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39th International Conference of the

TOC Practitioners Alliance - TOCPA


www.tocpractice.com 12 y 13 de Abril de 2018, Bogotá

AJUSTANDO EL AMORTIGUADOR
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AJUSTANDO EL AMORTIGUADOR
• Ingeniero Industrial
• Implementation of Total Quality Control
JSA- JICA Tokio-Japon.
• Jonah –AGI Bogotá – Colombia
• AEP Goldratt School
• Certificado por TOCICO en Fundamentos, foto
Operaciones y Proyectos
• Alto ejecutivo por 25 años del grupo Suizo
Amanco, como Gerente de Q, I&D, Logística.
• Consultor gerencial en TOC en importantes
empresas nacionales e internacionales
(Litoplas, Equinorte, Ultracem, Acesco, Levy, j.marun@marunconsultores.com
Gildan-Canadá-Barbados..Etc..) Celular: 3157725634
• Pasión por la familia y por la historia de la cuenca
del antiguo Mediterráneo.

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AGENDA

1. La oficialización de la protección: El Fordismo.


2. Resultados del Fordismo.
3. La protección en plantas MULTIPRODUCTO:
KANBAN.
4. La solución genérica: Teoria de las Restricciones.
5. Gerencia de amortiguadores con TOC.
6. Gerencia de amortiguadores con DDMRP.
7. Falta de suficiencia en TOC.
8. Tampering en DDMRP.
9. La solución al problema para amortiguadores de
Inventario.

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El FORDISMO

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El FORDISMO

“Un modelo de expansión económica y progreso tecnológico


basado en producción en masa de productos estandarizados
en altos volúmenes, usando maquinaria especializada y
trabajadores sin mucha habililidad”.

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El FORDISMO

La época
• Producciön artesanal
• El automovil era una curiosidad
• Precio de venta entre $1500 y $2000 USD.
• Sueldo promedio de $2.30 USD/día.
• Jornada de trabajo de 48 horas /día.
• Tiempo para fabricar un carro: 12.5 horas.
• Ford fabricaba muchos modelos desde la A hasta la S.

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El Fordismo

 El sueño de Ford:
“Quiero fabricar un automóvil que puedan comprar mis
propios trabajadores”. “Quiero fabricar un automóvil para las
multitudes”.

 La idea:
• La cuerda halaba el chasis. Si! CUERDA!!!
• Las diferentes partes se ensamblaban a este
• Las partes fluían de forma sincronizada desde los puntos de
fabricación hasta el espacio reservado frente a la línea de
ensamblaje
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Fordismo

• 1908: Ford pone en marcha su idea


• Ese año fabricó 10000 automóviles
• En 19 años fabricó 15 millones de automóviles
• El tiempo para fabricar un automóvil bajó de 12.5 horas a 90
minutos.
• 1914: Ford estaba vendiendo el modelo T negro

Ford en 1914: La competencia en 1914:

Precio: menos de $600 USD • Precio: $1500USD

• Fabricó 270000 automóviles con • Fabricó 280000 automóviles con


13500 trabajadores 66500 trabajadores.

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Fordismo

 Otros resultados:

• Disminuyó la jornada de trabajo de 48 horas a 40 horas

• Mientras la competencia pagaba $2.38 USD el día, Ford


pagaba $5 USD por día

• La competencia para 1915 estaba en extinción

• Cuando los competidores veían un modelo T decían: “eso no


es un carro, un carro hay que hacerlo con las manos”,
ninguno sobrevivió.

• Para el año 1927 un automóvil salía cada 24 segundos


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Fordismo

 La esencia:
• Consistía de una cuerda que halaba el chasis. Alrededor de
esta, estaban las diferentes partes (ocupando un espacio
predeterminado) y, para que la línea funcionara
continuamente, el material a ensamblar siempre debía estar
disponible

• Ese espacio debía ser de tal tamaño que almacenara la


cantidad adecuada de inventario para garantizar el flujo

• Para garantizar el flujo, las partes deben fluir mas rápido


que la línea, de lo contrario hay que mejorar el proceso de
fabricar estas
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Fordismo

• El recurso con capacidad restrictiva debía ser la


línea de ensamblaje las partes siempre debían
estar alineadas a los lados y siempre disponibles.

