RESUMEN PRUEBA DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y ESTRATEGIA

1. La dirección estratégica de empresas: significado y evolución

I. Administración de empresas:
Fayol: teoría clásica, 14 principios para la administración.
Taylor: administración científica, observación y solución racional de problemas tangibles,
estudios de tiempo y movimiento.
II. Teoría de sistemas:
Enfoque sistémico: la empresa es vista como un sistema abierto. Un sistema es un
conjunto de partes interrelacionadas cuya conexión es fundamental para generar un
resultado deseado. Es abierto, si el logro del resultado requiere de la interconexión con el
entorno y cerrado, si no requiere interconexión.
Condiciones para que sea un sistema:
 Sinergia: condición de un sistema en el cual es resultado logrado por las partes es mejor
que el que podrían lograr individualmente
 Entropía: todo sistema tiende a morir. Es responsabilidad de quien la dirige que esto no
suceda.
III. Teoría de contingencias:
Enfoque situacional: no existen recetas para dirigir una compañía. Depende de la situación
que se viva la forma de solucionar problemas. Depende de los recursos, capacidades,
grupos, amenazas, etc.
Estrategia:
Planificación estratégica: como que quiere plantear la empresa en el futuro. Gran
importancia el entorno al cual se enfrenta la empresa.
Gestión estratégica: planear (definir el qué) e implementar (cómo). Mirar también el
interior de la empresa, y no solo el entorno.
Dirección estratégica: un todo integrado de planificar y ejecutar. Materializar el esfuerzo
del equipo.

Formulación de la Implementación de
estrategia: la estrategia:
Análisis externo Control de gestión:
- Misión - Personas
- Objetivos - Planes de acción
- Organización
- Ventaja - Indicadores
- Áreas Claves
Análisis interno Competitiva - Presupuestos
- Sistemas de
- Planes de dirección
inversión

Proceso de Retroalimentación 1
2. ¿Qué es estrategia?

Eficacia operacional: realizar actividades similares a la competencia pero de mejor manera. Si una
empresa se orienta a la eficiencia operacional se orienta a disminuir sus costos, su mejora tiene un
piso y su retorno un techo. Es la principal amenaza al posicionamiento estratégico porque es más
cuantificable, parte de terrenos ya conocidos, tiene menos riesgos y los resultados se ven en el
corto plazo.

Posicionamiento estratégico: realizar actividades diferentes a la competencia. Si una empresa se

orienta a hacer estrategia toma riesgos, pero no tiene ni un piso ni techo.

Estrategia es la creación de una posición única y valiosa que incluye un conjunto diferente de
actividades. Para lograrlo y que sea exitosa necesita de la eficacia operacional y de descartar
elementos.

Posición: es propio de la estrategia definir el mercado de referencia sobre el cual se hace la

estrategia.

Valiosa: para el cliente actual o futuro que valora la oferta. No hay estrategia si no hay valoración
(inducción de la preferencia y disposición a pagar)

El objetivo último de la estrategia es crear valor para una compañía, construir retornos
sobrenormales, que sean sustentables en el tiempo. La estrategia se preocupa de crear el valor y
la distribución del valor se encarga de hacerlo sustentable.

Áreas claves: para que todo esto se haga realidad se necesitan procesos, áreas, actividades u
operaciones únicas y que son fundamentales para entregar la propuesta de valor.

Bondad de la estrategia: condiciones para ver si es buena

 Consistente  cuando existe coherencia entre la posición futura deseada y la evolución

proyectada del entorno en el cual se compite.
 Consonancia  cuando existe coherencia entre la posición futura deseada y los recursos,
capacidades y habilidades que tiene la empresa o que puede desarrollar (consistencia
interna).
 Ventaja  ventaja competitiva clara, sólida, lograble y sostenible.
 Factibilidad  que se pueda realizar

Pilares para la creación de una estrategia:

 Segmentación estratégica: de la variedad de clientes, productos y ocasiones de compra
 Dinámica de la industria: posible posicionamiento estratégico por cambios en la industria
 Agenda estratégica: materialización de la estrategia, exige una planificación de detalle que
la una con el día a día.
 Actividades únicas: buscar configuraciones y combinaciones para nuevas actividades.

2
3. Decisiones tácticas y estratégicas

La gran diferencia entre las decisiones tácticas y las estratégicas es el grado de irreversibilidad.
Una misma decisión se puede ir haciendo más estratégica con el paso del tiempo (ejemplo
matrimonio y postgrado).

Decisión estratégica: supone algún tipo de interdependencia entre las acciones de las empresas
como consecuencia de la generación de compromisos. Impactan el desempeño futuro, son
altamente irreversibles y afectan las decisiones de otros agentes económicos. En general son
decisiones de mediano y largo plazo.

Los compromisos estratégicos legitiman la obtención de retornos sobrenormales.

Decisión táctica: se puede revertir sin costos económicos elevados. No afectan las decisiones de
los competidores ni de otros agentes relevantes. Comúnmente son de corto plazo.

