PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ORGANIZACIONAL
GESTÃO ESTRATÉGICA – PARTE 1

1
 GESTÃO ESTRATÉGICA
A definição da estratégia não diz respeito às
decisões futuras, mas a implicações
futuras de decisões presentes.

O grande desafio dos executivos não é

decidir o que a empresa deve fazer no
futuro; e sim, o que fazer hoje para
preparar a empresa para as incertezas do
futuro!
2
 Objetivos do curso

Geral:

Compreender a estratégia empresarial que

rege as ações das organizações e interfere
no posicionamento da atuação da
organização;

3
 Objetivos do curso
Específico:
Compreender a definição do negócio, visão, missão
e valores; conhecer o processo de decisão nas
estratégias competitivas genéricas; analisar pontos
fortes e fracos de um negócio, bem como as
ameaças e oportunidades presentes no mercado;
compreender os principais conceitos e o processo de
administração estratégica e sua aplicação nas
organizações; analisar os contextos organizacionais,
formular estratégias competitivas e corporativas e
planejar sua implementação e controle nas
organizações; agir estrategicamente, contribuindo
para o sucesso no contexto organizacional em que
atua.
4
 Bibliografia

BIBLIOGRAFIA BÁSICA:

-PORTER, Michael., On Competition - Estratégias

Competitivas Essenciais. Rio de Janeiro, Campus, 2005
- HAMEL, G. & PRAHALAD, C.K, Competindo pelo
Futuro São Paulo, Campus, 1995
- KAPLAN, R.S. & NORTON, D.P, A estratégia em
ação: balanced scorecard Rio de Janeiro, Campus, 1997
- KAPLAN, Robert S, Mapas Estratégicos Rio de
Janeiro, Elsevier, 2004
-KLUYVER, CA & PEARCE II, JA, Estratégia: Uma
visão executiva São Paulo, Pearson Education do Brasil,
5

2007
 Bibliografia

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:

-LOBATO, David Menezes; FILHO, Jamil Moysés;

TORRES, Maria Cândida Sotelino; RODRIGUES,
Murilo Ramos Alambert., Estratégia de Empresa 8ª
Edição FGV

- CAVALCANTI Marly, - Gestão Estratégica de

Negócios

Material elaborado e de responsabilidade da professora Rita de Cácia Rodrigues de Oliveira Knop

 Quem é você?
Em cinco anos você estará bem próximo de
ser a mesma pessoa que é hoje, exceto por duas
coisas:
os livros que ler e as pessoas de quem se
aproximar.
Charles Jones

7
Grupos de trabalhos

8
Introdução

Não pedimos desculpas pelas

Não existe um “melhor contradições entre as ideias dos
caminho” para se criar líderes do pensamento. Este
estratégia, tampouco mundo está cheio de
contradições. O perigo real
existe um “melhor
reside no uso de soluções
caminho” para uma acomodadas para uma realidade
organização. de nuances, não na abertura de
perspectiva para interpretações
diferentes. O estrategista
Formas bem diferentes eficiente é aquele que pode
funcionam em contextos viver com as contradições,
particulares. aprender e reconhecer suas
causas e efeitos e conciliá-las
eficientemente para a obtenção
da ação desejada.

Henry Mintzberg e James Brian Quinn 9

 PERSPECTIVAS BRASIL 2010

“Temos elementos que indicam

um crescimento que poderia ser
até maior que 6%”

“Brasil decola”

“Brasil deixa de ser

uma promessa e
“Os investimentos deverão ficar
começa a acontecer”
em torno de US$ 40 bi no
próximo ano – em 2009, o
montante foi de US$ 25 bi”
10
10
 China
9,0

