Capítulo 3: evaluar el ambiente externo de

una empresa
¿Cuál es la situación actual de la empresa?
- La industria y el ambiente competitivo en que opera la compañía y las fuerzas que moldean
dicho ambiente
- La posición en el mercado de competitividad propias de la empresa sus recursos y
capacidades: Fuertes y débiles respecto de sus rivales y sus ventanas de oportunidad.

Componentes estratégicamente pertinentes del ambiente externo una empresa

El macro ambiente abarca todos los factores e influencias pertinente fuera de los límites de la
compañía.
Cuando los gerentes estudien el ambiente externo, deben estar atentos a los potenciales avances
importantes, deben evaluar sus efectos e influencia, y adaptar el rumbo y la estrategia de la empresa como
sea necesario.
Componentes del macro ambiente de una empresa

Los factores de fuerzas en el macro ambiente una empresa que tiene los mayores defectos en la
formación de la estrategia por lo general se refiere al ambiente industrial y competitivo inmediato.

Pensar estratégicamente en el ambiente industrial y competitivo una empresa

Pregunta 1: ¿cuáles son las características económicas predominantes de la industria?

Las características económicas predominantes se definen por factores como:
- El tamaño del mercado y su tasa de crecimiento
- La cantidad y las dimensiones de los compradores y vendedores
- La frontera geográfica del mercado
- El grado al cual se diferencian los productos de la vendedora de
- El ritmo de la innovación del producto
- Las condiciones de oferta/demanda del mercado
- El ritmo del cambio tecnológico
- El grado de integración vertical y el grado en que los costos se ven afectados por las economías
a escalas
- Efecto de las curvas de aprendizaje/experiencia
Es probable que una industria que recién haya atravesado una etapa de crecimiento rápido y busque
aumentos de un solo digito del porcentaje de la demanda de compradores experimente una sacudida
competitiva y presiones estratégicas mucho más fuerte sobre la reducción de costos y mejoraras en el
servicio al cliente.

Que considerar al identificar las características económicas predominantes de una industria

 Mientras mayor sea el efecto de la curva aprendizaje/experiencia, será más amplia la ventaja de costo
de la empresa en relación con mayor volumen de producción acumulado.
Mientras mayores sean los efectos de la curva aprendizaje experiencia y/o las economías de escala de
una industria, más imperativo será para los vendedores, es decir, la compañía con el mayor volumen de
ventas obtiene una ventaja competitiva sustentable como el productor de costos bajos.
Pregunta 2: ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y que
intensidad tiene cada una?
La forma en pelear el modelo de cinco fuerzas para determinar la naturaleza y fortaleza de las
presiones competitivas es elaborar una ilustración de la competencia en tres etapas:
- Etapa 1: identificar las presiones competitivas específicas asociadas a cada una de las cinco
fuerzas
- Etapa 2: evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de las cinco fuerzas
(vigorosa, intensa, de moderada a normal, o débil)
- Etapa 3: determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas permite ganar
beneficios atractivos.
Presiones competitivas asociadas a las maniobras competitivas entre vendedores rivales
Un mercado es un campo de batalla competitivo en donde nunca termina la carrera por el favor del
comprador. Los vendedores rivales son proclives a emplear cualquier arma que tengan en su arsenal
comercial para mejorar sus posiciones en el mercado.

Presiones competitivas asociadas a la amenaza de nuevos actores

 Los miembros existentes en la industria a menudo son fuertes candidatos para entrar en segmentos
de mercado o áreas geográficas donde hasta ese momento no tenían presencia comercial
Las barreras altas reducen la amenaza competitiva de la entrada potencial, y las bajas la hacen más
probable, en especial si la industria está en crecimiento y ofrece oportunidades atractivas de ganancias.
presiones competitivas de vendedores de productos sustitutos
Las empresas de una industria resienten una presión competitiva por las acciones de las compañías
en una industria relacionada, siempre los compradores consideren los productos de ambas industrias
buenos sustitutos.
Presiones competitivas provenientes del poder de negociación del proveedor y la colaboración proveedor-vendedor
Si las relaciones proveedor vendedor representan una fuerza competitiva de débil o fuerte depende
de:
1. Si los proveedores principales ejes en un par de negociación suficiente para influir en los términos
y condiciones de la oferta en su favor
2. La naturaleza y medida de la colaboración proveedor-vendedor de la industria
Presiones competitivas provenientes del poder de negociación del comprador y de la colaboración vendedor-comprador

¿La fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas genera una buena rentabilidad?

