James Holt - VisualProjectManagement - 39 - TOCPA - 12-13 April 2018 Colombia - SPN

39th International Conference of the
TOC Practitioners Alliance - TOCPA

www.tocpractice.com 12 y 13 de Abril de 2018, Bogotá
Gerencia de proyectos con

Cadena Crítica simplificada
James R. Holt, Ph.D., PE
Profesor
Ingeniería Gerencial
Gerencia de proyectos con
Cadena Crítica simplificada
El Dr. James R. Holt es Profesor Emérito de Ingenieria Gerencial en la Washington State
University enfocado en Comportamiento Organizacional, Investigación de Operaciones,
Estadística, Ingeniería Económica, Simulación, Sistemas de Información, Gerencia de
Restricciones para mejorar organizaciones y sistemas complejos. Fue Consultor principal
en Management Advisory Group, Inc. y Asociado Certificado del Avraham Y. Goldratt
Institute. Antes de su trabajo en consultoría, fue Jefe de Departamento, Ingeniería y
Gerencia de medio ambiente en el Air Force Institute of Technology, Wright-Patterson
AFB, Ohio. El Dr. Holt se retire de la Air Force con 20 años de experiencia en ingeniería,
computación y tecnología gerencial. Ha publicado muchos artículos sobre gerencia de
cadenas de suministros, gerencia de proyectos, mantenimiento e inteligencia artificial.
Tiene un BS en Mechanical Engineering de Utah State University, y un MS en Facilities
Engineering del Air Force Institute of Technology y un Ph.D. especializado en Industrial
Engineering / Business Administration de Texas A&M University. Dr. Holt ha enseñado a
nivel universitario durante 30 años y ha asesorado a más de 100 estudiantes ingenieros
en sus tesis y trabajos en una amplia variedad de temas. Se retire en el 2015 y vive en Información de
Fredericksburg, Virginia, en donde aun está active con organizaciones profesionales y contacto:
comunitarias. El Dr. Holt está certificado en los Procesos de Pensamiento de TOC, la
Gerencia de Operaciones TOC, La gerencia de Proyectos TOC y en la Estrategia Holística
TOC por la Theory of Constraints International Certification Organization (TOCICO). jholt@wsu.e
Estuvo en la Junta Directiva del TOCICO, y fue miembro de la Junta Directiva de la Eliyahu
M. Goldratt Foundation, un grupo filantrópico para el desarrollo de nuevo conocimiento du
en TOC. Está felizmente Casado con Suzanne hace 44+ años; tienen cinco hijos y doce
nietos.
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Gerencia visual para todos
Gerencia de proyectos
con Cadena Crítica
simplificada
¡Cómo lograr hacer más trabajo más
rápido!
James R. Holt, Ph.D., PE
Profesor jholt@wsu.edu
Ingeniería Gerencial http://etm.wsu.edu/
© Washington State University- 3
2018
Roles en la
Organización
Líderes:
– 1. Establecen la Visión
– 2. Convencen a los demás de que la
Visión es aceptable.
– 3. Motivan a los demás para lograr la
Visión.
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Roles en la Organización
Líderes:
Empleados:
– 1. Hacen el trabajo en el orden
asignado
– 2. Conocen el estado del trabajo.
– 3. Saben cuándo y cómo obtener
ayuda.
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the TOC trabajo Alliance - TOCPA5
Roles en la Organización
Líderes:
¢
Gerencia: $
? ?
– 1. Deciden qué hacer ? ¢
– 2. Deciden cuándo hacerlo ¢
– 3. Saben cuándo ofrecer Gerentes
ayuda.
Empleados:
– 1. Hacen el trabajo
Flujo de trabajo
¿Qué es un Proyecto? ¡Si usted no está en
producción en masa,
está haciendo
proyectos!
Un Proyecto es algo que hacemos para poder hacer algo más.
– Construir una casa -> para vivir en ella.
– Diseñar un radio -> Para que muchos disfruten música.
– Construir un Puente -> para que muchos crucen el río.
– Proceso de reclamar una póliza ->recibir una restitución.
– Lanzarse a un cargo público -> para mejorar el mundo.
– Llevar un caso a un juicio -> para poder hacer justicia.
– Tratar un paciente -> Restaurar la salud.
Los proyectos están por todas partes : ¡todos los hacen!

¿Cuál es el Problema?
Para el observador externo, el
mundo de proyectos es una
caja negra.
Mucho tiempo después…
February
January
August
March
April
June
May
July 2012
2011
2010
La solicitud se
vuelve… Se tiene el
resultado
Yo quiero
una casa El mundo de
proyectos
es un hoyo negro

Dentro del
hueco negro
¡Nadie está feliz!
¿Quién sabe cuándo se
terminarán las cosas?
¡La gerencia no!
¡Los empleados no!
Mucho tiempo después…
February
January
August
March
April
June
May
July 2012
2011
2010
La solicitud se
vuelve… Se tiene el
resultado
Yo quiero
una casa El mundo de
proyectos
es un hoyo negro
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39 th International Conference of the 9
TOC Practitioners Alliance - TOCPA9
Dirección de la Solución
1. ¡NECESITAMOS que los proyectos arranquen!

2. ¡NECESITAMOS MANTENER LOS PROYECTOS andando!
3. ¡NECESITAMOS saber de qué preocuparnos!
4. ¡NECESITAMOS saber de qué NO preocuparnos!
5. ¡NECESITAMOS el estado “suficientemente Bueno” del
Proyecto.
6. NECESITAMOS SER predecibles.
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39 th International Conference of the TOC Practitioners Alliance - TOCPA
Contribución de PERT/CPM
Estructura del Proyecto

Conectar las precedencias.
Mecanismo de reporte.
Reconocer la variabilidad.
Ruta Crítica.
Contribución de LEAN
Enfasis en el cliente
Hacer las cosas correctas.
No hacer las cosas incorrectas.
Hacer que las cosas arranquen.
Mantenerlas fluyendo.
Hacerlas visibles.
Contribución de Six Sigma
¡La variabilidad sucede!

Definir el proceso.
Medir el proceso.
Analizar los datos – causa raíz.
Mejorar continuamente el proceso.
Controlar y sostener el proceso.
Contribución de TOC
¡Enfocarse en la restricción!
Programación agresiva.
Amortiguadores estratégicos.
Ahogar el inicio de las tareas.
Gerencia de amortiguadores.
Recursos de reserva.
Problemas con los enfoques de
PERT/CPM,LEAN, Six Sigma & TOC
Muy complicados (demasiado análisis).

Muy limitados (limitan la flexibilidad).
Mucho compromiso (requiere demasiado tiempo).
El reporte es cuestionable.
Intenso apoyo y mantenimiento computarizado.
No vale la pena el esfuerzo para proyectos rutinarios,
del día a día.
Demasiado para el 90% del mundo de proyectos.
Propuesta
¡Gerencia de Proyectos para todos!
¡Incluye “Lo mejor” de todas las técnicas
gerenciales!
¡Elimina todos los problemas!
!Respuesta rápida y predecible!
!El proceso desarrolla la habilidad de gerenciar
proyectos y a la gente!
¡Todos están de acuerdo! ¡Todos felices!
Gerencia visual de proyectos
La gerencia visual de
proyectos es ideal cuando…
1. Lo más importante es lograr que el trabajo se haga con el

contenido correcto.
2. El proyecto es gerenciado por un equipo relativamente
pequeño a lo largo del proyecto y poca interacción con
recursos de otros sistemas.
Proyecto grueso
Proyecto delgado
3. La organización aún no está lista para un enfoque más

riguroso de Gerencia de proyectos.
¿Qué es
Gerencia visual de proyectos?
1. Un plan en firme, agresivo, para cada

proyecto:
– Un plan CCPM (con una Cadena Crítica) o
– Un plan PERT (con una Ruta Crítica) o
– Una lista de tareas (todas las tareas que se deben hacer)
2. Se agrega un Amortiguador de tiempo del
Proyecto del 50% (50% de la Cadena Crítica, la Ruta Crítica o la suma de
la lista de tareas).
3. Reporte de las Tareas finalizadas.

