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DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA
SALITRE MARAMAO’S CLUB S.A.
DIANA MILENA GUERRERO CASTRO

ALEXANDRA PERICO QUIMBAYA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTÁ D. C.
2008
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA
SALITRE MARAMAO’S CLUB S.A.
DIANA MILENA GUERRERO 11031077

ALEXANDRA PERICO QUIMBAYA 11031081
Trabajo de Grado para optar al título

de Administrador de Empresas
Directora
Gilma Ardila D.
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTÁ D. C.
2008
CONTENIDO
Página
INTRODUCCIÓN 1
1. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN 2
1.1 TEMA 2
1.1.1 Línea de investigación 2
1.1.2 Sub línea de investigación 2
1.1.3 Relación con la administración de empresa 2
1.2 TÍTULO 2
1.3 PLANTEAMIENTO 2
1.4 FORMULACIÓN 3
1.5 OBJETIVO GENERAL 3
1.5.1 Objetivos específicos 3
1.6JUSTIFICACIÓN 4
1.7 MARCO REFERENCIAL 4
1.7.1 Marco teórico 4
1.7.2 Marco Conceptual 14
1.8DELIMITACIÓN 18
1.9 DISEÑO METODOLÓGICO 19
1.9.1 Tipo de estudio 19
1.9.2 Población y muestra 19
1.9.3 Instrumentos para el análisis de la información 19
1.9.4Modelo del diagnóstico 19

1.9.5 Fuentes de información 19
2. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA 20
2.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 20
2.1.1 Análisis de planeación 20
2.1.2 Análisis organizacional 23
2.1.3 Análisis de dirección 26
2.1.4 Análisis de control 29
2.1.5 POAM 42
2.2 ANÁLISIS DOFA 43
2.2.1 Debilidades 44
2.2.2 Oportunidades 44
2.2.3 Fortalezas 45
2.2.4 Amenazas 46
2.3 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 46
2.3.1 Fuerzas y Fuentes Competitivas 46
2.3.2 MEFI 52
2.3.3 MEFE 53
2.4 DOFA CONSOLIDADO 55
2.5 ANÁLISIS 360º 59
2.6 DIAGNÓSTICO LEGAL 64
2.7 DIAGNÓSTICO AMBIENTAL 65
2.8 DIAGNÓSTICO FINANCIERO 66
2.8.1 Balance general 66

2.8.2 Estado de resultados 68
2.8.3 Flujo de caja proyectado 70
2.8.4 Resultados financieros 72
2.8.5 Presupuesto año 2008 78
2.8.6 Indicadores de gestión financiera 80
2.8.7 Comentarios generales 83
2.9 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE SELECCIÓN 84
2.9.1 Diagnóstico de políticas salariales 84
2.9.2 Diagnóstico de planes de promoción 86
2.9.3 Diagnóstico de requerimientos 86
2.9.4 Diagnóstico de desarrollo profesional 87
3. PROPUESTA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 88
3.1 COMPONENTES ESTRATÉGICOS 88
3.1.1 Misión 89
3.1.2 Visión 89
3.1.3 Principios corporativos 89
3.1.4 Valores 89
3.1.5 Objetivos de crecimiento 90
3.1.6 Objetivos de rentabilidad 90
3.1.7 Objetivos de desarrollo 90
3.1.8 Objetivos de orientación al cliente 90
3.2 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 90
3.2.1 Estrategias genéricas 91

3.2.2 Estrategias concéntricas 91
3.3 PERFIL DE CAPACIDAD HUMANA 91
3.4 CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS 93
3.5 ORGANIGRAMA 94
3.5.1 Descripción de cargos 97
3.6 PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN 97
3.6.1 Capacitación 98
3.6.2 Modelo de carta de cargos 98
3.6.3 Evaluación de desempeño 102
3.6.4 Archivos de hojas de vida 102
3.6.5 Políticas salariales 102
3.6.6 Motivación 103
3.6.7 Liderazgo y empowerment 104
3.7 ESTRUCTURA DEPARTAMENTO TÉCNICO 104
3.7.1 Descripción del proceso 105
3.7.2 Flujograma coordinación de eventos 105
3.7.3 Flujograma rutina diaria de cocina 106
3.7.4 Flujograma rutina diaria de meseros 107
3.7.5 Mano de obra operativa especializada 108
3.8 CUANTIFICACIÓN DE PRESUPUESTO 108
3.9 ESTRUCTURA DEPARTAMENTO AMBIENTAL 109
3.9.1 Normas 110
3.9.2 Regla de las r. 110
3.10 ESTRUCTURA DEPARTAMENTO FINANCIERO 111

3.11 APROVISIONAMIENTO 111
4. CONCLUSIONES 115
5. RECOMENDACIONES 117
6. LOGROS 118
7. APORTES 119
BIBLIOGRAFÍA 120
LISTA DE TABLAS
Página
Tabla No. 1 Perfil de capacidad directiva 36
Tabla No. 2 Perfil de capacidad competitiva 37
Tabla No. 3 Perfil de capacidad financiera 38
Tabla No. 4 Perfil de capacidad Tecnológica 38
Tabla No. 5 Perfil de capacidad del Talento humano 39
Tabla No. 6 Perfil de Oportunidades y Amenazas en el medio POAM 42
Tabla No. 7 Resultados del Diagnóstico 360º 60
Tabla No. 8 Requisitos Legales 64
Tabla No. 9 Nómina Informativa 85
Tabla No. 10 Proceso de selección 97
Tabla No. 11 Salarios Propuestos 103
Tabla No. 12 Flujograma de coordinación de un evento 105
Tabla No. 13 Flujograma Rutina diaria de cocina 106
Tabla No. 14 Flujograma Rutina diaria de meseros 107
Tabla No. 15 Datos de origen Gráfico No. 1 112
Tabla No. 16 Cronograma de pedidos 113
Tabla No. 17 Políticas de crédito 113
Tabla No. 18 Proyecciones ventas año 2008 114

TABLA DE CUADROS
Página
Cuadro No. 1 Resumen de todos los factores 46
Cuadro No. 2 Intensidad fuerza de mercado 47
Cuadro No. 3 Capacidad comercial 48
Cuadro No. 4 Evaluación final a nivel de resultados 48
Cuadro No. 5 Capacidad gestión de procesos 49
Cuadro No. 6 Capacidad directa 49
Cuadro No. 7 Capacidad financiera 50
Cuadro No. 8 Evaluación final capacidad estratégica de procesos 50
Cuadro No. 9 Capacidad logística 51
Cuadro No. 10 Resumen de todos los factores 51
Cuadro No. 11 Fortalezas de la MEFI 52
Cuadro No. 12 Debilidades de la MEFI 52
Cuadro No. 13 Oportunidades y amenazas de la MEFE 54
Cuadro No. 14 Debilidades y fortalezas 55
Cuadro No. 15 Oportunidades y amenazas 56
Cuadro No. 16 Estrategias DO - FO 57
Cuadro No. 17 Estrategias DA – FA 58
Cuadro No. 18 Organigrama 95
Cuadro No. 19 Cuadro de Mando 96
Cuadro No. 20 Carta de cargo Gerente general 99

Nota de aceptación:
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
Firma del presidente del jurado
______________________________
Firma del jurado
______________________________
Firma del jurado
Bogotá, Mayo 09 de 2008

Dedico este trabajo a Dios, a mi madre y hermanos
quienes me han brindado apoyo y amor incondicional
formando parte de cada uno de mis sueños; a mi familia y a
aquellas personas que han crecido con migo personal y
profesionalmente, a mi amiga Alexandra y a la familia Perico,
mi segundo hogar.
DIANA MILENA GUERRERO CASTRO
Dedico este triunfo principalmente a Dios, a mis padres,
a mis abuelitos, a mis hermanas, a mi compañera de trabajo
de trabajo de grado Diana, a mi familia y a todas aquellas
personas que hicieron posible este sueño hecho realidad;
por el apoyo brindado incondicionalmente durante esta
etapa de mi vida en la cual me dieron la
oportunidad y
confianza para alcanzar este logro tan anhelado
“ser profesional”.
ALEXANDRA PERICO QUIMBAYA

AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan sus agradecimientos:
A la universidad de la Salle, al Doctor Eduardo Posada Zamudio, Decano de

la Facultad de Administración de Empresas y a todos nuestros profesores por
su formación, dedicación y principios éticos brindados en el transcurso de la
carrera.
Al coordinador de trabajos de grado el Doctor Hugo Leonardo Pabón, a

nuestra Directora de trabajo de grado la Doctora Gilma Ardila, a los docentes
Yefri Manuel Pascagaza y Jesús Antonio Avendaño por su apoyo, dedicación
y constante compromiso a lo largo del desarrollo del presente trabajo de
grado.
A nuestras familias por su inagotable amor y apoyo incondicional para lograr
este objetivo en nuestras vidas.

INTRODUCCIÓN
La globalización de la economía y de la administración en general significa

para cada una de las organizaciones, la implementación de medidas para
afrontar continuos cambios de manera que puedan ser competitivas en la
aplicación de nuevas tecnologías y lo más importante la generación de empleo
dependiendo de cada una de las políticas de calidad que se manejen en las
empresas nacionales.
Uno de los mayores tropiezos que se suelen encontrar en las organizaciones

tiene su origen en el diseño organizacional. Por está razón, resulta fundamental
hacer esfuerzos conducentes a construir la estructura que en mejor forma se
amolde a los propósitos de la empresa.
De esta manera, cada organización presenta características específicas que

permiten determinar una estructura orgánica coherente con los requerimientos
propios para los procesos y funciones organizacionales.
Todas las actividades que se desarrollan tanto en la ejecución como durante la

operación de las funciones deben ser programadas, coordinadas y controladas
por un ente administrativo que garantice su objetivo; en consecuencia, la
estructura organizativa que se diseñe para la gestión pertinente será
importante en términos de logro de esas metas.
Teniendo en cuenta lo anterior, y una vez detectada esta necesidad en la

empresa SALITRE MARAMAO`S CLUB S.A. se propone el diseño de una
estructura organizacional que contenga parámetros acordes a los procesos y
necesidades de la organización.
Esto se fundamenta inicialmente en el diagnóstico que se le realizó a la

empresa con el fin de establecer sus características, posteriormente, y a partir
de los resultados, se plantea una estructura adecuada, orientada a los
objetivos empresariales.
La metodología de trabajo utilizada es la observación y análisis de las

encuestas que se elaboraron y aplicaron para obtener la información. También,
se tiene en cuenta la información obtenida de estructuras aplicadas en
empresas de similares características para orientar la información obtenida de
la manera más eficiente.
El resultado de la presente investigación deja un soporte práctico del ejercicio

profesional del Administrador de Empresas y un aporte teórico para la empresa
objeto de estudio, quienes evaluarán los resultados de la investigación con el
fin de implementar la estructura posteriormente.
1. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
1.1 TEMA
Área de Administración.
1.1.1 Línea de investigación
Alta Gerencia Empresarial.
1.1.2 Sub. Línea de investigación
Desarrollo empresarial.
1.1.3 Relación con la administración de empresas
El proyecto emplea una relación directa con la administración y cada uno de

sus procesos, debido a la inexistencia de la estructura organizacional de la
empresa Salitre Maramao´s Club, que abarca las posibilidades de
mejoramiento de la organización.
De esta forma, el proyecto de investigación planteado es una oportunidad para

poner en práctica los conocimientos y habilidades que el Administrador de
Empresas debe poseer y aplicar a la solución de problemas de la realidad
empresarial.
1.2 TÍTULO
Diseño de la estructura organizacional para la empresa Salitre Maramao’s Club

S.A.
1.3 PLANTEAMIENTO
SALITRE MARAMAO`S CLUB S.A. es una empresa legalmente constituida en

Bogotá D.C., en el año 2006, que cuenta con dos años de experiencia como:
establecimiento social y restaurante.
El problema se origina al evidenciar la inexistencia de una estructura

organizacional en la empresa Salitre Maramao´s Club S.A. siendo ésta
administrada como un negocio sencillo.
También se evidencia que la empresa no posee un direccionamiento

estratégico para los colaboradores de la organización, por lo consiguiente es
manejada como un negocio empírico donde no se determinan claramente las
jerarquías y no se limitan las responsabilidades de los directivos. Además estos
2
carecen de conceptos y criterios administrativos que puedan aplicar a la
empresa.
De continuar con lo mencionado, la empresa puede presentar debilidades

internas, que por una parte puede influir en la falta de compromiso de los
colaboradores, desorden en los procesos, fallas en la comunicación, y falta de
sentido de pertenencia.
Teniendo en cuenta esto, se plantea la necesidad de diseñar una estructura

organizacional adecuada para la empresa, que contenga los propósitos de:
misión, visión, objetivos, estrategias corporativas, valores y principios; también
un sistema de comunicación interna, procedimientos y parámetros para la
planeación y toma de decisiones.
1.4 FORMULACIÓN
¿Cómo diseñar la estructura organizacional para la empresa SALITRE

MARAMAO`S CLUB S.A.?
¿Cuál es el diagnóstico interno y externo actual de la empresa Salitre

Maramao`s Club S.A.?
¿Cuál es la importancia del diseño de una estructura organizacional para la

empresa Salitre Maramao`s Club S.A.?
1.5 OBJETIVO GENERAL
Diseñar la estructura organizacional para la empresa SALITRE MARAMAO`S

CLUB S.A. mediante la observación y el análisis interno y externo de la misma.
1.5.1 Objetivos específicos
Realizar el diagnóstico interno y externo, para conocer la situación actual de la

empresa Salitre Maramao`s Club S.A.
Proponer el direccionamiento estratégico para la empresa Salitre Maramao´s

Club S.A.
3
1.6 JUSTIFICACIÓN
En la actualidad, la economía de este país esta formada en su mayoría por

pequeñas y medianas empresas de carácter familiar; existiendo en la mayoría
de ellas principalmente en las pequeñas, una formación básica, sin planeación
ni estructura organizacional. Pero, ¿Qué hace la diferencia para dar el paso
entre una Pyme a una empresa más grande? Es su organización, la definición
de sus objetivos, su misión, su visión, sus políticas y valores corporativos.
Una empresa que desde sus inicios tiene definido su camino y elaborada la
planeación de su estructura por pequeña que esta sea tiene mayores
posibilidades de crecimiento y permanencia en el mercado. Todo esto marca
una diferencia muy importante para poder competir con el resto de las
empresas del mismo sector en un mercado definido.
Definiendo la estructura y el direccionamiento estratégico en una empresa se

proporcionan los métodos para que ésta pueda desempeñar sus actividades
eficientemente, mejorar el rendimiento y productividad de los recursos que
posee, realizando procesos de comunicación, coordinación, control, para
canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la organización.
1.7 MARCO REFERENCIAL
Los marcos que se desarrollan a continuación son los considerados como

necesarios para la materialización del objetivo general de la investigación.
1.7.1 Marco teórico
El diagnóstico realizado a la empresa Salitre Maramao`s Club S.A. es un

proceso de comparación entre dos situaciones: la presente, que se llega a
conocer mediante la indagación, y otra ya definida que nos sirve de pauta o
modelo; la comparación entre estos dos es lo que llamamos diagnóstico.
“El proceso diagnóstico es un medio, no un fin para potenciar los recursos y la

capacidad estratégica de una organización; es un insumo para la planeación
estratégica que reconoce la existencia de un “otro”, lo que implica que el
entorno es diferente de cero. El diagnóstico es un componente de la dirección y
la planeación estratégica que sirve a la toma de decisiones e involucra los fines
de productividad, competitividad, supervivencia y crecimiento de cualquier
clase de organización”.1
Para realizar el diagnóstico se utilizó el modelo tradicional DOFA, conocida

como matriz debilidades – oportunidades – fortalezas – amenazas que
identifican factores externos (amenazas y oportunidades) como internos
1
VIDAL, Elizabeth. Diagnóstico organizacional. Evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era digital. 2ª
Ed. Pg 20.
4
(fortalezas y debilidades). El DOFA se define como una herramienta de
auditoria de la organización, para detectar tanto el impacto presente y futuro
del entorno, como los problemas propios de la organización.
El procedimiento comúnmente usado para construir una matriz DOFA, es el

siguiente:
Auditoria externa
• Los miembros de la organización hacen una lista de las amenazas y

oportunidades provenientes del entorno, aquí se analizan las fuerzas
políticas, económicas, sociales, tecnológicas, culturales,
medioambientales, etc.
• De acuerdo con el sector económico al que pertenece la organización
se le asigna un peso relativo a cada fuerza, para calificar la
organización con respecto a dicho factor.
• El resultado de esta evaluación se vierte en una matriz de evaluación
de factores externos o matriz EFE (Evaluación de los Factores
Externos).
La matriz de evaluación de los factores externos – EFE, facilita el resumen

evaluativo de la información económica, social, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.
“El procedimiento para la elaboración de esta matriz es el siguiente:
Paso 1 Seleccione los factores claves de éxito (FCE) para el sector o la

industria, de acuerdo con su auditoria externa o análisis de entorno,
clasificándolos como oportunidad o amenaza.
Paso 2 Prepare una matriz EFE que incluya los factores críticos de éxito para
ese sector.
Paso 3 Asigne un peso relativo a cada uno de los factores. Las oportunidades
suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero estas pueden tener
pesos altos si son muy graves o desestabilizadoras.
Paso 4 Asigne una calificación a cada factor de acuerdo con el estado actual
de dicho factor. La escala de las calificaciones va de 1 a 4. La media en esta
escala es de 2.5 y los resultados se interpretan alrededor de la media.
5
Paso 5 Multiplique el peso de cada factor para obtener una calificación
ponderada y sume esta columna para obtener el total ponderado de la
organización”.2
Auditoria interna
• los participantes generalmente efectúan un examen de las fortalezas y