4. El proceso de construcción de la estrategia

Retornos sobrenormales: retornos superiores a los generados en competencia perfecta. Se dan

cuando se construyen situaciones de competencia imperfecta. Introducir imperfecciones implica
introducir una oferta única y se genera una probabilidad de enfrentar una demanda y gestionar el
precio.

 Hacer estrategia es genera imperfecciones. Buscar retornos que se generan en situaciones

distintas a competencia perfecta.

Fuentes de Rentabilidad superior:

Tasa de Rentabilidad
en exceso a su nivel
de competencia

Ser mejor que la

Evitar competidores
competencia
(posicionamiento en
(capacidades y
el mercado)
recursos claves)

Industria atractiva Nicho atractivo Menores costos Atributos únicos

Teoría del entorno Ventaja Competitiva

3
Valor económico creado:

Para aumentar el valor capturado una empresa puede:

 Aumentar la disposición a pagar para poder cobrar un mayor precio (diferenciación)

 Disminuir costos, eficiencia organizacional

(𝑝−𝑐)𝑖
El valor económico capturable es: 𝑉𝐸 = −𝐼 + ∑𝑖
(1+𝑟)𝑖

¿Por qué una estrategia?  Porque busco construir retornos sobrenormales dentro de un
entorno. Una empresa es una comunidad viva en un entorno vivo.
Entorno cercano: competidores, proveedores, clientes, accionistas
Entorno remoto: sociedad, tecnología, economía, política, ecología.

¿QUÉ DEFINE EL NEGOCIO DE UNA EMPRESA?

El negocio es un concepto concreto, definito

por el cliente (quién), su necesidad que se
satisface (qué) y cómo se satisface (cómo). El
negocio actual puede ser igual o distinto al
futuro. Si son distintos debe ser por decisión
propia y no por lo que pase en el entorno.

La estrategia es definir el negocio actual, el futuro y el camino para lograrlo.

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Proceso formal de planificación estratégica: es un esfuerzo organizacional bien definido y
disciplinado, que apunta a la total especificación de la estrategia de una compañía y la asignación
de responsabilidades para su ejecución.

NIVELES:

1. Nivel corporativo
La estrategia corporativa trata de responder cómo hacer que el conjunto de negocios valga
más, que lo que valdría cada una por separado. Mirada transversal buscando directrices
comunes, sinergias, conectando negocios.
2. Nivel de negocio
Separa los negocios: tenemos estrategias distintas en cada negocio. Para cada uno hay que
definir, lograr y sustentar la ventaja competitiva de cada uno en particular.
3. Nivel funcional
Nivel de la estrategia que se encuentra dentro de cada negocio, en las operaciones,
procesos, marketing, logística. Desde ahí se buscan formas para contribuir al logro y
sustento de las ventajas competitivas.

Plazo de la estrategia: depende de los ciclos de negocios. En cada negocio el “largo plazo” es
distinto, por lo que primero hay que definir el negocio y después buscar el mayor periodo de
tiempo que a través de las decisiones se puede incidir en él.

Período de
relevancia

T=0 Plan de Plan de Plan de

Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo

5. Determinantes de la rentabilidad de las empresas: efectos corporativos y de negocio

Efectos de la industria o tipo

Factores que explican la Efectos de la gestión o de

rentabilidad del negocio negocio

Efectos corporativos o de
grupo

5
Conclusiones de los estudios para medir la rentabilidad:

o R. Schmalensee: la rentabilidad se explica por los efectos de la industria. Los otros efectos
(empresa y corporativos) no existen.
o Rumelt: heterogeneidad dentro de las industrias, el efecto de negocio es grande y
significativo, efectos corporativos pequeños. Las rentabilidades varían y tienen como causa:
 La reputación de los productos (marca)
 El aprendizaje organizacional
 Ser el “primer entrante”
 La ambigüedad causal
La estrategia de negocios es la que determina cómo le va a la compañía, no a la
industria ni el grupo.
o Roquebert: además del efecto de la unidad de negocios, también es importante el efecto
de la corporación. La contingencia es importante. La ventaja competitiva en la estrategia de
negocios para la obtención de retornos es muy importante.

6. Análisis competitivo de la industria y diagnóstico de la posición estratégica-competitiva

Análisis competitivo: Mercado – Estructura – Competencia

Paradigma estructura – conducta – desempeño: orden de causalidad. Coloca en un sitio preferente

las características de la industria. Y según eso se decide que hacer y se miden los resultados.

Versión Revisada:

Conducta de la Empresa

Estrategias seguidas por las empresas para lograr ventajas competitivas

Estructura de la Industria
Número de empresas competidoras. Homogeneidad de los productos. Costos de
entrada y salida

Desempeño
Resultados integrados: consecución de ventaja competitiva y retornos. Impacto
en el entorno, eficiencia productiva, nivel de empleo, progreso social.