4. Un banco del 20% de los recursos expertos
(El Sensei, Equipo SWAT o de primeros auxilios que actúan basados en la penetración
del amortiguador).
Cómo hacer la gerencia
visual de proyectos
1. Haga un plan agresivo (Los que hacen la tarea deciden qué es

agresivo).
2. Agregue un 50% de amortiguador al final.

3. Registre las tareas terminadas.
4. Ofrezca ayuda cuando se necesite. (Banco de recursos
expertos).
5. NO ofrezca ayuda cuando NO SE NECESITE.

6. Controle la liberación de trabajo. (a la tasa que el sistema
pueda manejar).
¿Cómo funciona la gerencia
visual de proyectos?
Penetración del
Variable conocida
Proyecto delgado amortiguador AHORA- Tiempo inicio
% Tiempo
Consumido
= (CC, RC, Lista)
Amort. Unico elemento que
se reporta
(CC, RC, Lista de tareas) (CC, RC, Lista Completada)
% del
Inicio AHORA proyecto
= (CC, RC, Lista)
Completado hasta aquí completado
Mayoría son tiempos fijos
% Amort.
= 2*(%Tiempo -%Proyecto)
% de Amortiguador
consumido
100%
Nota:Haga la gráfica de fiebre de dos

connsumido
unidades de ancho y una unidad de

alto, para tener la misma proporción
visible que los tiempos relativos en el
proyecto y en el amortiguador. La
0%
pendiente de la diagonal es ½.
0% 100%
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Proyecto Completado 20
Practicando graficar el estado
del amortiguador
Fecha de entrega
Proyecto delgado prometida 0
% Tiempo = 20
= 0%
Amort. consumido
20 0
% Proyecto
AHORA completado
= 20
= 0%
% Amortiguador
consumido =
% de Amortiguador
100%
0% = 2*(0%-0%)
consumido
0%
0% 100%
Proyecto completado
del amortiguador
Fecha de entrega
% Tiempo
consumido
= 20
= 20%
Amort.
20 % Proyecto 3
AHORA completado = 20
= 15%
Completado hasta
% Amortiguador
aquí
consumido =
100%
10% = 2*(20%-15%)
% Amortiguador
Nota: Una tasa de consumo normal

consumido
(aceptable) de amortiguador es de 1 dia

de amortiguador por 2 dias de proyecto
completado. Aquí vemos 3 días de
0%
proyecto completado y solo un día (4-

3=1) de consumo de amortiguador. El
0% 100%
proyecto se movió hacia la Zona Verde.
Proyecto completado
del amortiguador
Fecha de entrega
% Tiempo
consumido
= 20
= 40%
Amortiguador
% Proyecto 5
= 25%
Completado hasta
aquí % Amortiguador =
consumido
30% = 2*(40%-25%)
100%
% Amortiguador
Nota: Desde el período reportado

anterior, el tiempo se incrementó en 4 y
consumido
se incrementó el proyecto completado en

2. La tasa normal de consumo del
amortiguador es ½. En este reporte vemos
que se consumieron 2 días de
0%
amortiguador (4-2=2) de 2 días del

0% 100% proyecto, para una tasa de consumo de
2/2 o 1. El estado del proyecto se mueve
Proyecto completado hacia la Zona Roja.
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International Conference of the TOC Practitioners Alliance - TOCPA
del amortiguador
Fecha de entrega
% Tiempo
consumido
= 20
= 80%
Buffer
20 % Proyecto 10
= 50%
Completado hasta
% Amortiguador
aquí =
consumido
100%
60% = 2*(80%-50%)
% Amortiguador
Nota: Desde el período reportado anterior, el

consumido
tiempo se incrementó en 8 y el proyecto

completado se incrementó en 5. En este reporte
vemos que se consumieron 3 días del
amortiguador (8-5=3) de 5 días del proyecto,
0%
para una tasa de consumo de 3/5 o 0.6, lo que es

0% 100% justo por debajo del ½. Entonces, el estado del
proyecto se mueve un poco más dentro de la
Proyecto completado Zona Roja.
del amortiguador
Fecha de entrega
% Tiempo
consumido
= 20
= 100%
Buffer
20 % Proyecto 14
= 70%
Completado hasta
% Amortiguador
aquí =
consumido
100%
60% = 2*(100%-70%)
% Amortiguador
consumido

0%
amortiguador (4-4=0) de 4 días del proyecto. La

0% 100% tasa de consumo es 0/4 o 0, que es mucho menor
que ½. Se está recuperando el amortiguador. El
Proyecto completado estado del proyecto se mueve de la Zona Roja a la
Zona Verde.
del amortiguador
Fecha de entrega
% Tiempo
consumido
= 20
= 125%
Buffer
20 % Proyecto 17
= 85%
Completado hasta
% Amortiguador
aquí =
consumido
100%
80% = 2*(125%-85%)
% Amortiguador
consumido

0%
amortiguador (5-3=2) de los 3 días del proyecto. La

0% 100% tasa de consumo es de 2/3 o 0.66, que es justo por
encima de ½. El estado del proyecto se mueve
lentamente hacia la Zona Roja.
Proyecto completado
del amortiguador
Fecha de entrega
% Tiempo
consumido
= 20
= 140%
Buffer
20 % Proyecto 19
= 95%
Completado hasta
% Amortiguador
aquí
consumido =
100%
90% = 2*(140%-95%)
% Amortiguador

consumido

vemos que se ha consumido 1 día de amortiguador
(3-2=1) de 2 días del proyecto. La tasa de consumo
0%
es de ½, que es la tasa de consumo permisible

0% 100% (paralelo a la línea entre la Zona Roja y la Zona
Verde).
Proyecto completado
del amortiguador
Fecha de entrega
% Tiempo
consumido
= 20
= 145%
Buffer
20 % Proyecto 20
= 100%
Completado hasta
% Amortiguador
aquí
consumido
= 2*(%Tiempo -%Proyecto)
100%
% Amortiguador
90% = 2*(145%-100%)
consumido
Nota: El proyecto se ha completado. Desde el

reporte del período anterior, el tiempo se
incrementó en 1 dia y el proyecto completado se
0%
incrementó en 1 día, para terminar antes del final

0% 100% del amortiguador. No hubo consumo adicional del
amortiguador. El estado del proyecto se mantuvo
Proyecto completado en la Zona Verde.
Reporte del proyecto
individual
Ka-Ching! ¡Un proyecto completado es una caja registradora! El
proyecto permite que algo más siga adelante, que tiene un valor de cinco
a diez veces el costo del proyecto.
100%
% Amortiguador consumido
0%
0% 100%
%Proyecto completado
Graficando multiproyectos en
una página
Gerencia visual de proyectos (Muchos efectos laterales benéficos)
Estado en Zona roja: 1421 – Esperando empaque. 1541 – Esperando apoyo TI.
614 – Esperando subcontratista. 644 – Falla en prototipo.
1421
100%
& Amortiguador consumido
522
1541
433
5541
147 482 618
644 614 16
1667
554 1667 941

230 101
0%
0% 100%
Proyecto completado
Estado de proyecto con
desviaciones
Estado en Zona Negra: ¡Los Proyectos 444 y 122 VAN A ESTAR ATRASADOS!
Cancele o Avise al cliente.
122
444
1421
100%
522
1541
433
5541
147 482 618
644 614 16
1667
554 1667 941

230 101
0%
0% 100%
Proyecto completado
Estado de proyecto con
desviaciones
Por debajo de cero el consumo de Amortiguador: Proyectos 115 y
700; no son los suficientemente agresivos.
1421
100%
522
1541
433
5541
147 482 618
644 614 16
1667
554 1667 941

230 101
0%
0% 100%
115
Proyecto completado
700
Implementando la
Gerencia visual de proyectos
Solo un paso adicional:

