REFLEXION

Cultura y Recursos Humanos: Consideraciones desde

un estudio piloto
J.C. SANCHEZ
Universidad de Salamanca

RESUMEN

ABSTRACT

PALABRAS CLAVE:

KEY WORDS:

INTRODUCCION

REVISION DE LA LITERATURA

 Cultura: Concepto y Evaluación

 Cultura y Recursos Humanos
 Hipótesis

METODOLOGIA

 Muestra
 Medidas
 Análisis de los datos
 Resultados

CONCLUSION

BIBLIOGRAFIA

RESUMEN

El presente trabajo utiliza un enfoque cuantitativo para estudiar la cultura

organizacional, el modelo de valores en competencia. Se examinan las
relaciones entre cultura, prácticas de recursos humanos (RH) y rendimiento.
La literatura está repleta de proposiciones que sugieren que la cultura
organizacional influye en el rendimiento, que la gestión de RH influye en la
cultura y varía en diferentes culturas organizacionales. Una comparación de
las culturas de 19 empresas reveló que las organizaciones no presentan un tipo
cultural, puro sino una combinación de diferentes tipos, las prácticas de RH y
el rendimiento no varían en los diferentes clusters culturales y las prácticas de
RH no son predictores significativos de la cultura. Se discuten las
implicaciones de estos resultados para el cambio organizacional y para futuras
investigaciones en cultura organizacional.

ABSTRACT

This work makes use of a quantitative approach to study the organizational

culture, the competing value model. The relation between culture, human
resource (HR) practices and productivity is reviewed. Specialized literature is
full of proposals suggesting that organizational culture affects productivity,
that HR management influences culture and that is shifts with different
organizational cultures. A comparison of nineteen enterprise cultures showed
that organizations do not present a pure cultural type but a concurrence of
different types, that HR practices and productivity do not vary in different
cultural clusters and that HR practices are not significant predictors of
culture.The outcome implications on organizational change and in future
organizational culture research are reviewed.

PALABRAS CLAVE:

Cultura organizacional, Rendimiento, Prácticas de Recursos Humanos,

Modelo de Valores en Competencia.

KEY WORDS:

Organizational culture, Productivity, Human Resource Practices, Competitive

Value Models.

INTRODUCCION

Internacionalización, libre mercado, competitividad empresarial, fusiones,

adquisiciones, expansión... son términos que hoy más que nunca están en boca
de todos los empresarios y a los que se añaden otros supuestos: por ejemplo,
que el éxito de las empresas japonesas en las últimas décadas ha venido a
demostrar que la diferencia entre organizaciones exitosas y no exitosas estriba
en los valores y principios que sirven de fundamento a su organización; que
cuando en una empresa existe una identidad corporativa, se dispone de un
esquema organizativo anclado en una filosofía empresarial, es cuando esa
empresa está sentando las bases para poder lograr ese estado ideal de eficacia,
de competitividad.
Todas estas consideraciones han contribuido en gran medida a recuperar el
interés por los aspectos culturales de la empresa. Durante algunos años los
investigadores han argumentado en favor del impacto de la cultura. Un grupo
de éstos sostiene que la conducta de los directivos es bastante similar,
independientemente del contexto en el que se ubicasen las empresas, para
otros es todo lo contrario. Hoy los argumentos parecen estar en favor de la
divergencia (Adler & Bartholomew, 1992).

La fuerza de la perspectiva cultural, en su conjunto, reside en el,

reconocimiento de que los valores culturales y las actitudes son diferentes -al
menos en cierto grado, sino en términos absolutos- de una sociedad a otra, de
que diferentes grupos culturales se comportan de forma diferente bajo
circunstancias similares debido a las diferencias entre sus valores y actitudes y
en el papel tan importante que la cultura juega en la configuración de las
organizaciones de trabajo.