Pregunta 3: ¿Qué factores promueven el cambio en la industria y que efectos tendrán?

Concepto de las fuerzas impulsoras

Las condiciones de la industria cambian porque hay fuerzas importantes que impulsan a sus
participantes (competidores, clientes o proveedores) a alterar sus acciones; las fuerzas impulsoras en una
industria son las causas subyacentes principales del cambio de la industria y las condiciones competitivas;
tienen la mayor influencia en la alteración del programa de la industria.
Algunas fuerzas impulsoras se originan en la parte externa del macro ambiente y otras en la parte
interna.
Análisis de las fuerzas impulsoras
1. Identificar las fuerzas
2. Evaluar si los impulsores del cambio actúan, en conjunto, para que la industria sea más o menos
atractiva
3. Determinar los cambios necesarios en la estrategia con el fin de prepararse para los efectos de
las fuerzas impulsoras

Identificar las fuerzas impulsoras de una industria

- Las nuevas capacidades y aplicaciones de la internet
1. Para colaborar de cerca con sus proveedores y racionalizar sus cadenas de abastecimiento
2. Para renovar las operaciones internas y ahorrar costos

- Globalización creciente
La globalización es en gran medida un impulsor del cambio en industrias como teléfonos
celulares, cámaras digitales, vehículos, etc.
- Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria
- Cambios de quien compra el producto y como lo usa
- Innovación del producto
- Cambio tecnológico e innovación del proceso de fabricación
- Innovación del marketing
- Entrada o salida de empresas importantes
- Difusión de técnicas entre más empresas y países
- Cambios en costo y eficiencia
- Preferencias crecientes del comprador por productos diferenciados en lugar de mercancías
- Reducciones de la incertidumbre y riesgos comerciales
- Influencias regulatorias y cambios de las políticas gubernamentales
- Cambio de las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de una sociedad

Evaluar el efecto de las fuerzas impulsoras

Una parte importante del análisis de las fuerzas impulsoras es determinar si su efecto colectivo
aumentara o disminuirá la demanda del mercado, intensificara más o menos la competencia y generara
una mayor o menor rentabilidad en la industria.
1. ¿las fuerzas impulsoras actúan de forma colectiva para que la demanda del producto de la
industria aumente o disminuya?
2. ¿Las fuerzas impulsoras actúan para que loa competencia sea más o menos intensa?
3. ¿Los efectos combinados de las fuerzas impulsoras generan una rentabilidad de la industria
mayor o menos?

Desarrollar una estrategia que tome en cuenta los efectos de las fuerzas impulsoras
El análisis de las fuerzas impulsoras, cuando se realiza de manera adecuada, obliga los gerentes a
pensar en lo que se avecina y en lo que necesita su empresa para estar preparada
El beneficio real del análisis de las fuerzas impulsoras es ayudar a que los gerentes comprendan los
cambios estratégicos necesarios para prepararse para los efectos de las fuerzas impulsoras.
Pregunta 4: ¿Qué posiciones ocupan los rivales en el mercado? ¿Quien ocupa una buena
posición y quién no?
Una parte integral del análisis de la estructura competitiva de una industria de saber cuáles compañías
tienen una posición sólida y cuáles no. La mejor técnica para averiguar las posiciones en el mercado de
los competidores de una industria es el mapeo de grupos estratégicos (es una técnica para exhibir las
posiciones en el mercado o competitivas que ocupan las empresas rivales en la industria), esta herramienta
analítica es útil para comparar las posiciones en el mercado de cada empresa por separado o por grupo,
cuando una industria tenga tantos competidores que no sea práctico examinar a cada uno por sí solo.

