Liberman, S . ( 2002 ) . Caso 14 : Metalúrgica Vandella.

En Marketing estratégico : casos

latinoamericanos (pp.173-208)(281p.)(2a ed). Santiago de Chile : LCA Ediciones. (C21941)

Metalúrgica
Vandalia
(Este caso1 ha sido preparado para ser utilizado como
base de discusión, y no como ilustración de la gestión
adecuada o inadecuada de una situación determinada).

INTRODUCCIÓN
A mediados de los 40' se remontan los inicios de Metalúrgica
Vandella S.A., empresa familiar dedicada a la fabricación y
comercialización de artefactos y productos industriales metálicos.

(Algunos datos y nombres aparecidos en el caso, así como diálogos y recreaciones,

son de carácter ficticio. Estos han sido incorporados para proteger la privacidad de
las empresas estudiadas sin perder la coherencia necesaria con la realidad).
Marketing Estratégico. Casos Latinoamericanos
·--- ·· ·· · '

Los comienzos de esta compañía estuvieron orientados a la fabrica­

ción de balanzas y romanas, mercado en el cual alcanzó un impor­
tante nivel de participación. Durante dos décadas (70' y 80') la com­
pañía se focalizó principalmente en la fabricación de diversos tipos
de piezas y partes para el mercado de cortinas metálicas. Posterior­
mente y desde los 9 0' en adelante, su orientación ha estado dirigida
a la producción específica de artefactos industriales para ser utiliza­
dos por medio de gas, siendo la categoría de cocinas industriales su
principal mercado. Los últimos años han estado marcados por un
descenso notorio en la tasa de crecimiento de las ventas, así como en
la participación en el mercado de esta co1npañía.

LA INDUSTRIA
El macro-sector industrial que agrupa a las empresas fabricantes
de artefactos industriales a gas, corresponde al sector metalúrgico
-metalmecánico. Al interior de este sector se agrupan una serie de
subsectores derivados del anterior. El subsector que clasifica en
forma más cercana la actividad fabril de artefactos industriales a
gas, tales como cocinas, estufas, cámaras industriales y otros, se
encuentra denominado por la clasificación industrial internacional
uniforme bajo el registro de: "fabricación de productos metálicos,
maquinarias y equipos". La evolución que había presentado dicho
subsector hasta el año 199 8 se resume en el siguiente cuadro :

Cuadro de variaciones porcentuales acumuladas

respecto al año anterior:

Ventas valoradas 4, 1 22,6 17, 1 22,7 7, 1 - 3 '7

Ventas físicas 8,6 32, 1 37,7 7,5 1 2,6 1 ,5

Producción física 2, 1 52,2 35 ,0 4, 1 1 1 ,3 - 0 '7

Ocupación 8,7 4,7 1 4,6 -3 ' o -6 ' 6 -5 ' 9

En términos generales, se lograba concluir que hasta el año 199 7 la

tendencia de las ventas valoradas y físicas, así como de la produc­
ción física presentaba siempre una tendencia creciente. Sin embar-
 Metalúrgica Vandella

go, en el año 199 8 se observaba un cambio negativo en la tendencia

a nivel de ventas valoradas, no así a nivel de ventas físicas. Esto
permitía concluir que las compañías vendieron su producción a
precios relativos inferiores al de años anteriores. La situación ante­
rior, acompañada de los incrementos experimentados en la pro­
ducción física del sector, ratificaba la idea de que se estaba frente a
un incremento de la productividad de la mano de obra. Frente al
desafío cada vez mayor de competir en los mercados internaciona­
les, las empresas habían comenzado a volcarse en favor de tecnolo­
gías intensivas en capital y regresivas en mano de obra.

EL MERCADO
El mercado en el cual se encontraba inserto el negocio de Vandella
estaba compuesto por una serie de segmentos de diferente tamaño,
características y condiciones particulares que era muy dificultoso
especificar con exactitud. Existían áreas de mercado que tendían a
intersectarse en cuanto al giro específico de los negocios, en cuan­
to al uso de tecnologías y en cuanto a las necesidades que se desea­
ban satisfacer. No obstante lo anterior, y a la falta de información
pública disponible en este mercado, la compañía estimaba que la
dimensión del mercado industrial global correspondiente al con­
junto de compradores de productos y equipamiento industrial
gastronómico en Chile ascendía anualmente a un volumen entre
MMU S$ 25 y MMUS$ 3 0 aproximadamente.

Una segmentación más fina señalaba que prácticamente el 60°/o del

volumen de mercado anual era colocado en el segmento más con­
centrado del mercado. Este consideraba específicamente la infraes­
tructura gastronómica industrial integrada por grandes restauran­
tes, hoteles, cocinas clínicas, cadenas de fast food, grandes pastele­
rías, casinos institucionales de diferentes sectores económicos (por
ejemplo minería y refinerías) , grandes panificadores industriales, etc.

El restante 40°/o del volumen de mercado anual correspondía a infraes­

tructura gastronómica industrial y semiindustrial principalmente repre­
sentada por restaurantes medios y pequeños, fuentes de soda, panade­
rías medias y pequeñas, pastelerías medias y pequeñas, casinos, cocinas
1
de posadas, hoteles y hostales medios y pequeños, moteles, etc.
Marketing Estratégico. Casos Latinoamericanos

JliBITOS Y PROCESOS DE COMPRA

En general se observaba que quien adquiría un artefacto industrial
a gas, normalmente era el propietario de algún local, punto de ven­
ta o restaurante (por abrirse o en etapa de reacondicionamiento).
En algunos casos, al tratarse de cadenas mayores donde existía
administración formal, era el gerente de operaciones quien toma­
ba la decisión de compra para este tipo de artefactos y suministros.

En la compra de estos artefactos era factible encontrar diferentes

tipos de influenciadores de compra y en diferentes grados. Para los
pequeños y medianos comerciantes del rubro gastronómico, la com­
pra podía ser determinada por la experiencia de otros comercian­
tes del mismo rubro. De igual forma, al tratarse de comerciantes
ubicados en sectores distantes de la metrópolis se observa que, en
general, estos realizan la compra de estos artefactos directamente
con distribuidores ubicados en localidades o ciudades cercanas.
Lo anterior se debía en parte a la comodidad, no sólo para la com­
pra misma, sino también para lograr acceder a los servicios técni­
cos que pudieran ser requeridos en el futuro. Respecto al punto
anterior, cobraba especial importancia la información que admi­
nistraba el distribuidor. En este sentido, la opinión del vendedor
representaba una importante fuente de referencia para el potencial
comprador. Normalmente el interesado se acercaba al distribuidor
solicitando información técnica, catálogos y folletos del tipo de ar­
tefacto que este requería. También se informaba respecto de las
condiciones de pago, descuentos, créditos, precios, características
de los artefactos y en base a esto se decidía qué marca adquirir.
En la mayoría de los casos, el proceso de compra presentaba las
siguientes características:

•
Decide : Dueño del establecimiento o gerente de operacio­
nes (cuando corresponde)
•
Influye : Otros dueños de establecimientos, distribuidor, etc.
•
Compra : Dueño del establecimiento

En función de lo anterior se podía concluir que la compra de arte­

factos industriales a gas era normalmente analizada, reflexionada y
1
evaluada. Los atributos normalmente demandados eran :
 Metalúrgica Vandella

l. Calidad
2. Durabilidad
3. Adaptabilidad (modularizable)
4. Estética
5. Precio

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Los artefactos industriales a gas ofrecidos en el país eran tanto de
origen importado como nacional. En el caso de los productos im­
portados, éstos eran traídos por medio de alguna representación
que nombraba a un distribuidor como intermediario de la
comercialización local de los productos. En el caso de los fabrican­
tes nacionales éstos se encontraban bastante concentrados en cuanto
al tamaño del mercado que ocupaban. Se estimaba que 5 compa­
ñías nacionales abarcaban cerca del 85°/o de las ventas del merca­
do, correspondiendo un 1 50/o de éstas a productos fabricados fuera
del país (productos importados).

CoMPETENCIA EXTRANJERA
Dentro de las marcas importadas, destacaban las de procedencia
norteamericana, alemana e italiana, tales como:
Bertas (representada en Chile por Usinox)
Angello (representada en Chile por Macer)
Filanno (representada en Chile por Macer)
Hobart (representada en Chile por Marsol)
Rational (representada en Chile por Marsol)

Como elementos diferenciadores, los productos importados pre­

sentaban importantes fortalezas en cuanto a:
l. calidad de terminaciones
2. prestigio y reconocimiento de marca y
3. prolijidad estética

Por su parte las mayores debilidades se concentraban a nivel de:

l. disponibilidad inmediata
2. nivel de precios y
3. servicio técnico
1\.farketing Estratégico. Casos Latinoamericanos

Los aspectos anteriores determinaban el segmento de mercado al

cual se orientaba cada marca. Normalmente el target definido por
éstas tenía relación con grandes restaurantes y cocinas de hoteles
(las cuales basaban su decisión principalmente en el conocimiento
internacional que tenían de una determinada marca de artefactos).
En la mayoría de los casos se trataba de proyectos que tomaban
cierto tiempo de gestación, por lo que existía holgura para encar­
gar el o los módulos de acuerdo a especificaciones propias de cada
cliente. Normalmente se trataba el tema en forma global (proyecto
cocina) , no parcial (artefacto) . En otros casos se replicaban mode­
los ya utilizados con anterioridad por la cadena mandante (clien­
te), por lo que muchas de las decisiones ya contaban con evaluacio­
nes previas a nivel de detalles y especificaciones.

La cada vez mayor apertura internacional con fuerte acento en la

globalización de los mercados, sin duda representaba una fuerte
amenaza en cuanto al eventual ingreso de nuevos competidores al
mercado nacional. Preacuerdos regionales a nivel de Mercosur,
acuerdos comerciales con Canadá y otros países de la región, faci­
litaban el acceso de nuevas fuentes de competencia extranjera ha­
ciendo predecible una mayor participación de marcas internacio­
nales en el corto plazo.

COMPETENCIA NACIONAL
Los fabricantes nacionales de artefactos a gas presentaban dife­
rentes tamaños, capacidades de producción y orientación cor­
porativa, determinando diversas líneas de estrategias y prácti­
cas a nivel comercial.

A continuación se presenta, en la siguiente matriz comparativa, un

resumen de las principales marcas nacionales que competían en la
categoría de mercado señalada.

Biggi Compite en el Marca Tamaño mix : Alto

segmento más posicionada en Calidad : Alta
alto del equipamiento para Diseño : Alto
mercado en grandes cocinas, Tecnología : Alta
cuanto a restaurantes, Precio : Alto
Metalúrgica Vandella
Marketing Estratégico. Casos Latinoamericanos

Existían otras marcas nacionales que también competían por cap­

tar parte del mercado, sin embargo, en la matriz anterior se obser­
van las que mayor presencia relativa tenían a nivel de mercado.

Otras marcas nacionales que existían en el mercado eran:

· Usinox, Dulox, Marloa, Reinax, etc.

EL MARKETING MIX AL INTERIOR DE LA INDUSTRIA

Productos.
El mix de productos ofrecidos por las distintas rnarcas variaba en
cuanto a la profundidad y amplitud de sus líneas. No obstante lo
anterior, en la mayoría de los casos el mix de productos básico
estaba compuesto por las siguientes líneas :
Cocinas industriales, hornos , freidoras, anafe s , asadores,
churrasqueras, y parrillas para asar. Existían, además, los denomi­
nados artículos complementarios. É stos eran muy variados y no
siempre eran ofrecidos por las compañías. Entre los más comunes
figuraban: termos, hervidores, baño maría, campanas, mesones de
trabajo, lavaderos, repisas, estantes, carros, bandejas, clavijeros,
módulo para fuente de soda, chocolatera, etc.

Casi todas las compañías estaban dispuestas y podían trabajar a

pedido, por cuanto la tipología de los productos era susceptible de
ser variada en cuanto a tipo de materiales, dimensiones, diseños,
terminaciones, etc. No obstante lo anterior, la mayoría de las com­
pañías mantenía un mix de productos relativamente estandarizado
con propiedades modulares que facilitaban la incorporación de ar­
tículos complementarios.

El mix promedio de productos (en sus diferentes versiones) que

mantenían las compañías (fabricantes) oscilaba entre los 1 O y los
40 artículos. En el caso de los productos de complemento la varia­
bilidad era aún mayor.

Distribución
En el mercado nacional existían básicamente tres sistemas de dis+
tribución para la venta de artefactos industriales a gas :
 Metalúrgica Vandella

Venta directa:
Ésta consistía en la distribución sin ayuda de terceros. Las compa­
ñías mantenían sus propias sucursales y oficinas de venta, las cua­
les ejecutaban instrucciones y políticas de precios de acuerdo a lo
que la gerencia de estas determinaba.

Distribuidores:
Consistía en la distribución a través de terceros que actuaban como
intermediarios entre el fabricante y el comprador. El fabricante
otorgaba la representación local de la marca a algún distribuidor,
el cual lo representaba en la región o zona de su competencia. Nor­
malmente el fabricante sugería el nivel de precios, la política de
venta y la política de crédito al distribuidor, no existiendo obligato­
riedad en su aplicación. Esta fórmula era comúnmente utilizada
por las marcas importadas, las cuales se valían de canales existen­
tes para desarrollar la comercialización de sus productos.

Mezcla entre venta directa y distribuidores:

Las compañías distribuían sus productos en forma conjunta, a tra­
vés de sucursales propias y por cuenta de terceros. É ste era el sis­
tema más utilizado para distribuir artefactos industriales a gas.