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Diagnóstico de la posición estratégico-competitiva (DPEC): es un modelo de análisis que ayuda a
entender cómo se encuentra la empresa hoy día para competir a futuro. Requiere conocer la
industria y cómo va a evolucionar, cómo me encuentro en relación a los competidores y a los
atributos proyectados de la industria.

A. Análisis competitivo de la industria (entorno remoto)

i) Ambiente competitivo global: mirar el macro
entorno. Como estas variables impactan la posición
de la empresa. Se debe leer en función del impacto
en el negocio.

ii) Atractivo de la industria

Modelo de las 5 fuerzas de Porter:
1. Entrantes: barreras de entrada (legales, naturales y estratégicas)
2. Rivalidad: crecimiento de la industria y número de competidores
3. Clientes
4. Proveedores
5. Sustitutos
Si hay alta amenaza, habrá baja rentabilidad.
Críticas:
 Se plantea la rivalidad de fuerzas competitivas. Hoy en día hay mucha
colaboración.
 Hay más grupos de interés relevantes. Ejemplo: comunidades, ambientalistas,
sindicatos.
 No es un modelo asimétrico
 No implica que a la empresa le vaya bien o mal
Ventaja: sirve para ver el atractivo de una industria (concepto subjetivo)
Análisis de la industria y distribución del valor:
La situación competitiva impacta en la estructura de valor y la capacidad de captura de
valor.
Estructura de la industria y oportunidades:
Las distintas fases en la que está una industria constituyen la estrategia y muestran
distintas oportunidades:
Estructura de la Industria Oportunidades
Industria fragmentada Consolidación
Industria emergente Ventajas de ser el primero
Industria madura Refinamiento del producto, inversión en servicio de
calidad, innovación
Industria en declinación Liderazgo, redefinición del sector, nicho, cosecha,
desinversión
Estructura de la industria e innovación de productos y procesos
Según la estructura de la industria, a medida que madura una industria, va
disminuyendo la innovación del producto y aumentando la innovación en procesos.

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 iii) Fuerzas impulsoras
Fuerzas que dirigen la evolución de los sectores.
 La posición de entrada y de salida de los competidores es distinta en los
cambios por las fuerzas impulsoras, se producen reordenamientos
 Las fuerzas impulsoras llegan y se quedan, van dirigiendo la transformación
del sector
 Muchas veces las fuerzas se producen por:
o Variables exógenas: de otras industrias que impactan otras industrias
o Variables endógenas: transformación desde adentro de la industria
iv) Análisis de la competencia (7)
B. Análisis interno
Cadena de valor: construir la estrategia desde adentro de la compañía (procesos, áreas).
Para hacer análisis hay que ir por eslabón. Ejemplo: operaciones: ver el tiempo de ciclo,
número de artículos defectuosos, gestión de stock en la línea de montaje. Se evalúa el
proceso.

C. Valoración FODA
Amenaza: evento que ocurre en el entorno y puede afectar a una empresa, por lo que se
requiere proteger.
Debilidad: elemento de índole interno que la empresa realiza de manera inferior que el
competidor y que si no se protege pierde la posición competitiva.
Fortaleza: elemento interno que la empresa hace mejor que la competencia y que puede
utilizar para competir mejor.
Oportunidad: una opción que está en el entorno y que la empresa puede aprovechar o no.
Depende de una expectativa de mejorar.

El DPEC es realizado por la alta dirección y se hace periódicamente, por lo menos una vez al año o
cuando ocurren situaciones tales que ameriten revisar la posición competitiva porque hubo un
cambio.

8
7. Análisis de la competencia

Definir un perfil de respuesta del competidor, ver los movimientos esperados que podríamos
proveer según lo que haga el competidor.

Modelo de análisis de la competencia:

1) Posición competitiva, negocio actual

2) Recursos y capacidades de la empresa
3) Lo que ha hecho
4) Segmento de clientes, negocios, ventajas
competitivas, mercados

Fuentes comunes de información acerca de los competidores:

Personales Impersonales
Clientes Diarios
Proveedores Publicaciones
Fuerza de venta Documentos gubernamentales
Canales de distribución Entrevistas
Bancos Ferias
Amigos Conferencias
Relaciones Sociales Memorias

Dinámica competitiva:

Herramienta de análisis que permite poder proveer mejores movimientos futuros de estos
competidores.

Análisis de grupos estratégicos:

Se establece un mapeo que sintetiza la

información relevante de los competidores.
Es un análisis estático y se construye
después de haber levantado información de
clientes y competidores. Se miran los
atributos valorados por los clientes, se
eligen 2 que representen mejor a la
competencia y logren diferenciar mejor a
los grupos.

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*¿Sirve para todas las industrias, mercados, estructuras competitivas?

Resulta muy útil para analizar una industria, especialmente, cuando hay numerosos
competidores. Mientras más dinámica es la industria, menos útil es el análisis estratégico
propiamente tal: planificación y ejecución casi simultánea.