A estos argumentos podíamos añadir otros más, por ejemplo que dado el
dominio de las multinacionales y la globalización de los mercados aquellas
empresas que se orienten hacia la cuestión cultural conseguirán ventajas
substanciales, o que la Labor de los directivos en la creación, mantenimiento y
evolución de la cultura empresarial no sólo es decisiva para la configuración
que acaba teniendo dicha cultura sino que... constituye una de las funciones
más importantes del directivo" (Castañer, 1994).

Desde otras perspectivas se ha venido indicando que la cultura es importante

para implantar procesos de cambio, o para facilitar mejoras en otros procesos
organizativos, por ejemplo implantación de la estrategia o gestión de los
recursos humanos.

El presente estudio toma en consideración estos planteamientos y trata de

demostrar empíricamente las relaciones entre cultura, rendimiento y recursos
humanos para con ello poder contrastar el estudio de Yeung et al. (1991) con
una muestra de empresas españolas. Un hecho importante hay que reconocer
desde el principio: al tratarse de un primer estudio piloto los resultados
obtenidos hay que considerarlos más como punto de partida cara a futuras
investigaciones en este campo, sin con ello querer restar importancia a las
conclusiones aquí aportadas.

REVISION DE LA LITERATURA

Cultura: Concepto y Evaluación

De un tiempo a esta parte la cultura organizacional está ocupando un lugar

prominente, tanto en la investigación organizacional como en la práctica
directiva. Adler y Bartholomew (1992) encuentran que el 70% de artículos
sobre dirección/gestión de Recursos Humanos y sobre conducta
organizacional incluyen el concepto de ,cultura. De éstos, en torno al 93%
llegan a la conclusión que la cultura es un elemento diferenciador importante
en las cuestiones que sobre, conducta organizacional y dirección de Recursos
Humanos estaban siendo estudiadas.

Tanto los teóricos como los prácticos sugieren que mejorando la cultura
organizacional se recupera competitividad organizacional y se revitaliza a las
organizaciones en declive, "es casi siempre la fuerza Conductora que está
detrás del éxito de las empresas" (Deal y Kennedy, 1982). Su estudio resulta
ser, por consiguiente, atractivo no sólo para aquellos que buscan comprender
las variaciones que existen en la conducta organizacional a nivel mundial, sino
también para aquellos que intentan marcar los límites que existen entre
diferentes organizaciones de una misma parte del mundo.

A pesar de su importancia teórica y práctica la cultura es uno de los conceptos

más controvertidos entre investigadores. Las diferencias a este respecto se han
centrado en el concepto de término y en la metodología utilizada para
evaluarlo. Roberts y Boyacigiller (1984) sugieren que el problema más
importante en este campo ha sido la falta. de acuerdo en cómo definir la
cultura (y el consiguiente desacuerdo en el tipo de estudios a realizar)
motivado en gran medida porque las definiciones ofrecidas suelen contemplar
aspectos discrepantes, bien referidos a los contenidos, el sujeto que la
configura (empresa, grupo, fundador...), el proceso de configuración y/o la
transmisión intergeneracional de sus contenidos (Peiró, 1990).

A grandes rasgos podemos decir que la cultura como sistema de valores

compartidos es la expresión más utilizada por los autores. Sirvan como
ejemplo las siguientes: "el concepto de cultura comprende tanto las
percepciones y prácticas compartidas y no sólo los valores que tienen los
miembros" (Hofstede et al., 1990); "sistema de percepciones, significados y
creencias sobre la organización que tiene sentido entre un grupo de personas
que comparten experiencias comunes y que guía la conducta del individuo en
el trabajo" (Bloor y Dawson, 1994), "compartir ciertas creencias importantes"
(Tichy, 1982); "percepciones y definiciones compartidas del mundo" (Pfeffer,
1981); "conocimiento social compartido y profundo" (Wilkins y Ouchi, 1983);
"filosofías compartidas, ideologías, valores, supuestos, creencias,
expectativas, actitudes y normas que mantienen unida uña comunidad"
(Kilman et al.,1985).