En términos generales, se podía observar como práctica habi­

tual que la empresa fabricante contara con un punto de venta
en el mismo lugar de producción y otro punto de venta en algún
lugar. con alto flujo comercial, en tanto que la distribución re­
gional generalrnente era dejada en manos de distribuidores no
siempre exclusivos.

Precio
El factor precio no cobraba una muy alta ponderación, en compa­
ración con atributos tales como duración y calidad. Sin embargo
en términos específicos, al analizar la estructura de precios defini­
da por las diferentes compañías, era factible identificar distintos
tipos de segmentos de mercado con diferentes grados de sensibili­
dad respecto al factor precio.
Los siguientes datos corresponden a una verificación de precios
realizada para productos análogos de los diferentes competiddres.
Marketing Estratégico. Casos Latinoamericanos

Diferencia porcentual entre el mínimo

precio y el máximo precio 166%
Diferencia porcentual entre el precio
promedio y el máximo precio 30%
•
Diferencia porcentual entre el
precio promedio y el mínimo precio 51%
•
Diferencia porcentual entre el precio
promedio y el precio de la compañía
Vandella 7%

Promoción
No obstante la fuerte competencia entre las marcas, se observaba
que el lenguaje comunicacional que existía en la industria carecía
de alta creatividad, impidiendo la gestación de un estilo que
posicionara las marcas en forma adecuada.

La actividad publicitaria se había centrado, fundamentalmente, en

dar a conocer los atributos del producto tales como duración, cali­
dad, diseño, etc., sin generar una diferenciación clara respecto de
la competencia, que, en términos generales, trabajaba de la misma
forma desarrollando un trabajo promociona! muy incipiente. Este
consistía principalmente en brindar apoyo a los puntos de venta
por medio de material técnico y didáctico que facilitara tanto la
exposición de los productos como la capacitación de la fuerza de
ventas en cada punto de venta.

Hacia fines de los noventa, la compañía Vandella se había plantea­

do como meta desarrollar una estrategia que le permitiera obtener
algún grado de diferenciación respecto de sus principales competi­
dores. Para ello, contrató lo s servicios de la Cons ultora
Tecnomarketing Group, especialistas en marketing estratégico. La
consultora debía desarrollar como resultado final del estudio un
plan estratégico de marketing para la línea de artefactos industria­
les de uso gastronómico de la compañía Vandella.

Sentado en la sala de reuniones junto al consejo de asesores de la

empresa, el gerente general y fundador de la compañía Vandella
procedía a leer el cuerpo del informe preparado por la empresa
consultora, el cual se dividía en un diagnóstico de la realidad estra-,
tégica actual de la compañía y luego, en la segunda parte, el desa­
rrollo de un plan estratégico de marketing para la línea.
 Metalúrgica Vandella

El Informe:
" Estimados Señores, Vandella:
A continuación detallamos algunas conclusiones obtenidas en el
diagnóstico estratégico practicado a vuestra empresa:

Habiendo analizado la totalidad de los componentes macroam­

bientales que representan un potencial de amenazas para vuestra
compañía, hemos considerado como factores de muy alto riesgo
los asociados a una eventual rigidización tanto en el marco regla­
mentario laboral así como en el marco reglamentario ambiental,
respectivamente. Incluimos en la misma categoría, una percepción
generalizada respecto al aumento en el poder de negociación por
parte de clientes de los diferentes segmentos en los cuales participa
la empresa. Igualmente consideramos como factores de riesgo los
asociados a una eventual aparición de competidores locales como
consecuencia directa de una disminución en las barreras de entra­
da, más una eventual aparición, en breve período de tiempo, por
parte de competidores extranjeros de significativo tamaño e Im­
portancia para la industria local.

Consideramos como oportunidades, el crecimiento de algunos seg­

mentos de mercado ya penetrados por la empresa, así como la
aparición de nuevos segmentos de mercados industriales que de­
bieran favorecer el desarrollo del negocio. Admitimos como facti­
ble la posibilidad de penetrar algunos seg1nentos de m.ercados ex­
tranjeros, así como la posibilidad de generar algunos pactos y en­
tendimientos con competidores. Igualmente consideramos como
oportunidades la posibilidad de acceder a nuevas fuentes de nego­
cios derivadas de la actividad genérica de la empresa, así como la
posibilidad de desarrollar acuerdos de investigación y desarrollo
con centros tecnológicos y/o académicos.

Finalmente, hemos considerado como oportunidades importantes,

la posibilidad de acceder a nuevas tecnologías con el fin de incor­
porarlas en los procesos de modernización de vuestra empresa así
como la posibilidad de desarrollar nuevos canales de distribución
que agilicen el flujo de salida de la línea de productos y artefactos ·�
industriales de uso gastronómico. �
�
��
 1\-farketing Estratégico. Casos Latinoamericanos
- -· -
. . .. . .. . . . . .. � -

Por otro lado, se desprende del estudio la necesidad de contar con

mejores sistemas de información así como un mayor grado de pre­
cisión en el conocimiento y análisis de la estructura de costos de la
empresa. Lo anterior constituye un riesgo importante por cuanto
. la empresa frente a la imposibilidad de contar con un tratamiento
fino para el análisis de sus costos podría estar sistemáticamente
dejando de lado negocios que son rentables o participando en otros
que no lo son. En tal sentido, llama la atención la posición relativa
que ocupa la empresa al comparar su nivel de competitividad en
precios respecto de sus competidores (ésta ocupa el segundo lugar
equivalente al "nivel más alto de precios" ). Esta situación es clara­
mente relacionable con el fenómeno anterior, por cuanto la empre­
sa, en un esfuerzo por disminuir el riesgo que genera la falta de
información fina, podría estar intentando suplir dicha limitación
cubriéndose inadecuadamente con márgenes mayores que los ne­
cesarios en un mercado donde el factor precio se torna cada vez
más relevante para competir."

Los elementos críticos que caracterizaban el balance estratégico

de la compañía Vandella fueron resumidos por Tecnomarketing
Group en los siguientes 36 aspectos del siguiente balance PODA:

•
Adecuada imagen de marca
•
Experiencia por más de 60 años en el rubro metalúrgico
•
Buena reputación técnica de la compañía al interior de la
industria
•
Personal productivo de línea, con experiencia
•
Adecuada gama de productos y flexibilidad en muchos de
ellos
•
Imagen de calidad y durabilidad media-alta de los productos
•
Algunos productos fuera de la norma internacional
•
Baja presencia de mercado
•
Falta de análisis fino en la estructura de costos
•
Esfuerzo comercial muy básico
� •
Sistemas de información poco adecuados
R
•
Excesiva orientación a la producción
g
•
Excesiva dependencia del sector gastronómico
@ •
Segmentos de mercados poco definidos
� •
Territorios abandonados
g
 Metalúrgica Vandella