Evaluar las posiciones en el mercado de los competidores principales con mapas de grupos estratégicos
Un grupo estratégico es un conjunto de rivales de una industria con planteamientos competitivos y
posiciones en el mercado semejantes.
El procedimiento para elaborar un mapeo de grupo estratégico:
- Identificar las características competitivas pinga a las empresas de la industria. Las variables
comunes son precio calidad, grado de integración vertical, variedad de la línea de productos, uso
de canales de distribución y grados de servicios que ofrecen.
- Colocarán las empresas en un mapa con dos variables por pares de estas características
distintivas.
- Encerrar en un círculo cada grupo estratégico con tamaños proporcionales a las dimensiones de
la participación de cada grupo en las ventas totales de la industria.
¿Que puede saberse a partir de los mapas de los grupos estratégicos?
Los mapas de grupos estratégicos revelan que empresas son competidoras cercanas y cuales lejanos.
Mientras más cercanos sean los grupos estratégicos entre sí mayor tendera a ser la rivalidad
competitiva entre grupos.

No todas las posiciones en el mapa son igual atractivas.

1. Las presiones competitivas prevalecientes y las fuerzas impulsoras de la industria favorecen
algunos grupos estratégicos y perjudican a otros
2. Las ganancias potenciales de los grupos estratégicos parían media a las fortalezas y debilidades
en cada posición del grupo en el mercado

Pregunta 5: ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?

Los buenos informes de exploración sobre los rivales son una ayuda valiosa para anticipar sus
movimientos probables y contrarrestarlos en el mercado.

Identificar las estrategias fortalezas y debilidades de recursos de los competidores

Al investigar sobre los competidores es prudente que los estrategas efectúan tres evaluaciones:
1. ¿Qué contenido tiene la mejor estrategia? ¿Qué competidores parecen tener estrategias
deficientes o débiles?
2. ¿Que competidores ocupan una posición para ganar participación de mercado y cuales parecen
destinadas a perder terreno?
3. ¿Qué competidores es probable que se clasifiquen entre los líderes de la industria en los cinco
años siguientes? ¿alguno o algunos de los competidores que están dando la pelea tienen
estrategias contundentes y las suficientes capacidades de recursos para vencer al actual líder de
la industria?

Los líderes del mercado actuales no necesariamente lo seguirán siendo mañana

Predecir los movimientos de los rivales

Los gerentes que no estudia con atención a los competidores arriesgan a quedar desprevenidos
cuando los rivales emprendan movimientos estratégicos nuevos y tal vez audaces

Pregunta 6: ¿Cuáles son los factores principales del futuro éxito competitivo?
Los factores principales del éxito son los competitivos: atributos del producto, competencias,
capacidades competitivas y logros comerciales con el mayor efecto en el éxito competitivo futuro en el
mercado.
Los FPE son tan importantes para el éxito competitivo futuro que todas las empresas de la
industria en poner gran atención a ellos o arriesgan a quedar rezagados.
una estrategia sólida incorpora el intento de estar a la altura de todos los factores principales de éxito de
la industria y de ser excelente en uno o dos de ellos.

Pregunta 7: ¿Las perspectivas de la industria representa una oportunidad atractiva para la

empresa?
- El potencial de crecimiento de la industria
- Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles inferiores al
promedio y si la competencia parece fortalecerse o debilitarse.
- Si la rentabilidad de la industria se verá o no favorecida por las fuerzas impulsoras prevalecientes
- Los grados de riesgo e incertidumbre de la industria
- Si la industria en su conjunto enfrenta problemas graves como cuestiones regulatorias o
ambientales, estancamiento de demanda, saturación de capacidad, competencia creciente, etc.
- La posición competitiva de la empresa en la industria respecto de los rivales (Ser un líder
consolidado o un contendiente bien ubicado en una industria apagada puede representar una
buena oportunidad de ganancias aceptables; sin embargo, tener que pelear duro contra rivales
muchos más fuertes quizá no sea lo más prometedor para obtener un éxito comercial futuro o
bueno rendimientos sobre la inversión de los interesados, aunque el ambiente de la industria sea
atractivo)
- El potencial de la empresa de capitalizar las vulnerabilidades de los rivales más débiles, tal vez
al convertir la situación de una industria relativamente poco atractiva en una oportunidad en
potencia gratificante para la empresa.
- Si la empresa tiene la fortaleza competitiva suficiente para defenderse o contrarrestar los factores
que restan atractiva la industria.
- Si la participación continúa en esta industria añade una capacidad importante de la empresa para
tener éxito en otras en las que tengan intereses comerciales.
- El grado de atracción de la industria no es el mismo para todos los participantes, presentes o
potenciales; el atractivo de las oportunidades que representa una industria depende en gran
medida de las fortalezas de recursos y capacidades competitivas que tenga una empresa para
aprovecharlas.