Nuestra visión de las organizaciones como sistema de significados nos lleva a

entender la cultura como un sistema de significados ya compartidos. Desde
esta concepción de la cultura se contemplan las organizaciones como culturas,
como construcciones sociales donde la cultura resulta ser una metáfora útil en
la interpretación de la realidad organizacional, "el proceso a través del cual la
acción y la interacción social llegan a construirse y reconstruirse en una
realidad organizacional" (Sypher et al., 1985).

A los debates sobre el concepto de cultura hay que añadir el problema de su

evaluación motivado en parte -por el poco acuerdo existente respecto a la
metodología más apropiada a utilizar. Esta falta de consenso en la
metodología tiene su origen en el debate métodos cualitativos versus métodos
cuantitativos.

Tradicionalmente la evaluación se ha basado en métodos cualitativos

(ideográficos, etnográficos, clínicos o antropológicos). Sus defensores afirman
que es difícil evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta
sobre las suposiciones compartidas de los sujetos de la organización y que se
expresa desde la conducta organizacional e individual a través del lenguaje,
normas, historias, tradiciones, por lo que la cultura, como supuestos
cognitivos preconscientes compartidos por los miembros de la organización,
es difícil de cuantificar. Pero desde este enfoque es excesivamente difícil
hacer comparaciones analíticas entre las organizaciones por lo que
determinados interrogantes no pueden ser respondidos hasta que la cultura se
pueda medir de forma cuantitativa con un instrumento administrado con
facilidad y que muestre tener fiabilidad y validez.

La tipología de Quinn, entre otras tipologías existentes, es un instrumento que

se ha venido utilizando para hacer posible tales estudios. Originalmente
desarrollada para explicar las diferencias en los valores que subyacían a
diferentes modelos de efectividad organizacional (Quinn y Rohrbaugh, 1981,
1983), Quinn y Kimberly (1984) la adaptaron para poder evaluar la cultura.
Sugieren estos autores que las orientaciones inherentes en este marco de
trabajo se pueden utilizar "para explorar las estructuras profundas de la cultura
organizacional, los supuestos básicos que se llevan a cabo, por ejemplo sobre
motivos, liderazgo, toma de decisiones, efectividad, valores y formas
organizacionales" (p.298).

Esta tipología se centra principalmente en las tensiones y conflictos inherentes

en cualquier sistema humano: estabilidad y cambio, organización interna y
entorno. Desde su aparición el marco de valores opuestos o en competencia ha
sido ampliado a otros campos: formas organizacionales (Quinn y Hall, 1983),
ciclos de vida organizacional(Quinn y Cameron, 1983) y liderazgo (Quinn,
1984).

En la figura 1 se representa esquemáticamente el marco sobre el que se basa el

modelo de valores en competencia de la cultura organizacional. El primer eje
refleja las demandas de cambio y estabilidad; un extremo del eje representa la
flexibilidad y espontaneidad y el otro la estabilidad y el control. Esta
dimensión guarda cierta semejanza con lo que en teoría organizacional se ha
venido denominando formas mecánicas vs. formas orgánicas de la
organización. El segundo eje refleja demandas opuestas originadas por la
organización y el entorno. Un extremo refleja la armonía, integración para
mantener la organización existente mientras que el otro extremo representa la
competición, adaptación e interacción con el, entorno. De la interacción de
estos dos ejes emergen cuatro tipos culturales: cultura de grupo, cultura de
desarrollo, cultura racional y cultura jerárquica.

La cultura de grupo enfatiza el desarrollo de recursos humanos y los valores

de la participación de los miembros en la toma de decisiones. La orientación
estratégica que resulta es la de la implementación a través del consenso. La
conformidad con las normas organizacionales fluye desde la confianza, la
tradición y el compromiso a largo plazo de los miembros con el sistema.