debilidades de la organización por áreas funcionales. (Área financiera,
humana, planeación, etc.) o en forma general de la organización.
• Habitualmente de acuerdo con el sector económico al que pertenece la
organización se le asigna un peso relativo a cada factor interno, para
calificarla con respecto a dicho factor.
• El resultado de esta evaluación se vierte en una matriz de Evaluación de
Factores Internos o Matriz EFI.
“La Matriz de Evaluación de los Factores Internos – EFI resume y evalúa las
fortalezas y debilidades más importantes de cada una de las perspectivas
estudiadas en la auditoría interna. Ofrece una base para identificar y evaluar
las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario
también aplicar juicios intuitivos y entender a fondo los factores incluidos. Esto
es más importante que las cifras en sí.
El procedimiento para la elaboración de esta matriz es el siguiente:
Paso1 Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el

proceso de auditoría interna. Ese entre 10 y 20 factores internos en total que
incluya tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fortalezas y después
las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y
cifras comparativas.
Paso 2 Asigne un peso entre 0.0 a 1.0 a cada uno de los factores. El peso
adjudicado a un factor dado implica la importancia relativa del mismo para
alcanzar el éxito de la empresa en la industria. Independientemente de que el
factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
considere que repercutirán más en el desempeño de la organización deben
llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe sumar 1.0.
Paso 3 Asigne una calificación entre 1 y 4.
Paso 4 Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente

para determinar una calificación ponderada por cada variable.
2
Ibid. Pg. 99-100
6
El propósito de este ejercicio sólo es ilustrar el proceso para identificar factores
críticos de éxito internos. Deben tener sumo cuidado en recoger la información
relevante que ha obtenido en el desarrollo de la auditoría interna aquí sugerida,
para evitar el riesgo de sobresimplicación.”3
Diseño de acciones estratégicas
Realizados los exámenes anteriores, se procede a cruzar cada una de las

cuatro variables.
• Estrategias FO: usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades.
• Estrategias FA: usar las fortalezas para evitar las amenazas.
• Estrategias DO: superar las debilidades aprovechando las
oportunidades.
• Estrategias DA: reducir las debilidades y evitar las amenazas.
“El aporte del análisis DOFA tiene que ver principalmente, con que comienza
identificando los problemas concebidos estos en su doble acepción: como
obstáculos evitables y como oportunidades. Si no se pierde de vista esta
contribución, el análisis DOFA puede prestar un gran servicio a los directivos
que deseen planificar sin mayor complejidad y a un ritmo mayor de velocidad.
La matriz DOFA se puede emplear para establecer una tipología de

estrategias. Las oportunidades que se aprovechan con las fortalezas originan
estrategias ofensivas. Las que se deben enfrentar teniendo debilidades
generan estrategias adaptativas. Las amenazas que se enfrentan con fortaleza
originan estrategias reactivas, mientras que las enfrentadas con debilidades
generan estrategias defensivas.4
Análisis de los problemas de la organización
“Las organizaciones enfrentan a menudo condiciones de cambio. En

consecuencia, los gerentes eficaces deben identificar y solucionar
continuamente nuevos problemas. Esto supone recopilar datos sobre el
desempeño, comparar el desempeño real con los objetivos, identificar las
causas de los problemas, seleccionar y formular planes de acción y, por último,
ponerlos en práctica y después llevar a cabo una evaluación de la eficacia de
dichos planes.
Para solucionar problemas organizacionales se deben ejecutar los siguientes

pasos:
1. Identificar los síntomas.
3
Ibid p. 293-294
4
FRANCÉS, Antonio. Estrategia y planes para la empresa, con el cuadro de mando integral. 1ª Ed. Pg. 25. Esta
tipología se deriva de la propuesta por Miles y Snow (1978).
7
2. Especificar los insumos
3. Identificar la productividad
4. Identificar problemas
5. Describir los componentes de la organización
6. Evaluar la congruencia
7. Identificar las medidas que se van a tomar”5
Estrategia y estructura
“La estructura organizacional es el conjunto de relaciones estables existentes

entre los cargos de una organización. Las estructura organizacional define
formalmente cómo se dividen, agrupan y coordinan las tareas en una
organización. Según Chandler (1962), el diseño de la estructura debe
responder a la estrategia. De no ser así, la organización operará de manera
ineficiente, y puede poner en riesgo el logro de sus objetivos. El entorno
condiciona las estrategias de una organización y estas últimas, a su vez,
condicionan la estructura organizacional. Una nueva estrategia genera
modificaciones en la estructura organizacional y se debe reflejar en su cultura.
Sin embargo, la estructura establece limites a la definición de estrategias, ya
que la organización no pueden adoptarlas sin tomar en cuenta los recursos de
los cuales dispone. La estructura determina cómo se desagrega la estrategia.”6
Selección de la estructura básica
Las investigadoras consideran que la empresa Salitre Maramao´s Club S.A.

debe desarrollar el agrupamiento por producción puesto que este grupo
estratégico “organiza a la gente con base en el servicio o producto que
proporcionan. Las personas que conforman cada grupo desempeñan una
variedad de tareas, emplean diferentes técnicas y usan procesos muy diversos,
pero todos contribuyen al mismo resultado final. En las organizaciones
orientadas hacia la producción, los objetivos esenciales se centran en el
producto o servicio.”7
Conexión estructural a través de procesos y sistemas
En la práctica, los sistemas y procesos a menudo complementan las funciones

y estructuras jerárquicas formales. En algunos casos, y hasta cierto punto, los
procesos y sistemas pueden remplazar a las jerarquías tradicionales.
“Debido a que la atención en los procesos es un fenómeno relativamente

reciente, hay todavía un gran debate y una amplia gama de puntos de vistas
sobre cómo abordarlos desde las perspectivas del diseño de la organización.
5
NADLER, David. TUSHMAN, Michael. El diseño de la organización como arma competitiva. 5ª Ed. Pg. 35-37.
6
Ibid. Pg. 28.
7
Ibid. Pg. 73.
8
Sin embargo en general, creemos que los procesos de la organización pueden
clasificarse en tres categorías generales:
1. Procesos gerenciales estratégicos. Son los procesos relacionados con

configurar, dirigir y controlar la actividad al nivel de empresa. La
planeación estratégica, administración general, asignación de recursos y
revisiones operativas se clasifican dentro de esta categoría. Hay
procesos que vinculan y coordinan actividades creando planes
generales, proporcionando los recursos y rumbo que permiten a las
unidades engranar sus actividades de acuerdo con el plan, y luego
evaluando la eficacia con que las unidades cumplieron sus metas. Se
trata básicamente de procesos de control que establecen el rumbo y
proporcionan la información necesaria para evaluar y corregir errores.
2. Procesos gerenciales de negocios. Estos procesos coordinan los flujos

de trabajo – el movimiento de productos, servicios y recursos dentro de
la organización y a través de los límites de los agrupamientos – para
crear una oferta de valor para el cliente.
3. Procesos administrativos de apoyo. Éstos incluyen actividades como las

de recursos humanos, relaciones públicas y administración de la
información, que establecen las políticas y prácticas que permiten a la
organización llevar a cabo sus operaciones de manera ordenada y de
acuerdo con sus principios y valores articulados.
Es importante observar que cada serie de procesos tiene una serie
relacionada de sistemas: sistemas de comunicación, de producción, de
selección y capacitación de personal. Los procesos y sistemas están
inherentemente unidos; en términos generales, los procesos son
incapaces de funcionar sin los sistemas necesarios.” 8
Principios del diseño
“Los cambios fundamentales en la organización informal son aún más

complejos y requieren más tiempo. En efecto, los acuerdos formales de
organización influyen de manera muy profunda en los demás componentes,
tanto directa como indirectamente. Por ejemplo, las definiciones formales de
los puestos, los procesos de contratación y los programas de capacitación, con
los años, moldean de modo significativo la capacidad de las personas para
ejecutar varias tareas. La estructura organizacional, la composición de los
grupos asesores clave y el diseño del sistema de evaluación y retribución
influyen en gran medida en la forma en que la gente percibe y realiza su
trabajo.
Los acuerdos de organización afectan el desempeño de las personas de dos

maneras fundamentales:
8
Ibid. Pg. 103,104
9
1. Los acuerdos organizacionales motivan el comportamiento. A través de
la definición de puestos, la creación de metas, el establecimiento de
mediciones y el uso de sistemas de retribución es posible dirigir a las
personas he infundirles energía para que se comporten de cierto modo.
2. Los acuerdos organizacionales facilitan el comportamiento. Cuando

alguien se siente motivado para actuar de determinada forma, los
acuerdos lo ayuda a lograrlo. Si se proporcionan los métodos y
procedimientos, se coloca a la persona en proximidad con otras con
quienes tiene la necesidad de comunicarse y se brinda la información
necesaria, la organización formal puede ayudar a la gente a
desempeñar sus tareas.”9
La secuencia de las decisiones relativas al diseño
“En general, la secuencia completa de actividades que abarca el diseño de las

organizaciones puede dividirse en cuatro etapas principales:
1. Análisis preliminar. El primer paso del diseño estratégico es una evaluación

de la organización en gran escala.
El proceso se inicia con la recopilación y el análisis de los datos. Tres tipos de

información son absolutamente cruciales: la que se refiere a la estrategia y los
objetivos estratégicos específicos, la que se relaciona con la manera en que la
organización funcione en realidad: cómo fluye la información, quiénes y con
qué rapidez requieren la información, y los obstáculos estructurales, sociales y
tecnológicos en el procesamiento de la información; además de la identificación
específica de los problemas actuales que el diseño tiene que corregir.
2. Diseño Estratégico. La segunda etapa, se centra en los estratos superiores

de la organización, con un énfasis especial en las funciones y las estructuras
corporativas del grupo empresarial. Aborda los procesos que deben emplearse,
y quiénes deben participar en ellos, para tomar decisiones en el nivel más alto
respecto a las estrategias, los mercados, las relaciones externas y las políticas
internas.
3. Diseño operativo. El diseño estratégico configura profundamente la

organización. Esto quiere decir un diseño operativo amplio, atención detallada
a los flujos de trabajo, recursos, relaciones de subordinación, procesos de
negocio y prácticas de recursos humanos necesarias para transformar el
modelo de cuadros y líneas en una organización que funcione completamente.
9
Ibid. Pg. 44,45
10
4. Implantación. En realidad, aquí es donde se inicia la mayor parte de la labor
más difícil. La implantación requiere planeación cuidadosa, supervisión
estrecha y dirección constante.”10
“Las opciones de diseño organizacional deben:
1. Impulsar a la organización hacia la orientación al cliente.

2. Reducir la jerarquía para garantizar que los encargados de atender a
los clientes cuenten con información, recursos y libertad para actuar.
3. Prever flexibilidad para efectuar cambios en el reclutamiento y las
necesidades de los clientes.
4. Mejorar las relaciones con pacientes, socios, proveedores,
compradores, comunidades, sindicatos y otros.
5. Disminuir el tiempo requerido para tomar decisiones y llevar a cabo el
trabajo.
6. Maximizar la capacidad para el aprendizaje organizacional.
7. Simplificar el trabajo y reducir la burocracia.
8. Apoyar la responsabilidad individual y de equipo por los resultados.
9. Apoyar las mejoras y los rediseños de procesos fundamentales.
10. Reducir al mínimo las fronteras organizacionales.
11. Lograr el cambio profundo en toda la organización.
12. Reducir la estructura de los costos.”11
Para diseñar el direccionamiento estratégico es necesario crear los propósitos

que lo componen, para ello se deben tener en cuenta las siguientes preguntas:
• “¿Cuál es la necesidad a la que esta dando respuesta la organización.

• ¿Quiénes son los clientes?
• ¿Cuáles son los principales productos o servicios?
• ¿Dónde compite la empresa?
• ¿Es la tecnología un interés primordial en la empresa?
• ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?
• ¿Cuáles son las creencias, valores. Aspiraciones y prioridades
filosóficas fundamentales de la empresa?
• ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja
comparativa?
• ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios o
ambientales?
• ¿Se considera que los trabajadores son la fuente de éxito
empresarial?”12
10
Ibid. Pg. 164-166
11
Ibid. Pg. 171
12
Op. cit. VIDAL, p. 107
11
Misión
“La misión de una organización es una declaración relativamente duradera del

propósito de una organización, que la diferencia de otras empresas similares.
Es en sí, una declaración de la razón de ser. La misión implica el identificar las
necesidades existentes en la sociedad y prever su posible evolución.”13
Visión
“La visión se refiere generalmente a la percepción clara de un futuro deseable,

un ideal o un sueño de gran alcance. La visión contesta lo que se quiere ser.”14
“Las empresas u organizaciones necesitan un gran objetivo hacia el cual dirigir

sus esfuerzos. Para definirlo deben preguntarse como desean llegar a ser en
cinco o diez años. Esto se puede concebir, también, como el logro mas global
he importante de la empresa u organización en el mediano a largo plazo, y
debe de servir de norte a las acciones de sus miembros y mantenerlos
motivados. La visión se puede definir en tres dimensiones: posicionamiento,
ámbito geográfico y alcance sectorial.”15
Valores, creencias y normas
“Los bloques básicos que construyen toda cultura organizacional son los
valores y las creencias. Los valores centrales son las expresiones de lo que la
organización cree que es bueno (o malo, si se quiere). Las creencias, por otro
lado, expresan puntos de vista particulares acerca de cómo funciona el mundo.
Implican relaciones de causa y efecto y están abiertas al debate. Las normas
son la manifestación en la conducta de los valores y las creencias. Son un
conjunto de expectativas respecto a cómo la gente debe conducirse de manera
que se consistente con los valores centrales y las creencias de la
organización.”16
Políticas
“Las políticas son las reglas o guías que expresan los límites dentro de las
cuales determinadas acciones deben ocurrir. Definen cuales son las acciones
preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los
objetivos. Asimismo nos llevan a desechar algunas opciones que no se
consideran aceptables en función de los valores o los fines de la corporación, o
en función de otros objetivos de mayor jerarquía.”17
“Las políticas orientan el logro de objetivos y metas. Permite saber a cada uno
de la organización lo que se espera de ellos, mejorando la ejecución de la
13
Ibid. Pg. 106
14
Ibid. Pg. 109
15
Op. cit. FRANCÉS, p. 45,46
16
Op. cit. NADLER. TUSHMAN, p. 196
17
Op. cit. FRANCÉS, P. 51
12
estrategia corporativa. Dan la base para la coordinación entre áreas o equipos
de trabajo y ayudan a seleccionar.”18
Los objetivos y metas
“Los objetivos son los resultados que una organización proyecta lograr
mediante el desarrollo de su misión social. Los objetivos se plantean en el
direccionamiento de la empresa y se logran a partir de la ejecución financiera,
del análisis de los cambios del entorno y de los ajustes permanentes de los
planes (Fierro, 1997).
Las metas son puntos de referencia a alcanzar en el corto plazo, para evaluar
los resultados en el mediano y largo plazo.
Así, en el proceso de planificación el establecimiento de objetivos permite a la

organización:
• Cuantificar los resultados que a largo plazo desea alcanzar.

• Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para
alcanzar estos resultados, y ,
• Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no
financieros.”19
Diseño y evaluación de las estrategias
Los criterios para el diseño de la estrategia son la conveniencia, la factibilidad y

la aceptabilidad.
“La conveniencia es el criterio utilizado para valorar hasta qué grado la

estrategia propuesta se adecua a la situación identificada en el análisis
estratégico, y cómo ésta sostendrá o mejorará la posición competitiva de la
organización. Es necesario plantearse los siguientes interrogantes a cerca de
las opciones estratégicas:
• ¿Se adecua a la misión – visión y propósitos de la organización?

• ¿Explota las oportunidades y fortalezas identificadas en el análisis
diagnóstico?
• ¿Supera o contrarresta las amenazas y debilidades identificadas en
el análisis diagnóstico?
La factibilidad se inicia en el proceso de planificación y continúa en la fase de

implantación de la estrategia. Involucra los siguientes planteamientos:
• ¿La estrategia puede financiarse?
18
Op. cit. VIDAL, p. 121
19
Ibid. Pg. 121,122
13
• ¿Se dispone de las habilidades y capacidades tanto en el nivel directivo
como en el operativo para lograr el nivel requerido?
• ¿Se cuenta con los recursos de conocimientos, poder, tecnológicos,
materiales y de servicios necesarios para implementarla con éxito?
• ¿Puede lograrse el posicionamiento, dado que “el otro” (la competencia)
también juega?
La aceptabilidad hace referencia al grado de consenso y compromiso de toda

la organización para implementar la estrategia. Sus interrogantes centrales
son:
• ¿Se corresponde con las expectativas dentro de la organización?

