Liberar el poder del marketing
por Beth Comstock, Ranjay Gulati y Stephen Liguori
Cuando GE
se dio cuenta
de que sus
productos ya
H asta hace apenas diez años, General Electric
no contaba con una organización de marke-
ting sólida. Durante décadas la empresa tuvo
tanta confianza en las tecnologías que creaba que
parecía pensar que los productos podían comercia-
no se venderían lizarse solos. Las personas con cargos de marketing
solos, tuvo estaban dedicadas al soporte de ventas (generando
contactos o participando en ferias comerciales, por
que crear ejemplo) o a las comunicaciones (publicidad y ma-
desde cero una teriales promocionales). Cuando se discutía sobre
formidable área la estrategia corporativa, el marketing no estaba en
de marketing. la agenda. En el mejor de los casos, era considerado
una función de apoyo; en el peor, un gasto general.
En algunos de los negocios de GE, como el de electro-
domésticos y la antigua unidad de plásticos, marke-
ting hacía una contribución real; pero en la mayoría
de los casos, sus mentes brillantes languidecían en
puestos sin futuro.
Muchos escépticos en la firma no veían de qué
manera el marketing como función podía ayudar a
hacer crecer los negocios de GE. Piense en GE Avia-
tion, la división de miles de millones de dólares que
desarrolla y fabrica motores de avión para aviación
comercial y militar. El sector de la aviación comercial
es relativamente simple: un puñado de fabricantes
de aviones, dos competidores de GE (Rolls-Royce y
Pratt & Whitney) y cerca de 300 aerolíneas. “Usted
podría meter a todo el sector en una sala de confe-
rencias, es así de compacto”, dice Thomas Gentile, el
vicepresidente de servicios de motores de GE Avia-
tion y un ex director de marketing en GE Capital.
“Entonces, el desafío era descubrir cómo la investi-
gación de mercado podría ayudarnos, pues podía-
mos literalmente tomar el teléfono y llamar a todas
las personas importantes del sector para saber en qué
estaban pensando”.
Pero esto estaba cambiando. Los negocios esta-
ban madurando y, al igual que otras empresas, GE
estaba aprendiendo que para ganar no le bastaba con
sólo lanzar tecnologías cada vez más sofisticadas o
llevar tecnologías existentes a nuevos mercados. Al-
gunas de las ofertas en las que invirtió más reflexión
se estaban convirtiendo rápidamente en commodi-
ties. Incluso los ejecutivos de un negocio como GE
Aviation estaban teniendo problemas para compren-
der la evolución de un sector que cambiaba con tanta
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rapidez. Los precios del combustible eran volátiles;
la demanda estaba bajando y se vislumbraba una
supervisión regulatoria más fuerte. ¿Cómo podría
este negocio seguir siendo competitivo y también
prosperar? “La verdad es que no sabíamos cómo
convertir lo que sabíamos de nuestros clientes en la
próxima gran idea”, reconoce Gentile.
La solución de GE fue enfocarse en el crecimiento
desde dentro, en todos sus negocios; un viraje desde
el pasado, en el que los ingresos crecían principal-
mente a través de adquisiciones y las utilidades
crecían mediante la búsqueda de eficiencias. Este
reenfoque anunció una estrategia alimentada por
la tecnología, la innovación, los mercados globales
y las relaciones más estrechas con los clientes. Para
tener éxito, GE iba a necesitar un motor de marketing
que impulsara una colaboración más directa con los
clientes y que la llevara a nuevos mercados, un mo-
tor con estándares tan rigurosos como los de las fun-
ciones de finanzas y recursos humanos. El CEO Jeff
Immelt dictaminó que el marketing debería ser una
función operacional vital en todo GE que impulsara
el crecimiento orgánico.
Reconocer que el marketing era vital para todas
las unidades de GE era una cosa; actuar a partir de
ese reconocimiento, era algo completamente dis-
tinto. El equipo de marketing asumió el desafío de
identificar y codificar claramente las habilidades que
se necesitaban en el mundo de hoy. Tuvimos que
definir qué sería un éxito para nosotros y describir
cómo mediríamos los resultados. En ese tiempo, GE
no disponía de una forma preparada o consistente de
calibrar los esfuerzos de marketing entre las unida-
des, mercados o modelos de negocios y no pudimos
encontrar ninguna en ningún manual. Tal vez lo más
desafiante fue que debimos identificar y desarrollar
capacidades de liderazgo en nuestro equipo, cuya
trayectoria previa era, en el mejor de los casos, dis-
pareja. En el proceso de crear lo que creíamos sería la
función definitiva de marketing, llegamos a formas
novedosas de pensar en las habilidades de marketing
y sobre cómo armar un equipo de marketing de pri-
mera categoría.