La combinación de los elementos externo-flexibilidad es propia de culturas de

desarrollo cuya principal característica es la adaptabilidad al medio, así lo
defiende Schein (1988) cuando afirma que una cultura, generalmente, consiste
en las respuestas comportamentales colectivas que han comprobado ser
adaptables anteriormente para una determinada organización social.
La combinación de los elementos interno-estabilidad da como resultado la
configuración cultural jerárquica en donde se destaca el valor de una cultura
sólida: un sistema compartido de creencias, valores y símbolos que tiene un
impacto positivo sobre la capacidad de la organización para llevar a un
consenso y llevar a cabo acciones coordinadas. El supuesto implícito es que
en la medida que los sujetos han interiorizado estos valores menor será la
ocurrencia de controles externos (reglas, reglamentaciones explícitas) y mayor
la probabilidad de lograr la coordinación.

La cultura racional es el resultado de la combinación de los elementos

"externo" y "control". Hace hincapié en la importancia de una misión o una
definición compartida de la función y el propósito de una organización y sus
miembros. La cultura racional está basada en los supuestos de logro de
objetivos y éstos son la planificación, la productividad y la eficiencia. Los
sujetos están motivados por la creencia de que el rendimiento competitivo
conducirá alcanzar los fines organizacionales deseados y éste tendrá su
recompensa.

La evaluación de la cultura en el presente estudio ha conseguido esta tipología

y ello por su fundamentación teórica, por integrar la cultura con ¿tros
componentes organizacionales y por su operatividad a través de un
instrumento psicométricamente válido.

Cultura y Recursos Humanos

Una amplia mayoría de los trabajos que han estudiado el tema de la cultura
han tratado de relacionarla con otros elementos de la organización
(socialización, selección, características de los fundadores, características de
la industria, sector industrial, tecnología, crecimiento, estructura, rendimiento
y un largo etcétera) para analizar su impacto o el impacto que estos elementos
tienen sobre la cultura.

El caso que nos ocupa toma como interés las relaciones entre cultura y
gestión/dirección de recursos humanos, entendiendo aquí por
prácticas/dirección de recursos humanos las políticas, procedimientos,
sistemas, actividades... utilizados para formar, guiar y dirigir a las personas
dentro de la organización (Ulrich, 1987). En este sentido cultura y dirección
de recursos humanos están interrelacionados.

En efecto, por un lado, la cultura pone límites al diseño y realización de la

gestión de recursos humanos. Los argumentos de selección y congruencia que
desde la teoría contingente son proclamados establecen que a mayor grado de
congruencia o ajuste entre los componentes mayor efectividad de la conducta
organizacional y que sólo aquellas prácticas de recursos humanos que resulten
ser efectivas se mantendrán a lo largo del tiempo. Por consiguiente, lis
prácticas de recursos humanos tienen que ajustarse a la cultura de la
organización si se pretende que se mantengan y que resulten ser efectivas.

Estudios como los de Ouchi (1980) o los de Kerr y Slocum (1987) apoyan
estos supuestos. Las corporaciones japonesas y americanas del estudio de
Ouchi mostraron que la gestión de RH estaba fuertemente relacionada con la
cultura. Kerr y Slocum se centraron en el sistema de recompensa: los sistemas
basados en la jerarquía estaban limitados por una cultura de grupo frente a los
sistemas basados en el rendimiento que estaban limitados por una cultura
racional. En suma, el tipo cultural cónstriñe diferencialmente la gestión de
RH.

Por otro lado, la gestión de RH que se lleva a cabo en una organización

configura y refuerza su cultura. Diferentes autores desde perspectivas
diferentes (p. ej. cognitiva, institucional) ponen de manifiesto el papel
limitador de los RH sobre la cultura, ya sea, por ejemplo, por el tipo de
información que se transmite y la conducta inducida (Brockband y UIrich,
1988), por los sistemas de compensación, promoción, evaluación del
rendimiento, desarrollo de la competencia, toma de decisiones (Cummings,
1984; Schwartz y Davis, 1981), etc.

En definitiva, la gestión de RH puede llegar a ser una herramienta efectiva

para el cambio cultural y organizacional porque afecta a la organización en su
conjunto, está disponible en cualquier organización porque afecta a las
actitudes y conductas de los empleados (Ulrich, 1987).