• ¿Cambia las relaciones con las organizaciones que integran su cadena
productiva?
• ¿Tiene en cuenta la comunidad, su relación con el medio ambiente y su
responsabilidad social?.”20
Cadena de valor
“La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite

representar de manera sistemática las actividades de cualquier unidad
estratégica de negocios (UEN), ya sea aislada o que forme parte de una
corporación. Se basa en los conceptos de costo, valor y margen.
La cadena de valor proporciona:
• Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa

respecto de sus competidores.
• Un marco conceptual para definir las acciones tendientes a desarrollar
en la ventaja competitiva sostenible.”21
1.7.2 Marco conceptual
Para diseñar la estructura administrativa es de gran importancia contar con un

marco que delimite los términos más utilizados en el desarrollo de la
investigación.
Análisis o evaluación de cargos. El análisis se relaciona con la revisión de

las ocupaciones de la persona Vs. las exigencias o requerimientos físicos:
aptitud, destrezas, habilidades; el conocimiento: saberes y características
personales: actitud, emociones, liderazgo, recursividad, innovación; entre otras.
20
Ibid. Pg. 137,138
21
Op. cit. FRANCÉS, p. 145,146
14
La evaluación realiza una confrontación entre la función desempeñada y os
perfiles de quien las desempeña ó debería desempeñarla. Evalúa el nivel de
contribución o logro para valorar la función en el proceso, los procedimientos o
actividades; su valor agregado, nivel de responsabilidad y efectividad en el
desempeño.
Autoridad: Poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a

través de esa posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones
que afectan a otro.
Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada: Ocurre cuando no se

puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos o más
personas.
Autoridad funcional: La autoridad funcional es el derecho que se delega a un

individuo o a un departamento para controlar ciertos procesos, prácticas,
políticas u otras cuestiones relativas a las actividades comprendidas por las
personas de otros departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida por la
autoridad lineal o por el staff.
Delegación de la autoridad: Es la cesión y transferencia de la autoridad por

parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y
emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega
la responsabilidad final respecto a los resultados. La distribución de la
autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organización es lo que se
llama sistemas de dirección. Si no hay delegación de autoridad se habla de un
sistema de dirección centralizado.
Desarrollo organizacional: El Desarrollo Organizacional (DO) es un conjunto

de intervenciones para el cambio planeado, construidas sobre valores
humanistas-democráticos que tratan de mejorar la eficacia organizacional y el
bienestar de los empleados.
Diagnóstico: Signos que permiten reconocer una situación o problema

determinado en una situación.
Diseño organizacional: Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos

de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de
procesos y la relación entre las personas y la organización, con el fin de lograr
productividad y competitividad.
División del trabajo: especialización y perfeccionamiento de las tareas y de

las personas para aumentar la eficiencia.
Estructura administrativa: Forma en que se agrupan las unidades

responsables de una dependencia o entidad, de acuerdo con una coordinación
de funciones y líneas de mando jerárquicamente establecidas.
15
Estructura organizacional: Es el conjunto de las funciones y de las relaciones
que determinan formalmente las funciones que cada unidad debe cumplir y el
modo de comunicación entre cada unidad.
Integración de personal: Ocupar y mantener ocupados los puestos en la

estructura organizacional con personal competente.
Línea: Tipo de comunicación organizacional que se da cuando la naturaleza de

sus relaciones es de autoridad.
Niveles jerárquicos: Conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado

de autoridad y responsabilidad que poseen independientemente de la función
que realicen.
Poder de conocimiento: Poder que se deriva de la habilidad y de la pericia. El

poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y
podrían paralizar el proceso dentro de una organización.
Políticas de recursos humanos: Se refieren a la manera como las

organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por
intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra
sus objetivos individuales.
Proceso: Conjunto de actividades que toman un insumo, le agregan valor y

generan como resultado un producto o servicio que entregan al cliente.
En la estructura se ven como un conjunto de subprocesos y/o procedimientos
que tienen un punto de inicio y final, generalmente la provisión a un cliente
interno o externo.
Proceso de delegación
1. Determinación de los resultados esperados para un puesto.

2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.
Procesos por categoría
Misionales: Agregan valor pues convierten entradas en salidas de mayor valor

a los clientes externos.
Procesos gerenciales: Definen las políticas, los objetivos, las estrategias, la

toma de decisiones, los presupuestos, los recursos o talentos humanos,
inversiones; entre otros de ente nivel.
Procesos de valor agregado: servicio al cliente.
16
Procesos de soporte o logísticos: Los administrativos y de operaciones
como: compras, ventas, despachos, transportes, servicios generales, entre
otros.
Procesos de infraestructura: Suministros, producción, equipamiento,

mantenimiento, otros.
Principios de la delegación de autoridad
• Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser

proporcional a la autoridad que se asigna.
• Principio de definición funcional: cuanto más claramente se definan los
resultados previstos, las actividades, los límites, los canales de información
mayor será la posibilidad de que se cumpla la misión del director.
• Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad, más eficaz
será la toma de decisiones.
• Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia
de un director debe tomarlas él y no referirlas a un superior.
• Principio de unidad de mando: cuanto más completa sea la dependencia de
un empleado a un solo superior será mejor.
• Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante

su superior es total y ningún superior pude eludir su responsabilidad por la
actuación de sus empleados.
• Principio de delegación por los resultados esperados: la autoridad delegada
debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados
esperados.
Relaciones internas: Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la

dirección y el personal, como la satisfacción en el trabajo y las oportunidades
de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los
intereses de ambas partes.
Reorganizar: Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en

recuperar parte de la autoridad delegada para volver a delegarla
correctamente.
Toma de decisiones: Selección racional de un curso de acción.
17
1.8 DELIMITACIÓN
Está investigación se desarrollará en la ciudad de Bogotá, a la empresa Salitre

Maramao´s Club S.A., ubicado en la Av. 68 No. 64 – 32 barrio José Joaquín
Vargas, localidad de Barrios Unidos.
La información requerida para este estudio estará comprendida entre octubre

de 2007 y marzo de 2008.
18
1.9 DISEÑO METODOLÓGICO
1.9.1 Tipo de estudio
Es un estudio descriptivo por que se identifican y relacionan las características

y elementos necesarios para proponer una estructura administrativa, por medio
de técnicas específicas de recolección de la información como lo es la
observación y la aplicación de encuestas.
1.9.2 Población y muestra
La población son los empleados de la empresa Salitre Maramao`s Club S.A. El

sistema de muestreo utilizado será el censo, en donde se tomará el total de la
población, 20 personas.
1.9.3 Instrumentos para el análisis de la información
Al momento de analizar la información obtenida se va a realizar una

codificación y tabulación representada por medio de tortas y barras.
1.9.4 Modelo del diagnóstico de la empresa
El diagnóstico realizado a la empresa Salitre Maramao´s Club S.A. se

elaborará a partir del Modelo de Gestión para el Cambio Empresarial del Autor
Carlos Augusto Vizcaya Guarín.
1.9.5 Fuentes de información
Fuentes Primarias. Como fuentes primarias se utiliza la observación y las

encuestas.
Fuentes Secundarias. Los conceptos y teorías correspondientes a la

estructura organizacional y direccionamiento estratégico se fundamentan
inicialmente en los textos de Elizabeth Vidal, David Nadler y Michael Tushman
a estos de le adicionan otras fuentes bibliográficas y documentales que
contribuyen al desarrollo de la investigación.
19
2. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA SALITRE MARAMAO’S CLUB S.A.
2.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL. Encuesta de diagnóstico general

al personal de Salitre Maramao’s Club S.A.
Se efectuó al personal de Salitre Maramao’s Club S.A. un censo, con el

propósito de conocer el estado actual de la empresa en diversos aspectos para
así proceder a enunciar las necesidades inmediatas de la misma, y proponer
la estructura organizacional.
Para el desarrollo de las encuestas las autoras del presente trabajo de grado
entrevistaron a cada uno de los empleados para indagar aspectos relacionados
con el proceso administrativo. La encuesta reposa en los anexos.
2.1.1 Análisis de planeación
Para determinar el diagnóstico de la planeación de Maramao’s se consultó al

personal si conocía la misión, visión, objetivos, metas y valores corporativos.
De acuerdo a lo anterior se evidencio que la empresa no posee ninguno de los
propósitos del direccionamiento estratégico y tampoco tiene definida una
estructura organizacional. A continuación las respuestas.
Pregunta 1 ¿La empresa tiene una misión establecida?

1. ¿La empresa tiene una misión
establecida?
0%
SI
NO
100%
Fuente: Empleados Salitre Maramao’s Club S.A.
La empresa no cuenta con una misión establecida lo cual se estima en un

100%.
20
Pregunta 2 ¿La empresa tiene una visión establecida?
2. ¿La empresa tiene una visión

establecida?
0%
SI
NO
100%
La empresa no cuenta con una misión establecida lo cual se estima en un

100%.
Pregunta 3 ¿La empresa ha establecido objetivos corporativos?
3. ¿La empresa ha establecido

objetivos corporativos?
0%
si
no
100%
La empresa no cuenta con objetivos corporativos que contribuyan al desarrollo

y crecimiento de la misma.
21
Pregunta 4 ¿Se han formulado principios, valores y filosofía de la
empresa?
4. ¿Se han formulado principios,

valores y filosofía de la empresa?
0%
si
no
100%
La empresa no posee principios, valores ni filosofía organizacional alguna.
Pregunta 5 ¿Sabe usted cuales son las metas de la empresa?
5. ¿sabe usted cuales son las metas de

la empresa?
47,37% si
52,63% no
La relación entre objetivos y metas en Maramao’s denotan que la operación

diaria dificulta la implementación de la estrategia empresarial.
22
Pregunta 6 ¿Sabe si la empresa desarrolla estrategias Corporativas?
6. ¿Sabe si la empresa desarrolla

estrategias corporativas?
15,79%
si
no
84,21%
El 84.21% de los colaboradores de la empresa dice no conocer que son

estrategias corporativas ni su desarrollo dentro de la empresa.
2.1.2 Análisis organizacional
El análisis organizacional que se le efectuó a la empresa tuvo como objetivo

analizar la forma en que se realizan las tareas a diario, las líneas jerárquicas
establecidas, y los niveles de subordinación. También se indago acerca del
manual de funciones, la ubicación de los empleados en el organigrama, el
conocimiento del reglamento interno de trabajo, el conocimiento de los
empleados acerca del manual de higiene y seguridad industrial.
Pregunta 7 ¿Sabe usted quién es su jefe directo?
7. ¿Sabe usted quien es su jefe

directo?
47,37% si
52,63% no
23
Más de la mitad de los empleados desconocen quien es su jefe directo,
algunos de los miembros del equipo manifestaron duplicidad de mando, lo que
indica errores en la organización y en la jerarquía de la empresa.
Pregunta 8 ¿Sabe cuáles son exactamente sus funciones?
8. ¿Sabe cuáles son exactamente

sus funciones?
21.05%
si
no
78.95%
El 78,95% de los empleados desconocen cuáles son sus funciones, esto indica
la inexistencia de un manual de funciones dentro de la empresa.
Pregunta 9 ¿Conoce la ubicación de su cargo en el organigrama?
9. ¿conoce la ubicación de su cargo en

el organigrama?
0%
si
no
100%
El personal desconoce su lugar en el organigrama ya que éste no ha sido

creado.
24
Pregunta 10 ¿Existe un Manual de funciones en la empresa?
10. ¿Existe un manual de funciones en

la empresa?
0%
si
no
100%
Dentro del diagnóstico se encontró la existencia de un manual de funciones, sin

embargo la difusión del mismo no se formalizó.
Pregunta 11 ¿La empresa cuenta con un reglamento interno de trabajo?
11. ¿La empresa cuenta con

reglamento interno de trabajo?
0%
si
no
100%
Es necesario que la empresa diseñe e implemente un reglamento interno de

trabajo.
25
Pregunta 12 ¿Conoce el manual de higiene y seguridad laboral?
12. ¿Existe un manual de higiene y

seguridad laboral?
0%
si
no
100%
Los colaboradores conocen e implementan el manual de higiene y seguridad

laboral.
2.1.3 Análisis de dirección
El proceso de dirección para Salitre Maramao’s es una actividad fundamental

ya que gracias a ésta la empresa se dirige por un mismo lineamiento donde
existe la participación de cada uno de sus colaboradores buscando alcanzar un
mismo fin.
Por lo anterior se indagó acerca de los diferentes procesos que la empresa

adelanta actualmente y las actividades que realiza con el fin de fomentar el
trabajo en equipo, el sentido de pertenencia, el reconocimiento, la motivación y
la metodología de los procesos de comunicación que se presentan en la
empresa.
A continuación los resultados del análisis.
26
Pregunta 13 ¿Hace usted sugerencias a la administración y ésta a
su vez las toma en cuenta?
13. ¿Hace usted sugerencias a la

Administración y esta a su vez las toma en cuenta?
60.00% 57.89%
42.11%
40.00%
20.00% Serie1
0.00%
C1
si
no
Se afirma que el 42,11% de las sugerencias de los empleados son tomadas en

cuenta, mientras que el 57,89% no lo son.
Pregunta 14 ¿La empresa realiza actividades de integración del personal?
14. ¿La empresa realiza actividades de integración

de personal?
80,00% 73,68%
60,00%
40,00%
26,32% Serie1
20,00%
0,00%
C1
Si
No
El 73,68% se mostró objetivo ante las actividades que la empresa desarrolla

para fomentar la integración. El 26,32% restante manifestó la negativa en vista
de que hay personal vinculado recientemente.
27
Pregunta 15 ¿La empresa realiza actividades de motivación?
15. ¿La empresa realiza actividades de

motivación?
80,00%
68,42%
60,00%
40,00% 31,58%
Serie1
20,00%
0,00%
C1
si
no
Los empleados muestran con el 68,42% su inconformidad hacia la empresa

presentando ésta, falencias en sus políticas de motivación.
Pregunta 16 ¿Existe trabajo equipo?
16. ¿Existe trabajo en equipo?
80,00%
68,42%
60,00%
40,00% 31,58%
Serie1
20,00%
0,00%
C1
si
no
No, contesta el 68,42% debido a la falta de organización y delegación que se

proyecta en la empresa.
28
2.1.4 Análisis de control
Al iniciar el proyecto, la gerencia de Maramao’s manifestó que una de las

dificultades que presenta la empresa es la determinación de herramientas de
control, que permitan evaluar el desempeño del personal y los procesos. Las
preguntas realizadas están dirigidas a la calificación, la competencia sana entre
empleados, la divulgación de estándares de calidad y las actividades de
mejoramiento continuo.
A continuación los resultados.
Pregunta 17 ¿La empresa califica su trabajo y lo manifiesta por escrito?
17. La empresa califica su trabajo y lo manifiesta

por escrito?
si
11%
no
89%
Dentro del estudio se encontró que solo el 11% de los empleados son
calificados por la empresa y se manifiesta por escrito, mientras que el 89% de
ellos manifestó que nunca les califican sus actividades.
29
Pregunta 18 ¿La empresa fomenta la sana competencia entre los
empleados?
18. ¿La empresa fomenta la sana competencia

entre los empleados?
si
5%
no
95%
Maramao’s no fomenta la competencia entre los empleados. Es necesario

resaltar que estos programas de competencia deben estipular normas y reglas
claras que mejoren el ambiente de trabajo y no causen conflictos personales.
Pregunta 19 ¿La empresa le ha manifestado estándares de calidad para

sus labores?
19. ¿La empresa manifiesta estándares de calidad

para sus labores?
si
37%
no
63%
Es notable que existe una falencia al respecto, tan solo el 37% dice haber
conocido e implementado estándares de calidad en los procesos. Esta
pregunta es dirigida sobre todo al personal de cocina, ya que está debe cumplir
con los diversos requisitos que exige la legislación sanitaria.
30
Pregunta 20 ¿La empresa le manifiesta constantemente sus debilidades
y errores y lo exhorta al mejoramiento?
20. ¿La empresa le manifiesta constantemente sus

debilidades y errores y lo exhorta al
mejoramiento?
si
11%
no
89%
En esta pregunta en coherencia con las anteriores manifiesta la necesidad que

tiene Maramao’s de implementar actividades de evaluación del personal con el
fin de satisfacer las exigencias de la empresa.
Pregunta 21 ¿La empresa lo ha capacitado en servicio al cliente?
21. ¿La empresa lo ha capacitado en

servicio al cliente?
15.37%
si
no
84.63%
Tan solo el 15.37% del personal de cocina dice haber recibido capacitación.
31
Pregunta 22 ¿La empresa ha establecido políticas o normas relacionadas
con la calidad?
22. ¿La empresa ha establecido

políticas o normas relacionadas con la
calidad?
26.72%
si
no
84.63%
Salitre Maramao´s no ha manifestado en su totalidad las normas de calidad.
Pregunta 23 ¿Planifica todas y cada una de sus actividades?
23. ¿Planifica todas y cada una se sus

actividades?
46.94%
si
53.06% no
El 46.94% de los empleados dicen planear sus actividades pero en realidad lo

hacen por iniciativa propia no por que la empresa les proporcione las
herramientas necesarias.
32
Pregunta 24 ¿Ha asistido a alguna reunión donde se evalúe la situación
de la empresa?
24. ¿Ha asistido a alguna reunión donde se evalúe la

situación de la empresa?
si
50,00% 50,00% no
La mitad de los funcionarios del área administrativa ha asistido a reuniones de

evaluación de la situación de la empresa, la otra mitad no ha asistido a
ninguna.
Pregunta 25 ¿Conoce la normatividad relacionada con las funciones

específicas que usted desempeña en esta empresa?
25. ¿Conoce la normatividad

relacionada con las funciones
específicas que usted desempeña en
esta empresa?
21.39%
si
no
78.61%
El área administrativa de Maramao’s tiene una debilidad importante al

demostrar en esta pregunta que el 78.61% de los empleados desconocen la
normatividad con respecto a su cargo mientras que tan solo el 21.39% si
conoce la conocen. Este desconocimiento de la normatividad podría ocasionar
problemas en la ejecución de sus funciones, por lo que es necesario
capacitarlos y darles a conocer la legislación que le compete para cada uno de
los cargos que desempeñan.
33
Pregunta 26 ¿Sabe si existe un proceso y un manual de calidad en la
empresa?
26. ¿Sabe si existe un proceso y un manual de calidad

en la empresa?
83,33%
no
Serie1
16,67%
si
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%
A pesar de que la gerencia diseñó un manual de servicio al cliente, tan solo el