El resultado fue un esquema de marketing para
toda la empresa según tres dimensiones: principios
(crear un lenguaje y estándares en común), personas
LIBERAR EL PODER DEL MARKETING

(poner a los líderes correctos) y procesos (lo que in-
cluye indicadores muy específicos para calificar el
desempeño). Este artículo se enfoca en el tópico de
las personas, pero los tres son interdependientes y
los tres son cruciales. Si bien ésta es básicamente una
historia de GE, sus implicancias son relevantes para
los equipos de marketing en cualquier lugar e incluso
para las personas en otras funciones, porque mues-
tra cómo un equipo puede desafiar expectativas y
limitaciones percibidas.
No sólo una función de apoyo
Nuestro marco se centraba en dar al marketing un
rol de generación de ingresos por derecho propio.
Si GE ya no podía esperar que sus innovaciones
tecnológicas bastaran para generar márgenes enor-
mes, tendríamos que encontrar formas innovado-
ras de atender clientes a partir de inversiones ya
realizadas y oportunidades en nuevos mercados,
segmentos y productos.
Marketing se convirtió en el estandarte de lo que
internamente fue llamada la “innovación comercial”.
GE ya tenía una larga y rica historia como innovadorA
en tecnología. Ahora su innovación se expandió
para incluir ideas basadas en las necesidades de los
clientes y en las tendencias del mercado. La gente de
marketing ocupó su lugar junto con los expertos en
tecnología y tuvo derecho a voz desde el inicio del
proceso para asegurarse de que las ofertas de GE fue-
ran diferenciadas y apuntaran al segmento correcto
de clientes. Según la visión de Immelt, marketing de-
bía tener un rol “en la línea” en vez de su tradicional
papel “de apoyo” en GE y debería responsabilizarse
por mecanismos operacionales cruciales como la fi-
jación de precios y la cuantificación del valor para los
clientes. Él impulsó el crecimiento global de GE con

Los elementos clave del motor de marketing

1 23
Cuando nos propusimos construir un motor de marketing
para GE, nos dimos cuenta de que el éxito requeriría tres
factores clave: principios, personas y procesos. Éstos dan a
los ejecutivos de marketing un lenguaje y un marco común, un
liderazgo innovador y los medios para lograr el éxito.

Principios Personas Procesos

GE creó hace mucho
procedimientos estándar
y reservas centrales de
experticia para funciones como
las finanzas o RR.HH. pero
las prácticas de marketing
variaban según la línea de
producto, unidad o región.
Desde finales de 2008 a
mediados de 2009 reunimos
a 30 de nuestros mejores
ejecutivos de marketing a
fin de desarrollar nuevos
estándares para nuestra
función. Descubrimos que sin
importar el sector o la región,
se enfrentaban a los mismos
problemas aun cuando casi
no eran conscientes de que
otros también los tuvieran.
4 Harvard Business Review Noviembre 2010
Así que asignamos equipos de
expertos de mentalidad similar
para definir las habilidades
que se requería dominar. Ellos
organizaron ocho disciplinas
en dos grupos: actividades
de salida al mercado (como
la segmentación) y los
fundamentos comerciales
(como branding y
comunicaciones). Hasta
donde sabemos, ninguna
otra empresa había juntado
esas disciplinas en un marco
con definiciones detalladas
de éxito. Nos propusimos
asegurarnos de que al menos
un negocio pudiera ser
considerado un experto en
cada categoría.
Descubrimos que los ejecutivos
de marketing exitosos
desempeñan cuatro roles,
algunos de ellos inusuales en
marketing: instigadores que
desafían el statu-quo y buscan
formas nuevas y mejores de
hacer las cosas, innovadores
que convierten la información
de mercado en productos,
servicios o soluciones no
probados, integradores que
construyen puentes entre
los silos y funciones y entre
la empresa y el mercado e
implementadores que ejecutan
las ideas.
Una vez que supimos lo que
queríamos del marketing,
desarrollamos indicadores
para evaluar nuestros equipos
según las habilidades definidas
por nuestros principios. ¿Cómo
sabríamos que estábamos
progresando y obteniendo
resultados? Esa pregunta
nos llevó a un proceso que
llamamos La evaluación de
madurez (ver página 99).
 HBRAL.COM

La idea en síntesis
Hasta hace poco, GE
veía a su departamento
de marketing como
poco más que una fun-
ción de apoyo.
Pero a comienzos de 2003,
los líderes de marketing de la
firma aplicaron rigurosamente
los estándares y la orientación
de procesos de GE y
duplicaron el tamaño de su
función. En 2009 crearon un
nuevo marco de marketing
para toda la empresa según
tres dimensiones: principios,
personas y procesos.