Congele el 25% de los proyectos activos actuales.
Remuévalos de la fuerza de trabajo.
Libere más tarde (a la tasa que el sistema pueda manejar).
Se completará el trabajo congelado casi al mismo tiempo de lo planeado.
Si usted no congela al menos el 25%, demasiados
proyectos quedarán en Rojo y luego en Negro.
Planee el trabajo que queda del otro 75% de
acuerdo con GVP.
Use la Gerencia de Amortiguadores.
Qué esperar de la Gerencia
visual de proyectos
El simple seguimiento visual de la Gerencia visual de proyectos

muestra la actividad de un proyecto iniciado. La gráfica de
un solo proyecto muestra el proceso en el tiempo. La
gráfica de multiproyectos coloca todos los proyectos en
perspectiva.
Gráfica de fiebre de un proyecto Gráfica de fiebre de multiproyectos
142
% amortiguador consumido
100%
100%
522
1541
433
554
147 482 618
644 Barke 16
1667
16r
554 1667
230 Am
0%
0%
0% 100% 0% 100%
Proyecto completado Proyecto completado
El Gerente del Proyecto y el Gerente de Recursos ven todo y están de acuerdo.
visual de proyectos
Un crecimiento vertical en la gráfica de fiebre de la izquierda

(más empinado que la pendiente de la diagonal de ½)
significa que el proyecto no está progresando como
debiera. Si el estado del amortiguador llega a la Zona Roja,
el gerente del proyecto individual debería buscar ayuda.
142
% Amortiguador consuido
100%
100%
522
1541
433
554
147 482 618
644 Barke 16
1667
16r
554 1667
230 Am
0%
0%
0% 100% 0% 100%
visual de proyectos
Una marca en la gráfica de fiebre de la derecha con los cuatro
proyectos en la Zona Roja llama la atención de la alta
gerencia. La gerencia debería estar ofreciendo ayuda
(agregando recursos, removiendo obstáculos, etc.) para
esos proyectos.
142
100%
100%
522
1541
433
554
147 482 618
644 Barke 16
1667
16r
554 1667
230 Am
0%
0%
0% 100% 0% 100%
visual de proyectos
La gerencia no debe permitir que el número de
proyectos en la Zona Roja exceda su habilidad para
ayudarles a volver a la Zona Verde.

142
100%
100%
522
1541
433
554
147 482 618
644 Barke 16
1667
16r
554 1667
230 Am
0%
0%
0% 100% 0% 100%
¿Más del 10% en Rojo? Ahoge la liberación de nuevo trabajo.
El banco de recursos:
¡Construyendo la cultura del
proceso de mejora!
Un banco del 20% de recursos expertos ( El banco

opera como el “Sensei, Primeros auxilios o equipo SWAT de
Penetración del Amortiguador”).
Cuando un proyecto está en la zona Roja, algo se DEBE hacer para
colocar de nuevo el proyecto según lo planeado.
El Banco de recursos de expertos son los Primeros Auxilios.
¡Ellos son el equipo SWAT!
Ellos son los Mentores/Entrenadores Expertos que vienen a ayudar
a enseñar con una instrucción de “Justo-a-tiempo” para
quienes ya están listos y ansiosos por aprender.
Ellos ayudan a ARREGLAR el problema, volviendo a dirigir el
proyecto hacia la Zona Verde.
50%
del
www.tocpractice.com 39 th
tiempo38
El banco de recursos:
¡Construyendo la cultura del
proceso de mejora!
Un banco del 20% de recursos expertos ( El banco opera como el
“Sensei, Primeros auxilios o equipo SWAT de Penetración del Amortiguador”).
El banco de recursos expertos es el 20% de sus mejores empleados; sus expertos.

Sensei: dedican la mitad de su tiempo a observar el sistema buscando problemas.
Problemas con el sistema, problemas de las personas.
Mientras aun está en la Zona Verde, los expertos PIENSAN,
“Ellos no arreglan problemas”
Ellos observan y piensan acerca de los problemas.
Ellos reflexionan y analizan:
“¿Por qué se está consumiendo el amortiguador tan rápido sin progreso?”
“¿Cuál es el problema de fondo?”
“¿Cuál es el conflicto subyacente?”
“¿Cómo podemos mejorar el sistema?” 50%
del
www.tocpractice.com 39 th
tiempo 39
Mike Jones Ellen Morland Mike Edwin
Director of Technical Delivery Project Manager Engineer/Tech 3rd Grade
Phone: 565-443-2018 Phone: 565-445-1413 Phone: 565-544-2883
Text: 565-383-2125 Text: 565-434-2155 Text: 565-455-9876
Email: mjones@DTD.com Email: ellenM@DTD.com Email: medwin@DTD.com
Organization Status 433 Power Converter Old Engineer/Tech 3 Grade

Rewire Test Gear 154
Extend Pwr Coupling 644
Test Electronic Intrfc 433
Install Elec Oscilator 433
Review Building Pwr 16r
618 New Carrier Beam Alter Power Grid 17 230
Assemble Locking Module
522 Branch Office Complex Mike
Test Electronic Interface Add 440 V Bldg 14 618
Edwin
554 Plant B Expansion
John Final Assembly Unit 4 Test Signal Feed 554
142 Commercial Container Allen Ander Packing
16 Pipe Line Extension
433 Power Converter
Complete Complete
Future History Resources Org Status Resources Org Status Resources
Tasks Tasks

Sobrecarga del recurso
La pista visual de “Más del 10% en la Zona ROJA” es

un poco ambigua. ¿Hay una forma más fácil de
determinar cuándo los recursos del proyecto están
sobrecargados?

Carga del recurso
El mayor problema al gerenciar trabajo es saber qué tanta carga de trabajo
asignar a un recurso humano.
En una producción física, no esperamos que una máquina produzca más que su
capacidad. No programamos una máquina para que haga dos veces su
capacidad, y esperamos que la máquina lo haga. De hecho, sabemos que hay
un tiempo de preparación en una máquina. Hay paradas en una máquina. Hay
mantenimiento en una máquina. Inevitablemente hay tiempos muertos en
una máquina, como resultado del tamaño de lote y de variaciones y similares.
¿Qué tanto trabajo podemos esperar que realmente haga una máquina ?
Tiempo T de Tiempo Capacidad

Tiempo de producción
de P- Mmto ocioso excedente real
0% Capacidad de la máquina 100%
¿Cómo se relaciona esto con los Humanos?
Tiempo de flujo
esperado
Y hay otro problema. La teoría de filas dice que cuando
hay llegadas aleatorias a un servidor y hay una
% Tiempo
distribución del tiempo de servicio (no un tiempo % No de
fijo), el tiempo que debe esperar lo que llega al ocupado servicio
sistema es proporcional al ( % de tiempo que el Ocupado
servidor está ocupado / % de tiempo que el servidor 0% 100% 0.0
10% 90% 0.1
no está ocupado). Esta es una forma de la Ley de 20% 80% 0.3
Little. 30% 70% 0.4
40% 60% 0.7
Lo que esto significa es que el tiempo de flujo a lo largo
50% 50% 1.0
del sistema se incrementa a medida que el servidor 60% 40% 1.5
se ocupa. Algo loco sucede cuando la carga de 70% 30% 2.3
trabajo excede alrededor del 75% de la capacidad. 80% 20% 4.0
90% 10% 9.0
95% 5% 19.0
99% 1% 99.0
Tiempo T de Tiempo Capacidad

Tiempo de producción
de P- Mmto ocioso excedente real
0% Capacidad de la máquina o del humano 100%