16,67% de los empleados manifestaron conocerlo, mientras que el 83,33 % no
lo conoce.
Pregunta 27 ¿La empresa cuenta con estrategias empresariales

Definidas?
27. ¿La empresa cuenta con estrategias

empresariales definidas?
16%
SI
NO
84%
Salitre maramao´s no posee estrategias empresariales que le permitan

fortalecerse como empresa y surgir competitivamente aumentando su
participación en el mercado.
34
Pregunta 28 ¿La empresa cuenta con software de inventarios que le
permita controlar los costos, el vencimiento de los productos, los
colchones de seguridad y en general todas las necesidades del área de
cocina y bar?
28. ¿La empresa cuenta con software
de inventarios que le permitan
controlar los costos, el vencimiento de
los productos?
31.58%
si
no
68.42%
El 68.42% del personal del área administrativa manifestó no mientras que tan
solo el 31.58% respondió si. Se evidencia la falta de estrategias de control en
la empresa.
Pregunta 29 ¿Considera usted que existen conflictos internos en gran

manera?
29. ¿Considera usted que existen conflictos
internos en gran m anera?
45.72%
SI
55.28% NO
Los empleados de Maramao´s club consideran que si existen problemas como

en toda empresa pero ellos perciben en particular que la falla se encuentra en
la administración de la empresa.
A continuación, se recolecta la información correspondiente al desarrollo de

aplicativos dirigidos al análisis de los perfiles de capacidad en sus diferentes
áreas de desarrollo.
35
La elaboración del PCI (Perfil de capacidad interna) de la empresa Salitre
Maramao`s Club S.A. se realizó como una encuesta general que involucro a
todos los miembros de la organización.
En el perfil de capacidad directiva encontramos que la empresa tiene como

fortalezas la imagen corporativa y el nivel de responsabilidad social que ejerce,
ubicadas en categoría medio y debilidades de categoría alta como lo es la falta
de planes estratégicos, falta de comunicación, control gerencial, creatividad
empresarial e incompetencia. Lo anterior es el resultado de la inexistencia de
una estructura y un direccionamiento estratégico adecuado para el restaurante
bar. (Ver a continuación tabla No. 1).
Tabla 1 Perfil de Capacidad Directiva Maramao’s

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
CAPACIDAD
DIRECTIVA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
1. Imagen Corporativa
Responsabilidad Social. X X
2. Uso de planes estratégicos
Análisis estratégico. X X
3. Evaluación y pronóstico
del medio. X X
4. Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes. X X
5. Flexibilidad de la estructura
organizacional. X X
6. Comunicación y control
gerencial. X X
7. Orientación Empresarial. X X
8. Habilidad para atraer y
retener gente altamente
creativa. X X
9. Habilidad para responder a la
tecnología cambiante. X X
10. Habilidad para manejar
la inflación. X X
11. Agresividad para manejar la
competencia. X X
12. Sistema de control. X X
13. Sistemas de toma de
decisiones. X X
14. Sistema de coordinación. X X
15. Evaluación de Gestión. X X

Fuente: Gerencia Estratégica Humberto Serna.
En el perfil de capacidad competitiva visualizamos que la empresa Salitre

Maramao´s Club S.A., a nivel competitivo posee como fortalezas, la calidad y
exclusividad de sus productos típicos, manejando bajos costos y contando con
buenos proveedores que le proporcionan al restaurante los diferentes insumos.
Pero posee mayores debilidades en la administración de los clientes,
concentración de consumidores y satisfacción de los mismos debido a que la
inversión en I&D desarrollo de nuevos productos y servicios no ha sido la
mejor. (Ver a continuación tabla No. 2).
36
Tabla 2 Perfil de Capacidad Competitiva Maramao’s
CAPACIDAD FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
COMPETITIVA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
1. Fuerza de los productos,
calidad, exclusividad. X X
2. Lealtad y satisfacción del
cliente. X X
3. Participación del mercado. X X
4. Bajos Costos X X
5. Uso de la curva de
experiencia. X X
6. Uso del ciclo de vida del
Producto y del ciclo de
reposición. X X
7. Inversión en I&D para
desarrollo de nuevos productos
o servicios X X
8. Grandes barreras en entrada
de productos en la compañía. X X
9. Ventaja sacada del potencial

de crecimiento del mercado. X X
10. Fortaleza de los
proveedores y disponibilidad de
insumos. X X
11. Concentración de
consumidores. X X
12. Administración de clientes. X X

13. Acceso a organismos
privados o públicos. X X
14. Portafolio de productos. X X
15. Programas Post – venta. X X
Fuente: Fuente: Gerencia Estratégica Humberto Serna.
El perfil de capacidad financiera que tiene la empresa refleja como fortalezas el

acceso de capital requerido, proveniente del socio mayoritario de la misma
acompañado de buena rentabilidad, retorno de la inversión antes mencionada y
la disponibilidad de fondos internos que por falta de un plan de mercadeo bien
fundamentado no ha tenido provecho en I&D; necesario para llevar a la
empresa a un nivel más competitivo en su sector. También encontramos que la
empresa tiene un grado de capacidad de endeudamiento alto, esto no tiene
justificación puesto que existen los recursos óptimos para que la empresa
funcione sin necesidad de acudir a estos préstamos.
Debido al poco tiempo que tiene Salitre Maramao´s en el mercado se hace

evidente que no existe la habilidad para competir en precios con las demás
empresas que tiene similitud de servicio, lo anterior hace referencia a que no
existe elasticidad de la demanda con respecto a los precios. (Ver a
continuación tabla No. 3).
37
Tabla 3 Perfil de Capacidad Financiera Maramao’s
CAPACIDAD FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
FINANCIERA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
1. Acceso a capital cuando lo
requiere. X X
2. Grado de utilización de su
capacidad de
endeudamiento. X X
3. Facilidad para salir del
mercado. X X
4. Rentabilidad, retorno de la
inversión. X X
5. Liquidez, disponibilidad de
fondos internos. X X
6. Comunicación y control
gerencial. X X
7. Habilidad para competir
con precios. X X
8. Inversión de capital.
Capacidad para satisfacer la
demanda. X X
9. Estabilidad de costos. x X
10. Habilidad para mantener
el esfuerzo ante la demanda
cíclica. x X
11. Elasticidad de la
demanda con respecto a los
precios. X X
El perfil de capacidad tecnológica es muy básico en la empresa; hasta el

momento se esta incursionando en tecnologías de sonido, luces, necesarios
para el buen desarrollo del negocio como tal. La capacidad de innovar, es muy
baja considerada en este análisis como una debilidad de categoría alta; motivo
de preocupación pues esto impide que exista habilidad técnica y de servicio.
En la parte productiva encontramos debilidades en el nivel de coordinación e

integración con otras áreas, el motivo ya antes mencionado es la falta de
direccionamiento estratégico que permita a cada de los colaboradores de la
empresa trabajar por un mismo objetivo. (Ver a continuación la tabla No. 4).
Tabla 4 Perfil de Capacidad Tecnológica Maramao’s

CAPACIDAD
TECNOLOGICA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
1. Habilidad Técnica y de
servicio. X x X
2. Capacidad de Innovación X X
3. Nivel de tecnología
utilizada en productos. X X
4. Fuerza de procesos X X
5. Efectividad de la
producción y programas de
entrega. X X
6. Valor agregado del
producto / servicio X X
38
7. Intensidad de mano de
obra en el producto. X X XXX
8. Economía de escala. X X
9. Nivel tecnológico X X
10. Aplicación de
tecnología. X X
11. Nivel de coordinación e
integración con otras áreas. X X
12. Flexibilidad de la
producción X X
Por último analizando el perfil de capacidad del talento humano hallamos que
existen más debilidades que fortalezas de categoría alta debido a que la
empresa no brinda estabilidad a sus empleados por que el nivel de
remuneración no es el mejor, no existen programas ni actividades de
motivación por lo tanto el grado de ausentismo y rotación del personal es alto.
(Ver a continuación tabal No. 5).
Tabla 5 Perfil de Capacidad del Talento Humano Maramao’s

CAPACIDAD
DEL TALENTO HUMANO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
1. Nivel académico del
Talento. X X
2. Experiencia técnica. X X
3. Estabilidad. X X
4. Rotación. X X
5. Ausentismo. X X
6. Pertenencia. X X
7. Motivación. X X
8. Nivel de remuneración. X X
9. Accidentalidad. X X
10. Retiros. X X
11. Índices de desempeño. X X
Como podemos observar la situación plasmada de la empresa a su situación

presente (en la realidad) presenta cambios notorios, se hace necesario que
muchas de las Fortalezas y Debilidades aumenten y/o disminuyan su grado de
participación en los resultados de la empresa.
Los aspectos de mayor importancia en cada categoría por su participación son:
Capacidad Directiva:
• La Imagen Corporativa. (F)

• La Agresividad para manejar la competencia. (D)
Capacidad Competitiva:
• Fuerza de los productos y servicios, calidad, exclusividad. (F)

39
• Uso de la curva de experiencia. (D)
Capacidad Financiera:
• Acceso a capital cuando lo requiere. (F)

• Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento. (D)
Capacidad Tecnológica:
• Nivel de coordinación e integración con otras áreas. (D)
Capacidad Talento Humano:
• Experiencia técnica. (F)

• Índices de desempeño. (D)
2.1.5 Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio POAM de Salitre

Maramao’s Club S.A.
El POAM es la metodología que permite identificar y valorar las amenazas y

oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e
importancia, un grupo estratégico puede determinar si un factor dado en el
entorno constituye una amenaza o una oportunidad.
La calificación que se presenta en el POAM es igual a la del PCI es decir, el

grupo de trabajo identifica cada oportunidad o amenaza en la empresa para
luego ser valorada con respecto a su impacto en la escala Alto – Medio.
Los factores objetos de análisis en Maramao’s para lograr el objetivo

mencionado anteriormente en el Análisis Externo es el análisis de los
siguientes factores:
• Factores Económicos:
Oportunidades:
Estabilidad de Política Monetaria. Tendencia a reducir la Inflación. Ley de
Entidades Financieras.
Amenazas:
Creación de nuevos Impuestos. Tendencia decreciente del ingreso per. Cápita
vital. Dependencia de la economía de Ingreso/petróleo.
• Factores Políticos:
Oportunidades:
40
Política del país, apoyo empresarial. Renovación clase dirigente. Incremento de
la participación del mercado.
Amenazas:
Incremento de la Responsabilidad Pública. Falta de madurez en la clase
política del país.
• Factores Sociales:
Oportunidades:
Paz Social. No hay discriminación Racial. Estructura Socio –económica.
Amenazas:
Incremento del índice de desempleo. . Presencia de clase media. Política
Salarial. Incremento de migración a las ciudades principales.
• Factores Tecnológicos:
Oportunidades:
Telecomunicaciones. Facilidad de acceso a Tecnología.
Amenazas:
Comunicaciones Deficientes. Velocidad en el desarrollo tecnológico.
Resistencia a cambios tecnológicos. Síndrome de la Tecnología.
• Factores Geográficos:
Oportunidades:
Rutas claves para el acceso al lugar. Visibilidad adecuada del sitio. Ubicación
geográfica adecuada. Excelente estado de vías. Facilidad de transporte.
Amenazas:
Dificultad de transporte terrestre.
• Factores Competitivos:
Oportunidades:
Desregulación del sector financiero. Alianzas Estratégicas. Desarrollo de la
banca de Inversiones. Nuevos Competidores. Formación de conglomerados.
Amenazas:
Inversión Extranjera en el sector financiero.
Las características de los factores se producen a partir de una lluvia de ideas la

cual otorga la oportunidad de observar los factores claves para la formulación
41
de estas. Prevaleciendo el estado actual de la empresa al momento de ser
elegidas.
El POAM (Perfil de oportunidades y amenazas en el medio) de la empresa

Salitre Maramao´s club S.A. refleja las diferentes oportunidades y amenazas
que posee la empresa en el sector externo de la misma. En el factor
económico, la creación de nuevos impuestos, la tendencia al ingreso per cápita
y la dependencia de la economía son amenazas que afectan a cualquier
empresa. La estabilidad de la política monetaria, la tendencia a reducir la
inflación y la ley de entidades financieras son oportunidades que facilitan el
desarrollo económico del restaurante bar.
Tabla 6 Cuadro perfil de oportunidades y amenazas en el medio POAM

OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
ECONOMICOS
1. Creación de nuevos Impuestos. x x

2. Estabilidad de Política
Monetaria. x x
3. Tendencia a reducir la
Inflación. x x
4. ley de Entidades Financieras x x
5. Tendencia al ingreso per.
cápita vital x x
6. Dependencia de la economía
de Ingreso/petróleo x x
POLITICOS
1. Política del país. x x

2. Participación más activa de
nueva gerencia. x x
3. Incremento de la participación. x x
4. Incremento de la
responsabilidad Pública x x
5. Renovación clase dirigente x x
6. Falta de madurez en la
clase política del país. x x
SOCIALES
1. Paz Social x x
2. No hay discriminación
Racial x x
3. Presencia de clase media x x
4. Estructura Socio -
económica x x
5. Incremento del índice de
desempleo. x x
6. Política Salarial x x
7. incremento de migración
a las ciudades principales x x
TECNOLOGICOS
1. Telecomunicaciones x x
2. Facilidad de acceso a
Tecnología x x
42
3. Comunicaciones
Deficientes x x
4. Velocidad en el desarrollo
tecnológico x x
5. Resistencia a cambios
tecnológicos x x
6. Síndrome de la Tecnología x x
GEOGRAFICOS
1. Dificultad de transporte
terrestre x x
2. Diseño de rutas claves
para el acceso al lugar x x
3. Visibilidad adecuada
del sitio x x
4. Ubicación geográfica
adecuada x x
5. Excelente estado de vías x x
6. Facilidad de transporte x x
COMPETITIVOS
1. Desregulación del sector
financiero x x
2. Alianzas Estratégicas x x
3. Desarrollo de la banca
de Inversiones x x
4. Nuevos Competidores x x
5. Inversión Extranjera en el
sector financiero. x x
6. Formación de
conglomerados. x x
Fuente: Gerencia Estratégica. Humberto Serna.
Como podemos observar la empresa mantiene cierta relación de importancia

con aspectos relacionados a: factores realmente importantes tanto en el
desarrollo de la empresa como del entorno que la rodea permitiendo y
favoreciendo el crecimiento de estos elementos de forma Equitativa.
2.2 ANÁLISIS DOFA
Para el análisis DOFA la investigación ser realizó por medio de las matrices
EFI22 (evaluación de factores internos) y EFE23 (evaluación de factores
externos), de donde se analizó el estado de la empresa con respecto al sector
determinando el manejo actual de Maramao’s de los factores DOFA.
A continuación se apreciarán los factores DOFA que presentó Maramao’s en el
momento del análisis, respuestas ofrecidas por la gerencia de la empresa.
22
VIDAL, Elizabeth. Diagnóstico organizacional. Evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era digital. 2ª
Ed. Pg 20.
23
Ibid. Pg. 99 - 100
43
2.2.1 Debilidades
Debilidades Bajo Medio Alto
1. Evaluación y pronóstico del medio. X
2. La flexibilidad de la empresa en cuanto a condiciones X
cambiantes.
3. La inflexibilidad de la estructura organizacional. X
4. Los sistemas de toma de decisiones. X
5. Inversión en I&D para nuevos productos o servicios. X
6. Administración de clientes y programas postventa. X
7. Grado de utilización de la capacidad de endeudamiento X
8. Sistemas de comunicación gerencial X
9. Coordinación de las áreas. X
10. Nivel académico de algunos de los empleados. X
11. Estabilidad de los empleados. X
12. Ausentismo. X
13. Ausencia de estándares de desempeño.
X
14. Falta organización e innovación de los diseños X
publicitarios.
15. Algunos proveedores clave no son fijos. X
16. El restaurante solo ofrece platos nacionales y no X

internacionales.
17. Gestión de empresa día a día sin planificar. X
18. No se tiene una eficaz estrategia de promociones y X

publicidad.
19. No son eficientes las políticas de control de inventarios. X
20. Es alta la rotación de personal y se presenta X

ausentismo.
Fuente: Autoras del Proyecto
2.2.2 Oportunidades
Oportunidades Bajo Medio Alto