Tras reconocer que los Como resultado, en GE el
ejecutivos de marketing marketing es hoy un motor de
exitosos cumplen cuatro crecimiento. Lidera el camino
roles –instigador, innovador, hacia una colaboración más
integrador e implementador– directa con los clientes, nuevas
especificaron las nuevas oportunidades de producto y
habilidades necesarias para nuevos mercados.
lograr sus metas, examinaron
descarnadamente sus
carencias y construyeron
las nuevas capacidades
sistemáticamente.

Tal vez lo más desafiante fue que debimos identificar

y desarrollar capacidades de liderazgo en nuestro
equipo, cuya trayectoria previa era, en el mejor de
los casos, dispareja.
el mantra “más productos a más precios distintos”,
queriendo decir que GE no sólo debía apuntar a los
usuarios del segmento alto sino también aplicar “sólo
la tecnología necesaria” para satisfacer mejor las ne-
cesidades de los clientes (vea “Cómo GE se disrup-
ciona a sí misma”, HBR Octubre 2009.)
La prueba de este rol expandido del marketing
se encuentra en una serie de iniciativas transver-
sales dentro de la empresa, entre ellas Imagination
Breakthroughs, un portafolio de proyectos de creci-
miento creado en 2004 y diseñado para involucrar al
marketing y la tecnología de maneras que podrían
crear valor nuevo. Estos proyectos obtienen aten-
ción, financiamiento y tiempo para desarrollarse, lo
que ha sido especialmente importante en una des-
aceleración económica, cuando los proyectos orien-
tados al futuro suelen ser lo primero en sufrir recor-
tes. El desarrollo de las baterías de sodio de GE, que
nacieron de la necesidad de nuevas tecnologías para
alimentar a los vehículos híbridos, y que se convirtió
en un negocio autónomo que atiende a las teleco-
municaciones y a otros sectores nuevos para GE, era
del portafolio de Imagination Breakthroughs. Una
oferta de GE Healthcare que combinaba tecnologías
existentes para un nuevo propósito –en concreto,
permitir a los equipos de emergencia distinguir me-
jor si se trata de un infarto hemorrágico o isquémico
y luego dirigir a los pacientes al hospital correcto
para su atención– también salió de allí. En conjunto,
los Imagination Breakthroughs generan anualmente
US$ 2.000 millones en nuevos ingresos.
Ecomagination, la iniciativa de GE para las tec-
nologías limpias, fue lanzada en 2005. Dirige las in-
versiones en I&D y en desarrollo de productos en la
arena verde y de sustentabilidad. Ahora que cuenta
con un plan de negocios para varios segmentos, un
punto de vista para la marca y un propósito para las
personas de GE, Ecomagination ha lanzado más de
90 productos nuevos y ha obtenido US$ 70.000 mi-
llones en ingresos en sus primeros cinco años. En to-
das estas iniciativas, el marketing entra a tallar desde
el comienzo, dimensionando las oportunidades de
“espacios en blanco”, haciendo calzar necesidades
insatisfechas con nuevas tecnologías y moviendo
nuestra marca hacia nuevas direcciones.
“El ADN del ejecutivo de marketing”
Los líderes de marketing en GE han fijado un con-
junto de metas ambiciosas, pero ninguna dosis de
ambición puede compensar la escasez de talento.
Entonces, el equipo duplicó sus miembros, de 2.500
en 2003 a 5.000 hoy. Se crearon puestos de director
de marketing en todos los negocios de GE y a nivel
corporativo. Estos líderes fueron extraídos de la
propia GE o de otras empresas orientadas tanto a
consumidores como a empresas. Más de la mitad de
los miembros internos carecía de instrucción formal
en marketing. Habían ingresado a la empresa como
ingenieros, vendedores, o líderes Seis Sigma y ha-
bían sido ascendidos porque tenían un muy buen
desempeño y hablaban el mismo idioma y habían
crecido en los mismos sectores que sus clientes.

Noviembre 2010 Harvard Business Review 5

LIBERAR EL PODER DEL MARKETING
Ver para creer
Para lograr que sus colegas
los tomaran en serio, los
ejecutivos de marketing de GE
diseñaron una exhibición para
mostrar el valor de su trabajo.
Por ejemplo, demostraba la
variedad de tipos de clientes
y el “mar de lo mismo” entre
GE y sus competidores.
LA PERSONALIDAD DE CADA CLIENTE
Aprendieron marketing sobre la marcha lo mejor
que pudieron, dada nuestra limitada experiencia.
Las contrataciones externas tenían una capacitación
más típica; muchos tenían MBA y la mayoría tenía
muchos años de carrera indiscutiblemente exitosa
en organizaciones de marketing más sofisticadas.
Teníamos plantillas para los roles y responsabilida-
des de la gente de marketing. Esperábamos que los
llegados de fuera elevaran nuestras capacidades y
que los formados internamente crearan los vínculos
en el plano cultural. Fijamos programas de capaci-
tación para asegurarnos de que con el tiempo todos
dominaran nuestros principios clave. Ellos estaban
felices de poder alinearse con el saludable creci-
miento de GE durante ese período.