Índia
7,7

Brasil
6,1

Indonésia
5,9

Tailândia
5,6

Arábia Saudita
4,5

Taiwan
Holanda
4,2 4,1

Turquia
Cingapura
Peru
4,0 4,0 3,9

Chile
Polônia
3,6 3,5

Alemanha
Colômbia
Portugal
3,2 3,0 3,0

França
Espanha
2,6 2,5

África do Sul
Itália
Reino Unido
2,4 2,4 2,4

Canadá
Austrália
Argentina
Rep. Tcheca
México
2,1 2,1 2,0 2,0 2,0

EUA
1,8

Coréia do Sul
1,1

Rússia
0,5

Japão
-0,2

Hungria
-0,9

mundo em 2010
3º maior crescimento do
CRESCIMENTO DO PIB PARA 2010

1
1
DESEMPENHO 2010 DAS DIFERENTES
INDÚSTRIAS

Agronegócio 2009 2010 Indústria 2009 2010

Alimentos/bebidas,
Soja
Embalagens
Café Cimento
Algodão/Arroz/Feijão/Milho/
Informática
Trigo/Açúcar/Etanol/Laranja
Carne Minério de ferro, Papel

Utilidades elétricas, Aço

Químico e
2009 2010
Petroquímico
Serviços 2009 2010
Petróleo, Petroquímicos
Construção
Combustíveis
Publicidade, Aluguel carros,
Tintas, resinas Pl. Saúde, Turismo e hotelaria
Telefonia Fixa e Móvel
Prod. de limpeza, Fertilizantes

Varejo 2009 2010

Automotivo 2009 2010
Carro Vendas, Atacado

Caminhões/Ônibus/Peças/ Shopping, Supermercados

Pneus
UM POUCO DE HISTÓRIA.....
 Meados Séc.XIX – Carl Von Clausewitz – ensinando
soldados, afirmou ser o uso de batalhas uma estratégia
para o objetivo de guerra;

 1912 – Harvard Business School passa a ter a disciplina

obrigatória de política de negócios, de onde originou em
1960 a análise SWOT;

 1930 – Alfred Sloan (GM) e Chester Bernard (New

Jersey Bell) destacaram o uso da estratégia em suas
empresas;

13
 UM POUCO DE HISTÓRIA.....

 1960 – Theodore Levitt defende a necessidade

de as empresas ajustarem seus produtos aos
seus consumidores, inovando sempre;

 A partir de 1970 – na BCG (Boston Consulting

Group) Bruce Henderson desenvolve novos
modelos estratégicos significativos (Curva de
Experiência e Matriz de Crescimento e
Participação);
14
UM POUCO DE HISTÓRIA.....

 Anos 80 – a consultoria McKinsey cria as

unidades de negócios para a GE;

 Final do Séc.XX – Henry Mintzberg propõe uma

revisão do pensamento estratégico, envolvendo
todas as questões de conteúdo, processo e
ambiente estratégico

15
Modelos de Gestão
Estratégia e organização: Modelos usados para a
formulação da estratégia e o desenvolvimento das
estruturas organizacionais

Finanças e governança: Modelos usados para projetar

mecanismos de governanças e métricas de desempenho
relacionadas, incluindo instrumentos financeiros
Marketing e vendas: Modelos usados para a formular
política de marketing e vendas, estruturar departamentos
de marketing e vendas e desenvolver instrumentos
operacionais de marketing e vendas
Operações, gestão da cadeia de suprimentos e compras:
Modelos usados para formular políticas de operações,
cadeias de suprimentos e compras e métodos para
desenvolver, otimizar e implementar melhores práticas
16
para operações, cadeias e suprimentos.
Modelos de Gestão
Gestão de inovação e tecnologia: Modelos relacionados à
gestão da inovação, usados para formular políticas de P&D
e tecnologias, alinhar objetivos de P&D e tecnologia com a
estratégia corporativa e desenvolver ferramentas de P&D
Gestão de recursos humanos, lideranças e mudanças:
Modelos usados para formular políticas de RH e para
projetar e implementar práticas e ferramentas de gestão de
recursos humanos. Modelos e métodos relacionados à
gestão de mudanças também são incluídos nessa categoria.