Hipótesis

De la revisión de la literatura que hemos seguido aquí podemos inferir tres

premisas:

a)-La cultura organizacional se relaciona de forma significativa con el

rendimiento.

b) La gestión de RH varía con diferentes culturas organizacionales.

c) La gestión de RH influye significativamente en la cultura organizacional.

La primera premisa considera el valor estratégico de la cultura cara al

rendimiento de la empresa. Para facilitar su evaluación empírica la hemos
especificado en las siguientes hipótesis:

la: Organizaciones con diferentes tipos culturales tienen diferentes niveles de

rendimiento.
2a: Organizaciones con diferentes niveles de fuerza cultural presentan
diferentes niveles de rendimiento.

La segunda premisa toma como base la influencia que la cultura tiene sobre la
gestión de RH. Dada la existencia de diferentes tipos de cultura cabe esperar
por consiguiente que la gestión de RH será diferente en cada uno de estos
grupos culturales. Por ejemplo, las organizaciones con culturas
predominantemente racionales pueden centrar más su atención en la
evaluación del rendimiento y en los sistemas de recompensa mientras que las
organizaciones dominadas por culturas de desarrollo pueden colocar el énfasis
en el diseño y formación. La evaluación de esta segunda premisa se concretó
en dos hipótesis:

2a: La gestión de Recursos Humanos es significativamente diferente en

organizaciones con distintos tipos culturales.

2b: Las diferentes prácticas de Gestión de Recursos Humanos en

organizaciones con diferentes tipos culturales tienen una consideración
desigual.

La tercera premisa considera el impacto que tienen estas prácticas de Recursos

Humanos en la cultura de la organización. Si dichas prácticas configuran y
modifican las estructuras cognitivas de los sujetos entonces probablemente
influirán en la cultura de la organización. Esta premisa fue concretada en tres
hipótesis:

3a: Las prácticas de Recursos Humanos explican un porcentaje significativo

de varianza cultural.

3b: Diferentes prácticas de Recursos Humanos influyen de forma diferente en

el desarrollo de diferentes culturas.

Diferentes prácticas de Recursos Humanos influyen de forma diferente en la

fuerza cultural de las organizaciones.

METODOLOGIA

Muestra

La muestra de la presente investigación estuvo integrada por los participantes

a uno de los cursos de formación para directivos en la ciudad de Madrid. Se
les presentaron los objetivos y fines de la investigación y fueron invitados a
colaborar en la misma. La muestra final estuvo representada por 19 empresas
diferentes, pertenecientes a distintos sectores de actividad (económico, textil,
servicios) cuyos tamaños oscilaban entre menos de cincuenta trabajadores
(siete empresas), de 51 a 500 trabajadores (cuatro empresas) y más de 500
trabajadores (ocho empresas). La edad de los informantes de cada una de estas
empresas estuvo comprendida entre treinta y cincuenta años (doce
trabajadores) y menos de treinta años (siete trabajadores). El puesto que
desempeñaban en el momento de la cumplimentación del cuestionario que se
les pasó para la recogida de los datos oscilaba entre Mandos Medios (siete
trabajadores), Jefes de División/Dpto. (nueve trabajadores) y Alta Dirección
(tres trabajadores), con una antigüedad en el puesto de menos de dos años
(ocho trabajadores), de 2 a 5 años (diez trabajadores), y más de cinco años (un
trabajador). La facturación de estas empresas osciló entre mil setenta y cinco
mil millones.

Medidas

Cultura Organizacional

Para medir la cultura organizacional elaboramos 16 preguntas tipo Likert

tomando como base el modelo de competencia de Quinn. Al objeto de ayudar
a los sujetos a interpretar la semejanza de la cultura de su empresa con los
cuatro tipos culturales propuestos por Quinn las preguntas formuladas
tomaron como referencia cuatro escenarios: características generales de la
organización, aspectos estratégicos, de liderazgo y énfasis institucional. Cada
uno de estos escenarios fue evaluado a través de cuatro preguntas diferentes
en función de los cuatro tipos culturales. El coeficiente de fiabilidad, alfa de
Crombach para estos dieciséis ítems fue de .82.