Cuando llegó la crisis, a comienzos de 2008,
nos preguntamos si marketing podía rendir en un
mundo con crecimiento escaso o nulo. ¿Teníamos
las habilidades necesarias para crear valor en tiem-
pos difíciles? Es más, después de cinco años de in-
versión y desarrollo, ¿éramos siquiera algo buenos
en marketing? ¿Cómo sabríamos que estábamos lo-
grando resultados?
Para responder a esas preguntas, realizamos una
evaluación de las habilidades del equipo de marke-
ting y una auditoría de sus contribuciones (vea el
recuadro “La evaluación de madurez”). A pesar de
sus capacidades y conocimientos combinados, su
impacto y resultados eran inconsistentes. ¿Por qué?
Cuando examinamos específicamente a los lí-
deres de marketing, cuyas habilidades debían ser
una prioridad si queríamos que la función fuera una
fuente real de ventaja competitiva sostenida, queda-
mos más perplejos. El problema era que los marcos
tradicionales que habíamos estudiado no ofrecían su-
ficiente orientación para identificar esas habilidades.
Los marcos son muy útiles para delinear principios de
marketing pero no para traducirlos en acción. Se hizo
evidente que las conductas cruciales eran (a) omiti-
das en la capacitación tradicional de marketing y, (b)
6 Harvard Business Review Noviembre 2010
UN MAR DE LO MISMO
a menudo, subvalorada por los líderes operacionales
de GE, en gran parte debido a que esas conductas a
veces no concordaban con las de otras funciones.
Tuvimos que identificar nosotros mismos las ha-
bilidades requeridas, estudiando a las personas que
se destacaban en el equipo. Aprendimos que se nece-
sitaban cuatro roles fundamentales para transformar
el marketing en una función estratégica: instigador,
innovador, integrador e implementador. Los llama-
mos el “ADN del ejecutivo de marketing”. Cada uno
se ha vuelto absolutamente crucial en GE.
El instigador
Los líderes de marketing necesitan pensar estraté-
gicamente y desafiar el statu-quo, usando su lugar
único, externo y privilegiado para ver lo que otros
en la empresa podrían no ver. A veces esto implica ir
más allá de predicar los méritos del marketing y em-
pezar a imaginar escenarios que podrían enfrentar
los jefes de negocios, tal vez el rol más importante
del marketing. Los líderes deben estar dispuestos a
instar el cambio. Pero la triste verdad es que cual-
quier afecto por los agentes del cambio se disuelve
cuando a las personas no les gusta lo propuesto. Tal
vez eso explica por qué, según varias encuestas, los
directores de marketing duran sólo 23 meses en pro-
medio, apenas por sobre la mitad de lo que duran
otros ejecutivos de la alta dirección.
De acuerdo con Jean-Michel Cossery, el vicepre-
sidente y director de marketing de GE Healthcare,
esta división tradicionalmente había actuado como
un “impulsor de tecnología”. “Teníamos la tenden-
cia a desarrollar productos porque podíamos ha-
cerlo y no porque el mercado los quisiera”, cuenta.
Ese enfoque no era sustentable. Después de que el
Congreso de EE.UU. promulgó la Deficit Reduction
Act de 2005, cercenando US$ 13.000 millones en
reembolsos por imagenología médica casi de un
día para otro, GE Healthcare debió explorar nuevos
mercados y ofertas.

Cossery inició un fondo interno de incubación
que enlistaba y patrocinaba a pequeños grupos ex-
perimentales para que examinaran todo el paisaje de
negocios y no pensando sólo en un producto o en un
silo de ganancias y pérdidas y que propusieran ideas
que no estuvieran en el radar de los líderes de nego-
cios o que parecieran elusivas. Por ejemplo, Cossery
creía que el sistema de salud existente en 2005 no era
capaz de satisfacer las demandas de una población
cada vez más vieja que quería ser independiente y
mantenerse alejada de los hospitales. Junto con un
número creciente de pacientes que necesitaban
atención permanente, esto representaba un mercado
potencial de US$ 10.000 millones con enormes opor-
tunidades comerciales. Pero GE no tenía ofertas para
ese mercado. El equipo de Cossery se contactó con
científicos del laboratorio de informática de GE, el
cual había estado experimentando con tecnología de
sensores para monitorear la actividad humana, como
por ejemplo, aquélla realizada por los pacientes en
sus casas. Crearon un “hogar del futuro” en el centro
de I&D de GE en Niskayuna, estado de Nueva York. El
equipo creó algoritmos vinculados a los movimien-
tos de los pacientes e incluso realizó pruebas en las
casas de los padres ancianos de los investigadores.