www.tocpractice.com th 43
39 International Conference of the TOC Practitioners Alliance - TOCPA
Los humanos son mejores
que las máquinas
Los humanos tienen capacidad variable. A veces pueden hacer una gran cantidad (incluso
un desempeño excepcional) y a veces no.
Aunque los humanos no son máquinas, la Ley de Little aún aplica. Si tienen demasiado por
hacer, el tiempo que se toman en hacer las cosas se incrementa. Especialmente si hay
Multitareas malas (cambiar entre tareas diferentes sin completar mientras tratan de
terminarlas todas).
Cuando sucede la sobrecarga de trabajo y las Multitareas malas, las cosas se atrasan. La
tasa de flujo del trabajo se reduce, el sistema se congestiona, la tasa de trabajo
completado se reduce y desaparece la predictibilidad.
No solo desaparece la predictibilidad, algunos de los proyectos desaparecen (es decir, se
pierden en algun archivador remoto).
Necesitamos una regla de oro para saber qué tanto trabajo asignar a un recurso (humano o
máquina). Si la carga asignada de trabajo para cualquier recurso humano excede este
nivel, necesitamos ahogar la liberación de trabajo, para mantener el sistema trabajando
a su mejor nivel. (Esto funciona como las luces de pare en las rampas de entrada a la
autopista en las horas pico).
En un mundo de
proyectos…
Hay muchos recursos diferentes involucrados en muchas actividades diferentes. Es muy difícil
que todos operen de acuerdo con el plan.
Cualquier recurso individual puede retrasar la entrega del proyecto.
No podemos proteger a todos los recursos, pero debemos hacer algo.
Debemos asegurarnos que nuestros recursos más cargados no caigan en la condición de
“SOBRECARGA”.
Y de vez en cuando (durante cortos períodos de tiempo), “sucede la sobrecarga” a todo
recurso. ¿Qué debemos hacer?
Primero, debemos considerar cada recurso con la misma habilidad general igual. Sí, sabemos
que diferentes personas pueden tener diferentes niveles de desempeño, incluso con el
mismo conjunto de habilidades. Pero debemos superarlo. No estamos buscando “la
persona correcta” que haga la tarea. Estamos buscando una persona “que pueda hacer la
tarea”. No queremos gerentes de proyecto que encierren sus excelentes recursos. Con la
GVP, los buenos recursos vendrán a ayudar si se necesitan (si hay una penetración en la
Zona Roja) Considere a todos los recursos dentro de un conjunto de habilidades como
intercambiables.
Un método simple
para gerenciar la carga
Segundo, calcule la carga de trabajo para todos los recursos. (En general, recursos que tengan una
carga menor al 50% no son un problema en el largo plazo).
Aqui está una forma simple para encontrar la carga actual del recurso para cualquier recurso en el
sistema,
Para cada conjunto de recursos, sume las duraciones de las tareas no completadas (usando
estimados agresivos de la duración de las tareas), para todas las tareas en el sistema por cada
tipo de recurso. Y calcule la longitud promedio del proyecto para los proyectos que usan este
recurso. Divida la suma de las tareas no completadas de cada recurso por la longitud
promedio de cada proyecto y divida de nuevo por el número de recursos disponibles. Esto le
genera un porcentaje de la Carga promedio del recurso para cada recurso.
Porcentaje promedio de carga del recurso=

(Suma de todas las tareas no completadas asignadas a un tipo
de recurso) / (Longitud promedio del proyecto de
proyectos que usan ese recurso) / (Número de recursos de
ese tipo).
Ejemplo de carga del
recurso
Aquí vemos la duración promedio del proyecto y la carga de trabajo
restante (no completada) de varios recursos.
Si cualquier recurso tiene una carga mayor al 200% (en la
Longitud Suma de Carga de
zona negra), la gerencia debe detener (congelar) el trabajo
Columna 1 Proyecto Tareas # Recursos trabajo
en algun(os) proyecto(s) para evitar entregar tarde.
Electricista 50 420 4 210% El mejor punto para la mayoría de las Entregas / Tiempos es
Mecánico 44 225 3 170% tener recursos cargados al 75-150% (cuando se usa la
ecuación).
Dibujante 66 135 2 102%
Impresor 75 145 3 64% 250%
200%
El electricista y el mecánico tienen
demasiado trabajo asignado. Están en
150%
Rojo. La gerencia debe congelar algún
trabajo o asignar al banco de recursos
100%
expertos (y a otros) para llevar la carga a
menos del 75%.
50%
Electric
Electricista Mechanic
Mecánico Drafting Impresor
Dibujante Publishing
Reflexiones adicionales
sobre los recursos
Con la gráfica de Carga de recursos disponibles, la gerencia puede
realizar análisis de “¿Qué pasaría si…?” para decidir cuáles
proyectos retrasar (congelar y comenzar después).
El análisis de “¿Qué pasaría si…” también se puede usar para
decidir qué proyectos se deben descongelar o cuál proyecto
nuevo comenzar y “cuándo”.
La Gráfica de carga de recursos es como un promedio móvil de
carga de recursos. Ofrece una visión de largo alcance de la
organización. No elimina picos o sobrecargas ocasionales. Esos
picos deben ser manejandos por el Banco de recursos o por
otras acciones determinadas por la Gráfica del Amortiguador.

Carga Individual
¡A veces, tenemos nuestro mecánico favorito!
Mientras que la carga de trabajo promedio para todos los mecánicos es del 170%,
algunos mecánicos tienen mas carga de trabajo que otros.
La GVP ayuda a identificar el abuso de recursos Y los
Longitud Suma
del de las # Carga de
puntos en donde se requiere ayuda de
Mecánicos proyecto tareas Recursos trabajo entrenamiento adicional (en el trabajo) para lograr
Mark 44 144 1 327%
que los otros recursos se involucren mejor en
incrementar el Trúput.
Fred 44 73 1 166%
250%
Andrew 44 51 1 116%
James 44 32 1 73%
200%
¡Pobre Mark!
¡Háblele de sobre carga de trabajo!
150%
Obligan a Mark a hacer Multitareas malas
Pero, James tiene poco que hacer.
¿Alguna vez aprenderá a ser tan 100%
bueno como Mark?

50%
Mark Fred Andrew James
www.tocpractice.com 39 th 49
¡Eso es todo!
¡Gerencia visual de proyectos!
¿Quiere aprender más?
Muchos más temas de Gerencia de Proyectos se pueden resolver con la Gerencia

simplificada de proyectos. ¡Siga leyendo!
¿Qué hacer con las emergencias?
A veces, hay trabajo que debe ser completado

mucho más pronto que al final del Amortiguador del
Proyecto.

Caso especial: Fecha de
entrega prometida muy corta
Si se identifica que un proyecto va tarde y tiene una fecha de
entrega prometida en firme, incluso un proyecto planeado
agresivamente (con el Amortiguador del proyecto al 50%) se
puede extender más allá de la fecha de entrega. Esto significa
que la finalización del proyecto está en peligro.
Si hay que hacer el proyecto, se necesita de una ligera modificación
para asegurar que este proyecto tiene el estado correcto de
proyecto (en medio de los demás proyectos), y recibe la
cantidad correcta de atención gerencial.
Fecha de entrega
prometida
50% amortiguador
Trabajo que queda en el proyecto
Amortiguador
0 Tiempo  20 24 30
Si el proyecto, con su amortiguador del 50%, se extiende más allá de la fecha fija
de entrega prometida, mantenga el amortiguador del 50% en su longitud
correcta. El amortiguador es necesario para indicar las acciones gerenciales
correctas.
Mueva el amortiguador hacia atrás (más temprano en el tiempo) para que el
amortiguador termine en la fecha de entrega prometida. Esto significa que el
comienzo del amortiguador va a comenzar antes del final planeado del
proyecto. Este traslape del proyecto planeado y el amortiguador se llama
“Empujar hacia atrás”.
Fecha de entrega
prometida
50% amortiguador
Trabajo restante en el proyecto
Amortiguador
0 Tiempo  20 24
Amortiguador
www.tocpractice.com Empujar of
39 th International Conference hacia
the atrás 6 días
TOC Practitioners 53
Alliance - TOCPA
Cuando se calcula el porcentaje del tiempo del proyecto consumido, agregue
al tiempo realmente gastado en el nuevo plan, la cantidad de lo que
empujó hacia atrás en el ajuste original.
El empujar hacia atrás va a ajustar la penetración del amortiguador
correctamente y ofrecerá los mensajes correctos a la gerencia.
AHORA – Tiempo de inicio + empujar atrás

% Tiempo
=
100%
% Amortiguador
consumido (CC, RC, Lista de tareas)
consumido
Fecha de entrega
prometida
0%
Trabajo restante en el proyecto 0% 100%
Proyecto completado
Buffer
0 Tiempo  20 24
Amortiguador
Ahora
Empujar hacia atrás 6 días
Cuando se calcula el porcentaje del tiempo del proyecto consumido, agregue
al tiempo realmente gastado en el nuevo plan, la cantidad de lo que
empujó hacia atrás en el ajuste original.
Empujar hacia atrás va a ajustar la penetración del amortiguador
correctamente y ofrecerá los mensajes correctos a la gerencia.
AHORA – Tiempo de inicio + empujar atrás

% Tiempo
=
100%
% amortiguador
consumido (CC, RC, Lista de tareas)
consumido
Fecha de entrega
prometida
0%
Trabajo restante en el proyecto 0% 100%
Proyecto completado
Buffer
0 Tiempo  20 24
Amortiguador
AHORA
Empujar hacia atrás 6 días
Completado
www.tocpractice.com hasta aquí 55
¿Cómo recompensar el
éxito?
¿Usted recompensa al individuo?
¿O usted recompensa al proyecto?