•
D esconocilniento fino del tamaño de los segmentos de
mercado
•
Desconocimiento de la participación de mercado en la ma-
yoría de los productos
•
Reducido desarrollo del concepto de marketing mix
•
Fuerza de ventas con bajo nivel de capacitación
•
Estrategia comunicacional mínima
•
Nivel de precios muy por sobre el promedio de mercado para
algunos de los productos
•
Existencia de distribuidores poco idóneos
•
Falta de agresividad comercial
•
Competencia interna cada vez mayor
•
Competencia externa creciente
•
Reducción general de los márgenes comerciales
•
Distribuidores con alto poder de negociación
• .
Canales cada vez más concentrados y exigentes
•
Posibilidad de ingresar formalmente a un mercado hasta el
instante no trabajado
•
Posibilidades de "robar" mercado a la competencia
•
Posibilidades de utilizar una marca de prestigio (Vandella)
como "marca paraguas" para la línea
•
Posibilidades de desarrollar una fuerza de venta especializa­
da para la línea
•
Posibilidades de desarrollar alianzas estratégicas con nuevos
distribuidores
•
Posibilidades de posicionar la línea en segmentos regionales
desatendidos
•
Posibilidades de ingresar en el negocio de equipamiento glo­
bal y proyectos integrales
•
Posibilidades de complementar la línea con productos im­
portados

Plan estratégico de marketing para la línea de artefactos industria­

les de uso gastronómico de la compañía �letalúrgica Vandella S.A.

A continuación se detalla el plan estratégico de marketing presen­

tado por Tecnomarketing Group a la compañía Vandella a fin de
apoyar el desarrollo de la línea de artefactos industriales de usq
gastronómico.
Marketing Estratégico. Casos Latinoamericanos
. ... . .... ... , ,__ .,__ ____ . ' .

La estructura utilizada en dicho plan fue la siguiente:

ESTRATEGIA
DE
MARKETING

MISIÓN ESTRATÉGICA PARA LA LÍNEA

"Satisfacer las necesidades de la industria gastronómica nacional
mediante la comercialización de equipamiento integral de alta tec­
nología y calidad" .

La misión estratégica definida para la línea, estaría referida en for­

ma global a la idea del equipmniento integral. Intencionalmente se
modificó la esencia de la definición a fin de otorgar mayores gra­
dos de flexibilidad a la estrategia de largo plazo de la línea.

El objeto de la propuesta apuntó a buscar la desvinculación paula­

tina tanto del concepto de "artefacto" como de "gas" ; no obstante
lo anterior, el plan estratégico de marketing que acá se presenta
considera como "datos de la causa" ambos conceptos, sobre todo
en la primera etapa del mismo.

Objetivos generales para la línea:

•
Lograr rentabilizar la línea
•
L o grar cobertura d e l o s p r incipales centros de
comercialización a nivel nacional
 J\!letalúrgica Vandella

•
Lograr diferenciación respecto a la competencia en los seg­
mentos meta a definir
•
Lograr posicionar la línea como la de más alta calidad y tec­
nología en el mercado

Objetivos específicos para la línea:

•
Incrementar la facturación de la línea en un 20 °/o para el pri­
mer año
•
Incrementar la facturación de la línea en un 5 0 °/o (acumula­
do) para el segundo año
•
Incrementar la base de clientes de la línea en un 1 00 °/o para
el primer año
•
Incrementar la base de clientes de la línea en un 1 5 0 °/o acu­
mulado para el segundo año
•
Situar el top of mind de la marca de la línea entre un 5 °/o y un
8°/o al finalizar el segundo año

ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN
En conocimiento de las necesidades del mercado y del comporta­
miento de los compradores potenciales, se procedió a segmentar el
mercado en el cual la línea deberá concentrar sus esfuerzos comer­
ciales. Esta decisión implicó la partició:p del mercado total en seg­
mentos homogéneos de necesidades y de motivaciones de compra,
susceptibles de formar mercados potenciales distintos. Para efec­
tuar la partición anterior se realizó tanto una macro- segmentación
del mercado como una micro-segmentación del mismo.

Macro-segmentación
La etapa de macro-segmentación identifica los grupos de clientes a
los cuales se dirigirán los esfuerzos comerciales, las necesidades
del cliente que se desean satisfacer y la tecnología que satisfaga
dichas necesidades.
Dado lo anterior, la macro segmentación define "el tipo de negocio".
Específicamente tenemos que:

•
Grupo de clientes : Segmento orientado al comercio
gastronómico 1
•
Necesidades del cliente : Requerimientos de implementación
y equipamiento gastronómico
Marketing Estratégico. Casos Latinoamericanos

•
Tecnología : La tecnología que satisfaga dichas necesidades
dice relación con las alternativas disponibles en la aplicación
y uso del metal para su utilización por medio de fuentes de
combustión a gas, más otras que la compañía incorpore en
forma complementaria en el futuro.

Micro-segmentación
La etapa de micro segmentación permite identificar los subgrupos
de compradores que buscan en el producto algún conjunto especí­
fico de atributos o ventajas.
Para llevar a cabo la micro-segmentación se señala, a continuación,
el conjunto de ventajas buscadas por los compradores potenciales.

l. Calidad
2. Durabilidad
3. Adaptabilidad (modularizable)
4. Estética
5. Precio
6. Condiciones de pago

En función del análisis de mercado antes realizado, se puede ob­

servar que existen distintos grupos de compradores con diversas
necesidades, los cuales pueden ser agrupados fundamentalmente
en dos categorías :

Segmento A
Denominaremos segmento "N' al grupo de mercado compuesto por
compradores cuyas principales variables de decisión vienen dadas
principalmente por un mayor grado de sensibilidad frente a atribu­
tos tales como : calidad de las terminaciones, funcionamiento efi­
ciente, prestigio de marca y prolijidad estética.
Estos dan una menor ponderación a atributos como precio y con­
diciones de pago.
Se encuentran al interior de este segmento:

l. Cocinas de grandes restaurantes

2. Cocinas de hoteles
3. Cadenas de fast food
4. Pastelerías finas de tamaño medio y grande
5. Casinos institucionales
6. Panificadores industriales, etc.
 Metalúrgica Vandella

Segmento B
Denominaremos segmento "B" al grupo de mercado compuesto
por compradores cuyas variables de decisión vienen dadas princi­
palmente por un mayor grado de sensibilidad frente a atributos
tales como: duración y resistencia de los productos, capacidad de
modularidad y precio.
Estos dan una menor ponderación a atributos como calidad de las
terminaciones, prestigio de marca y prolijidad estética.
Se encuentran al interior de este segmento:

l. Cocinas de restaurantes medios y pequeños

2. Fuentes de soda
3. Panaderías medias y pequeñas
4. Pastelerías medias y pequeñas
5. Casinos
6. Cocinas de posadas y hosterías
7. Cocinas de hoteles y hostales medios y pequeños
8. Cocinas de moteles, etc.

DEFINICIÓN DEL MERCADO OBJETIVO

Se define mercado objetivo el segmento en el cual la empresa con­
centrará sus esfuerzos comerciales.
La estrategia de mercado propuesta para la línea diferencia dos
etapas:

Mercado objetivo primera etapa

La primera etapa de la estrategia apunta a penetrar el segmento
"B" identificado anteriormente. El horizonte de tiempo definido
para comenzar a penetrar el segmento "B" se define a partir del
primer año de puesta en marcha de la estrategia.