Cuando un sector está en fase de madurez o previa a ella, no es posible identificar las diferencias
competitivas entre los distintos actores, ya que las formas de competir tienden a converger en
una misma estrategia competitiva, bajos precios, por cuanto el resto de los atributos tienden a
ser homogéneos. Sólo en sectores en crecimiento o en desarrollo se presentan diferencias
competitivas entre los actores, por lo que en esta situación el análisis de grupos estratégicos
adquiere utilidad.

Interacción entre competidores:

Es distinto minimizar pérdidas que construir valor. Cuando se conoce al consumidor, se toman
mejores decisiones que están ligadas a mayores ganancias. La información es clave en la búsqueda
de una ganancia óptima.

8. Ventaja competitiva y estrategias genéricos

Ventaja competitiva: es un atributo o conjunto de ellos, que es logrado por la empresa de manera
superior a sus competidores de relevancia, gracias a la combinación que realiza de sus actividades
estratégicas, generando como resultado retornos sobrenormales que se traduzcan en valor para
los accionistas. Busca desmarcar a la empresa de sus competidores (posición única), tanto en el
presente como en el futuro (sustentabilidad de los retornos).

CARACTERÍSTICAS DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS:

1. Surge de actividades diferentes

2. Las actividades diferentes deben ser únicas
3. El resultado debe ser único y valorado por los clientes (imperfección)
4. El cliente debe experimentar efectivamente el resultado
5. La valoración debe traducirse en disposición a pagar
6. La disposición a pagar debe superar al costo de producción
7. El precio pagado debe ser superado al costo de producción
8. La empresa debe ser capaz de sustentar todo lo anterior
9. El resultado final de lo anterior es la creación de valor.

DISTRIBUCIONES DEL VALOR

Brecha estratégica: disposición a pagar – precio. Mientras más ventaja competitiva haya, menor es
la brecha. Esta depende de:

 Rivalidad competitiva (+rivalidad, +brecha, - precio)

 Diferenciación o generación de ventaja competitiva (+diferenciación, +brecha)

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  Costos de cambio (+costos, -brecha, +precio)
 Posibilidad de discriminar precios (+discriminación, -brecha, +precio)

Claves en la ventaja competitiva:

1) Definir – Lograr – Sustentar

2) Experimentación: el cliente debe experimentar la ventaja
3) Superior: desmarcarse de los competidores para generar retornos
4) Combinación de cosas distintas: capacidad de articular lo que tengo o innovaciones que
hacen que la empresa sea distinta.
5) Los retornos deben ser sustentables más que la ventaja en sí misma.

Calidad del atributo: MODELO DE MOTIVACIÓN

 Factores higiénicos: mínimos para generar satisfacción

 Factores motivacionales: donde se encuentran las ventajas competitivas. Siempre van
cambiando ya que lo que un día es factor motivacional al otro día es un factor higiénico.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS (M. PORTER)

o Competidor líder en costos

La ventaja la provee ser el competidor con la menor curva de costo medio, esto genera
mayor margen en un mercado competitivo.
Para captar mayor demanda (generando mayor imperfección) el competidor aprovecha su
ventaja en costos (tiene los costos medios más bajos de la industria) para competir
teniendo el precio relativo más bajo.
El logro de la posición anterior requiere de la generación y aprovechamiento de:
- Economías de escala (tamaño del lote de producción).
- Economías de ámbito o de alcance (compartir recursos entre 2 o más líneas de negocios).
- Economías de localización/red (hay más variedad/cantidad presente en el punto de
encuentro).
- Economías de aprendizaje (aumentar la eficiencia, volumen de producción acumulada).
¿Es una ventaja competitiva?: Lo será en la medida que se traduzca en una propuesta de
valor de mejor calidad para el cliente. Puede traducirse en ventaja competitiva en precios,
o bien, el mayor margen podría ser utilizado para diferenciarse.

o Competidor con diferenciación

Entregar un atributo distinto a la competencia por el cual el cliente está dispuesto a pagar
más, y que éste premio es superior a los mayores costos involucrados en su producción.
Aumentar los atributos del producto de forma que agreguen valor a los clientes a través
de mejor tecnología, imagen de marca, servicios, etc. Aumentar el valor percibido de los
productos y/o servicios de la empresa en relación al valor percibido de los percibidos de
los productos y/o servicios del competidor. Crea preferencias en el cliente hacia los
productos y/o servicios de la empresa.

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MODELO VRIO:

La estrategia genérica se traducirá en ventaja competitiva si es VRIO:

o Valorada: ¿Tus recursos permiten explotar una oportunidad en el medio ambiente o

neutralizar una amenaza?
o Única: ¿Es actualmente un recurso controlado sólo por un número pequeño de empresas
competitivas?
o Difícil de Imitar: ¿Puede ser más caro para una empresa que no tiene ciertos recursos o
capacidades obtenerlos y/o desarrollarlos que para una empresa que ya los posee?
o Cuidada por la Organización: ¿Está la empresa organizada como para explotar el potencial
de los recursos y capacidades?