El equipo de Cossery se encontró con una resis-
tencia interna porque algunos vieron que el proyecto
era demasiado pequeño respecto del mercado obje-
tivo de GE de los hospitales y las grandes clínicas
privadas. Pero finalmente, tras investigaciones fruc-
tíferas y la creación de prototipos de productos, mar-
keting se unió con el área de desarrollo de productos
para lanzar el sistema de sensores en el hogar Quiet-
Care. Actualmente, la atención en casa es un nego-
cio autónomo y una prioridad para GE Healthcare.
Todavía está en pañales y no concita un entusiasmo
unánime, pero los hospitales clientes han empezado
a preguntar por soluciones caseras que eviten el rein-
greso de sus pacientes. En agosto último, GE anunció
un joint venture con Intel para acelerar el progreso de
las innovaciones en monitoreo de la salud en casa.
El innovador
Mientras estuvo relegado a una función de apoyo en
buena parte de GE, el área de marketing se limitaba a
entregar información a quienes eran los responsables
por la innovación a nivel central, habitualmente I&D
o ingeniería. Por ejemplo, la gente de marketing po-
día reconocer una tendencia de consumo y comuni-
carla al departamento de I&D de producto. O podría
ser llamada para desarrollar una creativa campaña
HBRAL.COM
publicitaria para un nuevo producto. Aparte de eso,
los grupos de marketing y los directores de marke-
ting no tenían mucho que decir acerca de cómo mol-
dear la agenda de innovación de la compañía. Debi-
mos expandir nuestro pensamiento más allá de las
características y la funcionalidad del producto para
incluir aspectos como fijación de precios, entrega de
productos, compromiso de los clientes, complicados
mecanismos para compartir recompensas y riesgos y
nuevos modelos de negocios; todo esto, como parte
de la innovación comercial.
Éste era territorio conocido para Lorraine Bolsin-
ger, la presidenta de sistemas de GE Aviation, quien
A muchas personas de GE Aviation
la idea de los taxis aéreos les
sonaba disparatada. Marketing
demostró por qué no lo era.
era su directora de marketing cuando llevó a GE al
negocio de los aviones ultraligeros –piense en los
“taxis aéreos” que trasladan entre cuatro a seis per-
sonas a pequeños aeropuertos regionales– en 2004.
A muchas personas de GE Aviation la idea de los taxis
aéreos les sonaba disparatada. ¿Por qué la empresa
debía estar en ese mercado si le iba tan bien en la
aviación militar y comercial? Tenga en mente que los
ciclos de desarrollo de motores pueden durar más de
una década. Comprometerse con una nueva área de
negocios implica un gran compromiso futuro.
Sin embargo, Bolsinger y su equipo creían que
este mercado era importante para GE. El sector de
las aerolíneas comerciales se estaba moviendo con-
sistentemente desde el sistema de centro y periferia
al sistema de punto-a-punto, liderado por el boom
de los aviones regionales. ¿Por qué no pensar “más
en pequeño”? Al principio costó que la gente la es-
cuchara, pero Bolsinger llevó emprendedores que
operaban taxis aéreos, quienes eran inteligentes y
sofisticados y podían explicar cómo su modelo de
negocios difería del tradicional. La experticia de GE
en diseño de motores, mayor que la de sus competi-
dores, podía agregar un valor significativo al reducir
los costos operacionales (al consumir menos com-
bustible) y elevar la utilización de activos (mediante
una mayor confiabilidad y ciclos más largos), ha-
ciendo que una oferta de GE fuera conveniente para
los operadores de taxis.
Noviembre 2010 Harvard Business Review 7
LIBERAR EL PODER DEL MARKETING
Más recientemente los expertos en marketing de
Aviation se dieron cuenta de que su empresa vendía
motores en función de la propulsión de los mismos
y otros indicadores cuantitativos, en tanto que po-
dría estar vendiendo sobre la base de la eficiencia
operacional y la productividad de sus recursos. Ese
descubrimiento, fruto de una investigación, llevó
por ejemplo a la creación de myEngines, que ofrece
a los clientes actualizaciones de servicio en tiempo
real para sus motores de avión: qué reparaciones
necesitan, cuánto tardarán y cuánto costarán, entre
otras. La información puede ser compartida cómo-
damente mediante los teléfonos inteligentes o las
tablets de los clientes.
La inspiración de myEngines vino de Tim
Swords, un ejecutivo de marketing en GE Aviation,
que lo concibió como un Facebook para motores. Él
y su equipo introdujeron un programa piloto para
probar aplicaciones con un pequeño grupo de clien-
tes. La respuesta fue abrumadoramente positiva,
fortaleciendo un caso de negocios que permitió el
financiamiento de todo su desarrollo. La aplicación
fue lanzada comercialmente en el Farnborough In-
ternational Airshow de 2010, con un anuncio de que
su primer cliente, la aerolínea chilena LAN, había
escogido a myEngines para toda su flota de cerca de
100 aviones.