Unas palabras sobre los
incentivos
Usted no puede recompensar a los individuos por completar tareas temprano. Si lo
hace, incrementarán la estimación de duración de sus tareas para que terminen
temprano con más frecuencia. Esto infla los estimados de las tareas y lleva a
Multitareas malas. Tiempos de tareas más largos retrasan la terminación de los
proyectos.
Usted no puede recompensar a los individuos por terminar las tareas tarde. Si lo
hace, van a terminar tarde con más frecuencia y eso es trabajar en la dirección
errónea.
¿Que debe hacer usted?
Usted permite que el trabajo en sí mismo sea la recompensa. Las personas que
hacen proyectos quieren hacerlos bien y rápido. Lo que ellos quieren es:
– Que la gerencia se quite de su camino.
– Que las gerencia les dé los recursos a medida que se necesiten.
– Que la gerencia facilite, apoye y sostenga a los trabajadores.
¡Estas son las mejores recompensas que la gerencia puede ofrecer!
Vacilando con la Gerencia
visual de proyectos
No importa cuál sea el sistema, las personas
inteligentes puede tratar de eludirlo, por sus propias
razones.
El Banco de recursos expertos minimiza este efecto.

¿Qué podemos decir del
syndrome de “Wally”?
El syndrome de “Wally” sucede cuando un experto ya no está motivado más
y encuentra satisfacción en hacer el menor trabajo posible.
Con la Gerencia visual de proyectos, un “Wally” puede atrasar
intencionalmente un proyecto para que quede en la Zona Roja, para que
otros puedan venir a hacer su trabajo. Y entonces, al mantener sus
proyectos en la Zona Roja, no va a recibir muchos proyectos nuevos.
Pregunta: ¿Cómo maneja usted esto?
Respuesta: El Banco de recursos expertos es el primer auxilio para la
penetración en Zona Roja. Su propósito es generar un recurso más
productivo (sin importar la condición de inicio). El Banco evalúa la
situación y ofrece guía, entrenamiento y ayuda. Si es necesario, se traen
recursos adicionales para ayudar. La Evaluación (y las evaluaciones
repetidas cuando suceden) ayudan a que “Wally” sepa cómo
desempeñarse como se espera y puede generar una evaluación precisa
las competencias de “Wally”.
¿Qué podemos decir del
syndrome de “Wally”?
Wally es un pesonaje de la tira cómica de Dilbert.

Wally es bien conocido por nunca terminar nada.
Por supuesto que siempre tiene una buena excusa. Y la excusa
siempre es culpa de alguien más.
Para la Gerencia visual de proyectos, podemos VER muy fácilmente
que la tarea asignada a Wally está consumiendo el
amortiguador. Y cuando llega a ROJO, alguien aparecerá y le
ayudará a Wally a volver a la Zona Verde.
Después de muchas, muchas visitas a Wally (para ayudarle),
pronto queda claro, que algo debe cambiar. Wally va a
descubrirlo por sí mismo. O la gerencia “entrena” a Wally de
una forma apropiada.
Características de Wally
Wally is described in the animated series as the "shell of a long gone great
programmer". As described by a female employee in a flashback sequence, "He
just programmed an entire database from scratch!". He is used later in the same
episode to solve the Y2K bug while hypnotized. When the hypnosis wears off,
Wally claims he is more "soiled" than usual and asks if he had been working.
Wally described himself in one strip as the outcome of thousands of generations of
selective breeding, designed to produce no biometric impression: no pulse, no
fingerprints, no DNA.
He drinks numerous cups of coffee and is almost never seen without a coffee mug
(since March 23, 2017 with KeepCup). He avoids all situations in which he has to
work and when assigned tasks he does everything he can to stall or delay, or pass
the work to someone else. Since he does not feel loyalty to the company, he takes
pleasure in annoying others by asking frivolous questions during budget requests,
disregarding rules, loitering around others' cubicles (especially Alice's), and turning
his own cubicle into a swimming pool. Wally is so apathetic and demotivated that
his mere presence is enough to suck the optimism and hope from nearby people.
© Washington State
University-2018
He is sometimes criticized for a lack of hygiene, particularly chronic flatulence. In the TV series he
constantly needles Alice with sexist jokes, which usually are met with violent retaliation from
her. He is the bane of the Pointy Haired Boss' existence, using the Boss' own policy decisions
and the company bureaucracy to avoid work, and has often proved impossible to fire,
claiming a "laziness disability" which gives him protection under anti-discrimination
legislation. The Boss once confessed to an unperturbed Wally that he has fired nine bald men
that he believed were Wally.
In one strip he tells Alice that he invested everything he got in their competition, which made him
financially independent. He states that the only reason he still comes to the office is because
of the fact that he can't make coffee.
© Washington State
University-2018
In spite of Wally's unproductiveness and lack of ethics, Adams notes that Wally is "effective in his
own way." In his quest to avoid all work, he often finds creative means of solving problems,
such as tricking Alice into bending a metal rod for one of Dilbert's projects by telling her it is
an award "for being male." Less constructively, he regularly tricks others into doing his
assigned tasks for him, and has many creative excuses for avoiding work (such as "imagining
what it would be like to be a fly").
Wally has been married at least three times; his last wife divorced him because of his long work
hours. He appears to have a crush on Tina the Tech Writer (although the feeling is not
reciprocal), and he has dated several times. He briefly obtained a trophy wife when he
became "cool" by growing his hair long and tying it in a ponytail. Carol the secretary briefly
became obsessed with Wally when he booked every conference room for the entire year in
order to prevent work being created for both of them, but she quickly returned to her
customary contempt for him. He openly makes a habit of stalking attractive coworkers and
women on the internet, to such an extent that he has developed an immunity to pepper
spray.
Wally has a mentor-student relationship with Asok, and once told him that the reason he enjoys
talking to him is that he is there. Besides Asok, his closest relationship seems to be with
Dilbert, although this is more due to mutual convenience than friendship. Wally is generally
described as being a sociopath and he is shown to have no qualms exploiting or misleading
other people. © Washington State
University-2018
Occasionally at staff meetings, he gives the Pointy Haired Boss the "Wally Report": an
over-dramatic, story-like report detailing his weekly "accomplishments" which in
reality are always trivial if not nonexistent. Some of these include:
Copying "over 800,000 bits of data to a disaster backup facility" (copying his resume to
a diskette)
Stating that "he had so much work, his happiness was in extreme jeopardy. So instead
of doing his work, he wrote the Wally Report instead."
© Washington State
University-2018
In 2004, Wally made himself irreplaceable by convincing a major customer that every
employee at the company but him was an escaped felon. Wally was fired on one
occasion in 2008 for hanging a comic on the wall, but then almost immediately
hired back as a contractor at a higher wage because people outside the company
appeared smarter to the Pointy Haired Boss and Catbert. He eventually became
immune from getting fired, when in 2010 he came into the sole possession of the
company's "critical knowledge".[5] This was revealed to him by the company's
oldest veteran, "Old Johannsen". The latter died immediately thereafter, leaving
Wally as the sole keeper of that "critical knowledge", making him irreplaceable.
Despite this the Pointy Haired Boss did try to replace him with a robot who drank
coffee and looked at inappropriate websites, the only things Wally did at work.[6]
Wally and Dilbert hacked it to make it disgruntled to prevent Wally being replaced.
The Boss has also learned to essentially weaponise Wally by loaning him to
projects run by another manager who he hates, inflating his worth so that he will
be transferred to a rival department, or simply sending him to attend a meeting
with a rival manager.
In 2017, it was revealed that Wally has the highest pay in the department.
© Washington State
University-2018
Evaluando a ‘Wally’
Pregunta: “Wally” es un experto no motivado. ¿Cómo motivarlo?

