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Aportado por: Ing. Víctor Dezerega Cáceres, FADA, Business Coach, MBA IESA,
Profesor de Liderazgo Estratégico. consultores@dezerega.com
Víctor Dezerega*
Más adelante se incorporó a la tabulación y graficación del Valor Actual Neto del Flujo de
Caja Libre, lo relativo al Valor Actual Neto del Valor Económico Agregado (MVA4 del
EVA©3): para la tasa de descuento inicialmente se trabajó sólo con CAPM 51 y
posteriormente se incorporó también el WACC62.
Grande fue nuestra alegría cuando a través de la Harvard Business Review fuimos
conociendo el BSC1 de los Drs. Kaplan y Norton de la Harvard Business School y de
Renaissance Solutions Inc., pues -como suele suceder en nuestro medio- la existencia de un
excelente producto “gringo” resaltó los méritos de nuestra creación frente a los conocedores
de nuestro sistema: nos planteó el desafío de la complementación sinergética, previa
profundización en los conceptos y técnicas en que el BSC se basa.
Según el libro “The Balanced ScoreCard1: Translating Strategy into Action”, Harvard
Business School Press, Boston, 1996: “el BSC es una herramienta revolucionaria para
movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las
energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el
logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como
apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para
alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica
procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es
Un fundamento básico del enfoque del BSC -debidamente argumentado- es que las
medidas puramente financieras no son suficientes para medir el desempeño global de
un negocio, y que tampoco lo son las cuatro propuestas, pero que es en torno a ellas que se
puede tener una visión de conjunto, sin convertirlas en una camisa de fuerza.
A continuación -de entre otras alternativas que el BSC ofrece- resumiremos nuestra
comprensión -primero- de la esencia de cada una de las cuatro perspectivas y -finalmente-
de la esencia de la dinámica de uso del BSC.
Si bien es cierto que muchas veces nos planteamos la satisfacción de los accionistas a
través de la generación o creación de valor económico financiero para ellos como un objetivo
final, pienso como otros7 que -en términos de optimización de empresas- este es más bien
un requisito que un fin. Por otra parte la única satisfacción de los accionistas no deriva del
valor económico-financiero generado sino también de la imagen frente a la colectividad, etc.
No obstante ello, es necesario planificar, llevar a cabo acciones y ajustarlas para hacer viable
el alcance de niveles satisfactorios de valor económico-financiero que resulten atractivos a
los accionistas.
Para ello requerimos no tan sólo decidir cómo medir el valor acumulado y agregado, sino
determinar y enlazar entre sí sus factores determinantes. En la actualidad disponemos de
dos alternativas comparables y útiles, suficientemente generalizadas: Valor Actual Neto del
Flujo de Caja Libre (VANFDCL) y Valor Actual Neto del Valor Económico Agregado (VANEVA®).
VALOR
EVA FDCL
Gastos de
Facturación Capital
Costos y
Gastos
Variación del
Capital
de Trabajo
árbol comercial
árbol operacional
árbol humano
Como podemos apreciar el árbol financiero se debería empatar con factores de origen
comercial (Plazo de Entrega, Ventas, Mercado y determinantes del Mercado, Participación
de Mercado y determinantes de la Participación de Mercado, Satisfacción de los Clientes y
determinantes de la Satisfacción de los Clientes, Gastos de Venta, Capital de Trabajo
Comercial, etc.): esto permitiría enlazar la perspectiva financiera con la perspectiva
comercial o de satisfacción de los clientes y socios de negocios.
Del mismo modo podemos apreciar que el árbol financiero se debería empatar con factores
de origen operacional en sentido amplio (determinantes exógenos y endógenos de los
Costos, Gastos, y Activos Operacionales, Excelencia en Procesos y sus determinantes,
Productividad Operacional y sus determinantes (calidad, eficiencia y efectividad... y sus
determinantes), etc.: esto permitiría enlazar la perspectiva financiera con la perspectiva
operacional o de excelencia en los procesos internos de negocios.