Recursos Humanos

El trabajo de Ulrich (1987) fue nuestro marco teórico para evaluar las
prácticas de RH que siguen las empresas. Este autor clasifica las prácticas de
RH en seis campos o dimensiones: staff, desarrollo, evaluación del
rendimiento, recompensa, comunicación y diseño organizativo. Para poder
evaluar estas dimensiones, tanto a nivel operativo como estratégico,
adaptamos las veintiuna cuestiones utilizadas por Yeung et al (1991). La
puntuación total en cada campo nos viene dada por la media & las
puntuaciones asignadas a los ítems que componen dicho campo a nivel
operativo y estratégico. El coeficiente de fiabilidad (alfa de Crombach) para
todos los ítems que componen esta escala fue de .97.

Rendimiento Organizacional

Trece de las dieciséis cuestiones utilizadas por Yeung et al. fueron adaptadas
con la finalidad de evaluar el rendimiento. La pregunta genérica cómo
compararía a su empresa en relación a las empresas competidoras se concretó
en 13 de las posibles actividades que realiza una empresa (relaciones con el
cliente captación de clientes ... ). La media de las puntuaciones obtenida en
estas trece actividades se consideró como la puntuación global de rendimiento
de la empresa (si alguna de las preguntas estaba sin contestar la puntuación se
basó en la media de las puntuaciones de las preguntas contestadas). El
coeficiente de fiabilidad (alfa de Crombach) obtenido en estas trece preguntas
fue de .80.

Análisis de los datos

Un primer análisis de las respuestas dadas por los sujetos puso de manifiesto
que ninguna organización tenía un único tipo cultural, más bien las empresas
presentaban atributos de diferentes tipos culturales. La opción por identificar
configuraciones con características culturales similares se presentó como la
más acertada. Para poder clasificar a las empresas en grupos culturales en base
a los 16 atributos culturales se realizó un análisis cluster jerárquico utilizando
como método el promedio entre grupos y como medida de proximidad la
distancia euclídea al cuadrado.

Para comprobar las hipótesis la a 2b (si el rendimiento y los recursos humanos

varían bajo diferentes culturas organizacionales) utilizamos el análisis de
varianza para examinar las diferencias entre los clusters culturales
encontrados. Dado el número de sujetos de la muestra optamos por una
técnica no paramétrica, en concreto por la prueba de Kruskal-Wallis al ser
más de dos las muestras objeto de comparación.

Finalmente para contrastar la hipótesis que las prácticas de recursos humanos

influyen significativamente en la cultura (hipótesis 3a a 3c) utilizamos el
análisis de regresión múltiple.

Resultados

En la tabla 1 se presentan los seis clusters resultantes y la media de las

puntuaciones de los sujetos de cada cluster para cada una de las dimensiones
de cultura consideradas. Los clusters 1, 3, y 5 son los que presentan una media
global más alta. Para una mejor diferenciación -entre ellos los nombraremos
atendiendo a las dimensiones culturales que presentan puntuaciones más altas.
El cluster 1 agrupa empresas con fuertes culturas de desarrollo y racionalidad
("fuerza cultural en desarrollo y reacionalidad") el cluster 3 lo integran
empresas con un fuerte énfasis en el desarrollo ("fuerza cultural en
desarrollo") y el cluster 5 integrado por empresas que enfatizan el desarrollo y
la jerarquía ("fuerza cultural en desarrollo y jerarquía.).
El cluster 4 representa a las empresas con puntuaciones de nivel intermedio en
las cuatro dimensiones culturales por lo que identificaremos a estas empresas
como empresas de fuerza cultural de grado medio ("fuerza cultural media").
Los clusters 2 y 6 fueron los únicos que presentaron una puntuación en alguna
de las dimensiones culturales por debajo de la media. Atendiendo a estas
puntuaciones observamos que el cluster 2 lo integran empresas con cultura de
grupo débil ("débil cultura grupal") y en el cluster 6 se integran empresas con
baja puntuación en cultura jerárquica ("débil cultura jerárquica").