Respuesta: La mayoría de los problemas de motivación surgen de no
valorar a los empleados en el largo plazo o de ignorar sus sugerencias. Al
acumularles trabajo sin darles las herramientas, el apoyo o los métodos
para lograr tareas imposibles, los empleados pronto se vuelven apáticos.
La Gerencia visual de proyectos reduce el trabajo en el sistema y lo
mantiene fluyendo suavemente. Cuando las tareas van lentas (se atoran)
y el proyecto se mueve a la Zona Roja, el Banco de Expertos llega a
determinar cómo hacer mejoras. Se resuelven los problemas con el
“sistema”. Esto remueve la mayoría de cosas molestas que bloquean a
los empleados de hacer lo que necesitan hacer. El trabajo se acelera (se
incrementa la productividad).
Los empleados productivos son empleados motivados. Y los empleados
motivados son productivos.
Va a haber menos problemas tipo Wally.
Para el experto puro en
Cadena Crítica
Mientras que la GVP está muy cercana a CCPM, los
puristas puede que rechacen la simplicidad
inherente de la Gerencia visual de proyectos.

Desviación del poder de la Gerencia
de proyectos con Cadena Crítica
Pregunta: La Gerencia visual de proyectos ignora partes importantes de la

Gerencia de proyectos con Cadena Crítica. Sabemos que CCPM puede
recortar la duración de los proyectos de 25 a 60%, y por tanto reduce
costos. ¿Cómo sucede esto con la Gerencia visual de proyectos? ¡La GVP
permite tener “PERT sin retar” e incluso que solo una lista de tareas sean
un proyecto!
Respuesta: La Gerencia visual de proyectos es CCPM Simplificado. No ignora
los elementos de CCPM que aceleran los proyectos. Solamente permite
que sucedan naturalmente sin una gran cantidad de cambios obligados
en el comportamiento y sin una gran cantidad de tecnología. Trabaja bien
con las programaciones de CCPM, de PERT e incluso con solo listas de
tareas.
Aceptación de los planes
PERT/CCPM
Claramente, CCPM es la mejor herramienta global de programación y ejecución de gerencia de proyectos.
El Amortiguador del proyecto se agrega a una Cadena Crítica de tareas y recursos escrutinizados. Hay
cadenas de alimentación con amortiguador con inicios tardíos.
La Gerencia visual de proyectos permite proyectos PERT/CCPM. Se justifica la simplificación debido a:
– Los que hacen el trabajo ofrecen tiempos agresivos de tareas. Como se reduce la carga de trabajo,
hay menos distracciones, se reducen las Multitareas, el Banco de recursos y los demás ofrecen
ayuda cuando se necesita, y quienes hacen las tareas van a reducir las estimaciones de las tareas, a
medida que pasa el tiempo.
– Cuando las cadenas de alimentación se inician de acuerdo con lo planeado (una condición de un
“plan de proyecto en firme”), el consumo normal del amortiguador a lo largo de la Ruta Crítica
efectivamente agrega un Amortiguador alimentador a las cadenas de alimentación.
– El reporte frecuente de solo las tareas finalizadas coloca el énfasis en “completar”. Esto reduce las
Multitareas.
– El seguimiento al Porcentaje completado del proyecto frente al Porcentaje de Amortiguador
consumido enfatiza el “Progreso continuo”. Cualquier cosa que reduzca el progreso (en la Cadena
Crítica, la Ruta Crítica o en cualquier cadena de Alimentación) genera la atención correcta con la
menor multitarea.
Aceptación de listas como
planes de proyectos
La gerencia de listas no es el mejor método para hacer proyectos.
¡La Gerencia visual de proyectos permite usar una simple lista! Se justifica la simplificación
debido a:
– En una lista, hay una relación de precedencia no establecida. Y, hay tareas paralelas no
establecidas que pueden suceder. Las tareas paralelas son cosas que no deberían
considerarse en la cadena o ruta crítica.
– Al aceptar la suma de las duraciones de todas las tareas como la línea base de tiempo
para el proyecto, el Amortiguador del proyecto al 50% va a ser mucho más largo de lo
que realmente se necesita.
– Cuando usted está “gerenciando con una lista” usted necesita de toda la ayuda que
pueda. Realmente se necesita tener un Amortiguador de proyecto mucho más largo.
– La GVP es una gran forma de gerenciar su lista.
– El Estado visual llevará al Banco de recursos expertos a ayudar en el momento correcto.
Y el Banco de recursos expertos también ayudará a mejorar el sistema. Con el tiempo,
“La gerencia con una lista” va a ser reemplazada por un enfoque más maduro de
gerencia de proyectos.
Confianza con planes extraños
La Gerencia visual de proyectos “hace que los proyectos se muevan” y “los

mantiene fluyendo”, sin importar cuál sea el método para crear el plan.
Inicialmente, se congela el 25% del trabajo (se retienen los proyectos de baja
prioridad), lo que reduce las Multitareas e incrementa la productividad. Los
proyectos se terminan más rápido (menor tiempo de flujo).
Pronto, más y más proyectos son completados por unidad de tiempo.
Los proyectos nuevos (descongelados o nuevos) solo se liberan a la tasa que el
sistema los puede manejar. Si hay proyectos de alta prioridad, se liberan
antes de los de baja prioridad.
Cuando el sistema no está sobrecargado, y se retienen los proyectos hasta que
se necesiten, no se libera el trabajo de baja prioridad y no queda “PERDIDO
EN EL SISTEMA”.
Expectativa con los planes
extraños
La Gerencia visual de proyectos ofrece una forma simple y efectiva para
gerenciar proyectos, sin importar cómo se planeó el proyecto.
Se reduce la sobrecarga de los recursos de los proyectos. Los proyectos
activos se mueven más rápido hacia su finalización.
Los proyectos de baja prioridad son removidos o atrasados, se reduce el
esfuerzo desperdiciado, el trabajo que queda es más rápido.
El Banco de recursos expertos analiza y mejora el sistema. El Banco ayuda
solo cuando es necesario.
La Gerencia visual de proyectos no pelea ni obliga a las personas a cambiar.
Las personas cambian por sí mismas. La Gerencia visual de proyectos, con
el Banco de recursos expertos, permite la cultura de cambio en sí misma,
de una manera muy eficiente y efectiva.
Temas financieros
Aunque el costo de los proyectos no debería ser una

preocupación, hay algunas situaciones en las que el
costo de hacer los proyectos pueden limitar algunas
acciones.

Unas palabras sobre
Finanzas
Pregunta: Pagamos a la gente por hora. Parece que la Gerencia visual de proyectos
hace que todos nuestros proyectos se tomen el 150% del tiempo del proyecto.
¿Planeamos usar el 150% de las horas programadas en el proyecto? ¡Los
Proyectos van a ser COSTOSOS!
Respuesta: Usted planea agresivamente. Si tiene una programación tradicional
(cantidades de tareas sin atender y Multitareas malas), hecha en PERT (o solo una
lista de trabajo), usted fácilmente puede reducir el tiempo de cada tarea en 1/3,
para generar una programación agresiva. Entonces, el tiempo amortiguado de la
Gerencia visual de proyectos es acerca de lo mismo. La Gerencia visual de
proyectos le ofrece la visibilidad y el control que va a generar la cultura entre los
empleados que reducírá rápidamente los tiempos de las tareas y las duraciones
de los proyectos, lo que incrementará aún más las competencias.
Unas palabras sobre
Finanzas
Pregunta: Muchas empresas le cargan horas a un proyecto. Entonces, ¿qué hace
usted cuando mueve recursos de un proyecto a otro?
Respuesta: No hay diferencia entre la Gerencia visual de proyectos y cualquier otro
método, cuando se habla de cargarle trabajo a los proyectos. Si necesita cargar las
horas, usted lo puede hacer.
Pregunta: ¿Y qué sucede con el Banco de recursos expertos? La Gerencia visual de
proyectos habla de que el 20% de nuestra mejor gente no va a ser asignada a
ningún proyecto. ¿Quién va a pagar por eso?
Respuesta: El Banco de recursos expertos, cuando se necesita para recuperarse de la
Zona Roja, se puede cargar al proyecto, como cualquier otro recurso. El Banco de
Expertos ayuda a que el proyecto vuelva a quedar de acuerdo con lo planeado. Un
gran beneficio. TOC recomienda que la capacidad sea un 20% de la demanda. Si
usted cuenta las personas extra que ya tiene, probablemente es más del 20%.
Entonces, no hay costo adicional.
Más acerca de las
Finanzas
Más para la respuesta: Primero confirme que el valor del proyecto es diez veces
el costo del proyecto. (si no es así, no lo haga a menos que tenga que
hacerlo). El costo de un proyecto nunca debe ser el medidor motivador. El
valor para el cliente es el medidor motivador. Una entrega predecible tiene
un VALOR MAYOR que la entrega tradicional, cuestionable.
Más sobre la solución financiera: Cuando la gerencia está involucrada de forma
correcta y el Banco del 20% de recursos expertos está en su lugar, se
removerán los atrasos. Se reducen las Multitareas malas. Las duraciones de
las tareas se REDUCIRAN POR SI MISMAS. Los proyectos se moverán más
rápido y de forma más predecible hacia “entregas a tiempo”. La
Predictibilidad es una Ventaja Competitiva. También se puede utilizar como
una palanca para incrementar los ingresos. Y más proyectos se completarán
en la misma cantidad de tiempo.
Más acerca de las
Finanzas
Resultados finales. Habrá una ganancia financiera mucho mayor al usar la
Gerencia visual de proyectos que la pérdida de estar cambiando a los
recursos de tareas o el costo de establecer el Banco del 20% de recursos
expertos. (si es necesario, cargue el tiempo de “vigilancia” del Banco de
expertos a gastos administrativos. Lo administrativo es una carga real y
aceptada para los proyectos. El Banco ayuda a todos a hacer mejor las cosas.
¿Acaso ese no es el propósito de los gastos administrativos? Permitamos que
el Banco de recursos expertos mejore el sistema. Son los que están mejor
equipados para hacerlo).
Presupuesto visual
Los proyectos deben generar VALOR.