1. Estabilidad política monetaria X
2. Reducción de la inflación. X
3. Leyes de entidades X
financieras.
4. Políticas y apoyo empresarial X
5. El sector ofrece un mercado X
potencial significativo
6. Renovación de la clase X
política dirigente
7. Telecomunicaciones y el fácil X
acceso.
8. Excelente estado de las vías X
alrededor del restaurante.
9. Desarrollo de la banca de X
inversiones.
44
10. Desarrollo tecnológico X
11. La creciente necesidad de
las empresas en el ámbito de X
eventos.
12. Posicionar la empresa y crear
nuevas franquicias en las X
ciudades más importantes
del país.
13. Posibles alianzas con
empresas interesadas en el X
mercado institucional.
14. Realización de conciertos de
gran magnitud. X
15. Flexibilidad de escenarios
según las exigencias del X
cliente.
16. La fidelidad de los clientes. X
17. La empresa ofrece servicios
de restaurante Bar. X
18. Capacidad de financiar
proyectos de inversión. X
2.2.3 Fortalezas
Fortalezas Bajo Medio Alto
1. Uso de planes estratégicos. X
2. Habilidad para manejar la X
inflación.
3. Calidad de los productos y X
servicios.
4. Bajos costos. X
5. Fortaleza de los proveedores y X
disponibilidad de los insumos.
6. Portafolio de productos y X
servicios.
7. Estabilidad del capital de X
trabajo.
8. Rentabilidad X
9. Liquidez X
10. Disponibilidad de fondos X
internos.
11. Habilidad técnica X
12. Experiencia técnica. X
13. La inversión del socio
mayoritario X
14. Competir con productos de
mejor calidad, innovación y X
precios razonables.
15. Infraestructura física. X
16. Variedad de platos típicos que
se ofrecen. X
17. Ubicación del establecimiento. X
45
2.2.4 Amenazas
Amenazas Bajo Medio Alto
1. Incremento de la responsabilidad X
pública.
2. Falta de madurez en la clase
política. X
3. Desplazamiento de campesinos a X
la ciudad.
4. Resistencia a cambios X
tecnológicos.
5. Existencia de otras empresas
dedicadas a satisfacer las mismas X
necesidades.
6. La irresponsabilidad de
proveedores de insumos, partes y X
servicios.
7. Competidores con precios más
económicos. X
8. Consumidores cada vez más
sofisticados. X
2.3 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
2.3.1 Fuerzas y Fuentes Competitivas
Cuadro 1 Resumen de Todos los factores modelo de gestión para el cambio

empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín análisis de Fuerzas y Fuentes
Competitivas para Salitre Maramao’s Club s.a.
Fuente: modelo de gestión para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín
46
Convenciones:
A: alto
MA: Medio alto
E: equilibrio
MB: medio bajo
I: Inexistente
El cuadro 1 demuestra que el nivel de rivalidad entre competidores es alto al

demostrar 39 puntos, también se presenta un alto nivel por parte del poder de
negociación de los compradores, por que los comensales son exigentes y
conocen los precios del mercado. Así mismo el sector demuestra un alto riesgo
de ingreso de ingreso en el sector al registrar 29 puntos y argumenta la razón
de los cierres de establecimientos similares antes de un año de constitución;
también demuestra que los insumos sustitutos presentan cierto equilibrio lo que
le da opciones a Maramao’s de analizar sus costos a través de la oferta en el
mercado de los mencionados.
En resumen Maramao’s presenta un equilibrio frente a las fuentes competitivas

lo que le permite desenvolverse estratégicamente y sopesar el ingreso de
nuevos competidores y contrarrestar las amenazas de las grandes inversiones
que efectúan los competidores enfocados a dar valor agregado al cliente.
Cuadro 2 Continuación de la explicación de la influencia de las fuerzas de

mercado sobre Salitre Maramao´s Club S.A.
Convenciones para los Cuadros de esta sección
GF: Gran Fortaleza LF: Leve Fortaleza E: Equilibrio LD: Leve Debilidad
GD: Gran Debilidad
47
Cuadro 3 Capacidad Comercial
La empresa presenta en su mayoría fortalezas leves en el ámbito comercial,

así como también grandes fortalezas; se destacan el conocimiento del
segmento que atiende en el mercado, el conocimiento que tiene sobre el
portafolio de productos, la diferenciación ante los competidores y conoce su
rentabilidad lo que le permite tener una fuerza comercial suficiente para
generar rentabilidad.
Cuadro 4 Evaluación Final a Nivel de Resultados
La empresa demuestra a través de sus contribuciones a sus asociados

fortalezas en el ámbito de los resultados, sin embargo carece de convenios
tanto regionales como internacionales que pueden imposibilitar atender
oportunidades de negocios, sin embargo en cuanto a la cadena de valor la
empresa no actúa con fortaleza debido a su objeto social.
48
Cuadro 5 Capacidad Gestión de Procesos
Al comparar los procesos de la empresa con algunos de sus competidores se

sugiere utilizar técnicas de Bench Marking para aprender y enriquecerse de
competidores reconocidos, así mismo correlacionar los indicadores financieros
con los operativos. En resumen la empresa demuestra en su mayoría leves
debilidades en la gestión de procesos.
Cuadro 6 Capacidad Directiva
La capacidad directiva muestra leves debilidades en su mayoría, sin embargo

tiene leves fortalezas en cuanto a los cambios del entorno, análisis del entorno.
La contraparte que demuestra debilidades es la capacidad de Maramao’s para
retener personal altamente creativo.
49
Cuadro 7 Capacidad Financiera
La empresa es equilibrada con sus finanzas, pero se le dificulta financiar

nuevas operaciones y desconoce las utilidades sociales; cuenta con el capital
de trabajo necesario para su operación mensual y así asegura la rentabilidad
para los accionistas.
Cuadro 8 Evaluación Final Capacidad Estratégica de Procesos
Como lo indica la presente investigación Salitre Maramao’s Club S.A. carece

de la planeación estratégica necesaria para alinear sus procesos con la función
general corporativa, así que la formulación de objetivos generales y específicos
de las áreas fomentará una mejor alineación, análisis del desempeño de los
jefes y mas compromiso por parte del equipo de trabajo.
50
Cuadro 9 Capacidad Logística
La empresa demuestra equilibrio en su capacidad logística, el análisis tiende a

demostrar que la empresa a través de la experiencia que ha adquirido en la
organización de eventos fomento una fortaleza que se traduce en la
satisfacción del cliente. Para fortalecerse, la formulación de manuales de
procedimientos clarificará la coordinación entre las jefaturas de la empresa; así
mismo la flexibilidad de sus servicios le ha permitido satisfacer las necesidades
del cliente.
Cuadro 10 Resumen de todos los factores Competencia Interna de Salitre

51
Al hacer el balance de todas las variables internas, la empresa en su mayoría
presenta leves debilidades, que serán contrarestadas a través del diseño
administrativo que se propone en la presente Investigación, pero también
demuestra equilibrio en sus procesos provenientes de la experiencia operativa
que ha adquirido a través de su operación. También tiene leves fortalezas que
a través de la capacidad directiva pueden convertirse en grandes fortalezas
para incrementar las que tiene y así ser reconocida en el mercado como lo
enuncia la Visión de la empresa propuesta en esta investigación. Las grandes
debilidades son causadas por la ausencia de manuales y la alta rotación del
personal.
2.3.2 Matriz de Evaluación de Factor Interno
Cuadro 11 Fortalezas de la MEFI para Salitre Maramao’s Club S.A.

FACTOR CRITICO PONDERACION EVALUACION RESULTADO
FORTALEZAS
1 imagen Corporativa 7% 3 0,21
2 calidad de los productos y servicios 5% 4 0,20
3 portafolio de productos y servicios 8% 4 0,30
4 habilidad y experiencia técnica 8% 4 0,32
5 infraestructura física 7% 4 0,28
6 ubicación de la empresa 8% 3 0,24
7 negociaciones mutamente beneficiosas con 4% 3 0,12
8 la imagende la empresa ante los clientes 3% 3 0,09
Subtotal Fortalezas 50% 1,76
24
Fuente: Michael Porter del modelo de gestión para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín
Según Michael Porter los totales por muy debajo de 2.5 caracterizan las
organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones
muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte, la matriz no influye en
la escala de los totales ponderados por que siempre suma 1.0. Para el caso
puntual de Maramao´s la puntuación total es de 2,38 es decir muy cerca del
promedio lo que indica que la empresa muestra estabilidad en el manejo de
sus recursos, aprovecha sus fortalezas y controla sus debilidades. Este
resultado también indica que la empresa debe mejorar para acercarse al techo
de evaluación que es 4.0 y se logra por medio de de la formulación
reestrategias fortaleza oportunidad y debilidad oportunidad.
24
VISCAYA. Carlos A. Modelo de gestión para el cambio empresarial.
52
Cuadro 12 Debilidades de la MEFI para Salitre Maramao’s Club S.A.
DEBILIDADES
1 sistemas de toma de decisiones 8% 1 0,08
2 inversión en investigación y desarrollo 4% 2 0,08
3 alta rotación del personal 10% 1 0,10
4 gestión del día a día 15% 1 0,15
5 carece de políticas de control de inventarios 8% 2 0,16
6 el ambiente laboral es inestable 5% 1 0,05
7 0% 0 -
8 0% 0 -
Subtotal Debilidades 50% 0,62
TOTAL 100% 2,38
25
Fuente: Michael Porter del modelo de gestión para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín
2.3.3 Matriz de Evaluación del Factor Externo
El resultado para la evaluación de factores externos es 2,35 que indica que la

empresa esta respondiendo adecuadamente a las oportunidades y esta
sopesando las amenazas que el entorno propende.
La calificación para Maramao’s 2,35 es buena y superior al análisis de la

evaluación de factores internos, sin embargo también es factible de
mejoramiento. Lo anterior se logra por la formulación de estrategias fortaleza
oportunidad y debilidad amenaza.
25 25
VISCAYA. Carlos A. Modelo de gestión para el cambio empresarial.
53
Cuadro 13 Oportunidades y Amenazas de la MEFE para Salitre
OPORTUNIDADES
1 fácil acceso a las telecomunicaciones 8% 3 0,23
posibles alianzas con empresas interesadas en el
2 mercado institucional 10% 3 0,30
3 Invitar a la empresa artistas reconocidos 5% 4 0,20
existe una creciente necesidad de las empresas por ralizar
4 eventos para sus empleados 10% 4 0,40
5 Desarrollo tecnológico y de las telecomunicaciones 5% 3 0,15
6 Existe un mercado potencial creciente 3% 4 0,1
7 la ciudad ofrece oportunidades para el turismo y la inversión 10% 4 0,4
Subtotal Oportunidades 50% 1,78
AMENAZAS
1 nuevos impuestos 8% 1 0,08
2 incremento en la responsabilidad pública 3% 2 0,05
desplazamiento decampesinos a la ciudad disminuye
3 ingreso percapita bogotano 5% 2 0,10
4 consumidores cda vez mas soficticados y exigentes 15% 1 0,15
la competencia hace grandes inversiones para la
5 innovación 13% 1 0,13
creciente entrada de restaurantes de comida
6 internacional con altos estándares de calidad 8% 1 0,08
7 0% - -
Subtotal Amenazas 50% 0,58
TOTAL 100% 2,35
26
Fuente: Michael Porter del modelo de gestión para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín.
26
VISCAYA. Carlos A. Modelo de gestión para el cambio empresarial
54
2.4 DOFA CONSOLIDADO
Cuadro 14 Debilidades y Fortalezas de Maramao’s Club S.A.
DEBILIDADES FORTALEZAS
1 sistemas de toma de decisiones 1 imagen Corporativa
2 inversión en investigación y desarrollo 2 calidad de los productos y servicios
3 alta rotación del personal 3 portafolio de productos y servicios
4 gestión del día a día 4 habilidad y experiencia técnica
5 carece de políticas de control de inventarios 5 infraestructura física
6 el ambiente laboral es inestable 6 ubicación de la empresa

7 0 7 negociaciones mutamente beneficiosas con proveedores
8 0 8 la imagende la empresa ante los clientes
Fuente: Autoras del Proyecto en base del modelo de gestión para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín
55
Cuadro 15 Oportunidades y Amenazas de Salitre Maramao`s Club S.A.
1 fácil acceso a las telecomunicaciones 1 nuevos impuestos

2 posibles alianzas con empresas interesadas 2
incremento en la responsabilidad pública
en el mercado institucional
3 3 desplazamiento decampesinos a la ciudad
OPORTUNIDADES
Invitar a la empresa artistas reconocidos

disminuye ingreso percapita bogotano
AMENAZAS
4 existe una creciente necesidad de las 4
consumidores cda vez mas soficticados y
empresas por ralizar eventos para sus
exigentes
empleados
5 Desarrollo tecnológico y de las 5 la competencia hace grandes inversiones para
telecomunicaciones la innovación
6 6
creciente entrada de restaurantes de comida
Existe un mercado potencial creciente
internacional con altos estándares de calidad
7 la ciudad ofrece oportunidades para el turismo 7
0
y la inversión extranjera
56
Cuadro 16 Estrategias Debilidad Oportunidad y Fortaleza Oportunidad de Salitre Maramao`s Club S.A.
POSICION (DO) POSICION (FO)

Implementar un sistema de toma de decisiones que le permita
a la genrencia gestionar en tiempo real las variables claves de Utilizar la imgen corporativa y la ubicación de la empresa para
la empresa a través de un sistema EAI integrando diversas realizar eventos de artistas reconocidos.
aplicaciones
A través de lainvestigación y desarrollo, generar Alianzas con Impulsar a través de medios de comunicación el portafolio de
empresas para igresar al mercado institucional servicios y productos de la empresa
A través de la toma de decisiones oportunas, atender las Posicionarse dentro de la ciudad como un sitio óptimo para la
crecientes necesidades del mercado enel ámbito de eventos realización de eventos, gracias a sus instalaciones
planificar las actividades incluyendo todas aquellas
Mantener las negociaciones beneficiosas con los proveedores para
encaminadas para la participación de la marca en acciones de
atender el mercado potencial creciente
promoción de la ciudad.
57
Cuadro 17 Estrategias Debilidad Amenazas y Fortaleza Amenazas de Salitre Maramao’s Club S.A.
POSICION (DA) POSICION (FA)

A través de los sistemas de decisión presupuestar la posible Alinear el portafolio deproductos y servicios con las exigencias de
imposición de impuestos sin afectar la demanda del producto consumidores sofisticados
Incluir en los sitemas de toma de decisiones labor social al
apoyo deentidades responsables por la ayuda a desplazados,
Difundir la marca de la empresa para contrarestar la pérdida de
mediante donaciones en un porcentaje de las ventas o a través
participación en el mercado por laentrada de nuevos restaurantes
de un plato específico donde la empresa y el cliente hagan un
aporte
Mejorar el ambiente laboral a través de la capacitación y A través de la buena imagen que tiene la empresa, diseñar un
concientización paramejorarla calidad y los servicios, de este programa defidelidad de clientes que permita el incremento de las
modo, lograr satisfacer consumidores mas exigentes. ventas y contrarestar la entrada de nuevos restaurantes
Dentro de los sistemas de decisión contemplar un porcentaje
Analizar la viabilidad y factibilidad de ofrecer un menú internacional
de reinversión que permita a la empresa ser competitiva.
Implementar actividades de Investigación y Desarrollo que
faciliten mejorar frente a la entrada de nuevos restaurantes.
58
2.5 Análisis 360º
El análisis de 360º se aplicó a Salitre Maramao’s Club S.A. con el propósito de

documentar las relaciones interpersonales de cada uno de los miembros de la
empresa. El análisis se realiza con la perspectiva que cada empleado tiene del
jefe, de sus compañeros y de sus subordinados. Estas entrevistas tienen dos
propósitos, colectar la información necesaria de la situación e involucrar al
personal en el mejoramiento de la empresa.
Los resultados de realizar el análisis fueron más allá de las expectativas de