Mercado objetivo segunda etapa

La segunda etapa de la estrategia apunta a penetrar el segmento
"N' identificado anteriormente. El horizonte de tiempo definido
para comenzar a penetrar el segmento "N' se define a partir del
tercer año de puesta en marcha de la estrategia.

La lógica seleccionada para efectuar la separación antes señalada

supone primero, lograr posicionar la línea de productos en el seg-
Marketing Estratégico. Casos Latinoamericanos

mento "B", menos sensible a atributos de calidad en cuanto a termi­

naciones, prestigio de marca y prolijidad estética. En la segunda eta­
pa del programa (la que considera tener resueltos todos los aspectos
de calidad, además de un mayor grado de presencia de mercado y
conocimiento de la marca "Vandella" ) se comenzará la penetración
· del segmento de mercado identificado como segmento "N'.

Programa de desarrollo para los segmentos de mercado objetivo:

Estrategia Año 1 Año 2 Año 3 Añ o n

Segmento "N' X X
Segmento "B" X X X X

Estrategia de posicionamiento
El posicionamiento para la línea se concentrará en dos puntos esen.,
ciales:

Posicionamiento respecto al atributo: imagen de marca

A fin de aprovechar la adecuada imagen que existe respecto de la
marca Vandella al interior de la industria, se estableció un nivel de
posicionamiento esperado para la línea de artefactos en tomo a los
conceptos que mejor evocan la identidad de la marca:
Vandella: Duración
Vandella : Tradición
Vandella : Metal

Image make
Se pondrá énfasis en reforzar aún más la correlación existente en­
tre la calidad de los productos y la imagen que existe al interior de
la industria.

Con el fin de construir la imagen necesaria en la mente del consu­

midor dando énfasis en los dos aspectos señalados anteriormente,
se propone la utilización de los siguientes image make :

Calidad : "Calidad Vandella"

D urabilidad : " Durabilidad Vandella"
 Metalúrgica Vandella

DEFINICióN DEL M1x CoMERCIAL DE LA LíNEA

PRODUCTO

Objetivos
•
Entregar al mercado un producto de calidad, que se diferen­
cie de la competencia en cuanto a:
alta durabilidad
alta tecnología y
eficiencia de funcionamiento

•
Ofrecer una gama amplia de productos que asegure
complementariedad y modularidad de acuerdo a estándares
de mercado.
•
Ofrecer al segmento de mercado un alto nivel de garantía de
los productos y servicio técnico.

Implementación estratégica
La estrategia de la línea de productos apuntará a lograr diferencia­
ción respecto de:
l. Calidad
2. D urabilidad
3. Modularidad y
4. Servicio

La implementación del mix de productos se efectuará a través de la

configuración de tres líneas : Cocinas, Hornos y Complementarios.
El objeto de "empaquetar" estas tres líneas apunta a jerarquizar, en
función de los productos que representan el "corazón" del negocio,
en cuanto a su volumen de venta y oportunidad comercial.

Línea 1:
" Línea de cocinas industriales"
La profundidad de esta línea vendrá determinada por la variedad
de cocinas que actualmente comercializa la compañía.
•
Cocina modular de 2 platos sobre atril
•
Cocina modular de 4 platos sobre atril
•
Cocina modular de 4 platos y horno
Marketing Estratégico. Casos Latinoamericanos

Línea 2:
"Línea de hornos industriales"
La profundidad de esta línea vendrá determinada por la variedad
de hornos que actualmente comercializa la compañía.

•
Horno modular sobre atril
•
Horno modular dúplex
•
Horno modular tríplex

Línea 3:
"Línea de cotnplementos industriales"
La profundidad de esta línea vendrá determinada por el resto de
los productos que actualmente comercializa la compañía, más otros
que sean i nc o rporables por su adecuada condición de
complementariedad a la línea.

Set de productos complementarios comercializados por la compañía:

•
Churrasquera modular
•
Baño María
•
Anafe modular de 1 plato (Bajo)
•
Anafe modular de 2 platos (Bajo)
•
Anafe modular de 1 plato (Alto)
•
Anafe modular de 2 platos (Bajo)
•
Parrilla asadora a piedra volcánica (doméstica)
•
Parrilla asadora a piedra volcánica (industrial)
•
Parrilla casera
•
Clavijero para bandejas
•
Mesón
•
Módulo para fuente de Soda
•
Chocolatera
•
Freidora de Papas de 8 litros
•
Freidora de Papas de 22 litros
•
Canastillo freidor
•
Bandeja

Se incorporarán en esta línea, todos los productos complementa­

rios factibles y necesarios para atender en forma global las necesi­
dades de la industria gastronómica:
 Metalúrgica Vandella

No deberá ser una restricción que estos productos sean fabricados

necesariamente por la compañía ni que su fuente energética de uso
provenga de un recurso distinto al del gas.

La anterior aclaración deja abierta la posibilidad para incorporar

productos fabricados en plaza o en el extranjero, al igual que adi­
cionar productos cuya fuente energética de uso provenga de recur­
sos eléctricos, mecánicos u otros.

Se sugieren los siguientes productos:

•
Termos hervidores
•
Campanas
•
Lavaderos
•
Repisas
•
Estantes
•
Mesones de entrada y salida de vajilla
•
Tostadoras de pan
•
Línea de autoservicio
•
Calentadores
•
Salseras refrigeradas
•
Carros para transporte de alimentos, etc.

La propuesta que sustenta la actual proposición para el mix de pro­

ductos, apunta a incrementar y desarrollar en forma profunda el
mix de productos de la compañía, vía incorporar productos com­
plementarios externos a la fabricación propia.

La compañía deberá tender a especializarse y focalizarse en la fa­

bricación de las líneas de cocinas y hornos (ambas representan en
la actualidad el60°/o de las ventas). El resto de los productos debe­
rán ser adquiridos en plaza o en el extranjero para ser posterior­
mente recomercializados por la misma.

El ejercicio de recomercializar los productos de la "línea comple­

mentarios", prepara el camino para desarrollar y penetrar a futuro
el segmento de mercado "A".