Además se pueden observar variables enlazadas que no representan objetivos sino variables
exógenas independientes, variables de las cuales algunos objetivos dependen: en el BSC
no se acostumbra mostrar estas variables de escenario, pero deben tenerse presentes al
efectuar el diseño estratégico global y el asociado a la perspectiva correspondiente.
En la práctica no todos los objetivos del BSC conceptual -en forma de árbol- que deberían
derivar de la visión / misión se acostumbran enlazar entre sí, sin embargo la interconexión
Asociado al BSC en forma de árbol debe elaborarse el BSC en forma tabular: a continuación
presentamos un ejemplo simplificado que se corresponde parcialmente con el árbol
anterior.
TABULAR FINANCIERO
Objetivos Indicadores Metas Estrategias
Nótese que a cada objetivo puede corresponder más de un indicador (ratio o formula de cálculo) o una
meta (dimensional o adimensional).
Nótese también que a cada meta o conjunto de metas debería corresponder una estrategia
o iniciativa estratégica, especificando “telegráficamente” cómo se ha diseñado alcanzarla(s),
como producto del proceso paralelo de diseño estratégico global y del asociado a la
perspectiva correspondiente: los objetivos y estrategias correspondientes a cada perspectiva
deben derivar -a su nivel- de las visiones corporativa, de negocios, funcional e individual
previamente alineadas entre sí.
Perspectiva de los Clientes y Socios de Negocios
árbol financiero
Ventas
Mercado
Participación
Mercado
Captación
Clientes Retención
Clientes
Rentabilidad
Clientes
Satisfacción
Clientes
Imagen y
Reputación
Calidad
Didáctica
Atributos
de Programas
Relaciones
árbol operacional
árbol humano
%
Participación Mercado Participación nos vs 75
. Mercado .
Captación clientes # nuevos/# totales 20
Retención clientes # actuales/# pasados 95
Rentabilidad clientes Costos x clientes vs 80
. Beneficios x clientes a .
. Diferentes Plazos .
Satisfacción Encuesta Opinión 99
Calidad Didáctica Encuesta Opinión 99
Imagen y Reputación Encuesta Opinión 98
Atributos del programa Encuesta Opinión 98
Relaciones con clientes Encuesta Opinión 97
Como obviamente los procesos -por sí mismos- no tienen perspectiva, nos referimos a las
perspectivas que los clientes y dueños de los procesos tienen en relación con la excelencia
de los procesos internos de negocios requeridos para satisfacer plenamente a los clientes y
a los accionistas de la empresa.
ARBOL OPERACIONAL
árbol financiero
árbol comercial
Productividad
Tangibilidad
Eficiencia
Actualidad Calidad
Programas Facilitación
Velocidad de
Calidad
Respuesta
Originalidad Apuntes
Programas
Disponibilidad
Confiabilidad
Creatividad Flexibilidad
Puntualidad
Procesos
árbol humano
%
Productividad (Efi + Cal + Efe)*R 99
Eficiencia Hs facturadas / Hs 90
. facturables .
Confiabilidad Compromisos 99
. cumplidos .
. satisfactoriamente vs .
. adquiridos .
Puntualidad Talleres a tiempo vs 99
. Talleres efectuados .
Tangibilidad Encuesta Opinión 95
Calidad Encuesta Opinión. 99
Facilitación . .
Calidad Apuntes Encuesta Opinión 99
Velocidad de Tiempo respuesta 95
Respuesta Standard vs Real .
Disponibilidad Capacidad operativa 87
. utilizada vs real .
Flexibilidad Cambios efectuados 50
. vs necesarios .
Actualidad de Encuesta Opinión 99
Programas . .
Originalidad de Encuesta Opinión 95
Programas . .
Creatividad de Encuesta Opinión 80
Programas
Si de algún modo hemos logrado enlazar entre sí los objetivos de satisfacción de los
accionistas con los objetivos de satisfacción de los clientes y con los objetivos de
excelencia en los procesos para satisfacer a accionistas y clientes, nos falta ahora enlazar
los objetivos de excelencia en los procesos, con los objetivos relacionados con la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento organizacional: esto es con los objetivos perseguidos en
relación a las personas que -con las competencias y tecnologías desarrolladas o por
desarrollar- permitirían lograr la excelencia en los procesos antes señalados.