La figura 2 representa la configuración de los seis clusters aquí considerados.

Tanto la tabla 1 como la figura 2 nos indican que las empresas raramente están
caracterizadas por un tipo cultural puro. Más bien las empresas presentan
combinaciones de diferentes tipos culturales, bien predominando uno o varios
tipos, ningún tipo en concreto, o debilitando alguno. Como característica,
general a Ips 6 clusters es preciso resaltar el lugar tan destacado que tiene la
cultura de desarrollo, el primero en cuatro de ellos (en los otros dos el primer
lugar lo ocupa la cultura jerárquica). Por contra, la cultura de grupo es la
dimensión cultural que más veces ocupa el último lugar, en tres de los seis
clusters. A excepción del cluster 5, la cultura racional se ha situado siempre en
el segundo lugar de importancia. Esto puede ser debido al hecho de que las
culturas racionales son esenciales para la supervivencia en una economía
competitiva.

En la tabla 2 se muestra el nivel de significación que resulta de la

comparación de los cuatro tipos culturales, la fuerza cultural y el rendimiento
en los clusters considerados. Los clusters culturales son significativamente
diferentes en los aspectos cultura de grupo, cultura de desarrollo y fuerza
cultural. El rendimiento, en contra de lo esperado, no varía de forma
significativa en los 6 clusters, si bien el nivel de significación está muy
próximo al pretendido por nosotros. En conjunto, no se ha visto apoyada la
primera hipótesis: el rendimiento no varía en diferentes grupos culturales y el
rendimiento no está asociado con la fuerza cultural.

En la tabla 3 se recogen los resultados del análisis de varianza cuando se

consideran las prácticas de recursos humanos como variable dependiente. Es
manifiesto que las prácticas de RH no difieren significativamente en los
clusters culturales por lo que no se ve apoyada nuestra hipótesis. Una posible
explicación puede atribuirse a la no consideración de variables como la edad,
el tamaño que puede estar afectando los resultados. Análisis adicionales
mostraron la edad como un factor diferenciador en los grupos culturales.
La tabla 4 da cuenta de la influencia que los RH tienen en la cultura. Estos
explican el 26% de la varianza en la cultura de grupo, el 57% de la varianza
en la cultura de desarrollo, 59% en la cultura jerárquica y el 32% en la cultura
racional. Con respecto a la fuerza cultural de las empresas, las prácticas de RH
dan cuenta del 26% de la varianza. En general, las prácticas de RH explican
una cantidad considerable de varianza en los tipos y fuerza cultural. La
hipótesis 3a se ve así apoyada de forma general.

Respecto a la hipótesis 3b (el impacto diferencial que estas prácticas de RH

tienen en los tipos culturales) los resultados claramente manifiestan la nula
influencia de los RH en la cultura, a excepción de la influencia que el diseño y
el desarrollo tienen en la cultura jerárquica. Tampoco ha resultado ser
significativo el impacto que estas prácticas tienen sobre la fuerza cultural no
confirmándose, por consiguiente, lo postulado en la hipótesis 3c.

CONCLUSION
El trabajo que aquí hemos presentado toma como objetivo el estudio de la
cultura organizacional y más en concreto las relaciones de ésta con el
rendimiento y la gestión de Recursos Humanos. Los resultados sugieren que
las organizaciones raramente vienen caracterizadas por un tipo cultural puro,
más bien vienen caracterizadas por una combinación de diferentes tipos, bien
por algunos tipos dominantes, un tipo dominante, o ningún tipo en concreto.
Así, la identificación de perfiles culturales es importante para examinar
cuestiones referidas al impacto cultural.