17

Material elaborado e de responsabilidade da professora Rita de Cácia Rodrigues de Oliveira Knop

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO
ESTRATÉGICO
Escola de pensamento
Planej. Planej. a Planej. Admin. Gestão
Descrição Financeiro
longo
Estratégico
Estratégica
Estratégica
prazo

Orçamento Projeção de Pensamento Análise da Pensamento

anual tendência estrutura da sistêmico
estratégico
Caracterís indústria

ticas Contexto Integração

Controle Análise de Análise de
principais financeiro lacunas mudanças no econômico e entre
ambiente competitivo planejamento
de controle

Administração Curva de Análise dos Estratégias Coordenação

por objetivo experiência recurso genéricas de todos os
internos e recursos para
competências o objetivo
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO
ESTRATÉGICO

Escola de pensamento
Planej. Planej. a Planej. Admin. Gestão
Descrição longo Estratégica
Financeiro Estratégico Estratégica
prazo

Estudo de Alocação de Cadeia de Organização

cenário recursos valor estratégicas
Caracterí
sticas
Foco na Foco na Direção
principais formulação análise e estratégica
implementaçã
o

Pesquisa e Foco nos

informações objetivos
com base financeiro
analítica
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO
ESTRATÉGICO
Escola de pensamento
Descrição Planej. Planej. a Planej. Admin. Gestão
longo Estratégica
Financeiro Estratégico Estratégica
prazo
Sistemas de Cumprir o Projetar o Definir a Determinar a Buscar
valores orçamento futuro estratégia atividade da sintonias com
industria ambientes
internos e
externos
Problemas Miopia ou Não prever Falta de Foco Não desenvolver Falta de
visão de curto descontinuid na a abordagem alinhamento
prazo ades implantação sistêmica com a
filosofia
organizaciona
l
Predominân Anos 50 Anos 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90
cia
Metodologia Básica da
Gestão Estratégica Competitiva

1. Definição das diretrizes estratégicas

2. Análise dos Ambientes Externos e Internos

3. Aplicação das principais ferramentas estratégicas

4. Desenvolvimento das estratégias empresariais

5. Implantação do Balance Score Card

6. Formulação de objetivos e planos de ação

21
 Processo de
administração estratégica

Análise
externa

Escolha da Implementação Vantagem

Missão Objetivos
estratégia da estratégia competitiva

Análise
interna

O processo de Adm.Estratégica começa quando uma empresa define

sua missão. 22

A missão de uma empresa é seu propósito de longo prazo.

Processo de administração
estratégica
Análise
externa

Escolha da Implementação Vantagem

Objetivos
estratégia da estratégia competitiva

Análise
interna

Missão 23
Processo de administração
estratégica
As diretrizes estratégicas de uma organização são definidas
pelo tripé:
• VISÃO - pode ser concebida como um cenário desejado
ou uma intuição, um sonho, uma vidência.

• MISSÃO - é a razão de ser da organização.

• VALORES - devem ser definidos como crenças básicas
para a tomada de decisão na empresa.

A etapa de elaboração dessas diretrizes é essencial para a

implementação da gestão estratégica competitiva.
24
Missão
A missão é a razão de ser da organização.
A função desempenhada pela empresa no
mercado a torna útil e justifica seus lucros
perante os acionistas, o mercado onde atua e a
sociedade com que se relaciona. Em geral a
missão traduz o que seria sucesso, mas existe
uma ampla variedade de abordagens.
A organização deve refletir sobre alguns pontos:
• Qual o negócio da organização?
• Quem é o cliente?
• Onde ela tem sua base de atuação?
• Qual a sua vantagem competitiva? 25

• Qual a sua contribuição social?

Missão – Exemplos:

“Promover a vida por meio de uma

assistência integral, humanizada e cristã,
contribuindo para a sustentabilidade da
Associação Congregação Santa Catarina.”

26
Missão – Exemplos:

"Nossa missão é oferecer a todos os clientes

um meio de locomoção a
pequenas distâncias para pessoas e cargas,
com um grau de confiança
superior aos produtos oferecidos por
empresas semelhantes no mundo
inteiro” 27
Missão – Exemplos:

“ Somos uma família global que se orgulha da

herança de ser profundamente comprometida
em proporcionar mobilidade pessoal para
indivíduos ao redor do mundo. Antecipamos as
necessidades dos consumidores e entregamos
produtos e serviços excepcionais que 28

melhoram a vida das pessoas. ”

 Processo de
administração estratégica

Objetivos
• Metas mensuráveis e específicas

• O que a empresa precisa ‘fazer’ para

alcançar sua missão?

