ces chantiers peuvent être très longs
(plusieurs années). Ils se sentent alors comme des éléments impersonnels d'une vaste

organisation, d'où une implication beaucoup moins forte que sur des chantiers à taille plus
humaine.
Les motivateurs et démotivateurs
Pour les managers d'un chantier, il est très important de motiver les travailleurs
afin d'améliorer la productivité et ainsi de finir le chantier dans les délais. Mais avant de
motiver ses troupes, il faut éviter de les démotiver et il faut y faire très attention car certains
motivateurs peuvent devenir de puissants démotivateurs. Par exemple, la sécurité sur le
chantier et l'organisation du chantier sont en général des facteurs de motivation mais s'ils
sont mal gérés, ils peuvent devenir des démotivateurs. Pour mieux comprendre ces
processus de motivateurs/démotivateurs, l'Université de Texas a interrogé 1000 ouvriers
travaillant sur 12 gros chantiers industriels. Cette étude a permis d'identifier 11 motivateurs
et 17 démotivateurs.
Voici le résultat de ces études:
1 : assez important 2 : très important 3 : extrêmement important
* : à la fois motivateur et démotivateur

Projet
Motivateurs A B C D E F G H I J K L
Bonnes relations entre ouvriers 1* 2 2 1 1
Bonne gestion du chantier 3 3 1 1 1 1 2 2
Bon programme de sécurité 1* 1 1* 2* 3 2* 2
Intérêt du travail 2 2 2 2 3 2 2
Heures supplémentaires 3 3
Salaire 2 1 1 2 2 2 2 2 2

Reconnaissance 1* 1*
Définition des objectifs 1 1 1 1
Activités sociales 2 1 2
Planification du projet 2* 2* 1*
Implication dans les décisions 1* 1* 1 2* 1
Projet
Démotivateurs A B C D E F G H I J K L
traitements irrespectueux 3 3 2 1 3 3 2
accomplissement faible 1 2 2
disponibilité des matériaux 2 2 2 3 1 1 2 1 2 1 2
disponibilité des outils 2 1 2 2 1 1 1 1 2
travail à refaire 1 1 1 1 1 1 1 2 2
éclatement des équipes 1 2 1 2 2
confusion dans le projet 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
absence de reconnaissance 2 2 1* 1* 1 1 1
Démotivation de l'encadrement 1 1 1 2 2
utilisation non effective des compétences 1 1 2 1 2
personnel incompétent 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2
absence de coopération 1 1* 1 3 3
Densité trop importante de personnel 1 1
Absence de programme d'inspection 1 1 1 1
Rupture dans la chaîne de communication 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2
Travail dangereux 1 1* 1* 2* 2 1* 2 2
Pas de participation dans les prises de 1 1 2* 1 1* 1

décision

Cette étude met bien enévidencecombien il estimportantd'éliminerles
démotivateurs en premier lieu. Des motivateurs comme le contenu du travail ou avoir des
objectifs clairement définis sont pratiquement inopérants lorsque des démotivateurs tels que
le manque de matériel sont présents. De plus, lorsque tous les démotivateurs sont éliminés
et même s'il n'y a pas de motivateurs, la productivité est bonne.
En ce qui concerne les chefs d'équipe et les conducteurs de travaux, les
motivateurs sont de maintenir le chantier dans le planning initial, de réaliser le chantier, de
bonnes relations humaines, voir le bâtiment se dessiner au fur et à mesure du travail. Les
démotivateurs sont des ouvriers non coopératifs, des problèmes avec les syndicats, un
manque d'initiative des ouvriers, un manque de support de la hiérarchie.
La Communication
Le rôle de la communication, spécialement dans la
construction, est critique. En effet, si vous ne pouvez
pas communiquer avec un travailleur, impossible de
lui donner des ordres sur son travail à accomplir. Sur
les 11 motivateurs, 6 ont un rapport avec la
communication: bonnes relations de travail entre les
ouvriers, bonne gestion du chantier, bon programme de sécurité, reconnaissance au travail,
établissement d'objectifs clairs, sollicitation des suggestions des ouvriers. De plus,
sur les 17 démotivateurs listés, 6 ont pour origine un manque de communication : traitement
irrespectueux, confusion dans le projet, manque de reconnaissance, manque de
coopération entre les travailleurs, cassures dans la chaîne de communication, et pas de
participation dans les prises de décision.