Valor estratégico de las estrategias genéricas: hay que ver el valor que tiene con respecto a las
fuerzas competitivas, ver que amenazas hay y en qué ubicación está la empresa según eso.

9. Creación y sustentación de ventajas competitivas: recursos, capacidades y habilidades

Formación de la ventaja competitiva:

La definición de ventajas competitivas se desarrollan sobre la base de estrategias genéricas, pero

hay que tatar de hacerla realidad, para lo que necesito meterme dentro de la empresa donde
están los procesos, operaciones, etc. (cadena de valor), ya que estas se materializan en la medida
que los procesos internos se diseñen de una manera tal que el resultado final sea el buscado.

BLOQUES Y CADENA DE VALOR:

Para meterse en la cadena de valor hay que

haber definido ser de excelencia en: eficiencia,
innovación, satisfacción al cliente o calidad.

Una empresa puede ser de excelencia en 1 o

más bloques.

MODELO BASADO EN LOS RECURSOS: ¿Por qué algunas empresas poseen un mejor desempeño
económico que otras? En el origen de las ventajas competitivas se encuentran los recursos y las
capacidades.

Recursos: activos tangibles e intangibles controlados por la empresa, los cuales pueden ser usados
para concebir y complementar su estrategia.

Capacidades: son un subconjunto de los recursos de la compañía y se definen como activos

tangibles e intangibles disponibles para complementar la ventaja que otros recursos permitan.

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Supuestos:

(1) Heterogeneidad de los recursos:

a. Algunos recursos son valorados y otros no (V)
b. Distintas empresas poseen distintos recursos (R)
(2) Inamovilidad de los recursos
a. Es costoso para una empresa que no posee cierto recurso adquirirlo o
desarrollarlo (I)
b. Ciertos recursos no pueden traspasarse de una empresa a otra con facilidad (O)

Capacidades Recursos

Habilidades Distintas

Capacidad de
Eficiencia Calidad superior Innovación
Satisfacción al
superior Superior
cliente

Análisis VRIO:

Core competence: habilidades distintivas que forman el servicio. Se forma un resultado ante el
aprendizaje colectivo de usar recursos y capacidades al servicio de la empresa.

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Sustentación de las ventajas competitivas: durabilidad y amenazas

Barreras para la Capacidad de los Dinamismo de la Gestión de la

imitación (+) competidores (-) industria (-) empresa

Durabilidad de la
ventaja

Para tener retornos durables hay que ver la empresa como un embudo: entra más de lo que sale,
porque captura valor.

Gestionar la durabilidad del retorno consiste en ver las amenazas en la generación y las amenazas
en la apropiabilidad de los retornos.

Amenazas de generación:

- Imitación
- Sustitución

Amenazas a la apropiabilidad:

- Ineficiencias
- Expropiación de los retornos (quien
domina los recursos estratégicos)

MODELO DELTA (cuando el modelo de estrategias genéricas le queda chico a la empresa)

Busca integrar al cliente al perfeccionamiento del

producto, incorpora la cadena de valor del cliente en
la de la empresa: “clientización de la oferta” requiere
meterse en la problemática del cliente y en lograr
hacer una buena experiencia en el consumo. Relación
empresa – cliente: lealtad

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10. Modelo de negocios

Fuerzas impulsoras que facilitan la preocupación por un modelo de negocio

 Avances en tecnologías de la información y comunicación

 Aumento en la complejidad del ambiente de negocios
 Dificultad para sustentar ventajas competitivas (un buen modelo de negocios marca la
diferencia, construye una posición competitiva inigualable)

Modelo de negocio: es la forma en cómo operan las compañías. Consiste en (1) elegir un set de
alternativas respecto a cómo operar la empresa y (2) seleccionar un set de consecuencias
derivadas desde las opciones.

Busca responder a la pregunta sobre qué pilares se construye el retorno de mediano y largo plazo
de forma sustentable. Entre un conjunto de opciones, cómo voy a hacer el negocio. Apunta a
lograr la propuesta de valor, por lo que las alternativas seleccionas deben estar relacionadas con la
creación y captura del valor. Todo modelo de negocios tiene consecuencias.

11. La estrategia de negocios

Estrategia de negocios:
a) ¿Cuál es mi negocio?
b) ¿Cuál debiera ser mi negocio?
c) ¿Cuál será mi negocio?

Los negocios los define la necesidad del consumidor que satisface, no el producto que se ofrece.

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Estrategia de negocios:
Misión del negocio

Escrutinio interno a Análisis externo a

nivel de negocios nivel de negocios

Formulación de la
estrategia de negocios

Programación estratégica

Presupuesto

Control de gestión

I. Misión de negocio: es una declaración duradera de la visión específica que tiene una
empresa de su negocio. Es esencial para determinar sus objetivos y formular sus acciones
estratégicas. En esencia, indica:
 Lo que quiere ser (necesidad a satisfacer)
 A quién desea servir (segmento de clientes)
 Cómo quiere competir una organización (con qué ventaja competitiva)

Las misiones existen por unidad de negocio. Si hay más de un negocio, podría haber
distintas misiones. Si lo negocios son similares, se habla de misión corporativa, y si son
distintos se habla de misión de negocio.
La misión sirve:
- Para la proyección del negocio
- Como vehículo de comunicación
- Como herramienta de gestión

Propósito estratégico: razón de ser de la empresa, para que existe, es el sello empresarial.