Los ejecutivos de marketing innovadores usan
sus descubrimientos únicos sobre el mercado para
proponer productos, servicios o soluciones basa-
das en ideas no probadas. P&G y otras compañías
que tratan con los consumidores suelen adoptar
esta perspectiva más amplia de la innovación, pero
ésta se desarrolla con más lentitud en las compañías
que le venden a otras empresas, como GE. Mientras
más se desvía una idea del statu-quo, más grande
es la oportunidad de mercado y, por cierto, mayor
es el riesgo personal para quien impulse la idea. Los
líderes de marketing no sólo necesitan el valor de
lanzarse con iniciativas osadas sino también la per-
sistencia y las habilidades políticas para vencer a los
escépticos. Antes de que el modelo de negocios y los
beneficios de myEngines fueran claros, recuerda
Thomas Gentile, “tuvimos que pelear con dientes y
muelas por los recursos que necesitábamos”.
El integrador
Un integrador construye puentes entre los múlti-
ples silos organizacionales para unirlos en un ca-
mino común. A veces debe actuar como un “tra-
ductor”, haciendo que las ideas de los clientes
8 Harvard Business Review Noviembre 2010
externos sean relevantes y significativas para quie-
nes están dentro de la organización. El marketing
tiene una posición privilegiada única para hacer
esto, pero cuando empezamos, el equipo estaba
muy lejos de poder cumplir con este rol. Nos dimos
cuenta de que debíamos hablar el lenguaje de los
productos con I&D y el lenguaje de los clientes con
la fuerza de ventas: así debíamos unir las funciones
que trataban con clientes con la parte trasera de la
organización y permitir que la compañía hiciera
ventas cruzadas de productos atados.
En otros casos la integración simplemente signi-
fica juntar grupos alejados en la organización para
evaluar colectivamente las dinámicas del mercado.
Piense en GE Capital. Tal vez ningún otro negocio
de GE haya pasado por tantas turbulencias en los
últimos dos años. Anteriormente, GE Capital había
sido principalmente un negocio de adquisiciones.
“Teníamos abundante liquidez y tratábamos de en-
contrar todo lo que podíamos comprar convenien-
temente allá afuera”, recuerda Lee Cooper, el vice-
presidente y director de marketing de GE Capital,
Americas. Pero la recesión global azotó al sector en
2008. “Vimos cómo nuestro negocio pasó de tener
cerca de US$ 650.000 millones en activos a cerca de
US$ 450.000 millones”, dice Cooper.
Entonces Cooper y Dan Henson, el CEO de GE
Capital, Americas (y ex director de marketing a nivel
corporativo), crearon una “sala de guerra” semanal
en la que los altos líderes de la división examinaban
los indicadores clave –márgenes, precios, flujos de
clientes y otros– de sus diferentes negocios y actua-
ban rápidamente para abordar cualquier problema
que surgiera. Antes de la crisis, la división había
revisado muchos portafolios agregados, revisando
los indicadores de salud del negocio y el sector de
manera mensual o incluso trimestral. Acelerar el
proceso le permitió a GE Capital reasignar recursos
rápidamente cuando fue necesario. Por ejemplo,
cuando se acumulaban las pérdidas, les ponía tér-
mino a los esfuerzos de ventas en ciertos sectores de
la industria y los redesplegaba en otros más vigoro-
sos, generando nuevos activos por un valor de miles
de millones de dólares.
Más de 20 ejecutivos de GE Capital participan
semanalmente en la sala de guerra, incluyendo a los
jefes de las unidades de negocios, el CEO, los direc-
tores de marketing, finanzas e informática, el jefe de
asuntos legales, el jefe de operaciones, los ejecutivos
encargados del riesgo, el jefe de desarrollo de nego-
cios y el jefe de RR.HH. Las cosas se hacen, no se es-

tancan en comités ni se paralizan debido al análisis.
De hecho, el concepto de la sala de guerra ha sido tan
exitoso que las unidades de negocios individuales
tienen sus propias miniversiones.
“Al comienzo, la sala de guerra era un proceso,
pero ahora se ha convertido más en una mentalidad
para tomar decisiones comerciales y para incul-
car la responsabilización”, explica Cooper. “Se ha
vuelto parte de nuestra cultura”. De hecho, GE Ca-
pital piensa seguir con esta práctica incluso después
de que se recupere la economía. “El peligro es que
cuando salgamos de esta recesión, no gestionemos
nuestro negocios con la disciplina y rigor necesa-
rios”, dice. “Eso ya nos pone en la posición de no ser
capaces de responder a la próxima recesión hasta
que sea demasiado tarde”.