De nombreux moyens de communication comme les lettres d'information, les
questionnaires, les interviews ainsi que les cercles de qualité ont été utilisés ces dernières
années afin d'améliorer la communication avec les ouvriers. De plus, des systèmes de
feedback, tel le FDS: foreman delay survey, permettent aux managers d'évaluer leurs
propres performances, d'identifier les problèmes, de discuter des solutions et ainsi de
maintenir le projet dans le budget et le délai. Le FDS consiste en une fiche que chaque chef
d’équipe remplit chaque fin de journée. Elle consiste en un décompte quotidien des
problèmes (manque de matériel, panne,…) rencontrés sur le chantier par le chef de chantier.
Ces informations sont ensuite compilées pour tous les chefs de chantiers. Grâce à ce
système on met très vite en relief et de manière précise, les problèmes qui
ralentissent la productivité et on peut ainsi réagir au plus tôt. Voici une fiche type FDS :

La Formation
Des employés bien formés et compétents constituent la meilleure ressource
d’une entreprise. La formation est donc l'une des clés principales pour améliorer les
performances de l'employé et par conséquent de l'entreprise. La formation peut permettre
d'améliorer la productivité, le moral, de réduire le travail de supervision, d’améliorer la
sécurité, d’augmenter la flexibilité de l'organisation.
L’Intérêt du travail
En construction, la nature même du travail -construire une structure pour tous
qui durera dans le temps- est un facteur clé de la motivation à tous les niveaux de la
hiérarchie du concepteur aux ouvriers. De même, un projet bien planifié semble être
l’élément le plus important pour obtenir une bonne productivité. Malheureusement, sur les
grands projets industriels, les ouvriers reçoivent le minimum d'informations à propos de leur
travail. Les fréquents changements dans les plans, les dérapages constants des plannings
rendent difficile de garder des travailleurs motivés. De même, la nondisponibilité du matériel
est un facteur très démotivant pour les travailleurs. Les responsables ont intérêt à adopter
une planification adéquate du matériel, ainsi qu’une vérification préalable de celui-ci afin que
les travailleurs affectés à une certaine tâche puissent la réaliser. Il faut donc être très attentif
à ces éléments cités précédemment si l’on veut améliorer la motivation et la productivité des
travailleurs et ainsi développer un plus grand degré d'accomplissement pour tous les
employés. Les chefs d'équipe ont énormément de fierté dans le travail qu'ils font. Quand ils
doivent démolir ce qu'ils ont fait à cause par exemple d'un problème d'ingénierie et le refaire,
cela les démotive grandement. Si cela intervient fréquemment, cela peut être le plus
important des démotivateurs.

L’Organisation, la Gestion de projet
La plupart des chantiers ne durent que peu de temps et n'impliquent que
quelques niveaux de hiérarchie. Mais sur les chantiers importants qui durent plusieurs
années, il y a de nombreux niveaux de management et cela crée de gros problèmes de
communication qui démotivent les travailleurs. Plus le projet est important, moins les
responsabilités du chef de chantier sont importantes. Les prises de décisions sont
repoussées plus haut dans la hiérarchie ce qui pose également des problèmes de
motivation. Plusieurs inconvénients naissent avec la taille et la complexité du chantier ce
qui est démotivant pour les chefs de chantier comme pour les ouvriers. En effet, sur les
chantiers importants, on ressent moins le sentiment d'accomplissement et de
compréhension du projet. Les travailleurs se sentent très petits et considérés comme des
pions sans importance. De plus, sur les gros chantiers, les travailleurs ressentent moins
d'identification par rapport au projet final que sur un chantier à taille plus humaine. Il est
donc important de se préoccuper encore plus de la motivation du personnel sur les chantiers
de grande ampleur.
Les Activités sociales
Les activités sociales peuvent aider à atténuer la démotivation due au manque
d'identification au projet. Faire visiter le chantier aux familles est un bon outil de motivation
et de valorisation pour l’ouvrier qui se sent fier de son travail. De même, organiser un diner
pour les meilleurs éléments d’un chantier peut être un bon moyen de donner une
reconnaissance publique au travail d'un employé. Les équipes de sport, les voyages
d'entreprise peuvent aussi être un bon vecteur de relations harmonieuses entre la
hiérarchie et les ouvriers.

De l’Importance de la sécurité
Si le haut de la hiérarchie exprime beaucoup de
considérations pour la sécurité du projet, cela peu
être un motivateur pour les travailleurs. De plus, les
gains potentiels sur les franchises d'assurance
renforcent la nécessité et l'obligation morale de faire
en sorte que les ouvriers travaillent