Objetivos: es la dirección, los medios para canalizar las energías del equipo, compromisos
para alcanzar lo que quiere ser la empresa en el futuro.

Cuando se hace estrategia hay 3 tipos de información a considerar:

o Narrativa  descripción del negocio actual, ventaja competitiva, FODA, core competence,
análisis estratégico.
o Prepuesto  toda estrategia debe estar sujeta a un presupuesto
o Mediciones de Desempeño  gestión, índices de desempeño.

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12. Formulando la estrategia corporativas

Estrategia corporativa: se necesita que hayan 2 o más negocios para que sea corporación. No se
asocia al tamaño de la empresa, ni al volumen, sino al número de negocios. Busca crear valor
distinto (horizontal). No tiene relación con la ventaja competitiva.

Preocupaciones centrales para el desempeño superior:

- Construir el portafolio de negocios (decisión de generar, incorporar o sacar negocios,

cuáles negocios y de qué forma operar). Y cómo organizar los negocios (unidades
independientes, correlacionadas)
- Asignar recursos de la corporación (vía a través de la cual se administra el portafolio de
negocios) y manejar el personal directivo clave (los cabeza de serie).

Búsqueda de Sinergias

Valor Búsqueda de Escala

Directrices Corporativas

Preocupaciones de la gerencia corporativa:

Configurar portafolio de negocio:

i. Generar negocios
ii. Segmentar negocios

Dirigir la gestión sobre los recursos

iii. Asignación de recursos

iv. Gestión del personal directivo clave

i) GENERACIÓN DE NEGOCIO

Desarrollo de
Expansión Mercados
negocios
existentes Ajustes a los
existentes
Alternativas de
crecimiento
Relacionada
Diversificación
hacia nuevos
negocios
No relacionada

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Desarrollo de mercados: mismo negocio pero en distintos mercados (más común)

Ajuste a los existentes: ajustar la base del modelo actual, perfeccionar oferta. No es tan clara esta
diferencia.

Diversificación: crecer nuevos negocios.

o Relacionada: se comparten eslabones comunes de la cadena de valor, aplica para los

distintos negocios.
o No relacionada: los distintos negocios se basan en distintas cadenas de valor, los recursos
y las habilidades necesarias para un negocio son diferentes a otros. Lo que marca la
diferencia no es el producto, es el insumo.

Valor presente neto: para evaluar proyectos. Si VPN  0, el negocio crea valor, por lo que vale la
pena que entre en la corporación. Hay que considerar el valor que agrega el nuevo negocio a la
𝐹𝐶
interconexión de los existentes  𝑉𝑃𝑁𝑐 = −𝐼 + ∑ + 𝑉𝐶~𝐴𝐵
(1+𝑟)𝑡

iii) ASGINACIÓN DE RECURSOS

Corresponde a la forma como una empresa decide cómo manejar su portafolio de negocios.

Decisión Centralizada

El criterio de asignación debe ser claro y conocido. El

Criterio de Asignación negocio se incorpora solo si da valor a la empresa.

Creación de Valor

Ventaja Competitiva

Visión: decisión corporativa, refleja la dirección, a dónde se va, cuál es la inspiración. Se compone
de la misión y de la filosofía corporativa.

 Misión: igual que la visión pero su escala es a nivel de negocios. Existe misión para cada
negocio y corporativa. Para saber cuál es la misión importante: ver qué tan relacionados
están sus negocios.
 Filosofía: raya la cancha para tener un marco común. Es especialmente importante en
empresas grandes internacionales. Es definir: relación con grupos de interés, objetivos
corporativos, políticas corporativas y valores.

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Estrategia corporativa:

Corporación

Direccionamientos
Escrutinio interno a nivel Análisis del medio externo:
corporativo: VISIÓN INTELIGENCIA DE LA FIRMA corporativos
globales

Formulación de la estrategia a nivel

de la empresa

Asignación de Recursos
Armonizaciones
corporativas
Infraestructura de Gestión

13. Decisiones de diversificación

Las decisiones de diversificación se justifican solo si agregan valor a la corporación. La creación de

valor se logra combinando habilidades y recursos en los diferentes negocios.

¿Por qué las empresas se diversifican?

1) Para mantener el negocio competitivamente atractivo  afecta el ciclo de vida y los

márgenes del negocio.
2) Para aumentar las utilidades de los accionistas  a través de algún tipo de sinergia o
imperfección del mercado se crea valor.
3) Razones “no maximizadoras de valor”  razones no deseadas, los agentes persiguen su
propio interés y por esto sus decisiones pueden ir en contra de los beneficios del
accionista.