investigación, ya que después de realizar las entrevistas el ambiente laboral
mejoró y los empleados empezaron a otorgar más información a la gerencia
que ha servido para el mejoramiento de las relaciones interpersonales.
59
Tabla 7 Resultados del diagnóstico 360º.
CONTROL AL
SINTOMAS CAUSAS PRONÓSTICO
PRONÓSTICO
Las cargas de trabajo no están Ausencia de manual de funciones La motivación y la moral del Redactar el manual de
bien distribuidas personal puede disminuir funciones
No hay estándares para algunas de No se tienen las fichas técnicas de La calidad podría no ser la mas Diseñar e implementar las
las operaciones, producto adecuada fichas técnicas de producto
La sección de inventarios La persona encargada no esta Pérdida de alimentos, ya que estos Capacitar a la persona
(mercado) carece del control capacitada adecuadamente para la son perecederos encargada de inventarios,
necesario para evitar pérdidas función o reemplazarla.
Falta colaboración por parte de El trabajo ejerce mucha presión, Los miembros del equipo de trabajo Redactar el manual de
algunos de los miembros del causa estrés y hace que las comprometidos se desaniman y funciones e inculcar al
equipo personas sean individualistas pierden el compromiso con la personal el trabajo en
empresa equipo
Se presentan conflictos entre los La comunicación no esta definida, Problemas de coordinación Redactar el manual de
mandos medios hay ausencia de trabajo en equipo operativa que se ve reflejada en el funciones e inculcar al
servicio al cliente personal el trabajo en
equipo
Los cargos no están definidos Ausencia de manual de funciones Duplicidad de mando, fallas en la Redactar el manual de
comunicación, personal realizando funciones
labor que no corresponde,
problemas con el personal
El ambiente de trabajo es muy El estrés que se ocasiona en la hora Problemas interpersonales varios Organizar los sistemas de
tenso pico (hora del almuerzo) y en los comunicación, y
momentos de servir los alimentos concientizar el personal en
inteligencia emocional
60
Algunos cargos no se están Ausencia del reglamento interno de Insubordinación, descoordinación Redactar el reglamento
cumpliendo de acuerdo con las trabajo y divulgación del de las actividades lo que genera interno de trabajo, diseñar
ordenes organigrama de la empresa estrés y tensión entre los miembros y divulgar el organigrama
del equipo de la empresa delimitando
junto con el manual de
funciones los sistemas de
comunicación
Algunas de los miembros del El proceso general no es claro Desorganización, sobrecargas de Levantar los procesos,
equipo de trabajo son trabajo, estrés, haciendo que el divulgarlos y concientizar
individualistas cliente note la falla al personal de la
importancia del trabajo en
equipo
El control de los inventarios de No se tienen las herramientas Pérdida de alimentos, ya que estos Diseñar e implementar
alimentos no es el adecuado, se administrativas para el control de son perecederos herramientas
pierde comida. inventarios administrativas para el
control de inventarios
Se han perdido clientes a causa de Ausencia de estándares y control de Pérdida de clientes y mala Dentro de las fichas
alimentos en mal estado calidad publicidad voz a voz para la técnicas determinar las
empresa especificaciones de calidad
mínimas
El aprovisionamiento de alimentos No se tienen las herramientas Pérdida de tiempo y retraso en el Diseñar e implementar
a veces no es suficiente administrativas para el control de cumplimiento de los horarios de herramientas
inventarios almuerzo administrativas para el
control de inventarios
Existen problemas de No se ha diseñado el proceso para el Problemas interpersonales varios, Formalizar los sistemas de
comunicación en el área de cocina desarrollo de las actividades de la errores en la entrega de menus comunicación en la
sección de cocina y la sección de para con los clientes, tensión y empresa
meseros retrasos que afectan la imagen de
la empresa
61
Ausencia de una herramienta Retrasos en la preparación de Diseñar e implementar
Algunos de los empleados carecen administrativa que permita la alimentos, posibles accidentes de herramientas
de la dotación necesaria para revisión del estado de la dotación y trabajo y la moral de los administrativas para el
desempeñar adecuadamente la se han presentado robos o pérdidas empleados baja control de dotación y
labor de elementos del restaurante herramientas de la
empresa
Se regaña a los empleados delante No existen políticas de manejo de Bajas en la moral, las personas se Determinar las políticas de
de los otros o incluso delante de personal siente agredidas y la pertenencia manejo de personal de la
los clientes con la empresa disminuye empresa
Algunos empleados ha Las jornadas de trabajo se alargan y Posibles enfermedades y Organizar los turnos y
manifestado debilidad debido a las los empleados por ganar mas dinero debilitamiento físico del personal ejecutar el reglamento
trasnochadas seguidas se ofrecen a las jornadas nocturnas interno al respecto de la
jornada de trabajo
En la dirección no hay personal El proceso de selección no ha sido El proceso administrativo no será elCapacitar a la dirección en
con la preparación necesaria para diseñado ni implementado, y por adecuado y la dirección de la temas de gestión de
la administración del Restaurante. confianza la dirección la ejercen empresa puede colapsar cuando se empresa, fomentando la
familiares de los dueños presente crecimiento de las creatividad y la
operaciones de la empresa implementación de
soluciones efectivas que
permitan armonizar las
operaciones y la aplicación
de la estructuración
administrativa propuesta
en la presente
investigación
Existe duplicidad de mando No se ha diseñado el organigrama Problemas de comunicación, Diseñar e implementar el
confusión de los miembros del Manuel de funciones y el
equipo y problemas interpersonales organigrama formalizando
entre los mandos y los funcionarios la jerarquía y delimitando
las responsabilidades
62
Algunos clientes no se han sentido Los problemas de comunicación, los Mala publicidad para la empresa, Implementar políticas de
contentos con el servicio estándares de calidad, y la carencia disminución de los ingresos de la servicio al cliente por
de capacitación del personal empresa medio de un manual de
encargado de la atención al cliente servicio al cliente, que
contenga sesiones de
capacitación
Hay un divorcio entre la Gerencia y Los miembros no están alineados a Problemas interpersonales, Alinear a todo el personal
el área de meseros un mismo objetivo, la misión y la persistirá la rotación del personal y respecto a la Estrategia de
visión aunque esta escrita no se ha los clientes percibirán dicho la empresa, los objetivos
divulgado problema en el servicio corporativos y la
formalización de los
procesos
La rotación del personal de El proceso de selección no ha sido Dificultades en la implementación Aplicar el proceso de
meseros es muy alta diseñado ni implementado, el cargo de la estrategia de servicio al selección, estimular y
no ofrece la estabilidad que el cliente motivar a los encargados
personal espera del área concientizando la
importancia de su labor y
remunerando las mejoras
Se presentó un conflicto por No hay una línea de comunicación Confrontaciones entre el personal Determinar la metodología
motivo de reunión se coordinó definida de comunicados dentro de
reunión y el personal no asistió la empresa
Se citaron unos clientes a reunión El encargado se retrazó Pérdidas de negocios, problemas de Diseñar e implementar las
de negocios y el encargado no comunicación y problemas políticas de la empresa
llegó interpersonales
Fuente: Análisis de la información Autoras del Proyecto.
63
2.6 DIAGNÓSTICO LEGAL
Para el funcionamiento de la empresa son necesarios los documentos citados

en la tabla 8 que totalizan 19 requisitos, de los cuales la empresa cuenta con
17 y carece únicamente de 2 requisitos. Se denota que el incumplimiento de
los dos requisitos faltantes los cuales son el reglamento Interno de Trabajo y el
reglamento de higiene y seguridad industrial puede ocasionar multas a
maramao’s.
Tabla 8 Documentos de los requisitos legales Necesarios de

funcionamiento Salitre Maramao’s Club S.A.
Requisito Legal si no
1 Estatutos de constitución X
2 Registro único tributario X
3 Registro Mercantil X
4 Registro único empresarial X
5 Declaración de renta formato 110 X
6 Declaración mensual de retenciones en la fuente formato 150 X
Declaración bimestral de impuesto sobre las ventas formato
7 300 X
8 Resolución de facturación DIAN X
9 Balance general X
10 Estado de resultados X
Registro de libros contables ante la cámara de comercio de
11 Bogotá X
12 Revisoría Fiscal X
13 Sayco y Acinpro X
14 Cuerpo oficial de bomberos X
Secretaría Distrital de salud Curso de manipulación de
15 alimentos X
Departamento administrativo de medio ambiente dama
16 Registro de avisos X
17 Superintendencia de industria y Comercio X
18 Reglamento Interno de trabajo X
19 Reglamento de Higiene y seguridad industrial X
64
2.7 DIAGNÓSTICO AMBIENTAL
El medio ambiente es la principal preocupación de las empresas del siglo XXI,

por lo que Maramao’s desde el inicio de sus operaciones ha implementado
procedimientos para el manejo de los residuos, el cuidado ambiental en
concordancia con la maximización de los recursos y la reducción de los costos.
Los procesos básicos de cuidado medio ambiental consisten en el reciclaje de

los recipientes de vidrio, plástico, cartón e icopor que se generan en la compra
de los insumos e ingredientes que se requieren. Los recipientes se depositan
en tres canecas ubicadas detrás del cuarto de lavandería y una persona
externa a la empresa dedicada al reciclaje los recoge cada 15 días.
Los clientes en ocasiones dejan residuos de comida que al igual que los
elementos de reciclaje tienen un procedimiento para su desecho, se colocan en
canecas destinadas exclusivamente para ese fin y una persona los recoge los
días martes y jueves en un camión. El uso que se le da a los residuos es para
el engorde de cerdos. La empresa no vende dichos residuos.
En el ámbito de sonido medioambiental el personal esta capacitado para estar

pendiente.
65
2.8 DIAGNÓSTICO FINANCIERO
2.8.1 SALITRE MARAMAOS CLUB S.A.
RUT 900,128,443-5
BALANCE GENERAL A 31 DICIEMBRE DE 2007
EN MILES DE PESOS
ACTIVO PASIVO
DISPONIBLE 106.857 PROVEEDORES 39.145
CAJA 15.088 NACIONALES 39.145
BANCOS 57.388
CUENTAS DE AHORRO 34.381 CUENTAS POR PAGAR 46.496
COSTOS Y GASTOS POR PAGAR 19.904
DEUDORES 67.066 RETENCION EN LA FUENTE 4.232
CLIENTES 20.176 IMPUESTPO DE RENTA POR PAGAR 18.011
ANTICIPOS Y AVANCES 16.104 IMPUESTOS A LAS VENTAS RETENIDO 4.271
ANTICIP IMPUES Y CONTRIB O SALDOS A F 30.036 IMP DE INDUSTRIA Y COMERCIO RETENIDO 78
CUENTAS POR COBRAR A TRABAJADORES 200
DEUDORES VARIOS 550 IMPUESTOS-GRAVAMENES Y TASAS 45.640
IMPUESTO SOBRE LAS VENTAS POR PAGAR 45.640
PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO 54.614 OBLIGACIONES LABORALES 1.354

MAQUINARIA Y EQUIPO 15.061 CESANTIAS CONSOLIDADAS 1.069
EQUIPO DE COMPUTACION Y COMUNIC. 7.097 INTERESES SOBRE CESANTIAS 97
EQUIPO DE HOTELES Y RESTAURANTES 32.456 VACACIONES CONSOLIDADAS 188
DIFERIDOS 7.667 OTROS PASIVOS 1.300

CARGOS DIFERIDOS 7.667 ANTICIPOS Y AVANCES RECIBIDOS 1.300
TOTAL PASIVO 133.935
66
PATRIMONIO
CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO 50.000
UTILIDAD DEL EJERCICIO 52.358
TOTAL PATRIMONIO 102.358
TOTAL ACTIVO 236.204 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 236.293
ALEXANDRA PERICO QUIMBAYA HECTOR ALFONSO BLANCO UMBACIA

GERENTE CONTADOR PUBLICO TITULADO
T.P. 100544-T
Fuente: Jefatura de Contabilidad Maramao’s
67
2.8.2 S A L I T R E M A R A M A O S C L U B S .A
RUT 900,128,443-5
ESTADO DE RESULTADOS
ENTRE EL 1 DE ENERO Y EL 31 DE DCIIEMBRE DE 2007
MILES DE PESOS
INGRESOS
VENTA RESTAURANTE 126.364

EVENTOS 421.536 547.900
OTROS INGRESOS 776
TOTAL INGRESOS NETOS 548.676
COSTO DE VENTAS
HOTELES Y RESTAURANTES
RESTAURANTES 140.238
BARES Y CANTINAS 112.599
TOTAL COSTO DE VENTAS 252.837
UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL 295.839
GASTOS
OPERACIONALES DE ADMINISTRACION
PERSONAL 27.064
HONORARIOS 7.970
ASESORIA FINANCIERA 7.470
ASESORIA JURIDICA 500
IMPUESTOS 2.595
ARRENDAMIENTOS 110.055
CONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES 166
SEGUROS 7.315
68
SERVICIOS 35.033
ASEO Y VIGILANCIA 2.462
TEMPORALES 1.032
ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO 5.579
ENERGIA ELECTRICA 13.110
TELEFONO 7.979
GAS 4.871
GASTOS LEGALES 17
ADECUACION E INSTALACIONES 23.933
DIVERSOS 25.379
COMISIONES 52
LIBROS- SUSCRIPCIONES- PERIODICOS REVIST 2.526
GASTOS REPRESENTACION RELACIONES PUBLICA 1.526
ELEMENTOS DE ASEO Y CAFETERIA 10.454
UTILES PAPELERIA Y FOTOCOPIAS 10.430
COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES 391
NO OPERACIONALES 3.954
GASTOS BANCARIOS 3.677
GASTOS EXTRAORDINARIOS 277
TOTAL GASTOS 243.481
UTILIDAD DEL EJERCICIO ANTES DE IMPUESTO 52.358
______________________________ ___________________________
ALEXANDRA PERICO QUIMBAYA HECTOR ALFONSO BLANCO U.
GERENTE CONTADOR PUBLICO TITULADO
T.P. 100544-T
69
NIT. No. 900,128,443-5
FLUJO DE CAJA PROYECTADO POR TRIMESTRES
ENERO A DICIEMBRE DE 2008
CUENTA 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE 3 TRIMESTRE 4 TRIMESTRE TOTAL
SALDO CAJA A 31 DIC 2007 15.088 6.745 18.933 4.917 54.046

45.683
INGRESOS
VENTAS RESTAURANTE 95.610 100.854 171.452 257.178 625.094
EVENTOS 65.070 124.098 210.967 391.933 792.068
TOTAL INGRESOS 160.680 224.952 382.418 649.111 1.417.161
1.417.161
PRESTAMOS
BANCARIOS 0 100.000 0 0 100.000
SOBREGIROS 49.000 0 0 0 49.000
TOTAL PRESTAMOS 49.000 100.000 0 0 149.000
DISPONIBLE EN CAJA 224.768 331.697 401.352 654.028 1.620.207
EGRESOS
ADQUISICION ACTIVOS 50.000 60.000 30.000 0 140.000
COMPRAS 50.991 71.387 201.359 412.717 736.454
NOMINA 29.867 35.840 41.589 45.420 152.716
IMPUESTOS 2.409 3.373 5.474 9.462 20.718
HONORARIOS 3.000 4.560 5.890 8.750 22.200
ARRENDAMIENTOS 36.000 36.000 36.000 36.000 144.000
CONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES 324 615 0 0 939
SEGUROS 9.321 2.568 1.510 0 13.399
SERVICIOS 18.529 24.519 32.524 37.569 113.141
LEGALES 1.020 315 985 1.025 3.345
70
ADECUACIONES 3.120 2.125 6.598 4.910 16.753
DIVERSOS 12.524 15.987 27.659 32.590 88.760
GASTOS BANCARIOS 918 1.524 1.897 6.589 10.928
PRESTAMOS 0 4.950 4.950 4.950 14.850
SOBREGIROS 0 49.000 0 0 49.000
TOTAL EGRESOS 218.023 312.764 396.435 599.982 1.527.204
SALDO FINAL EN CAJA 6.745 18.933 4.917 54.046 93.004

71
Salitre Maramaos Club S.A.
2.8.4 Resultados financieros a 31 de diciembre de 2007
SALITRE MARAMAOS CLUB S.A. con Nit No. 900.128.443-5 Constituido

mediante documento privado número 001 el 1 de diciembre de 2006 y
registrado en Cámara de comercio de Bogotá el 11 de enero de 2007
conformado con CINCUENTA MIL ACCIONES (50.000), cada una con un valor
nominal de MIL PESOS ($1.000) para un total de capital suscrito y pagado por
valor de CINCUENTA MILLONES DE PESOS ($50.000.000); cuyo objeto
social es la atención de servicio al público a la mesa de restaurante y la
realización de eventos empresariales, proms, y presentación de artistas
reconocidos a nivel nacional e internacional. Representado por la señorita
ALEXANDRA PERICO QUIMBAYA presenta el siguiente informe financiero:
Detalle de la planeación y ejecución entre el 1 de diciembre de 2006 y el

28 de febrero de 2007
Apertura establecimiento de comercio:
Desde el 1 de diciembre se reunieron 5 personas quienes hoy en día son los

socios de la empresa SALITRE MARAMAOS CLUB S.A. decidieron dar inicio
aun nuevo establecimiento que se identificara de otros por la atención al
publico en comidas y celebración de eventos en la ciudad de Bogotá, y
aplicando el conocimiento adquirido en la Universidad, las investigadoras
realizaron la planeación respectiva al proceso de ejecución y puesta en marcha
el cual duro tres meses pues este mismo día se estableció que la fecha de
apertura del establecimiento seria el primero de marzo de 2007, para lo cual
se tuvo en cuenta lo siguiente:
Local:
Ya que uno de los socios, contaba en ese momento con la disponibilidad de un

local, el cual fue visitado por las investigadoras se concluyo entre todos que era
el establecimiento que se necesitaba ya que cuenta con un salón principal
suficientemente amplio, un salón V.I.P. un salón pequeño en la parte de atrás,
una tarima para la celebración de eventos, una pista de baile, mesas y silletería
y un parqueadero suficiente grande para el servicio de los clientes. Se tomo la
decisión de manera inmediata de tomarlo en arriendo.
72
Entidades de salud:
Se visitaron las distintas entidades de salubridad como fueron el hospital de

Engátiva para que emitiría la licencia de funcionamiento correspondiente junto
con el carné de manipulación de alimentos de todo el personal de cocina y
meseros que lo requerían.
Personal:
Se realizo una encuesta a otros dos establecimientos de las mismas

características de SALITRE MARAMAO`S CLUB para lograr establecer con
que personal deberíamos contar, una vez obtenida la información respectiva y
realizado el análisis correspondiente se contrato el siguiente personal, 1 Chef,
2 Jefe de cocina, 3 auxiliares de cocina, 2 aseadoras, 5 meseros, 1
recepcionista, un administrador, un auxiliar contable y el Contador. Personal
con el que se cuenta a la fecha. Algunos se contrataron a partir del 16 de enero
y otros el 1 de febrero de 2007 para realizar las pruebas correspondientes a los
platos y productos a ofrecer con la finalidad de no tener mayores tropiezos en
el momento en que se abrieran las puertas al publico.
Siempre teniendo en cuenta la normatividad en cuanto al tratamiento,
procesamiento y manipulación de alimentos, la parte jurídica, legal y de
contratación y la parte contable y tributaria.
Platos:
SALITRE MARAMAOS CLUB S.A. durante el proceso de ejecución y teniendo

en cuenta la planeación correspondiente, elaboro varias recetas para tener
varias alternativas y así poder abrir las puertas con toda tranquilidad.
Sin embargo iniciamos ofreciendo dos menús diarios como almuerzo ejecutivo
y 7 platos a la carta, hoy estamos ofreciendo tres menús diarios ejecutivos y 20
platos a la carta.
Proveedores:
Se buscaron distintos proveedores que nos suministraran excelentes productos

de primera calidad con la finalidad de ser competitivos en nuestros platos.
Después de haber tenido en cuenta todo lo anterior podemos observar el éxito

que tuvo SALITRE MARAMAOS CLUB S.A. en su primer año el cual se
detalla a continuación.
73
Información financiera:
Cuando el 1 de diciembre de 2006 se decidió constituir la sociedad con un

capital suscrito y pagado de CINCUENTA MILLONES DE PESOS
($50.000.000) el registro inicial fue Caja, contra patrimonio.
Teniendo en cuenta el balance con fecha corte 31 de diciembre de 2007 los
activos totales de la empresa suman DOS CIENTOS TREINTA Y SEIS
MILLONES DOS CIENTOS CINCO MIL PESOS ($236.205.000) los cuales
están conformados de la siguiente manera:
CUENTA VALOR PORCENTAJE NOTA