dans un
environnement de travail sécurisé. Un chantier propre et sécurisé, et une direction de
chantier prenant clairement en compte le bien-être des travailleurs ont une influence sur le
moral et sur la productivité des ouvriers et des chefs de chantier. Inversement, si sur un
chantier, la sécurité n'est pas assurée et qu'il y a des blessés, cela peut entraîner une chute
du moral, un absentéisme et un turn-over important. Il est donc recommandé de mettre en
place des programmes d'incitation à la sécurité dans lesquels les chefs de chantier seraient
récompensés en fonction des statistiques d'accidents dans leurs équipes. On peut aussi
mettre en place une information à la sécurité de chantier pour les nouveaux travailleurs, des
réunions de sécurité. En outre, il est indispensable de veiller à ce que les ouvriers portent
en permanence les EPI (équipements de protection
individuelle) comprenant casque, chaussures coquées, gants, lunettes de protection, gilet
fluorescent. Ces équipements simples évitent la plupart des petites blessures sur les
chantiers.
L’Absentéisme et le Turn-over
L'absentéisme et le turn-over ne sont pas très importants dans le génie civil.
Cependant, ils peuvent tout de même influer sur la productivité du chantier et il faut donc les
prendre en compte. L'absentéisme est surtout un problème pour les autres ouvriers de

l'équipe qui doivent alors travailler plus pour compenser la contribution de leur camarade
absent. Ces absences répétées sont dues à une absence de satisfaction dans le travail. Il
en est de même pour le turn-over qui peut être très importants sur certains chantiers. Le
coût d'un programme de motivation est ainsi bien souvent justifié par la réduction de
l'absentéisme et du turn-over.
La motivation est souvent un problème sur les projets de grande envergure

Conclusion sur la Motivation du
personnel dans l’Entreprise
La motivation des employés est l'une des raisons-clé de la réussite ou de
l'échec d'une entreprise. Chaque manager doit donc en permanence avoir en tête la
recherche de la motivation de ses employés. Pour cela, il peut s'appuyer sur différentes
théories que nous avons étudiées dans la première partie. Les théories des besoins comme
celle de Maslow ou encore de Herzberg conçoivent la motivation d'une manière globale et
conviennent donc aux grandes entreprises avec de nombreux salariés. Par contre, pour une
approche plus personnelle de la motivation, dans des petits groupes, il est plus aisé de se
servir des théories du processus qui sont beaucoup plus fines mais aussi plus compliquées
à mettre en œuvre. Toutes ces théories peuvent se traduire au jour le jour par l'emploi de
différents outils de motivation tels que la reconnaissance, une bonne communication, un
package salarial juste et motivant, l'entretien d'une certaine excitation intellectuelle en
essayant de minimiser le travail trop routinier. D'une façon générale, il faut faire confiance à
ses employés, essayer de déléguer le maximum et de descendre dans la hiérarchie les
niveaux de prise de décision. De plus, et c'est fondamental, il faut que les rapports avec les
enployés, que les compliments, les réprimandes, les félicitations faits aux salariés soient
francs et sincères.
De nombreuses techniques de motivation sont applicables au génie civil.
Néanmoins, l'industrie de la construction est différente des autres secteurs d'activité au
niveau motivation. En effet, les travailleurs en construction éprouvent naturellement de la
satisfaction en voyant leur ouvrage se construire pour créer une structure permanente. Ce
n'est par exemple pas le cas pour un ouvrier travaillant à la chaîne, dans une usine où il ne

s'identifie que très peu avec le produit final qu'il produit. Les ouvriers travaillant sur chantier
sont très faciles à motiver si l'on s'arrange pour leur faciliter le travail par des instructions
claires, des outils nécessaires à disposition et la possibilité de participer à la prise de
décision sur la marche à suivre. En revanche, si le travail est mal planifié, s’il y a des contre-
ordres, des problèmes de communication ou encore un manque de matériaux ou de
matériels, les travailleurs sont très vite démotivés.
Pour résumer, on peut retenir que:
• Des travailleurs motivés exercent une influence majeure sur le succès d'un projet.
• Pour faciliter le travail, il faut tout faire pour créer un environnement de travail sain et
• sécuritaire.
• Il est important de former correctement les travailleurs, et de leur montrer de la
reconnaissance pour le travail accompli.
• Il faut au maximum essayer de descendre les niveaux de prise de décision pour
motiver les chefs de chantier et éviter de remonter trop haut dans la hiérarchie du
chantier en cas de problème.
• Il est indispensable de développer un programme de motivation sur les très gros
• projets.
• Il faut tout faire pour éviter un turn-over et un absentéisme trop importants.
Dans tous les cas, quelque soit le choix des outils de motivation employés, il
faut absolument un soutien total de la hiérarchie. De plus, le programme de motivation aura
beau être très bien mené, il n'aura que très peu d'effets si en premier lieu, les démotivateurs
ne sont pas éliminés.