CICLO DE VIDA

La trayectoria de la curva tiene relación con la estrategia.

En cada punto las características propias de la industria
van cambiando.
Embrionario: Pocas empresas que entran y empiezan a
tratar de construir un mercado.
Expansión: Aumenta la competitividad, surge la necesidad
de tener una ventaja competitiva; estrategias de
diferenciación.

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Estabilización (Madurez): Empresa con ofertas más homogéneas, eficiencias más críticas, las
empresas que están son las que finalmente van a quedar; el sector ya no crece.

Efecto Shake out: se espera que llegue antes de la

madurez. Sirve para los que tienen menores costos. La
idea es capturar eficiencia a través de innovación en
procesos.
¿Cómo capturar la eficiencia? Aumentar tamaño para
ganar flexibilidad y eficiencia

Factores creadores de valor en la diversificación: predicen sinergias o imperfecciones de mercado

 Economías de escala y/o ámbito

 Aumento del poder de mercado
 Costos de transacción
 Sinergias de administración o financieras
 Creación de mercado de capitales interno
 Diversificación del riesgo

Riesgos asociados a la diversificación

o Costos burocráticos:
 Números de negocios que crecen
 Coordinación necesaria: mientras más negocios tenga, más coordinación se
necesita.
o La reducción de costos tiene un piso  los beneficios de la diversificación tiene un límite
o Diversificar sólo cuando el valor creado por la estrategia exceda los costos burocráticos
asociados a la expansión que incorpora actividades de negocios adicionales.

14. Implementación de la estrategia

Lo que marca la diferencia entre empresas es la implementación o ejecución de su estrategia.

Obstáculos que hacen fracasar el esfuerzo de implementación:

 Diferencias internas, las personas no quieren implementar la estrategia

 Políticas mal concebidas
 Procesos formales inexistentes o mal diseñados
 Problemas de comunicación y de poder

Los activos intangibles son hoy importantes fuentes de generación de valor.

20
 Capital Capital de Capital Activos
Humano información Organizacional intangibles

-Habilidades -Sistemas -Cultura Variables blandas, están

-Capacitación -Base de datos -Estructura orientadas a manejar a
-Conocimiento -Redes -Incentivos otros, construir un
-PERSONAS -Trabajo en equipo ambiente para trabajar a
través de otros.
Elementos de la implementación:

Personas: saber cómo y qué tanto de la

estrategia informar. Según nivel (para crear
conducta) y construir ambiente que facilite
el logro de la estrategia.

Áreas claves: procesos y actividades claves.

Áreas críticas para el logro de la ventaja
competitiva. Son la palanca o inductor
principal para materializar la estrategia.

Sistemas de dirección: principal elemento de la dirección. Herramientas para dirigir.

 Sistema de control de gestión: monitorea el desempeño de las unidades organizacionales

usando indicadores de gestión.
 Sistema de incentivos: inductores de pagos que inducen la conducta.
 Sistema de evaluación de desempeño: busca el desempeño de un trabajador en particular.

Estructura Organizacional: es más que el organigrama, tiene relación con segmentar cargos, cómo
dividir el trabajo y organizar la convivencia para poder ajustar la estrategia. Es consecuencia de la
estrategia.

15. Conceptos fundamentales de estructura organizacional

Sistemas de
Planificación

Sistemas Estructura Sistemas de

de Control Organizacional Incentivos

Sistemas de
Información
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Principales elementos que determinan el diseño organizacional (que hay que considerar para
diseñar una estructura)

1. Objetivos estratégicos: reflejan la posición futura de la empresa, determina la

configuración de las primeras líneas de la compañía.
2. Lineamientos y planes estratégicos: cuáles son las directrices para lograr los objetivos
3. Áreas claves: áreas relacionadas con el éxito o fracaso del negocio, gatilla la ventaja
competitiva. Hay que cuidarlas, subirlas de nivel, darle importancia. Reflejan áreas
prioritarias para la estructura por cuanto de ellas depende la estructura.
4. Capacidades, recursos y habilidades: de ellos depende la ventaja competitiva. Formas y
mecanismos intermedios para generar interconexión entre distintas áreas. Por ejemplo,
trabajo en equipo, comités.
5. Características del entorno competitivo: determinan la centralización o descentralización
de la estructura. Es decir, cuál es el nivel de autonomía de decisión de cada nivel. El
entorno no determina la determinación de encargos.
a. Centralizada: cuando hay una total lejanía entre quien toma la decisión y quien
recibe las consecuencias de la misma.
b. Descentralizada: total cercanía entre quien decide y quien recibe las
consecuencias.