• Influenciar os outros elementos do processo

de gerenciamento estratégico.
29
 Processo de administração
estratégica
Objetivos – Exemplo:

• Crescimento em ganho por ação em média 3%

ou mais a.a.

• ROI de 27% ou mais

• Um retorno para acionista para dividendos

entre 20 e 25%

• Pelo menos 30% das vendas anuais advindas

de produtos novos nos últimos 4 anos
30
Processo de administração
estratégica
Análise externa e interna

Análise sistemática
do empreendimento

Análise externa Análise interna

• Taxa de juros • Recursos humanos

(conhecimento)
• Demografia
• Habilidades manuais
• Tendências sociais

• Tecnologia • Tecnologia
31
 Processo de
administração estratégica
Escolha da estratégia
Análise Análise
externa interna

Escolha
estratégica

Nível de Nível
negócios corporativo

• Posicionamento • Qual negócio?

da empresa
32
Processo de
administração estratégica

Implementação da estratégia
• Como a estratégia é desenvolvida.

• Quem faz o quê?

• Estrutura e controle da organização.

• Quem responde a quem?

• Como a empresa contrata, promove, paga etc?

33
Processo de
administração estratégica

Implementação da estratégia
• Cada escolha estratégica tem implicações
na implementação da estratégia.

• A implementação da estratégia é tão importante

quanto a sua formulação.

O sucesso de uma estratégia depende

de sua correta execução.
34
Formulação e implementação

“Estratégia nunca foi tão importante”

Business Week 2008
Entretanto...:
1) Menos de 10% das estratégias efetivamente
formuladas são eficientemente executadas;
2) Na maioria das falhas – nós estimamos 70%
– o problema real não é estratégia ruim... É
execução ruim!
Revista Fortune 35
 Cerca de 90% das

Barreiras contra a organizações

falham na

Implementação implementação da estratégia

A
A “confidencialidade”
“confidencialidade” da
da estratégia.
estratégia. EmEm muitas
muitas
Visão empresas,
empresas, um
um mero
mero ritual
ritual aa ser
ser cumprido
cumprido
periodicamente.
periodicamente. Dispersão
Dispersão de de recursos.
recursos.

Persiste
Persiste oo vínculo
vínculo de
de bônus
bônus ee benefícios
benefícios com
com
Colaboradores base
base no
no orçamento.
orçamento.

Planejamento
Planejamento Estratégico
Estratégico ee Econômico
Econômico são,
são, na
na
Plano Econômico maioria
maioria das
das vezes,
vezes, peças
peças distintas,
distintas, realizadas
realizadas
por
por pessoas
pessoas diferentes
diferentes e,
e, assim,
assim, desconexas.
desconexas.

Somente
Somente 32%
32% das
das organizações
organizações brasileiras
brasileiras
Aprendizado possuem
possuem mecanismos
mecanismos eficazes
eficazes para
para monitorar
monitorar
36

ee controlar
controlar sua
sua evolução.
evolução.
 Um maior compromisso com o orçamento do que com a
estratégia leva as empresas a focarem na
gestão operacional.

Websites especializados apontam:

60% das organizações não ligam o orçamento à
estratégia

70% delas não vinculam os incentivos à média

gerência à estratégia

85% do time de executivos empregam menos de 1h

por mês para discutir estratégia

95% da força de trabalho não conhece ou entende a

estratégia de suas organizações

90% das organiza ções falham ao implantar sua

organizações 37

estratégia
estratégia
 Vantagem Competitiva

Vantagem competitiva

Definição: habilidade de criar maior valor econômico

que os concorrentes.

Análise
externa
Escolha da Implementação Vantagem
Missão Objetivos
estratégia da estratégia competitiva
Análise
interna

• Todos os outros elementos de administração estratégica estão

voltados para alcançar a vantagem competitiva. 38
Vantagem competitiva

Habilidade de criar maior valor econômico

que os concorrentes
• Deve haver alguma diferença entre a sua oferta
e a de seus concorrentes.