Los presupuestos no deben bloquear este valor.
No permita que las trivialidades del presupuesto
distorsionen el gasto apropiado del dinero.

Presupuesto del
proyecto
En general, el costo de realizar un proyecto es menos del 10% del valor que se
ofrece al cliente al finalizar el proyecto.
El costo de la mayoría de los proyectos es directamente proporcional al
tiempo en completar el proyecto (la Cadena Crítica más el Amortiguador
del Proyecto). Por supuesto que proyectos “gordos” tienen menos
actividad en la Cadena Crítica que los proyectos “delgados”. Pero incluso
con “proyectos gordos” la programación agresiva reduce la longitud del
proyecto en por lo menos ¼.
En multiproyectos, en donde hay muchas más Multitareas, ahogar la
liberación de nuevo trabajo (no desordenar la fuerza laboral) reduce la
duración del proyecto mucho, mucho más, que 25%.
Presupuesto del
proyecto
Esta reducción en costos (de al menos un 25%) se traslada al lado de las
utilidades de la organización que hace el proyecto. Y la productividad
adicional de la organización que hace el proyecto (más proyectos por
unidad de tiempo) agrega una cantidad significativa al lado de las
utilidades de la organización.
Estas cosas se combinan para generar enormes incrementos en el Trúput para
la organización que hace el proyecto. Significa que gerenciar los gastos es
mucho menos importante. Ya no tiene que preocuparse más con los
presupuestos.
Examinemos como la Gerencia visual puede ayudarle a presupuestar en un
entorno de proyectos.
Los presupuestos en la organización
que hace el proyecto
En el mundo de proyectos, como en los otros, el Trúput es mucho, mucho

más importante que el Inventario. La reducción del Inventario en
proceso (IPP) es mucho más importante que los Gastos de Operación.
El rol de los Gastos de Operación es generar los proyectos. Cualquier Gasto
de Operación que pueda incrementar el Trúput o reducir el Inventario
(reducir el IPP significa acelerar el proyecto e incrementar el Trúput) es
un gasto excelente. Esto se debe motivar.
Al mismo tiempo, hay Gastos de Operación que aún se deben gerenciar.
Los gastos de rutina deben estar controlados.
Nota: Estamos hablando de empresas con ánimo de lucro. En empresas sin
ánimo de lucro, los GO son la restricción. Con GO adicionales, los
grupos sin ánimo de lucro casi siempre pueden lograr más unidades de
la Meta.
Enfoque en el Trúput
(T)
Cuando el dinero no es la restricción (casi todos pueden
obtener dinero extra – por un precio), el enfoque debe estar
en usar el dinero para incrementar el T. Esto significa que si
se gasta el dinero, ese dinero se debe conectar
directamente incrementar el T. Si no es así, no lo gaste.
Hay algunos gastos que deben suceder. El costo de los seguros,
las auditorías financieras, los impuestos y demás permiten
que la organización funcione y genere T. Sin ellos, no hay T.
Enfoque en el Trúput
(T)
Hay algunos salarios que parecen ser costos. Si analizamos de
cerca, reconocemos que el Plomero mantiene el lugar de
trabajo limpio, presentable y organizado, para que los
trabajadores puedan ser más productivos. La mayoría de
funciones de apoyo contribuyen a la productividad y al
incremento significativo del T.
Todo gasto está conectado con el T y debe incrementar el T.
Cualquier gasto que incremente el T más que los GO debe
ser aprobado.
OK. Entonces, ¿Qué es un
presupuesto?
El Costo totalmente variable se define como: “Costos que suben cuando se
produce una unidad más”.
Cualquier pronóstico presupuestal puede presentar el Trúput como ventas
anticipadas menos Costos totalmente variables.
Hasta donde le compete al gerente, el Gasto de Operación tiene dos partes:
– La parte que el gerente no puede controlar: los servicios públicos, las
tarifas salariales, los gastos administrativos, los precios de transferencia y
demás similares. Estos gastos son altamente predecibles. Ni siquiera es
necesario considerarlos como parte del presupuesto del gerente.
Simplemente hay que pagarlos.
– La parte que el gerente puede controlar: horas extras, número de
empleados, contratar trabajo externo, cambios en el tamaño y estructura
de la organización, mejoras y otros costos adicionales. Estos costos son
altamente impredecibles. Son responsabilidad del gerente y deben
conformar el presupuesto del gerente.
Por simplicidad, consideremos al Presupuesto como los gastos controlables de la
gerencia (esta no es la definición normal).
Presupuestación visual
Consideremos la presupuestación de la misma forma como lo hacemos con el tiempo
para las tareas del proyecto. Los presupuestos (del tipo que se pueden controlar)
son tan altamente variables como las duraciones de las tareas en los proyectos.
(¿No es sorprendente que con toda esa variabilidad, la mayoría de las empresas
hayan gastado exactamente su presupuesto al final del año? ¡Es un milagro anual!)
Ofrezcámosle a la organización (cualquier organización que tiene un estado de
pérdidas y ganancias) un presupuesto agresivo (50% o la media). La organización
padre retiene un Amortiguador de Presupuesto de la mitad del presupuesto (el
Amortiguador de presupuesto es entonces un 25% del presupuesto agresivo de la
organización – igual que el tiempo en los proyectos).
Esto debe ser suficiente para cubrir cualquier variación en los gastos. Especialmente a
medida que las organizaciones están motivadas a incrementar el T más que los
gastos.
Para cada mes calcule:
% del Amortiguador de presupuesto consumido = (Presupuesto
real a la fecha – Presupuesto planeado a la fecha ) /
Presupuesto planeado a la fecha.
% de incrementeo en el Trúput = (Trúput real a la fecha – Trúput
planeado a la fecha) / Trúput planeado a la fecha.
Grafique y haga seguimiento al Porcentaje del Amortiguador del Presupuesto

consumido en relación con el incremento en el Trúput, cada mes por grupo
presupuestal (y para la empresa como un todo).
Examine mensualmente todos los grupos de presupuesto en una gráfica visual de
fiebre, similar a la que se usa en la Gerencia visual de Proyectos.
Estas dos simples Gráficas de Fiebre hacen que la Gerencia del Presupuesto sea fácil de controlar.
Grafica de varios Departamentos

Gráfica del presupuesto del Depto XXX
Presupuesto extra consumido

100%
Dept XX
100%
Dept W
Dept ZZ
Dept V
Dept TT
0%
Dept BB
0%
0% 100%
0% 100%
Incremento en el T logrado por el Depto. Incremento en el T logrado por Departamento
El significado de estas gráficas merecen una explicación.