ACTIVOS
DISPONIBLE $106.856.000 45% 1
DEUDORES $ 67.067.000 28% 2
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO $ 54.613.000 23% 3
DIFERIDOS $ 7.669.000 4% 4
___________ _____________
TOTAL ACTIVOS $236.205.000 100%
De lo cual observamos lo siguiente:
1. Disponible (caja, bancos):
Es el efectivo que esta en nuestra caja y bancos, producto de los eventos

realizados las dos ultimas semanas de diciembre de 2007 con el cual contamos
para cancelar a nuestros proveedores y acreedores sin necesidad de solicitar
crédito o solicitar plazo alguno para cumplir con nuestros compromisos.
Este rubro tiene un buen porcentaje de participación el cual es del 45%
respecto al total del activo, rubro que nos permite tomar decisiones hacia el
futuro de crecimiento y de expansión ya que contamos con la liquidez que
muchas empresas quisieran tener.
2. Deudores (clientes, anticipos, cuentas por cobrar, y varios):
A 31 de diciembre de 2007 el balance presenta una cartera por recaudar por

valor de $20.177.000 valor que fue confirmado el cual será cancelados por
nuestros clientes entre el 16 y el 28 de enero de 2008 con la cancelación de
estas cuentas no quedaría nada pendiente del año anterior por cobrar motivo
por el cual no es necesario practicar provisión de cartera.
El saldo de las cuentas que conforman este rubro es de $46.890.000 el cual
corresponde a los anticipos que nos practicaron por concepto de renta, de IVA
y de industria y comercio valores que se descontaran con las presentación de
las obligaciones respectivas por lo cual ya no afectaran nuestro flujo de caja.
74
Este rubro tiene un porcentaje de participación del 28% respecto al total del
activo;
Teniendo en cuenta la participación de los rubros tanto del disponible como del
deudores es alta, motivo por el cual es conveniente ir pensando en un
crecimiento con la finalidad de atender mejor a nuestros clientes y ampliar
nuestras zonas de influencia lo anterior obedece a que la rotación de la cartera
no es mayor a treinta días y del 100% de nuestras ventas tanto de restaurante
como de eventos el 80% se realiza en efectivo y el 20% es acredito.
3. Propiedad planta y equipo:
A 31 de diciembre de 2007 la participación de este rubro es del 23 % en el cual

se observa que se adquirieron los siguientes activos: (4 neveras, todo el
menaje y utilería de cocina, las estufas) este rubro no estaba presupuestado
adquirirlo en el primer año. Rubro que permitió cumplir con toda satisfacción el
objeto social.
A la fecha de hoy no es necesario pensar en adquirir nuevos equipos pues los
que tenemos en la actualidad son totalmente nuevos, ya se realizo un contrato
con un eléctrico para que nos realice mantenimiento preventivo a nuestros
equipos.
4. Cargos diferidos:
A 31 de diciembre el porcentaje de participación corresponde al 4% del total del

activo y este obedece a la compra del programa de caja y control el cual
entrara a operar el próximo 1 de marzo de 2008.
La finalidad de esta adquisición por una parte es la de controlar todo el
inventario que entra y sale de la bodega y por otra parte empezar a realizar un
estudio de cuales son los platos que tienen mas salida.
También nos permite tomar sugerencias del publico para ir elaborando la matriz
(DOFA) la cual contribuye con un aporta para mejorar el servicio que en la
actualidad se esta presentando.

PASIVO
PROVEEDORES $ 39.145 22% 1
CUENTAS POR PAGAR $ 95.784 52% 2
IMPTOS. GRAVÁMENES Y TASAS $ 45.639 24% 2
OBLIGACIONES LABORALES $ 1.354 1% 2
OTROS PASIVOS $ 1.336 1% 2
TOTAL PASIVO $183.258 100%
75
1. Proveedores:
Corresponde al 22% del total del pasivo. De acuerdo al balance con fecha corte
31 diciembre de 2007.
Respecto a los proveedores, SALITRE MARAMAOS CLUB ha logrado obtener
excelentes precios por la política de pagos que viene aplicando a las facturas,
logrando obtener en algunos casos descuentos en el precio de los productos
hasta del 5 % por pago anticipado.
De acuerdo a lo anterior SALITRE MARAMAOS CLUB recibe de otra manera
un aumento en su flujo de caja que permite obtener una mayor rentabilidad la
cual se ve reflejada en la utilidad final y en el flujo de caja.
2. Cuentas por pagar (costos y gastos por pagar, retención en la fuente,

impuesto a las ventas retenido, impuesto de renta por pagar e Impto. Ind.
Y Cio. Retenido).
Corresponde al 52% del total del pasivo de acuerdo al balance con fecha corte
31 de diciembre de 2007 y corresponde a compromisos adquiridos por
SALITRE MARAMAOS CLUB para el desarrollo de su objeto social. Y son
valores que serán cancelados entre enero y marzo de 2008.

INGRESOS
RESTAURANTE $126.360 23% 1
EVENTOS $421.540 76% 1
OTROS INGRESOS $ 776 1% 1
TOTAL INGRESOS $548.676 100%
1. Del total de ingresos el mayor rubro es el de eventos el cual le ha

proporcionado a SALITRE MARAMAOS CLUB el 76 % de sus ingresos
recibiendo de esta cuenta el 80% de contado y el saldo a crédito inferior a 30
días, generando así políticas de crédito con algunos clientes y no con todos,
aportándole a la empresa una rentabilidad neta del 10% y flujo de caja diario el
cual permite que SALITRE MARAMAOS CLUB pueda realizar inversiones a
corto plazo y tomar decisiones que le generen rentabilidad de manera
inmediata.
Con lo anterior también se permite que los clientes puedan pagar con tarjetas
de crédito y debito, y/o cheque.

COSTO DE VENTAS $252.837 100% 1
76
1. El costo de ventas es el 53% de las ventas el cual esta compuesto por las
compras de mercado, bebidas y licores abarrotes y con la política de pagos
estos precios se pueden mantener o se obtener un descuento para el año
2008.
CUENTA
OPERACIONALES DE ADMINISTRA.
PERSONAL $ 27.063 10 %
HONORARIOS $ 7.969 0.3%
IMPUESTOS $ 2.595 0.1%
ARRENDAMIENTOS $110.055 45 %
CONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES $ 166 0. %
SEGUROS $ 7.315 0.3%
SERCVICIOS $ 35.033 14. %
LEGALES $ 17 0. %
ADECUACIONES $ 23.933 9. %
DIVERSOS $ 25.992 10. %
BANCARIOS $ 3.343 0.1%
TOTAL GASTOS $243.481 100%
Los gastos que realizo SALITRE MARAMAOS CLUB que corresponde al 44%
con relación a los ingresos y que hacen parte del giro ordinario del negocio los
cuales presentan relación de causalidad con el ingreso y son necesarios. Por
tal motivo no es conveniente restringir ninguno fueron esenciales para obtener
la rentabilidad que se logro.
Respecto a las adecuaciones para el año 2007 ya no son necesarias por lo
tanto seria interesante crear una reserva para invertir en publicidad con la
finalidad de captar nuevos clientes.
CUENTA
UTILIDAD $52.358 100%
Observando la utilidad, nos damos cuenta que el retorno de la inversión se

realizo en menos de un año, posición que nos deja bien ubicados para seguir
invirtiendo en nuestro negocio.
77
NIT. No. 900,128,443-5
PRESUPUESTO AÑO 2008
EN MILES DE PESOS
CUENTA MENSUAL ANUAL
INGRESOS
VENTAS RESTAURANTE 18.321 219.852
EVENTOS 42.560 510.720
TOTAL INGRESOS 60.881 730.572 1
GASTOS GENERALES
PERSONAL 13.620 163.440 2
HONORARIOS 1.850 22.200 3
ASESORIA FINANCIERA 1.000 12.000
ASESORIA JURIDICA 850 10.200
IMPUESTOS 1.776 21.307 4
ARRENDAMIENTOS 11.000 132.000 5
CONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES 74 890 6
SEGUROS 1.292 15.500 7
SERVICIOS 7.176 86.112 8
VIGILANCIA 2.690 32.280
ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO 1.289 15.468
ENERGIA ELECTRICA 1.897 22.764
TELEFONO 650 7.800
GAS 650 7.800
GASTOS LEGALES 213 2.560
ADECUACION E INSTALACIONES 1.798 21.576 9
DIVERSOS 4.270 51.240 10
COMISIONES 540 6.480
LIBROS- SUSCRIPCIONES- PERIODICOS REVIST 280 3.360
GASTOS REPRESENTACION RELACIONES PUBLICA 250 3.000
ELEMENTOS DE ASEO Y CAFETERIA 1.000 12.000
UTILES PAPELERIA Y FOTOCOPIAS 950 11.400
COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES 1.250 15.000
PUBLICIDAD 1.000 12.000
NO OPERACIONALES 700 8.400

GASTOS BANCARIOS 580 6.960
COMISIONES 120 1.440
TOTAL GASTOS 43.769 525.225
UTILIDAD DEL EJERCICIO ANTES DE IMPUESTO 17.112 205.347
IMPUESTO DE RENTA 33% 5.647 67.764
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 11.465 137.582
78
Observaciones y/o anotaciones
1. Para el año 2008 se estima un incremento en los ingresos del 33% debido a
que en el primer trimestre del 2008 ya esta reservado en un 50% salón; y ya
hay reservaciones por los meses de mayo noviembre y diciembre de 2008.
2. Debido a que se estima un incremento en ventas es necesario reforzar la

planta de personal incluyendo 2 personas fijas y 4 temporales.
3. Es necesario reforzar la parte jurídica y financiera para optimizar nuestros

ingresos y para minimizar los inconvenientes que se puedan presentar con
terceras personas o procesos judiciales.
4. Debido al incremento en ventas se paga mayor valor en impuestos.
5. De acuerdo al contrato se incrementa el valor del arrendamiento a partir del

1 de enero de 2008.
6. Se afilia la empresa a la Camara de Comercio de Bogotá y FENALCO.
7. Debido a que se adquirieron nuevos equipos es conveniente incrementar los

seguros.
8. Los servicios se ven incrementados de acuerdo al volumen ventas y en

especial por la adquisición e instalación de la planta eléctrica.
9. Se adecuara y demarcara el parqueadero y se habilitara el salón de la parte

de atrás.
10. Se incrementara la publicidad y las comisiones a las personas que alquilen

el salón.
79
2.8.6 INDICADORES DE GESTIÓN FINANCIERA
De acuerdo a la actividad comercial de la empresa se toman los siguientes indicadores para

medir el desempeño financiero presentado por la sociedad correspondiente al periodo de enero a
Diciembre de 2007.
INDICES DE LIQUIDEZ
Razón Corriente y/o Act. Cte. - Inventario 173.923 1.30

Nivel de Endeudamiento Pas. Corriente 133.935
Razón Acida Act. Cte. - Inventario 173.923 1.30

Pas. Corriente 133.935
Debido a que los compromisos de la empresa son corrientes tanto en los activos como en los pasivos y de
acuerdo a los datos financieros presentados en el balance se observa que por cada peso en el pasivo esta
respaldado con un peso con treinta centavos en el activo a fecha corte 31 de diciembre de 2007
capital Neto de Trabajo Act. Cte. - Pasivo Cte. 173.923-133.935 39.988
El dinero disponible con el que cuenta la empresa después de cubrir sus obligaciones es de treinta y nueve
millones novecientos ochenta y ocho mil pesos.
80
RAZONES DE APALANCAMIENTO
Razón de deuda sobre Total Deudas 133.935 0.57

Activo Total Total Activos 236.204
Tomando el pasivo total y el activo total se observa que por cada 57 centavos de deuda esta respaldado con
un peso en el activo
Razón deuda sobre capital Endeudamiento Total 133.935 1.31

Total Capital 102.358
En caso que la empresa tuviese que responder con su patrimonio en un momento determinado se observa
que por cada peso adeudado este esta respaldo
RAZONES DE ACTIVIDAD
Rotación de activos fijos Ventas 548.676 10.05

Activos Fijos 54.614
Por cada peso que se encuentra en el activo este puede producir diez pesos con 0,5 centavos respecto a
las ventas
Rotación de Activos Totales Ventas 548.676 2.38

Activo Total 230.204
81
RAZONES DE RENTABILIDAD
Margen bruto de utilidad Ventas - Costo de Ventas 548676-252837 0.54

Ventas 548.676
Por cada pesos de ventas el 54 por ciento corresponde a utilidad bruta
Margen de utilidad operativa Utilidad antes de impto. 52.358 0.10

Ventas 548.676
Por cada peso de venta 10 centavos corresponden a la utilidad operativa
Margen Neto de Utilidad Utilidad Neta 34.556 0.06

Ventas 548.676
Por cada 1 de venta el 0,06 centavos corresponden a utilidad neta

82
2.8.7 Comentarios generales
Eventos:
Algunos de los factores que se pueden atribuir al crecimiento vertical que ha

tenido SALITRE MARAMAO`S CLUB son: (la ambientación musical, la
animación, la logística, los espectáculos en tarima) que la familia Maramao´s
aplica en cada celebración de cada uno de los eventos que se realizan los
cuales son a gusto de los clientes aprovechando todo el potencial humano, por
tal motivo es necesario seguir siendo innovadores en la logística a seguir
buscando así ser lideres en el desarrollo de eventos. A este hecho obedece
que SALITRE MARAMAOS CLUB ha ido posicionando un buen nombre lo
cual ha permitido que la marca y el sitio se consolide antes de lo esperado.
Restaurante:
En lo que respecta al restaurante (platos ejecutivos y a la carta) de octubre a

diciembre de 2007 SALITRE MARAMAO`S CLUB logro superar su punto de
equilibrio, estableciendo así un posicionamiento único en el sector frente a
otros restaurantes siendo visitado por personas del mismo sitio y de otras
partes tanto de Bogota como del país: lo anterior obedece a la sazón que se
aplica en la cocina y a la gran variedad de platos que se ofrecen. por lo cual es
conveniente tener bajo reserva las formulas que utilizan en el momento de
elaborar los platos.
Fechas especiales:
las fechas especiales como son día de la madre, día del padre, día del amor y
la amistad y otras fechas han sido días que han desbordado todas las
expectativas en ventas en cuanto a lo proyectado por lo tanto para el año 2008
es conveniente incrementar la publicidad y el personal que nos colabora en
mesas y cocinas con la finalidad de lograr atender con excelentes resultados a
todos nuestros visitantes y se llevan una buena imagen de MARAMAOS CLUB
aplicando la logística por la que siempre se ha destacado.
Clientes:
A largo del 2007 MARAMAOS CLUB ha tenido una excelente aceptación en el

país con las distintas empresas que funcionan en el territorio nacional, por lo
tanto es conveniente ampliar las instalaciones ubicando sucursales en otro sitio
de la capital previo estudio de mercado para prestar una mejor atención a
todos los clientes, con la finalidad de ir involucrando en nuestro portafolio la
captura de nuevos clientes.
83
Certificación de Calidad:
Es conveniente que para el futuro se pueda pensar en un certificado de calidad

para la firma de MARAMAOS CLUB pues tiene la empresa tiene las
condiciones para lograr esta certificación.
2.9 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE SELECCIÓN
EL proceso de selección en la empresa se inicia con la solicitud por parte del

personal administrativo a la gerencia cuando los puestos quedan vacantes, o
cuando los empleados se retiran del cargo. La gerencia procede a publicar un
aviso en el diario el tiempo y hace convocatorias a través del Sena, de este
modo reúne las hojas de vida necesarias y el contador de la empresa procede
hacer las entrevistas.
Desde el punto de vista administrativo el contador no es la persona mas idónea

para realizar las entrevistas de trabajo, debido a que los cargos carecen del
perfil escrito y la carta de cargos que determina las funciones a las que el
aspirante se someterá en caso de ser contratado.
Es necesario reestructurar el proceso de selección de Salitre Maramao’s Club

S.A.
2.9.1 Diagnóstico de políticas salariales, para los diferentes niveles de

cargos dentro de salitre Maramao’s club s.a.
La asignación salarial no tiene un fundamento técnico. A continuación se

adjunta la tabla de salarios de Salitre Maramao’s Club S.A.
84
Tabla 9 Nómina informativa de Salitre Maramao’s Club S.A. año 2007
Prestaciones Deducciones Transporte Total a Pagar x

Cargo Básico
No. 62.83% 7.88% 50800
cu
1 Gerente $ 1.600.000 $ 1.005.280 $ 126.000 $0 $ 2.605.280