Los perfiles identificados en este estudio son hasta cierto punto similares a los
identificados por Yeung et al (1991) y Quinn y Spreitzer (1991); así aparece
un perfil cultural globalmente fuerte con puntuaciones por encima de la media
en alguno de los cuatro cuadrantes, un perfil con puntuaciones por encima de
la media en cada uno de los cuatro cuadrantes culturales, un perfil cultural
globalmente débil con puntuaciones por debajo de la media en el cuadrante
jerárquico y otro en el cuadrante desarrollo. Estas semejanzas de perfiles en
diferentes muestras sugieren que los perfiles no son específicos de la muestra.
No obstante, también se encontraron pequeños matices diferenciadores: el
excesivo énfasis otorgado al cuadrante desarrollo y jerárquico
simultáneamente. A diferencia del trabajo de Yeung et al. sólo el cuadrante de
grupo y de desarrollo presentaron diferencias significativas en los seis clusters
culturales. Estudios posteriores serán útiles para examinar el alcance de tales
resultados.

Las relaciones de fuerza cultural, rendimiento y prácticas de RH con cultura

organizacional encontradas en el presente trabajo difieren significativamente
de los resultados aportados por Yeung et al. La fuerza cultural es un factor
diferenciador en los diferentes tipos culturales, pero no lo es, en contra de lo
esperado y de los resultados de Yeung et al., el rendimiento y las prácticas de
RH.

Tres son, al menos, las implicaciones que podemos deducir cara al diagnóstico
y dirección de la cultura organizacional, o bien con vistas al cambio y/o
aumento del rendimiento. En primer lugar, los directivos deben ser receptivos
a la variedad de culturas que existen en sus organizaciones. Las paradojas
culturales existen, tipos culturales con atributos y/o valores que son opuestos
están presentes. Peters y Waterman (1984), Quinn y McGrath (1984) y
Cameron (1986) indicaron que las compañías excelentes han aprendido a
manejar paradojas". Los directivos no deberían enfatizar tanto la congruencia
cultural y dirigirse más hacia las contradicciones e incongruencias de sus
organizaciones.

En segundo lugar, la tipología cultural aquí desarrollada puede ser una

herramienta útil de diagnóstico. El marco de trabajo presentado en la figura 1
puede ser relevante cuando las organizaciones se enfrentan con crisis, en
procesos de fusión o adquisición o incluso cuando se precisan cambios
importantes. En estas circunstancias es importante que los directivos tengan
un buen conocimiento de la cultura de su organización, principalmente de su
cultura dominante. Implantar cambios que contradicen la cultura -en casos
corno la fusión o expansión- puede acarrear altos niveles de resistencia. Un
diagnóstico preciso de la cultura de una organización puede ser un factor
crítico para ayudar a directivos a facilitar el cambio y dirigir los aspectos
simbólicos de la acción organizacional.

Por último, el tipo cultural apropiado depende de una multiplicidad de

factores. Nosotros sólo hemos considerado las prácticas de RH, pero existen
otros factores que también lo determinan, por ejemplo los criterios de
efectividad que se consideran como relevantes e importantes Para la
organización, el ciclo de vida organizacional, etc. Los directivos han de tener
presente estas cuestiones a la hora de embarcarse en un proyecto de cambio
organizacional.

Entendemos que estas implicaciones son más bien especulativas, dadas las
características que presenta cualquier estudio piloto. Generalizar estos
resultados a otras organizaciones con otras características es una cuestión que
ha de ser resuelta empíricamente.

Aunque el cuestionario utilizado para evaluar la cultura mostró tener un índice

de consistencia interna bastante alto, complementar esta medida cuantitativa
con medidas cualitativas (entrevistas, "análisis históricos", estudios de casos)
puede aportar una mayor profundidad en el conocimiento de la cultura de una
empresa. La cultura se ha evaluado desde una única perspectiva, la utilización
de diferentes perspectivas que respondan a diferentes subculturas existentes en
una organización también aportará una visión más completa de la
organización.

Finalmente, se precisa de estudios longitudinales para investigar las relaciones

aquí consideradas y su dinámica de forma más completa, Todas estas
consideraciones serán de interés para trabajos futuros en este campo.

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