El implementador
Todos los líderes deben ser capaces de ejecutar,
pero los ejecutivos de marketing deben ser parti-
cularmente hábiles en esta área porque a menudo
no tienen mucha influencia dentro de la organiza-
ción. En GE, si usted no dirige un negocio con sus
propias ganancias y pérdidas, se asume que proba-
blemente no tenga la influencia necesaria para im-
pulsar el cambio. Entonces, los líderes de marketing
tienen que construir coaliciones y persuadir a otros,
usando experticia funcional, sus ideas y el trabajo en
equipo en vez de la autoridad. Deben movilizar a las
personas y, en pocas palabras, lograr que las cosas
se hagan. A los ejecutivos de marketing se les suele
retratar como personas dadas a las ideas pero que no
logran que éstas sean implementadas, o como unos
obsesos cuyas recomendaciones sólo funcionan en
teoría. Así que si quieren credibilidad, deben mos-
trar resultados.
Los líderes de marketing en GE Energy, la di-
visión de miles de millones de dólares que vende
generadores, turbinas de gas y viento, transforma-
dores y otros productos y servicios relacionados
con la energía, se dieron cuenta de que sus diver-
sos grupos de negocios no tenían una metodología
común para evaluar a sus competidores desde una
perspectiva general. “Todos adoptaban una mirada
parroquial, desde el punto de vista de un producto
o una unidad de negocios particular”, recuerda
Mark Dudzinski, el director de marketing de GE
Energy. Se basaban en las perspectivas internas y
en datos anecdóticos; la inteligencia competitiva
consistía básicamente en pasarse artículos con in-
formación sobre los rivales.
La evaluación de madurez
Cómo nos medimos a nosotros mismos
A mediados de 2010 cada director
de marketing de General Electric
reunió a sus equipos de marketing
(cada uno con alrededor de 10
personas) para lo que se convertiría
en una autoevaluación anual. Ésta
mide el desempeño en ocho áreas
importantes de capacidad, cada una
con requerimientos de habilidades
específicas con definiciones
detalladas. Para cada capacidad
ofrecemos una descripción de lo que
tomaríamos como un éxito y cómo lo
mediríamos. El nivel de granularidad
y precisión –tenemos un total de 35
habilidades y 140 definiciones– hace
imposible fingir progresos inexistentes.
El equipo califica cada una de las
35 habilidades desde 1 (mínima) a 4
(reconocida por los pares del sector
como la mejor en su clase) y revisa
sus afirmaciones con los líderes de
negocios para asegurarse de que
son realistas y relevantes para los
objetivos de la unidad. Después,
ÁREAS DE CAPACIDAD
ESTRATEGIA E BRANDING Y
INNOVACIÓN COMUNICACIONES
CONOCIMIENTO
DE MARKETING SEGMENTACIÓN
Y TARGETING
HABILIDADES
Identificar tendencias
e influencias externas
Recopilar y gestionar
conocimiento y datos
Analizar mercados,
competidores y
clientes
Recomendar
direcciones
estratégicas
HBRAL.COM
asignamos las puntuaciones a las
ocho áreas de capacidad. Cuando
los puntajes están alineados en
toda la organización, el resultado
es un mapa que resume claramente
dónde tenemos falencias y dónde
somos muy fuertes. Por ejemplo,
un negocio podría descubrir que
sus ejecutivos de marketing son
buenos fijando precios pero también
son los peores en branding y
comunicaciones de toda la empresa.
Es imposible exagerar el valor de
un lenguaje, un rigor y procesos
comunes en una función que antes
era altamente subjetiva. Aviation, por
ejemplo, puede comparar notas con
Healthcare. Esto está demostrando
ser muy atractivo dentro y entre las
unidades de negocios.
Hoy tenemos cientos de auto-
auditorías completadas, dando a los
directores de marketing y a los CEO
una referencia con la cual medir los
avances.
EFICACIA DE HABILIDADES
LA FUERZA DE PARA UN MUNDO
VENTAS NUEVO
CREACIÓN
DE VALOR Y ACTIVACIÓN
FIJACIÓN DE COMERCIAL
PRECIOS
DEFINICIONES
Entender las normas y el
entorno regulatorio, incluyendo
las leyes o regulaciones plani-
ficadas o posibles que afecten
al mercado
Evaluar el entorno económico y
el impacto de, por ejemplo, las
recesiones y las crisis financie-
ras en el mercado global
Entender y adaptarse a los
cambios sociales que dan
origen a nuevas necesidades
de clientes, tecnologías o
productos
Ajustarse a las otras influen-
cias que moldean el negocio,
como los empleados, clientes
y socios
Noviembre 2010 Harvard Business Review 9
LIBERAR EL PODER DEL MARKETING
Entonces, marketing impulsó el establecimiento
del Centro de Excelencia (COE, por sus siglas en in-
glés) que recopilaría y difundiría información clave
sobre los competidores. La idea era ofrecer análi-
sis perspicaces así como investigación original. El
centro empezó publicando una revisión trimestral
de cada uno de los competidores importantes que
contenían cosas básicas como una comparación de
sus resultados financieros con los de GE, lo que de-
cían los analistas, lo que decían los ejecutivos del
competidor y los grandes triunfos del competidor.