• Se todas as empresas tivessem a mesma estratégia,

nenhuma teria vantagem competitiva.

• Vantagem competitiva é o resultado de se fazer algo

diferente e/ou melhor que seus concorrentes.
39
Vantagem competitiva

Habilidade de criar maior valor econômico

que os concorrentes

Stefanini IT Solutions – Maior negócio de saúde

18ª multinacional brasileira Privada da América Latina.
16 subsidiárias no exterior
4 fábricas de Software
Níver 5 no CMM (Capability
Maturity Model)

40
Vantagem competitiva

Diferenças

1) Preferência pela empresa:

• Consumidores preferem seus produtos.

• Consumidores que querem pagar mais.

2) Vantagem de custo frente aos concorrentes:

• Baixo custo de produção/distribuição.

41
Vantagem competitiva

Processo de administração estratégica

Análise
externa
Escolha da Implementação Vantagem
estratégia da estratégia competitiva
Análise
interna

• Identificar e explorar diferenças que podem levar à

vantagem competitiva.

Exemplo: iPod
42
Vantagem competitiva

Temporária e sustentável
• Vantagem competitiva usualmente resulta em
altas margens.

• Lucro atrai concorrentes.

• Competição limita a duração da vantagem competitiva

na maioria dos casos.

Portanto,

• A maioria das vantagens competitivas é temporária.

• Concorrentes imitam as vantagens ou oferecem algo
melhor. 43
Vantagem competitiva
Temporária e sustentável
Algumas vantagens competitivas são sustentáveis se:

• os concorrentes forem incapazes de imitar a fonte

da vantagem competitiva;

• ninguém conseguir oferecer algo melhor.

Porém,

• A longo prazo, mesmo vantagens competitivas

sustentáveis podem ser perdidas. 44
Vantagem competitiva
Paridade competitiva

• As ofertas da empresa estão na média do mercado.

• Não há preferência por seus produtos.

• Não existe vantagem de custo sobre a concorrência.

• Elementos que podem levar à paridade competitiva

ainda não funcionam perfeitamente.

45
Vantagem competitiva
Desvantagem competitiva
• Os consumidores podem ter aversão à oferta da
empresa (exemplo: dentista).

• Custo superior ao dos concorrentes.

• Equipamentos e tecnologia ultrapassados.

• Reputação negativa.

46
Vantagem competitiva
Medindo a vantagem competitiva

Desempenho econômico superior é visto como uma

evidência da existência de vantagem competitiva

• É mais fácil perceber sinais de vantagem competitiva.

• Medir a fonte da vantagem é praticamente impossível.

• É difícil ‘medir’ a tecnologia.

47
Vantagem competitiva
Medindo a vantagem competitiva
Classes de medida

1) Medidas contábeis

• ROA, ROE etc. Índices que excedam a média

do mercado.

2) Medidas econômicas

• Obter uma alta taxa de retorno do investimento.

48
 Vantagem competitiva

Vantagem competitiva Retorno econômico

Vantagem Acima do normal

• Excede as expectativas

Paridade Normal

• Atinge as expectativas

Desvantagem Abaixo do normal

• Não atende às expectativas
49
Para não esquecer…

Resumo
As empresas podem chegar à paridade competitiva e
sobreviver se:

• o mercado estiver com uma demanda estável;

• sua estrutura de custo estiver na média do mercado;

• houver adaptação constante da estratégia.

Para não esquecer…

Resumo

• O processo de administração estratégica ajuda

os gestores a atingir a vantagem competitiva.

• Vantagem competitiva depende de diferenciação.

• Estratégia: trate de descobrir e explorar essa

diferenciação.

51
 Para não esquecer…

Aplicando estratégia à sua carreira

• Um bom conhecimento dos conceitos de estratégia
vão diferenciar você de outros candidatos a uma vaga.

• Você pode usar o processo aprendido para identificar

e explorar as diferenças entre você e os outros candidatos.

• Também é possível usar o processo para determinar se quer

continuar trabalhando em uma empresa.