Esta etapa considera la idea de poder competir con una completa

batería de servicios y una mayor gama de tecnologías, en ei seg­
mento más exigente del mercado gastronómico.
Marketing Estratégico. Casos Latinoamericanos

Producto genérico
Se denomina producto genérico al conjunto de beneficios que el
consumidor adquiere al comprar algún producto específico en las
tres líneas definidas anteriormente. Los beneficios que deberán
presentar las tres líneas de productos son los siguientes:

l. Contar con un producto tecnológicamente adecuado que per­

mita realizar las funciones relativas al proceso gastronómico
para el cual fue adquirido, sin presentar fallas técnicas que
entorpezcan el correcto funcionamiento del proceso
2. Maximizar la productividad de los procesos gastronómicos
involucrados
3. Minimizar el factor tiempo de los procesos gastronómicos
involucrados

Producto ampliado
Se denomina producto ampliado al conjunto de servicios y benefi­
cios adicionales que el consun1idor compra al adquirir algún pro­
ducto específico en las tres líneas definidas anteriormente.
Los beneficios que deberán presentar las tres líneas de productos
son los siguientes:

l. Garantía de 12 meses para todos los productos

2. Garantía de compatibilidad entre todos los productos
Vandella
3. Garantía de normalización internacional para todos los pro­
ductos
4. Certificación de calidad ISO
5. Servicio de post venta consistente en otorgar un producto de
reemplazo si el original presentara fallas durante el período
de garantía
6. Catálogos sobre uso, mantención y garantía de los productos

Servicio técnico y de proyectos gastronómicos integrales

La compañía dispondrá de un departamento técnico y de proyec­
tos cuyo objetivo será el de suministrar toda la gama de servicios
necesarios que el cliente requiera, en cuanto a atención integral y
asistencia técnica se refiere.
 !vletalúrgica Vandella

La gama de servicios que brindará el departamento se descompone

de la siguiente forma:
l. Presupuestos para habilitación de proyectos gastronómicos
2. Evaluación del equipamiento
3. Convenios de mantención preventiva
4. Mantención correctiva
5. Servicio de entrenamiento y capacitación
6. Conexión y puesta en marcha de equipos
7. Servicio de repuestos
8. Diseños y lay-out
9. Soporte telefónico
10. Soporte Internet

Marcas
Como se señalara en el capítulo de posicionamiento, es la idea de
esta propuesta utilizar la marca "Vandella" corno paraguas de to­
dos los productos comercializados por la compañía.

Marca de líneas
Se resuelve el uso de las siguientes familias de marcas para las dife­
rentes líneas de productos, así como para el futuro servicio de pro­
yectos gastronómicos integrales.

Línea 1: Línea de cocinas industriales:

VANDELLA 1 Cocinas

Línea 2: Línea de hornos industriales:

VANDELLA 1 Hornos

Línea 3: Línea de complementos industriales:

VAN D E LLA 1 Complementos Gastronómicos

Línea 4 2: Servicio técnico y de proyectos gastronómicos integrales:

VANDELLA 1 Proyectos Gastronómicos Integrales

2
La línea 4 se incorpora como complemento de negocio, opcional a las tres lineas <
formalmente definidas. �
Marketing Estratégico. Casos Latinoamericanos
- · · · ··-·'····· . . . . .. .. . ... . . ·· ' · ·· · ···· ·····-····

Marca de los productos

Se resuelve mantener el uso de los nombres actualmente utilizados
al igual que el uso de códigos para identificar los diferentes produc­
tos de cada línea.

Logotipos
Se resuelve el uso de la leyenda : "certificación I SO" en todos los
catálogos, material publicitario y envases que acompañen los pro­
ductos. (Previa obtención de la certificación requerida, por ejem­
plo, vía normas ISO 9 000)

DISTRIBUCIÓN

Objetivos
(De corto plazo: 1 año)
•
Lograr la cobertura de los principales puntos de ventas del
país. Al menos, un distribuidor por región
•
Lograr una adecuada comunicación con los distribuidores
(De mediano plazo : 1 a 3 años)
•
Lograr una cobertura de distribuidores a lo largo del país. Al
menos, uno por ciudad
•
Lograr compromiso y generar alianzas con los distribuidores
más importantes del canal

Implementación estratégica
En función de los objetivos de distribución anteriormente expues­
tos, la propuesta contempla exclusivamente el desarrollo de cana­
les indirectos, para acceder al mercado meta definido como seg­
mento "B".

La relación de distribución que se propone para pernütir que el pro­

ducto llegue a su mercado meta, se grafica de la siguiente forma :

Productor-7/ntermediario-7 Mercado Meta

Análisis de la estructura de canales

En la elección de la estructura del canal de distribución se conside­
rarán los siguientes aspectos :
 Metalúrgica Vandella

Características de los compradores :

., Número reducido de compradores
•
Se encuentran medianamente concentrados en zonas geográ­
ficas

Características del producto :

•
De gran duración
o
De rotación media
•
De valor unitario medio alto
•
De tecnificación media

Realidad y objetivos de la empresa:

•
Recursos limitados
•
Se busca aumentar los grados de control sobre el mercado
•
Se busca exposición geográfica
•
Se busca cobertura regional global

Proposición de la estructura de canales

En función de las características anteriormente definidas, la estruc­
tura de distribución propuesta es la siguiente :

Canal indirecto a través de terceros :

Se entenderá el uso de canales indirectos como la estrategia que se
desarrollará por medio de distribuidores a lo largo del país.
Los distribuidores que la empresa utilizará, se encontrarán ubica­
dos en los puntos de mayor importancia en cuanto a desarrollo
comercial regional se refiere.

Estrategia de cobertura
La estrategia de cobertura se encuentra muy relacionada con la
elección de los canales a utilizar por la empresa. En general la línea
de artefactos industriales para uso gastronómico, representa un
grupo de productos de compra "reflexionada" y en los cuales los
compradores normalmente comparan distintas marcas ofrecidas en
el mercado, de acuerdo a sus características. Es por esto que la
función de cooperación que debe efectuar el distribuidor es funda­
mental para el éxito comercial de la línea.
1

La primera etapa en la estrategia de distribución da énfasis en el

criterio de "selectividad". De esta forma, la compañía intensificará
Marketing Estratégico. Casos Latinoamericanos

la calidad del distribuidor por sobre la cantidad, aumentando el

grado de control sobre éstos. Se pretende en la primera etapa "sem­
brar los productos de la línea y la marca", aunque no se llegue a
todos los puntos posibles.
El objetivo de corto plazo se define como : lograr la cobertura de
los principales puntos de ventas del país. Al menos, un distribuidor
por región. En el mediano plazo y de acuerdo a los objetivos defini­
dos , se aumentarán los puntos de dis tribución, con el fin de
maximizar la cantidad de puntos a lo largo del país.

A estas alturas del desarrollo de la estrategia, tanto los productos

como la marcas deberán tener una posición de in1agen dentro del
espectro de mercado, por tanto, la nueva función a n1aximizar apun­
tará a aumentar la cantidad de puntos de distribución incrementando
la expansión y profundidad de la cadena.

Proposición para la red de distribuidores

La elección de distribuidores se realizará de acuerdo a un criterio
que privilegie los siguientes aspectos.
El distribuidor :
l. Deberá pertenecer a uno de los tres más importantes distri­
buidores de la ciudad determinada.
2. No deberá tener necesariamente experiencia en el negocio
de artefactos industriales a gas.
3. No deberá ser necesariamente representante exclusivo de la
marca.
4. Deberá estar de acuerdo y dispuesto a recibir capacitación
respecto de los productos.
5. Deberá contar con recursos necesarios para mantener al
menos como stock, los productos que se encuentren en ex­
posición.
6. Deberá estar dispuesto a efectuar acciones promocionales
de los productos en forma conjunta con la cornpañía.