árbol financiero
árbol comercial
árbol operacional
Competencia Competencia
Facilitadores Preparación
Programas / Apuntes
Captación Retención
Mejores Mejores
Facilitadores Facilitadores
Satisfacción
Facilitadores
Motivación
Intrínseca Formación y
y Autoformación
Extrínseca
Actualización
Compensación Tecnológica Empowerment
Fija y Variable
A continuación un ejemplo parcial de un BSC tabular humano que se corresponde con parte
del árbol anterior.
TABULAR HUMANO
Objetivos Indicadores Metas Estrategias
Competencias Evaluación 95
Facilitadores Participantes .
Competencias en Evaluación Clientes 95
Preparación Programas . .
Captación mejores # nuevos/# totales 20
facilitadores . .
Retención mejores # actuales/# pasados 95
facilitadores . .
Satisfacción Encuesta Opinión 45
Facilitadores . .
Actualización Tiempo procesar 25
Tecnológica información nos/com .
Compensación Fija y Compensación 80
Variable nos / com .
Motivación Intrínseca y Encuesta 88
Extrínseca . .
Empowerment Encuesta Opinión 89
Formación y Competencias 95
Autoformación disponibles vs
necesarias
Es la dinámica sugerida para integrar estratégicamente el BSC en el manejo gerencial lo que puede marcar
la diferencia con los vapuleados sistemas tradicionales de planificación estratégica y control gerencial y
conducir a un mucho mayor grado de éxito en los negocios: pero ello implica entender y aceptar que el BSC
tiene que ver más con gerencia que con medición, pero ello exige del diseñador y usuario del BSC una plena
comprensión del quehacer estratégico, de las defensas organizacionales e incluso de coaching gerencial.
Los autores del BSC sugieren utilizarlo como un sistema gerencial para:
de
o
nt
ie ón
m
ra sti
An uaci
sit
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se la
sis al
VISION A
APRENDIZAJE
COMUNICACION BSC INTERACTIVO
ón PLAN DE
Ej
ci
ec
ea NEGOCIOS
uc
lin
ió
A
n
Según los autores de The BSC un proyecto típico, de construcción de un primer sistema
requeriría del orden de 16 semanas -incluyendo 3 rondas de talleres gerenciales- para
cubrir los siguientes tópicos:
Nos permitimos hacer notar que la práctica indica que es imprescindible considerar en la implementación todo lo
relativo a la computarización del BSC, tomando en cuenta que existen nuevas herramientas para desarrollo de
sistemas de información ejecutiva con soporte de decisiones: facilitando la integración con sistemas como SAP
y similares, en un contexto de TI.
Reflexión
Si bien es cierto que han existido, existen y conviven muy diferentes enfoques y sistemas
gerenciales que intenten relacionar el planteamiento estratégico con el continuo seguimiento
y regulación de la estrategia y la gestión para hacer viable el logro de la visión, los objetivos y
las metas, dentro de un determinado contexto de valores, el BSC incentiva sintetizar lo más
relevante de estos enfoques y sistemas y de otros complementarios:
mejoramiento continuo,
calidad total,
benchmarking,
reingeniería,
reestructuración y redimensionamiento,
estrategia y ventaja competitivas,
competencias, capacidades y recursos medulares,
planificación por escenarios,
creación de valor y valor económico agregado,
teoría de restricciones (TOC),
pensamiento sistémico y organizaciones que aprenden,
pensamiento estratégico y gerencia estratégica,
defensas organizacionales y aprendizaje de doble lazo,
liderazgo, inteligencia emocional y coaching gerencial,
gerencia del cambio,
integración cultural,
En el desarrollo de todas las disciplinas del saber humano ha habido períodos durante los
cuales proliferan profundizaciones destacadas de parcialidades de interés de los
especialistas y sólo de algunos generalistas, y períodos de síntesis en que se agregan y
sintetizan con visión de conjunto enfoques que a priori parecerían disímiles e incluso
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