Pero la mayor contribución del COE es que delinea
escenarios posibles, los que, por ejemplo, anticipan
movidas de precio, expansión a nuevos mercados,
innovaciones de producto y adquisiciones.
El COE, además de informar, analiza y predice.
Una vez predijo qué empresas entrarían a un cierto
segmento del mercado de la generación de energía
y cuáles no, lo que ayudó a GE a elaborar su propia
estrategia para ese negocio (por ejemplo, un aná-
lisis indicó que GE no debería responder a los pre-
cios bajos de un competidor porque éstos parecían
insostenibles con su modelo de negocios, el que no
cambiaría porque era la principal fuente de efectivo
del competidor). También predijo qué empresas
construirían turbinas de gas nuevas y más grandes
y cuáles no, afectando la inversión de GE en nuevos
productos. En otra ocasión, el COE se asoció con
RR.HH. para analizar qué tipos de talentos estaban
siendo contratados por la competencia a nivel glo-
bal y luego predecir qué tipo de productos podrían
estar desarrollando. “Nos movimos desde ofrecer
consejos tácticos –por ejemplo, cómo competir con
una empresa en particular– a ofrecer información
estratégica del sector”, dice Dudzinski.
A medida que se difundía su éxito inicial, al COE
le pidieron que hiciera consultoría a varios proyec-
tos. Sus datos e ideas hoy son parte de las reuniones
operacionales semanales de GE Energy, haciendo del
marketing una parte integral del proceso de toma de
decisiones de ese negocio.
El camino por delante
Hemos hablado de los cuatro componentes del
ADN del ejecutivo de marketing como acciones
y conductas separadas, pero cualquier iniciativa
ambiciosa de marketing requiere que actúen en
conjunto. Las cuatro son esenciales, pero son po-
cos los ejecutivos que las tengan todas. Afortuna-
damente, la función no requiere a alguien así. Un
negocio de GE tiene dos directores de marketing
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HBRAL.COM
con áreas de experticia complementarias: el pri-
mero es excepcionalmente bueno integrándose
con otras funciones, especialmente tecnología y
ventas, y en lograr hacer las cosas. El segundo está
atento a lo que puede ocurrir en el futuro para des-
cifrar y analizar las tendencias clave y las expecta-
tivas del sector.
Dicho esto, GE reconoce y recompensa pronto
a los líderes de marketing con el ADN correcto.
Identificamos a nuestros 50 líderes emergentes
del marketing como “estrellas de rock” y hacemos
de su desarrollo una prioridad en la empresa. Re-
ciben coaching y consultoría de carrera adiciona-
les y GE los incluye en la planificación del futuro
de la función de marketing.
Por primera vez, GE trata al marketing como
una función crucial y permanente. Esto energiza
a nuestra comunidad de marketing y estimula el
diálogo constructivo con los equipos ejecutivos.
Estamos construyendo un gran sistema para hacer
circular las mejores prácticas e insertarlas en cada
unidad de negocios. Iniciamos una red social in-
terna llamada MarkNet, un verdadero mata-silos.
Más de dos tercios de los miembros de nuestro
equipo global postea y se comunica con gente de
otros negocios, niveles y zonas geográficas. Nues-
tro Marketing Council trimestral decide qué pro-
yectos son internos de una unidad y cuáles son
inter-unidades y da a los ejecutivos de marketing
de GE en todo el mundo un lenguaje y un marco
común fácilmente comprensibles.
La transformación del marketing de GE no
puede considerarse terminada. Seguimos pro-
bando nuevas propuestas de valor, desarrollando
nuevos indicadores orientados a los clientes y
explorando oportunidades para conectarnos digi-
talmente con el mercado. Hemos ganado impulso
con triunfos significativos, pero todavía debemos
lograr nuestra verdadera meta: un marketing de
“patrón oro” en toda la organización. La travesía
continúa.
Reimpresión R1011J-E
Beth Comstock (bcomstock@ge.com) es directora de
marketing y vicepresidenta senior de General Electric.
Se convirtió en la primera directora de marketing a nivel
corporativo en más de 20 años. Ranjay Gulati (rgulati@hbs.
edu) es Jaime y Josefina Chua Tiampo Professor en Harvard
Business School y autor de Reorganize for Resilience
(Harvard Business Review Press, 2010). Apoyó a los líderes
de GE en el desarrollo de su marketing y estrategia durante
la última década. Stephen Liguori (stephen.j.liguori@
ge.com) es director ejecutivo de marketing global en
General Electric.
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