Se pretende iniciar la estrategia generando un punto de venta nue­

vo en cada una de las siguientes ciudades :
l. Arica I región
2. !quique I región
3. Antofagasta II región
 Metalúrgica Vandella

4. Copiapó I I I región
5. La Serena IV región
6. La Ligua V región
7. Viña del Mar V región
8. Rancagua VI región
9. Curicó VII región
1 0. Talca VII región
1 1. Temuco IX región
1 2. Osomo X región
1 3. Puerto Montt X región

Tanto la VI I I región como la Región Metropolitana, serán conside­

radas en forma segmentada. Para la VI I I región se consideraron
tres puntos y para la Región Metropolitana un punto por sector o
comuna perteneciente al segmento meta.

La Región Metropolitana considera un punto de venta en los si­

guientes sectores:

•
Sector Sur Oriente (La Florida, Macul, Peñalolén)
•
Sector Oriente (Las Condes, La Reina, Ñ uñoa, Providencia)
•
Sector Norte (Quilicura, Recoleta, Independencia)
•
Sector Poniente (Quinta Normal, Maipú)
•
Sector Sur (Puente Alto, San Bernardo)
•
Sector Centro (Santiago, Estación Central, San Miguel)

Se propone en forma específica para esta etapa, la utilización de

redes de distribuidores que hayan sido probadas exitosamente por
la competencia directa.

PRECIO

Objetivos
•
Rentabilizar las actividades de la línea desde el segundo año
•
Obtener liquidez financiera para las actividades comerciales
de la línea
•
Obtener márgenes que permitan cubrir los costos a partir
del primer año
Marketing Estratégico. Casos Latinoamericanos

Implementación estratégica
La estructura de precios se determinará en función de tres factores:
l. Costos
2. Demanda
3. Competencia

•
El costo se utilizará como piso para efectuar la fijación de
precios de la línea
•
La dernanda se utilizará como techo en la fijación del precio
teniendo en consideración el máximo precio que el compra­
dor está dispuesto a pagar por el bien.
•
La competencia se utilizará como referencia para fijar el pre­
cio en un nivel acorde al mercado y a la competencia directa
para el segmento y posicionamiento elegido.

Analizados los aspectos relevantes para la fijación de precios, la po­

lítica de precios que utilizarán las diferentes líneas será la siguiente:

•
Se fijará la estructura de precios de los tres tipos de líneas
definidas para el mix por debajo de un 10°/o respecto del pre­
cio mayor de su competidor directo de mayor relevancia.

El objeto de esta práctica apunta a :

l. Correlacionar el nivel de precios con la imagen de calidad

que se pretende para la línea
2. Generar adecuados márgenes de ganancias
3. Limitar la demanda a niveles de no rebasar la capacidad óp­
tima de oferta de la línea

Estructura de precios
Definido el modelo anterior, se presenta un ejemplo práctico por
medio de la fijación del precio para productos análogos al horno de
una cámara T -26 1, de la compañía Vandella.

En el cuadro siguiente se indican los precios al consumidor de los

productos que cada compañía tiene definido de acuerdo a su estra­
tegia particular. No obstante lo anterior, la competencia relevant�
de la compañía Vandella viene representada en forma específica
por los productos Maigas.
 Metalúrgica Vandella

Maigas 577
B iggi US$ 66 1
Opicci H - 100 1 -G9 US$ 727
Manix MA- l C/309 US$ 5 1 8
M arfi 30-LCh US$ 273

Bajo esta definición y utilizando el modelo señalado, tenemos que la

fijación de precio para el producto análogo ofrecido por Vandella
(horno T -26 1 ) debiera entregar un precio a consumidor en tomo a :

U S$ 577 * 0,9 = U S$ 5 1 9

El precio anterior supone que la proposición de margen directo

para el distribuidor se ubique en torno al 400/o del precio de venta.
De esta forma, el máximo precio de venta para distribuidores de­
berá alinearse en torno a :

US$ 549 * 0,6 = US$ 3 1 1

CoMUNICACióN

Objetivos
•
Estimular las ventas en el corto, mediano y largo plazo
•
Dar a conocer las diferentes líneas al segmento de mercado
en el plazo de un año
•
Lograr una adecuada relación con los distribuidores desde el
comienzo de la gestión
•
Separar la marca Vandella de la categoría
•
Captar la fidelidad del Target
•
Posicionar la marca Vandella en la mente del consumidor en
torno a los conceptos definidos anteriormente en el capítulo
de posicionamiento.
•
Situar el top of mind de la marca de la línea entre un 5 °/o y un
8°/o al finalizar el segundo año.

Implementación estratégica 1

La estrategia estará orientada a estimular la demanda selectiva (de

marca) privilegiando la información de los productos y sus elemen-
Marketing Estratégico. Casos Latinoamericanos

tos diferenciadores por sobre la persuasión. Se llevará a cabo el

plan comunicacional conforme al posicionamiento elegido, dirigi­
do a la audiencia objetivo.

Audiencia objetivo
•
Jefes de compra de cadenas distribuidoras de productos y
artefactos industriales
•
Gerentes de cadenas comerciales de distribución de equipo
gastronómico
•
Gerentes y dueños de cadenas gastronómicas de tamaño
rnedio

Promoción
La promoción apuntará a informar y recordar a la audiencia objeti­
vo respecto de las diferentes líneas de productos de la compañía,
usando en general herramientas de incentivo de corto plazo dise­
ñadas para estimular la compra del consumidor.

Promociones dirigidas al distribuidor

Los objetivos de las promociones al distribuidor, se enfocarán a
lograr la cooperación necesaria por parte de éstos, buscando esta­
blecer relaciones adecuadas e incentivos a la venta.

Relaciones públicas
Las relaciones públicas e:n una empresa son una herramienta de gran
importancia para generar apoyo al plan de marketing, crear interés en
la categoría de productos y fortalecer la imagen de marca de la línea.

Las actividades contempladas en esta etapa consideran:

Invitación a distribuidores
Esta actividad tendrá como objetivo principal acercar a los distri­
buidores a la compañía, con el fin de generar y desarrollar una
relación permanente de negocios con ellos. En forma específica se
pretenderá por medio de estas interacciones:

•
Dar a conocer los procesos de fabricación de los productos
•
Efectuar demostración de los productos
•
-Dar a conocer los planes de venta y programas promocionales
de la compañía
 Metalúrgica Vandella

•
Efectuar reuniones de acercamiento de negocios, etc.

Merchandising
Se desarrollará material de apoyo a los puntos de venta con el fin
de intensificar la comunicación en los mismos locales de los distri­
buidores. Se trabajará bajo el esquema modular del "Corner
Vandella". Este consistirá en un espacio permanente que el distri­
buidor, previo acuerdo, entregará a la compañía, para generar la
exposición necesaria de los diferentes productos de la línea.