• Ford tenia el tambor en la línea, había una cuerda


física (luego fue reemplazada por bandas) y el
espacio que almacenaba el inventario era el
amortiguador del sistema, lo que permitía
funcionar continuamente.

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Fordismo

Una nueva época… no todo el mundo estaba de


acuerdo…
Charles Chaplin refleja ese sentimiento en su
película “Tiempos modernos”.

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Fordismo

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KANBAN-TPS

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KANBAN

 Ohno creía que el Fordismo estaba fundamentado


en principios que tenían una universalidad

El sueño de Ohno: Hacer Fordismo en una planta


multiproducto

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KANBAN

¿Como lograr tener todos los subensambles de los diferentes


modelos de automoviles para que la linea tenga flujo continuo y
jamas tenga que esperar por estos?
La idea: Un supermercado de subensambles!

 Sistema de “contenedores:” cada subensamble tenia asignado un


numero acorde a la demanda de cada uno y a la velocidad de
produccion de estos

 Introduce una tarjeta en cada contenedor: Cuando un contenedor


es tomado para ser ensamblado, la tarjeta es la orden de produccion
para llenarlo otra vez con la referencia que se esta ensamblando

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KANBAN

 Ford usó una cuerda física, Ohno usó una tarjeta.

Resultados:
 Disminuyó el inventario en toda la tubería a mucho
menos de la mitad de sus competidores, de hecho su
Sistema de producción se conoce como JIT (Justo a
Tiempo).
 El costo bajó y la calidad aumentó
 Ford usó espacio para asegurar tener el inventario para
proteger la operación de la línea. Ohno uso contenedores
con una tarjeta.
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Teoría de Restricciones

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TOC- Eliyahu Goldratt

 Eliyahu Goldratt diseño una solución genérica del problema


y creo un modelo de mejoramiento continuo.

 Ford aumentaba la velocidad de la cuerda para ver donde


poner mas protección o hacer alguna mejora

 Ford uso espacio para absorber las variaciones y la


dependencia entre los Recursos.

 Ohno uso containers que tenían el inventario y como señal


de disparo (CUERDA) la tarjeta que estaba dentro de este.
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TOC- Eliyahu Goldratt

 Dedujo que tanto espacio como inventario pueden


traducirse a tiempo

• Tiempo es la variable mas importante en la ecuación


de flujo

• Espacio: Cuanto tiempo se necesita para consumir


los componentes que están en el espacio.

• Inventario: Cuanto tiempo se necesita para consumir


el inventario.

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TOC- Eliyahu Goldratt

 Eli llamó la protección Amortiguador (buffer) y sintetizó y


simplificó el Sistema de sincronización de una planta,
hasta el punto que logra una solución genérica del
problema. Este Sistema lo denominó: Tambor-
Amortiguador-Cuerda.

 Goldratt dividió esta protección en tres zonas y a cada


una les coloco un color:
• verde entre 66.6% y 100% zona de planeación
• amarillo: entre 33.3% y 66.6% zona de monitoreo
• rojo entre 0% y 33.3% zona de emergencia
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TOC- Eliyahu Goldratt

La variable a monitorear en distribucion es inventario en la


mano.

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TOC-Eliyahu Goldratt

 Eliyahu Goldratt fué el primero que habló de una


GERENCIA DINAMICA DE AMORTIGUADORES y fijó
importantes reglas para separar la señal del ruido.

 Estas reglas determinan cuando es necesario aumentar,


mantener o reducir la protección (amortiguador).

 Esto fue un gran paso, puesto que tanto en el Fordismo


como en el Kanban estas reglas no son claras y dependían
básicamente de la intuición de los responsables.

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TOC-Eliyahu Goldratt

Gerencia de amortiguadores en TOC:

1. Sí un amortiguador (inventario en la mano) está “mucho


tiempo” en verde entonces el amortiguador es muy grande y
debe reducirse un 33%.

2. Sí las penetraciones durante un lead time (tiempo de


respuesta a una orden) la suma de las penetraciones en
zona roja suman una zona roja, entonces el amortiguador
debe aumentarse un 33%.

3. Sí no se cumple ninguna de las dos condiciones anteriores


el amortiguador debe mantenerse.
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TOC-Eliyahu Goldratt

Esto quiere decir que uno debe esperar que la


mayoria de las veces el inventario se encuentre en la
zona amarilla y algunas veces en verde y algunas
veces en rojo.