Les ouvrages clés sur la motivation du
personnel en entreprise
Pour aller plus loin sur la motivation du personnel dans l’entreprise, les ouvrages et articles
suivants sont conseillé:
• Philippe BERNOUX, La sociologie des organisations : Initiation théorique

suivie de douze cas pratiques, Editions du Seuil, 2014, 382 pages.
• John D. Borcherding, Motivating the lower level supervisory staff and work
force on super projects, University of Texas, 1977
• Michel Foudriat, Sociologie des Organisations, 3éme édition, Pearson

Education, 2011, 330 pages.
• Frederick Herzberg, One More Time: How Do You Motivate Employees?,

Harvard
• Business Review, 2008
• Claudette LAFAYE, Sociologie des Organisations, Armand Colin, 2009, 127

pages.
• Steve Y. W. Lam and Conrad H. W. Tang, Motivation of

Survey Employees in
• Construction Projects, Hong Kong Polytechnic University, 2003
• Patrice ROUSSEL, LA MOTIVATION AU TRAVAIL - CONCEPT ET THÉORIES,

note n°326, LIRHE, Université Toulouse I - Sciences Sociales, Octobre 2000


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Comment motiver son personnel ?

UN SIECLE DE MOTIVATION ...................................................................... 6

Comment l'OST et le taylorisme ont-ils révolutionné le monde du travail ?..............................7

Le Fordisme ou l'avènement de la consommation de masse....................................................9

Les premières études du comportement au travail................................................................11

Les théories du Besoin ..........................................................................................................16

La théorie de la pyramide des besoins par Harold MASLOW.................................................................. 16

La théorie bi-factorielle de Herzberg.......................................................................................................

Mac Gregor et les théories X et Y............................................................................................................ 21

Les théories du processus .....................................................................................................22

Théorie VROOM, VIE................................................................................................................................

COMMENT MOTIVER LES INDIVIDUS AUJOURD'HUI?........................... 26

L’argent, le nerf de la guerre.................................................................................................27

La considération et la reconnaissance ...................................................................................35

Entretenir l'excitation intellectuelle......................................................................................36

L'ambiance au travail et le travail en équipe..........................................................................37

Comment motiver son personnel ?

L'information et la communication .......................................................................................41

Etablir des objectifs ..............................................................................................................46

La participation des travailleurs ............................................................................................46

Les motivateurs et démotivateurs.........................................................................................48

L’Organisation, la Gestion de projet ......................................................................................54

Les Activités sociales.............................................................................................................54

Comment motiver son personnel ? 3

La ressource la plus importante d'une organisation est son personnel. Dans un

travail. La motivation est le processus psychologique qu'emprunte chaque individu afin

comme les relations sociales, le sentiment d'appartenance, la stimulation intellectuelle, ou

encore le développement personnel. La motivation peut être assimilée à une réserve

d'énergie que l'individu extériorise par le biais de l'enthousiasme, l'assiduité, la

Comment motiver son personnel ? 4

amener à se poser la question:

Comment motiver les individus dans les organisations?

Dans cet ouvrage, nous essaierons de mieux comprendre les mécanismes de

la motivation en commençant par ce qui a bouleversé le monde du travail au début du

théories de la motivation développées au cours du siècle dernier en commençant par Elton

MASLOW, HERZBERG, McGREGOR et ADAMS. Nous nous intéresserons

de la communication à la responsabilisation en passant par l'individualisation des salaires.

à l'industrie de la construction, qui par plusieurs points fait figure de cas

Comment motiver son personnel ? 5

historique le concept de motivation au travail est apparu au début du 20ème siècle et de

Comment motiver son personnel ? 6

A la fin du 19ème siècle, Taylor est le premier à

envisager une vision scientifique du travail. D'après Le

Chatelier “ Le caractère essentiel et nouveau de l'œuvre

de Taylor a été d'appliquer à la préparation du travail des

procédés d'étude reposant entièrement sur

l'expérimentation accompagnée de mesures précises. Il

a le premier introduit la science dans un domaine où

l'empirisme régnait en maître”.

• La division du travail en tâches élémentaires

Selon Taylor, “ La meilleure méthode et la meilleure technique ne peuvent être

méthodes et techniques utilisées”. On assiste alors à l'avènement dans les entreprises du

alors renié et leurs qualifications disparaissent.

Les tâches, d'après C.Durand, sont disséquées selon quatre principes:

• “ Définition exacte des mouvements élémentaires nécessaires pour exécuter le travail et

des outils matériels utilisés.

• Détermination par chronométrage, ou autres méthodes de mesure, des temps

nécessaires pour exécuter chacun de ces mouvements.

Comment motiver son personnel ? 7

• Réunion des mouvements en une séquence constituant une unité de tâche.”

Cette étude aboutit donc à la « meilleure méthode » scientifique de réalisation de

la tâche. Le travail étant décomposé au maximum, il ne demande que très peu de

cela la division horizontale du travail. En contrepartie, l'ouvrier n'a aucune responsabilité ni

Le taylorisme oppose la conception du travail par les ingénieurs et sa