Para ambas Gráficas de Fiebre, un departamento que está generando Trúput a la tasa
planeada (de acuerdo con el plan anual) va a tener un porcentaje de incremento en el T
logrado igual a cero (los círculos se mantienen en el borde izquierdo de la Gráfica de
Fiebre).
Si se gasta el presupuesto a la tasa presupuestada (de acuerdo con el plan anual) significa que
el Presupuesto extra consumido será de cero y los círculos se mantienen en la parte de
abajo de la Gráfica de Fiebre.
Un círculo en la esquina superior derecho significa que el presupuesto se incrementó en un
50% (se usó el 100% del Amortiguador del Presupuesto) y el Trúput también se dobló (se
aumentó el T planeado en un 100%).
¡Esta es una muy buena situación! El gasto de fondos adicionales del presupuesto debería
incrementar el Trúput mucho más que el presupuesto (el presupuesto bajo el control de
los gerentes que definimos previamente).
Examine los siguientes reportes

• En la izquierda, vemos que los gerentes del Departamento XXX incrementaron sus gastos de su
presupuesto (para incrementar el T) y, estuvieron por un momento en la Zona Roja. El Departamento
XXX movió el T de su Depto. hacia arriba. (a diferencia de los proyectos, esta linea se puede mover
completamente y no termina en el extremo derecho).
En la gráfica de fiebre de la derecha, vemos departamentos que gastaron más de su presupuesto planeado
y mejoraron el T. Esta es una visión instantánea (de un momento del tiempo) mostrando el estado de
todos los departamentos. Cuando estaban en Rojo, el Departamento debió presentar detalles/datos
específicos de la situación. (Por ejemplo, “El Depto. ZZZ reporta problemas técnicos con los nuevos
equipos que se deben resolver en las siguientes dos semanas”).
Para “lucir bien” en la gráfica de la derecho, los grupos de presupuestos deben tener un presupuesto
planeado tan pequeño como sea posible.
Si un departamenteo quiere más presupuesto, todo lo que debe hacer es incrementar el T. Si incrementan
el T el doble del incremento en el presupuesto, se mantienen en la Zona Verde.
Ambas cosas motivan el comportamiento correcto.
El Presupuesto total de la empresa luciría como la Gráfica de Fiebre de la Izquierda

Estado de desviaciones en
el presupuesto
Gráfica de muchos Departamentos
El Depto. CC eliminó
un proceso
restrictivo.

Dept XX
100%
El Depto. LL tuvo un Dept ZZ
Dept W
gran mantenimiento Dept V

no planeado y estuvo
parado dos semanas. Dept TT
0%
Dept BB
0% 100%
Incremento en el T logrado por Departamento
Dept LL
Dept CC
Aquí vemos que el Departamento CC está bien por debajo de la Zona Verde. El Departamento CC ha generado una gran
cantidad de T no esperado y al mismo tiempo ha reducido su presupuesto. ¿Esto es bueno, cierto? Esta es una señal de
que el Departamento CC o ha hecho cambios radicales, o no tenia un buen plan presupuestal para comenzar. La
gerencia debe examinar este departamento. Puede que necesiten ayuda con la planeación. O, puede que encontraron
ideas que se pueden usar en otras partes de la organización. Cualquiera de los dos es un resultado positivo.
El Departamento LL no ha generado su T planeado, pero ha reducido su presupuesto. Puede que también necesite de
ayuda.
www.tocpractice.com th 39 91
Estado de desviaciones en el
presupuesto
Gráfica de muchos Departamentos
El Depto. AA está

comprando partes Dept XX
100%
externamente y
Dept W
trabajando horas Dept ZZ
extras para Dept V
resolver los atrasos
de producción del
Dept TT
Depto. LL. Dept AA
Dept BB
0%
0% 100%
Incremento en el T logrado por Departamento
Dept LL
Dept CC
Aquí vemos que el Departamento AA está en la Zona Negra. El Departamento AAA no está logrando el T planeado Y
se está excediendo en su Presupuesto planeado. Este Departamento o tiene problemas muy difíciles que parece que
no se resuelven fácilmente, hay un problema con otro miembro de la cadena de suministros conectado con el
Departamento AA o hay un problema con el procedimiento contable. Este departamento requiere de ayuda
adicional, enfocada, para volver a estar de acuerdo con el plan. Se requieren acciones drásticas.
Beneficios anticipados de la
Presupuestación Visual
Los presupuestos tienen sentido (el presupuesto

de un gerente se basa en las cosas que ellos
controlan).
Los presupuestos son agresivos (una reducción
global del presupuesto del 5 al 20%).
Los presupuestos son incrementados
rápidamente y sin problemas, para trabajos
que incrementan el Trúput.
El énfasis en el Trúput es claro y obvio. Las
solicitudes de “Necesitamos fondos” son
claras.
www.tocpractice.com th 93
39 International Conference of the TOC Practitioners Alliance - TOCPA
La solución de Gerencia
Visual de Proyectos
¡La gerencia sabe lo que está pasando!

¡La gerencia puede evaluar la capacidad del proyecto!
¡La gerencia puede apoyar correctamente a los proyectos¡
¡La gerencia puede crecer la capacidad inteligentemente!
La gerencia
¡Los proyectos avanzan! y los
¡Los proyectos fluyen!
¡La cultura del sistema cambia!
trabajadores
¡El sistema se vuelve mejor y mejor!
y los
Clientes todos están
¡Manténganse pensando! felices!
Dr. Holt

James Holt - VisualProjectManagement - 39 - TOCPA - 12-13 April 2018 Colombia - SPN

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– 3. Saben cuándo ofrecer Gerentes

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Mucho tiempo después…

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1. ¡NECESITAMOS que los proyectos arranquen!

6. NECESITAMOS SER predecibles.

Estructura del Proyecto

¡La variabilidad sucede!

Muy complicados (demasiado análisis).

1. Lo más importante es lograr que el trabajo se haga con el

3. La organización aún no está lista para un enfoque más

1. Un plan en firme, agresivo, para cada

3. Reporte de las Tareas finalizadas.

1. Haga un plan agresivo (Los que hacen la tarea deciden qué es

2. Agregue un 50% de amortiguador al final.

5. NO ofrezca ayuda cuando NO SE NECESITE.

Nota:Haga la gráfica de fiebre de dos

unidades de ancho y una unidad de

Nota: Una tasa de consumo normal

(aceptable) de amortiguador es de 1 dia

proyecto completado y solo un día (4-

Nota: Desde el período reportado

se incrementó el proyecto completado en

amortiguador (4-2=2) de 2 días del

Nota: Desde el período reportado anterior, el

tiempo se incrementó en 8 y el proyecto

para una tasa de consumo de 3/5 o 0.6, lo que es

Nota: Desde el período reportado anterior, el

amortiguador (4-4=0) de 4 días del proyecto. La

Nota: Desde el período reportado anterior, el

amortiguador (5-3=2) de los 3 días del proyecto. La

Nota: Desde el período reportado anterior, el

tiempo se incrementó en 3 y el proyecto

es de ½, que es la tasa de consumo permisible

Nota: El proyecto se ha completado. Desde el

incrementó en 1 día, para terminar antes del final

554 1667 941

554 1667 941

554 1667 941

Solo un paso adicional:

El simple seguimiento visual de la Gerencia visual de proyectos

El Gerente del Proyecto y el Gerente de Recursos ven todo y están de acuerdo.

Un crecimiento vertical en la gráfica de fiebre de la izquierda

Gráfica de fiebre de un proyecto Gráfica de fiebre de multiproyectos

¿Más del 10% en Rojo? Ahoge la liberación de nuevo trabajo.

Un banco del 20% de recursos expertos ( El banco

El banco de recursos expertos es el 20% de sus mejores empleados; sus expertos.

Organization Status 433 Power Converter Old Engineer/Tech 3 Grade

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La pista visual de “Más del 10% en la Zona ROJA” es

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Tiempo T de Tiempo Capacidad

0% Capacidad de la máquina 100%

¿Cómo se relaciona esto con los Humanos?

Tiempo T de Tiempo Capacidad