Marketing directo
Las actividades de marketing directo apuntarán a:
l.- Desarrollar mercado y búsqueda de nuevos clientes para los
productos de la compañía. Dirigido a :
•
Nuevos distribuidores del sector gastronómico
•
Segmento de profesionales influyentes (arquitectos, cons­
tructores, etc.)
•
Cadena de restaurantes de tamaño medio

2.- Efectuar una labor de mantención y comunicación dirigida a:

•
Clientes antiguos de la compañía

En ambos casos, se utilizará material de correo directo para :

l. Comunicar la nueva imagen de la línea
2. Comunicar el lanzamiento de las líneas de productos defini­
das por la compañía
3. Comunicar ofertas puntuales de productos

Publicidad
El ítem publicidad será utilizado como complemento de la estrate­
gia de comunicación. Los canales a utilizar serán los siguientes :
•
Revistas propias de los distribuidores
•
Publicaciones de asociaciones gremiales de los sectores
de interés (tales como Achiga, Hotelga)
•
Catálogos comerciales

Ferias
Se considera la presentación de las líneas de productos Vandellá en
la feria anual organizada por Achiga. É sta es una presentación que
J\1arketing Estratégico. Casos Latinoamericanos

agrupa a los principales proveedores y expositores de productos de

la industria gastronómica chilena.

Mensaje comunicacional
Tal como se indicara en la estrategia de posicionamiento, el "image­
make" enfatizará sobre los siguientes atributos :

Calidad "Calidad Vandella"

Durabilidad "Durabilidad Vandella"

Ambos aspectos serán los elementos sobre los cuales la línea de

productos construirá su imagen.

Respecto al "tono" deseado para el mensaje, se buscará apoyar los

conceptos anteriormente señalados en el carácter italiano de la marca
(así como en la tradición familiar de los socios de la compañía), la
cual pretende destacar con fuerza las ideas de :

•
productos "con tradición"
•
productos "bien fabricados"
•
productos "con sello italiano"

Definidos los aspectos anteriores en cuanto al iinage-make y tono

del mensaje, se utilizará la siguiente leyenda e imagen para trans­
mitir el mensaje deseado :

Leyenda : Hecho por Vandella

"Fatto per VANDELLA''

Imagen : Bandera Italiana

'--·-· ·-····--······-------·····-·--------·--------------------------- -------------- --·-""'""'"'"'""""""" ' ............. ... .............. .. " " """ " " . .... . ........ '""
u
-- ·-------·------------..·'

La leyenda como la imagen estarán impresas, en todos los catálo­

gos, folletos, trípticos, material publicitario gráfico y envases que
acompañen los productos de la línea. En consecuencia, la imagen
de marca que apoyará las líneas será la siguiente :

línea 1
¡--------------------------------------------·-·---- . .. . .............. - ---- --- - ..
- - - ---- - --- ·-··

1 VANDELLA 1 Cocinas
L........... ... .. . .. .. . . . .... ... ..
.
u "Fatto per Vandella"
 ¡\1etalúrgica Vandella

línea 2

VANDELLA 1 Hornos
1 lft! " Fatto per Vandella"
línea 3

VAND ELLA 1 Complementos Gastronómicos

1 r�t�;� "Fatto per Vandella"

línea 4

VANDELLA 1 Proyectos Gastronómicos Integrales

1 !JI1; "Fatto per Vandella"

························"· · ·······························'
4

CIERRE DEL INFORME

"Estimados Señores Vandella S.A. : La estrategia de marketing que

planteamos para vuestra compañía representa una proposición for­
mal y aterrizada para ser implementada en el corto plazo por vues­
tra compañía.

Los elementos que Tecnomarketing Group consideró para efectuar

la proposición, se encuentran determinados por la información ob­
tenida respecto del perfil de vuestra compañía en Chile, el tamaño y
posición que ésta ocupa al interior de la industria, las posibilidades
de crecimiento del negocio y los recursos disponibles.

N o obstante, en la actualidad, vuestra compañía ocupa un lugar

muy pequeño al interior de la industria, es claro que las oportuni­
dades de crecimiento del negocio, así como la puesta en marcha
del presente plan permitirán sin lugar a dudas la obtención de los
objetivos formulados por la compañía al inicio de este informe.

Insistimos en la idea de que la compañía deberá realizar un esfuer­

zo importante para modificar su actual orientación a la produc-
Marketing Estratégico. Casos Latinoamericanos

ción, por una orientación en favor del marketing que permita en­
frentar con mayores oportunidades las futuras presiones que el
mercado necesariamente impondrá en los distintos ámbitos en que
ésta se desenvuelve. Lo anterior supone considerar que este nuevo
referente que es el mercado, deberá no sólo ser perfectan1ente com­
prendido por el departamento de ventas de Vandella, sino también
por el resto de los departamentos, la administración y, en forma
primordial, por los socios de la compañía".

TMG, 2000

CUESTIONAMIENTOS
 Metalúrgica Vandella

Cuadro #1
Ventas por artículo de Vandella S.A. durante 1997
. . · · · · · · · · · ·····- · · · · · · · . .. . .. .. .. . . .. . .. . . . . . .. . . . . . ..

Nombre del producto código unidades volumen de !

vendidas ventas en $ !
(porcentual )i
1

96 23% ¡
1 Cocina T244 l
2 Horno (1) T26 1 124 19%
3 Horno (2) T27 1 43 11%
4 Horno (3) T28 1 23 8%
5 Cocina T224 43 5%
6 Módulo Fuente de Soda T29 1 27 4%
7 Anafe T208A 62 4%
8 Anafe T208B 62 4%
9 Anafe P2 1 0 90 4%
1 O Churrasquera T202 24 2%
1 1 Cocina T2 14 27 2%
12 Parrilla T23 3 12 2%
1 3 Anafe P200 59 2%
14 Freidora T300 5 1%
15 Mesón T290 17 1%
16 Baño María T203 8 1%
17 Parrilla T23 1 7 1%
18 Módulo Fuente de Soda T29 1TB 4 1%
19 Clavijero T25 0 17 1%
20 Freidora T3 1 0 4 1%
2 1 Anafe T2 1 8A 12 1%
22 Anafe T2 1 8B 10 0%
: 23 Chocolatera T292 12 0%
: 24 Churrasquera T204 2 0%
·
25 Bandeja T2 60 o 0%
26 Módulo Fuente de Soda T29 1 F o 0%
27 Parrilla T23 6 o 0% '

········· · ·· - . .............. . .. . . ·· · · ·· · · · · · · · · · · · · · · · ·· · · · · · .. .. ... . ... .. ,;

········· ························· ··············· ·
Marketing Estratégico. Casos Latinoamericanos
. . .. � . . . ·------ -- . . . .. . .. � . ..... . --�-

Cuadro #2
Organigrama de la compañía Vandella S.A.

r "T.
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