Tipos de estructuras organizacionales

 Funcional: mononegocio. La segmentación principal es sobre la base del conocimiento

funcional, forma partes de la cadena de valor. No está hecha para ambientes que
requieren rápida decisión y se caracteriza por ser centralizada.
o Ventajas: clara rendición de cuentas
o Desventajas: más lenta capacidad de reacción, lenta toma de decisiones, poco
eficiente.
 Divisional: la segmentación se produce sobre ámbitos de responsabilidad unitarios. No
parcela por procesos. Muy usada, admite una alta diversidad de modalidades que se
pueden usar. Con negocios distintos se separa por negocio, es más flexible. Mientras haya
un concepto de unitariedad, se puede hacer divisiones.
 Matricial: si la única forma de lograr una responsabilidad es haciendo convivir 2 unidades,
se ocupa una estructura matricial. Se genera por características de las unidades
funcionales. Son 2 unidades: una objetivo  con relación directa a lo que se quiere lograr
y la otra es facilitadora  ayuda al objetivo, no está tan involucrado. Son muy complejas
porque la rendición de cuentas no es clara.

Elementos de una estructura organizacional

o Organigrama
o Descripción de cargos
o Mecanismos de coordinación

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Conclusiones

o La estructura es mucho más que un organigrama, muestra especialización de cargos,

distribuye encargos, responsabilidades. Organigrama: representación gráfica de cómo se
distribuye el poder en una organización, no representa la naturaleza de cada cargo ni la
confianza depositada en los trabajadores.
o El objetivo es organizar a las personas para facilitar el logro de los resultados, materializar la
estrategia.
o Es la base para la implementación de la estrategia. Principal elemento porque en la
estructura están los sistemas de dirección, calidad, incentivos.
o Nexo entre los sistemas de dirección porque estos se aplican sobre la estructura.
o La estrategia determina la estructura

16. Control de gestión

Diseño de sistemas de dirección: incidiendo en la conducta de las personas

1) SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN: ¿cómo se evalúa la unidad organizacional?

2) SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: ¿cómo se evalúa el desempeño personal?
3) SISTEMA DE INCENTIVOS: ¿cómo se retribuye a las personas?

Todas estas herramientas buscan inducir conductas para lograr los objetivos.

Control de gestión

 Es una herramienta de apoyo a la dirección de empresas, la cual por medio de información

generada periódicamente, permite conocer que está ocurriendo en cada momento en las
áreas, divisiones o negocios que se consideren fundamentales. Apoya mirando al futuro.
 Objetivos del control de gestión: lograr que el comportamiento de las personas permita el
logro de los objetivos de la empresa  progreso y crecimiento empresarial y continuidad
y estabilidad en el tiempo.
 Relaciones fundamentales

El sistema de control que se debe usar

depende de la estrategia.
Estrategia
La estructura determina el control de
gestión.
Control de
Gestión Por lo tanto, el conjunto entre la
estrategia y la estructura determina el
Estructura sistema de control de gestión.

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 Para ver qué sistema ocupar hay que ver:
o Misión
o Ventajas Competitivas
o Definición de Objetivos
 Señales o indicadores:

Misión
Objetivos
SEÑALES
Áreas Claves
VC

Pocos
Claros
Simples
Responsabilidad
o
o Construcción de índices:
i. Factor a medir: qué voy a medir, qué rol tiene. Centra la atención en los
focos principales de la estrategia.
ii. Operacionalización: cómo lo voy a medir o cómo lograr lo que busco.
Induce conductas, traza la conducta.
iii. Nivel estándar: cuánto voy a exigir. Da realismo a la solicitud.
o Los indicadores deben medir el esfuerzo realizado, la contribución a los resultados
y los objetivos empresariales.
 Balanced Scorecard
o Es el modelo más usado para la gestión. Levanta indicadores críticos y levantar
sistemas.
o El resultado de la compañía es una cadena de resultados causales.
o No son los resultados terminales los que valen sino su relación causal.

Financiera

Clientes Visión y Procesos internos:

Estrategia áreas claves

Crecimiento y
aprendizaje

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17. Sistemas de dirección

Sistema de incentivos

 Otra herramienta para inducir conducta.

𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
 Tarifa de remuneraciones:  no incorpora productividad, ciclo de costo
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜
𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
 Costo de remuneraciones:  más alineado con los incentivos, une la
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
productividad.
 Aspectos relevantes por definir:
o Determinación de los conceptos retributivos: en función de qué se paga? Por
ejemplo: capacidades, desempeño, resultado, cargo. Se puede elegir más de uno.
o Definición de los niveles retributivos: ranking de los trabajadores para saber sus
derechos.
o Definición de los niveles de aumento

Sistema de evaluación de desempeño

 Suele ser semestral o anual.

 Tiene 4 objetivos:
1) Permite que los empleados conozcan la percepción que la organización tiene
acerca de su desempeño presente.
2) Identificar a los empleados que son candidatos y merecen aumentos, mejoras y
ascensos por méritos.
3) Localizar a los empleados que necesitan mayor capacitación.
4) Identificar y comunicar formalmente a los candidatos de quienes la organización
requiere una mejora, cambio de actitud y mejor desempeño.

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