52
 Para não esquecer…

Questões estratégicas
Estratégia é a diferença entre:

• Sucesso e fracasso, entre mediocridade e excelência.

• Um gestor de destaque e a média do mercado.

• Ter uma razão para viver e viver por inércia.

53
 Análise da Situação

Analise da
Situação

Análise Interna Análise Externa

Potencialidades Fragilidade Ameaças Oportunidades

(Força) (Fraquezas)

54
 Análise do Situação

Potencialidade Fragilidade

Usar Tirar vantagem

potencialidades de oportunidade
Oportunidade para tirar pela superação
vantagem de de fragilidades
oportunidade ou por torná-las
irrelevantes.

Usar
Ameaça Usar potencialidades
potencialidades para tirar
para evitar vantagem de
ameaças oportunidade 55
Análise do setor

Modelo das cinco forças de Porter

Entrada

Compradores Setor
Concorrentes
Empresa

Ameaça
Fornecedores Substitutos

Maior ameaça Menor lucratividade

56
Modelo das cinco forças
de Porter

Entrada
• Se uma empresa pode entrar facilmente em um setor, qualquer
margem acima da média sumirá rapidamente.

• Barreiras à entrada reduzem essa ameaça.

• Barreiras à entrada tornam um setor mais atrativo.

57
Modelo das cinco forças
de Porter
Entrada
Barreiras de entrada:
• Economias de escala – empresas que não conseguem produzir
uma quantidade mínima para ganhar escala
estarão em desvantagem.

• Diferenciação – entrantes são forçados a sobrepor a

lealdade do consumidor aos produtos que existem.

• Vantagem de custo independente da escala –

empresas que possuem essa vantagem provavelmente a tem
devido ao aprendizado etc.

• Leis – governos podem impor restrições comerciais

e/ou garantir monopólios. 58
Modelo das cinco forças
de Porter
Concorrentes
• Concorrência acirrada significa que as empresas
competem fortemente – o que reduz as margens de lucro.

Condições que facilitam a concorrência:

• Muitos concorrentes.

• Redução do crescimento.

• Altos custos fixos e/ou altos custos de estoque.

• Baixa diferenciação.

• Aumento da capacidade do setor depende de

alto investimento. 59
Modelo das cinco forças
de Porter
Produtos substitutos
• Produtos substitutos suprem a mesma necessidade
de diferentes formas.

- Coca Cola e Pepsi são rivais, e o leite é

um substituto para ambos.

• Produtos substitutos criam um teto para os preços,

pois os consumidores mudam para eles caso o
preço suba.

• Atenção: produtos substitutos possivelmente virão

de fora do setor.
60
Modelo das cinco forças
de Porter
Fornecedores
• Fornecedores com alto poder de barganha podem
‘espremer’ (baixar margem de lucro) uma empresa.

Condições que criam alto poder de barganha para os

fornecedores:

• Poucos fornecedores.
• Produtos altamente diferenciados.
• Falta de um produto substituto similar ao do fornecedor.
• O fornecedor pode absorver a empresa na cadeia.
• A empresa ser um pequeno cliente para o
61

fornecedor.
Modelo das cinco forças
de Porter
Clientes
• Clientes com alto poder de barganha podem reduzir
as margens de lucro de uma empresa demandando
preços mais baixos e/ou altos níveis de qualidade e serviço.

Condições que criam alto poder de barganha para os

clientes:

• Poucos clientes para os produtos da empresa.

• Falta de um produto com maior valor agregado.

• Alto volume de encomendas. 62

Modelo das cinco forças
de Porter
Clientes
Condições que criam alto poder de barganha para os
clientes:

• Os clientes operam em um mercado competitivo –

onde não há altas margens.

• Os clientes podem verticalizar a cadeia, absorvendo

o fornecedor.

• Formação de blocos compostos por vários pequenos

clientes.

63
 Modelo das cinco forças
de Porter
Entrada

Compradores Setor
Concorrentes
Empresa

Ameaça
Fornecedores Substitutos

Ameaça grande Lucratividade baixa

Ameaça pequena Alta lucratividade

A maioria das empresas encontra-se entre os extremos 64