 Ejemplo:
• 10%-15% en verde
• 65%-75% en Amarillo
• 10%- 15% en rojo
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DDMRP-PTAK&SMITH

 Propone una combinación de MRP, TOC y conceptos


de lean manufacturing para sincronizar y proteger un
Sistema de producción o distribución.

 Introduce una formula novedosa para ajustar y


calcular los amortiguadores. En esta formula, el ADU
(average daily usage) juega un rol muy importante,
variando con alguna frecuencia el tamaño de la
protección acorde al promedio de consumo.

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DDMRP-PTAK&SMITH

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ANÁLISIS

 Análisis de las reglas del amortiguador en TOC

• Las reglas definidas por Eli Goldratt para ajustar el


amortiguador son necesarias pero no suficientes debido a
que el Sistema puede estar enviando una señal que las
reglas no están captando

• Imaginemos que el inventario en la mano esta en zona


verde y en ese momento el consumo se aumenta al doble.
Según la regla deberíamos esperar un lead time para
aumentar el amortiguador, lo cual será muy tarde y
generará agotados en el sistema.
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ANÁLISIS

Analisis de las reglas del amortiguador en TOC.


LT

La demanda
aumenta

• Curva negra no hay cambio significativo


• Curva azul hay un cambio en el consumo
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MI ANÁLISIS

Análisis de las reglas del amortiguador en TOC

• El amortiguador es una función de dos variables importantes: el


consumo y el tiempo de respuesta
• Un cambio significativo en alguna de estas dos variables debería
impactar el tamaño del amortiguador.

• A= F(Consumo, LT).

• Las reglas de Goldratt son correctas, necesarias pero no


suficientes, el Sistema puede emitir una señal adicional por un
cambio significativo en el consumo en el tiempo de respuesta.

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MI ANÁLISIS

Análisis de las reglas del amortiguador en TOC

• Al no considerar la señal emitida por el sistema se


aumentaría la probabilidad de lo que en estadística
matemática se conoce como error tipo I o error tipo alfa.
Esto es: No cambiar cuando debería cambiar.

• Al no hacer este cambio cuando se produce una señal


debido a un cambio significativo en el patrón de
consumo o en el patrón del tiempo de respuesta,
generaríamos agotados (al aumentar el consumo y/o
aumentar el tiempo de respuesta).
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ANÁLISIS

Análisis de las reglas del amortiguador en DDMRP

• DDMRP por el otro lado esta enviando señales de cambio,


debido a que está en función de el ADU.

• El ADU es una variable, esto es, siempre está variando, pero


eso no indica que haya un cambio significativo en la función
de consumo. Lo único seguro de una variable es que
variará. El ADU estará variando aunque no haya un cambio
significativo en el sistema.

• DDMRP aumenta el error tipo II (error Beta) o sea: Cambiar


cuando no había méritos para cambiar.
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ANÁLISIS

• W.E Deming decía con frecuencia que el error más frecuente


de la gerencia es “entrometerse” en un Sistema estable. Esto
es, cambiar cuando no deberíamos cambiar.

• Eli Goldratt enfatizó que la verdadera y ultima restricción es la


atención gerencial. Cambiar lo que no hay que cambiar,
consume innecesariamente atención gerencial, desperdiciando
recurso valioso.

• Por otro lado a través del experimento conocido como el


embudo de Nelson, aprendemos que entrometernos
(tampering) en un sistema estable puede ser catastrófico.

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ANÁLISIS

• El amortiguador obedece a un diseño y lo que queremos


con él es proteger el sistema a un costo razonable. La
gerencia de amortiguadores nos permite saber si el nivel
de protección ha cambiado.

• La guía para calcular el amortiguador proviene de dos


variables: La función de probabilidad del consumo – f© y
la función de probabilidad de el tiempo de respuesta –
f(t).

• A= F(f©,f(t))
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ANÁLISIS

• A= F(f©,f(t))

• Sí hay un cambio significativo en el consumo o en el


tiempo entonces debe ajustarse el amortiguador, si no
hay un cambio significativo, entonces debe mantenerse.

• Existen dos posibles rutas para identificar un cambio


significativo en una función de probabilidad:

1. Prueba de Hipotesis
2. Control Estadistico de procesos-SPC.
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ANÁLISIS

Después de algunas consideraciones mi elección ha sido


por la prueba de hipotesis, debido a que:

1. Permite saber con un grado de significancia elevado, si


existe o no mérito para afirmar si hay un cambio
significativo en una variable.
2. Es un método probado y estándar para cualquier
investigación.
3. Es mucho más conocido que el control estadístico de
procesos.
4. Es simple!

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ANÁLISIS

 Para “arrancar” el Sistema Eliyahu Goldratt propuso una


solución simple y poderosa para el calculo del amortiguador:
A= Máximo consume esperado en el tiempo promedio de
respuesta del proveedor multiplicado por un factor de
incertidumbre.

 Eso daría una formula como esta:

A= (µ + 3σ)*tr*fi

Donde µ es la media que esperamos, σ la desviación típica


esperada, tr el tiempo de respuesta promedio y fi un factor de
incertidumbre debido a la variación en el tiempo de respuesta
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ANÁLISIS

A= (µ + 3σ)*tr*fi
• Para muchas situaciones es práctico suponer que el tiempo de
respuesta es constante y por lo tanto el factor de incertidumbre
no tiene sentido en la formula. Sí el tiempo de respuesta no es
constante, también deberá ser sometido a una prueba de
hipótesis.

• Básicamente tenemos 3 hipótesis:


1. Hipótesis nula: La muestra proviene de la función de
probabilidad esperada, N(µ, σ).
2. Hipótesis alternativa 1: La media aumentó.
3. Hipótesis alternativa 2: La media disminuyó.

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ANÁLISIS

 La parte matemática:
A= Max D* tr*fi ; sí tr*fi=K entonces A= Max D*k

Se espera que la mayoría de los datos estén en la zona


amarilla, pocos en la zona verde y pocos en la zona roja.
 Esperamos un comportamiento aproximado a la curva
normal.

 Si el nivel de inventario en la mano sigue


aproximadamente una distribución normal entonces el
consume también obedecerá a una distribución normal.

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ANÁLISIS

En el supuesto de Eli Goldratt de que la mayoria de las


veces el inventario en la mano caerá en zona amarilla y el
resto a los lados de la zona amarilla…. Entonces el supuesto
real es que el consumo obedece aprox a la curva normal.

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ANÁLISIS

Entonces el consumo se comportará en forma similar, el 67% del


consumo estará a más o menos una desviación estándar, el 16.5%
estará entre 1 y 3 desviaciones a cada lado.

16.5 67% 16.5%

(µ - 3σ) (µ + 3σ)

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ANÁLISIS

 A= Consumo max* factor


 μ= Consumo esperado= Consumo max/2

El rango de variación es de 6 σ e igual a consumo max


entonces….
 μ = Consumo max/6…

Entonces tenemos μ y σ del comportamiento ESPERADO


del consumo.

Estamos listos para una prueba de hipótesis…

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SOLUCIÓN

 Estamos listos para una prueba de hipótesis continua de los


últimos n (tamaño de muestra a confrontar en lo posible n mayor o
igual a 30).

 Cada día añadimos un dato y el eliminamos el dato mas antiguo y


calculamos el promedio X de la muestra y su desviación típica s.

 Fijamos un nivel de significancia o error- α (valor recomendado


2.5% a 5%). Es el error máximo de rechazar la hipótesis nula
cuando es verdadera.
 Planteamos nuestras hipótesis:
Ho: μo= no ha cambiado
H1: μo< disminuyó
H2: μo>aumentó
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SOLUCIÓN

Pasos:
1.- Calculamos el Amortiguador (método de Goldratt).
2.- Calculamos μ.
3.- Calculamos σ.
4.- Determinamos el tamaño de la muestra n (≥30).
5.- Decidimos sobre el nivel de significancia α (2.5% a 5%).
6.- Planteamos nuestras hipótesis (=, <, >).
7.- Calculamos la media de la muestra X.
8.- Calculamos la desviación típica σx= σ/√n
9.-Calculamos el estadístico de prueba Z= (X-μ)/ σx
10.- Planteamos nuestras hipótesis:
• Sí se acepta la hipótesis nula se mantiene el amortiguador.
• Sí se acepta H1 se disminuye el amortiguador.
• Sí se acepta H2 se aumenta el amortiguador.

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GRACIAS y PREGUNTAS

¿……………?

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