2 Subgerente $ 1.200.000 $ 753.960 $ 94.500 $0 $ 1.953.960
Asistente de
3 Gerencia y cajera $ 900.000 $ 565.470 $ 70.875 $ 50.800 $ 1.516.270
4 Jefe de meseros $ 800.000 $ 502.640 $ 63.000 $ 50.800 $ 1.353.440
5 Jefe Cocina $ 800.000 $ 502.640 $ 63.000 $ 50.800 $ 1.353.440
6 Jefe de eventos $ 800.000 $ 502.640 $ 63.000 $ 50.800 $ 1.353.440
7 Auxiliar Contable $ 700.000 $ 439.810 $ 55.125 $ 50.800 $ 1.190.610
8 Parrillero $ 600.000 $ 376.980 $ 47.250 $ 50.800 $ 1.027.780
9 Barman $ 600.000 $ 376.980 $ 47.250 $ 50.800 $ 1.027.780
10 Auxiliar de cocina $ 433.700 $ 272.494 $ 34.154 $ 50.800 $ 756.994
11 Steward $ 433.700 $ 272.494 $ 34.154 $ 50.800 $ 756.994
12 Mesero $ 450.000 $ 282.735 $ 35.438 $ 50.800 $ 783.535
13 Mesero $ 450.000 $ 282.735 $ 35.438 $ 50.800 $ 783.535
14 Mesero $ 550.000 $ 345.565 $ 43.313 $ 50.800 $ 946.365
15 Mesero $ 450.000 $ 282.735 $ 35.438 $ 50.800 $ 783.535
16 Mesero $ 450.000 $ 282.735 $ 35.438 $ 50.800 $ 783.535
17 Mesero $ 450.000 $ 282.735 $ 35.438 $ 50.800 $ 783.535
18 Aseador $ 433.700 $ 272.494 $ 34.154 $ 50.800 $ 756.994
19 vigilante $ 433.700 $ 272.494 $ 34.154 $ 50.800 $ 756.994
$ 12.534.800 $ 7.875.615 $ 987.116 $ 863.600 $ 21.274.015
Total Nomina
Maramao's $ 22.261.130
Fuente: Autoras del Proyecto.
85
En relación con el análisis 360ª que se realizó en la presente investigación,
existen cargos dentro de la empresa que por su nivel de responsabilidad no
están remunerados adecuadamente
De igual manera la relación entre la nómina de la empresa y el organigrama

que actualmente posee difiere en términos de cargos y delimitación de
responsabilidades. Por lo anterior es necesario alinear el organigrama con la
nómina, determinar las funciones, delimitar las responsabilidades y renombrar
algunos cargos con el fin de mantener una jerarquía idónea de acuerdo con el
funcionamiento de la empresa.
Dentro del análisis de salarios se encontró que el puesto de cajero esta mejor
remunerado que el de administrador, así mismo el cargo de auxiliar contable es
más alto que el de administración. Es necesario delimitar las responsabilidades
y reasignar el salario del cargo de administrador y formalizarlo ante todo el
personal de la empresa.
2.9.2 Diagnóstico de planes de promoción dentro de la organización
De los empleados que la empresa actualmente posee que en total son 19 de

planta y 12 ocasionales solamente 5 personas están desde el inicio de las
actividades de Maramao’s. Uno de los casos que se ilustrará es el de la Señora
Miryam Perico, quien ingresó a la empresa en el cargo de cajera y fue
promovida a administradora, cargo que ejerce informalmente sin delimitar las
funciones que le corresponden lo que ocasiona conflictos entre la alta gerencia
y algunos de los miembros del nivel operativo.
2.9.3 Diagnóstico de requerimientos del puesto, diseño de la

organización enfocada en la productividad de los recursos humanos
Para el Diagnóstico de requerimientos de puesto se estudió la situación que

actualmente presenta la empresa en términos de talento humano. La empresa
cuenta en el área de meseros con una alta rotación de personal. El proceso de
selección no ha sido adecuado. Una de las debilidades más notorias en el
proceso de selección es que la empresa no cuenta con el perfil por escrito para
contratar al personal. El encargado del proceso de selección es el contador de
la empresa, lo cual carece de sentido administrativo por lo que para la
implementación del departamento de recursos humanos en el capítulo nueve
serán el gerente y el subgerente los encargados del proceso de selección al
tener un criterio mas objetivo y acertado para las necesidades de personal de
Maramao’s.
86
2.9.4 Diagnóstico de desarrollo profesional, evaluación y mejoramiento
del desempeño
La empresa actualmente no cuenta con un plan de desarrollo profesional. Esto

se debe a la alta rotación del personal, a la corta antigüedad del equipo y a la
ausencia de políticas y directrices impartidas por la gerencia para tal fin. El
equipo de investigación presentará en el capítulo nueve un plan de desarrollo
profesional enfocado al área de meseros, ya que esta área necesita el
mencionado procedimiento, para garantizar la calidad del servicio y mejorar las
competencias laborales.
Maramao’s no cuenta con un ítem fundamental del proceso administrativo; el

control. Esta situación genera pérdidas económicas, obstrucción del desarrollo
organizativo y problemas interpersonales como se demostró en el diagnóstico
que se efectuó al personal.
El personal de cualquier empresa necesita que le sean reconocidas sus

labores para tener puntos de referencia de mejoramiento, por lo que la
ausencia de las evaluaciones impide que los miembros del equipo de trabajo
reconozcan sus falencias y fortalezas.
El atenuante mas delicado del tema es que los clientes perciben el ambiente y
son sofisticados por loe que es determinante implementar un sistema de
calificación para los empleados de la empresa.
87
3. PROPUESTA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EL
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA SALITRE MARAMAO´S
CLUB S.A.
3.1 COMPONENTES ESTRATÉGICOS DE LA MISIÓN
Misión de la empresa: Salitre Maramao's Club S.A.

Personas de estrato 3,4 y 5 que laboran en el
barrio José Joaquín Vargas y almuerzan entre
semana, familias que almuerzan los días
¿Quiénes son nuestros clientes?
sábados y domingos y empresas que realizan
eventos como lanzamientos de producto,
celebraciones de aniversario entre otros.
Servicio de restaurante, organización de
¿Cuáles son nuestros productos o eventos dentro de las instalaciones de la
servicios? empresa, banquetes, conciertos y
celebraciones especiales.
En la industria gastronómica, el sector de
¿Dónde compite nuestra empresa? entretenimiento y rumba de la ciudad de
Bogotá.
Equipos de cocina de alto rendimiento,
¿Qué tecnología utilizamos?
equipos de sonido de última tecnología
La empresa busca ser rentable en un 17.5%
¿Que interés tenemos por las
anual con respecto a las inversiones
utilidades y el crecimiento?
realizadas el 1ro de enero de 2007
Cumplimiento, reconocimiento de la labor,
¿Cuál es nuestra filosofía,
honestidad, respeto, apoyo, trabajo en equipo,
nuestros valores y creencias?
lealtad, sinceridad, amor al trabajo, alegría.
La flexibilidad de la empresa para adaptarse a
¿Cuál es nuestra ventaja las necesidades de los clientes, los precios del
competitiva? menú con respecto a la calidad, el ambiente
del restaurante y la infraestructura.
Por ofrecer a la comunidad un lugar agradable
¿En que nos preocupamos por la para alimentarse con buena música,
comunidad? ¿Cuál es nuestro ofreciendo 21 puestos de trabajo y relaciones
aporte? duraderas con nuestros proveedores
apoyando la economía bogotana.
Protegemos el medio ambiente mediante
¿Cuál es nuestro interés por el políticas de reciclaje y el cumplimiento de las
medio ambiente? normas de salubridad y manejo de aguas
residuales
Ofrecer trabajos estables que permitan a
¿Cuál es nuestro interés por los nuestros trabajadores crecer como personas,
trabajadores? como profesionales y crezcan al ritmo de la
empresa.
Fuente: Autoras del Proyecto.
88
3.1.1 Misión
Salitre Maramao´s Club es una empresa dedicada a realizar Eventos

empresariales, ser restaurante y bar. Su prioridad esta en atender las
necesidades de empresas y personas naturales, ofreciendo menú de comida
típica colombiana. Dispone de equipos de alta tecnología: de luces, sonido y
sistemas de cómputo, que le permiten a través de cumplimiento, honestidad,
respeto, trabajo en equipo, sinceridad, lealtad, amor al trabajo y justicia,
generar servicios de alta calidad para sus clientes y empleados que a diario se
comprometen a brindar al cliente fiel una respuesta excelente a la confianza
que ha depositado, y al nuevo usuario, una posibilidad de establecer un lugar
con el que se sienta identificado.
3.1.2 Visión
Para el año 2010 Salitre Maramao’s Club S.A. llegará a ser reconocido como
un restaurante típico, de tradición, especializado en la realización de eventos
en diferentes escenarios; ofreciendo platos típicos de alta calidad, eventos
multifacéticos que promuevan la integración de las personas que visiten
nuestra empresa. Contará con un equipo de trabajo altamente especializado,
estable, con procesos y estructura administrativa que le permita competir con
servicio, calidad e innovación.
3.1.3 Principios Corporativos
- Ofrecer a sus clientes soluciones en el ámbito de la realización de

eventos, fiestas y servicio de restaurante con buen servicio y excelente calidad
de las comidas y bebidas que se ofrecen en Salitre Maramao’s Club.
- Fomentar el empleo, puestos de trabajo estables para un equipo de
trabajo de 21 personas.
3.1.4 Valores
- Honestidad
- Responsabilidad
- Cumplimiento
- Liderazgo
- Compromiso
- Lealtad
89
3.1.5 Objetivos de Crecimiento
El objetivo de crecimiento será la reinversión del 70% de las utilidades netas y

la repartición del 30% restante entre los socios. La empresa crecerá en 1.5%
mensual.
3.1.6 Objetivos de Rentabilidad
La empresa deberá rentar 5 puntos por encima de la inflación proyectada para

2008 que es de 6% es decir deberá generar un 11% sobre los activos totales a
31 de diciembre de 2007.
3.1.7 Objetivos del Desarrollo Humano
Salitre Maramao’s Club S.A. fomentará el desarrollo personal y profesional de

los miembros de su equipo de trabajo por medio del mejoramiento de los
cargos, la capacitación continua y la exigencia del cumplimiento del reglamento
interno de trabajo, el manual de funciones y manual de higiene de seguridad
industrial, directrices ajustadas a la ley y por el bienestar de los trabajadores de
la empresa.
3.1.8 Objetivos de Orientación al Cliente
En Maramao’s el cliente es la razón de ser la empresa, por lo que todos y cada

uno de los miembros del equipo de trabajo cumplirá estrictamente con el
manual de servicio al cliente, y se esmerara por atender oportunamente todas
las necesidades de los clientes, sobre lo estándares de calidad establecidos y
con la convicción de generar en el cliente la preferencia por los servicios y
productos de la empresa.
3.2 Estrategias Corporativas
• La localización del establecimiento es clave, esta ubicado en la AV. 68

No 66-40 (costado oriental), su ubicación es muy centrada en la ciudad de
Bogotá facilitando la llegada de los clientes.
• La empresa cuenta con una infraestructura que se acomoda a cualquier

exigencia.
• La experiencia y calidad es la base para ofrecer a todos los clientes la

adecuada variedad de platos de comida típica a precios competitivos.
• Salitre Maramao´s Club permite a grandes empresarios realizar

conciertos de gran magnitud en sus instalaciones.
• Los eventos empresariales tienen una gran variedad de escenarios, lo

cual permite que el cliente se acomode al ambiente deseado.
90
• Ofrecerle a todos nuestros clientes la adecuada variedad de platos de
comida internacional a precios competitivos.
• Salitre Maramao`s Club tiene como objetivo el compromiso hacia los

clientes, aplicando los correctivos requeridos con rapidez y eficiencia,
alcanzando un nivel de productividad que se ve reflejado, en las necesidades
de los clientes, empleados y propietarios.
3.2.1 Estrategias Genéricas
- Liderazgo en costos: Por la ubicación de la empresa, el plato ofrecido a

los clientes es el más bajo del mercado.
- Diferenciación: La empresa se destaca por la realización de eventos
temáticos lo que le permite atacar diferentes targets de mercado, desde los 14
años con las mini tecas de regueaton hasta viejo tecas.
- El enfoque: Actualmente la empresa no tiene un enfoque definido, ya
que la actividad comercial que ha desempeñado a cubierto las necesidades de
diferentes nichos de mercado dentro de las que se encuentran las reuniones
empresariales, las fiestas de Prom`s de colegios y las fiestas temáticas.
3.2.2 Estrategias Concéntricas
La empresa no ha formalizado los objetivos corporativos con los empleados,

por lo cual las estrategias concéntricas se basan en el desempeño de las
actividades normales de la empresa. Se resumen en atención al cliente, calidad
en los platos que ofrece la sección de cocina y variedad de música en las
fiestas y eventos que se desarrollan en Salitre Maramao´s Club.
3.3 Perfil de capacidad Interna
El análisis interno que se va a desarrollar en Salitre Maramao´s Club S.A.

examinara 5 categorías, y se desarrollará por medio de una encuesta general
que cruce toda la información de los miembros pertenecientes a la
organización, ya que la empresa es pequeña y puede cubrirse todo el universo.
Las características de cada capacidad se van a originar por medio de una
tormenta de ideas de las investigadoras encargadas de la realización de dicho
análisis, evaluando y confrontando con la situación actual de la empresa.
Este análisis se presenta gráficamente mediante la calificación de la Fortaleza

o Debilidad con su relación a su grado (A.M.) para luego ser valorada con
respecto a su impacto en la escala Alto – Medio, permitiendo evaluar de esta
forma las fortalezas y debilidades de Maramao´s en relación con las
oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo en cada una de
las categorías generales pudiendo determinar los vacíos que requieren
corrección o consolidación como fortaleza o debilidad.
91
Las categorías a estudiar para dicho análisis son:
• La capacidad Directiva:
Fortalezas:
La Imagen Corporativa, la Orientación Empresarial. Y la Habilidad para

manejar la inflación.
Debilidades:
La Evaluación y pronóstico del medio. La Velocidad de respuesta a

Condiciones cambiantes. La Flexibilidad de la estructura organizacional. La
Agresividad para manejar la competencia. Los Sistemas de toma de
Decisiones.
• La capacidad Competitiva:
Fortalezas:
Calidad de los productos y servicios, calidad, exclusividad. Bajos Costos

Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de insumos. Portafolio de
productos. Ventaja del potencial de crecimiento del mercado.
Debilidades:
Uso de la curva de experiencia. Inversión en I&D para desarrollo de nuevos

productos o servicios. Administración de clientes. Programas Post – venta.
• La capacidad Financiera:
Fortalezas:
Estabilidad del capital de trabajo. Rentabilidad, retorno de la inversión.

Liquidez, disponibilidad de fondos internos. Estabilidad de costos.
Debilidades:
Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento. Comunicación y

control gerencial. Habilidad para competir con precios. Elasticidad de la
demanda son respecto a los precios.
92
• La capacidad Tecnológica:
Fortalezas:
Habilidad Técnica y de servicio. Fuerza de procesos.
Debilidades:
Efectividad de la producción y programas de entrega. Economía de escala.

Nivel de coordinación e integración con otras áreas.
• La capacidad del Talento Humano:
Fortalezas:
Experiencia técnica. Motivación. Accidentalidad.
Debilidades:
Nivel académico del Talento. Estabilidad. Ausentismo. Pertenencia. Nivel de

remuneración e índices de desempeño. Rotación
3.4 Características de los Recursos Humanos
Las características de los recursos humanos de Maramao’s exigen en primera

instancia la honestidad del personal. En la evaluación de 360º y en las
diferentes entrevistas que se tuvieron con el personal administrativo y socios
de Maramao’s se encontró que este principio debe ser el mas importante por lo
que se incluyó en todas las cartas de cargo.
Las labores cotidianas de la empresa requieren de personas altamente

comprometidas con la labor, con características personales adecuadas para el
trabajo en equipo, y fortaleza mental y física, ya que las jornadas de trabajo
son largas y exigentes. La experiencia es importante para todos los cargos de
la empresa sin embargo las cartas de cargo que diseñó el equipo de
investigación se implementaron de acuerdo con la experiencia que actualmente
tenían los cargos por tratarse de una empresa familiar, ya que la junta directiva
no tiene intenciones de remover al personal que actualmente se encuentra en
el área administrativa.
93
3.5 Organigrama
El organigrama que se diseñó para Salitre Maramao’s Club S.A. es funcional27

debido a que las necesidades de la empresa requieren que el personal sea
altamente especializado en cada una de las labores que se cumplen. De este
modo se estimulan los desarrollos e innovaciones por parte de cada miembro
del equipo de trabajo de la empresa.
27
CHIAVENATO, Adalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración Colombia. Mc Graw Hill 1999 P 257.
94
Cuadro 18 Organigrama Salitre Maramao’s Club S.A. autorizado por la Gerencia de la Empresa.
Junta Directiva
Gerente
Revisor Fiscal
Administrador
Jefe de Mesa y Bar Jefe de Cocina Jefe Contable Jefe de Eventos y

Servicios Generales
Mesero Bar Aux de Stewar Aux de Asistente Aseador Vigilante Mensajero

Cocina Parrilla Contable
Fuente: Autoras del proyecto y Gerencia de Maramao’s.
95
Cuadro 19 Cuadro de Mando Salitre Maramao´s Club S.A.
CADENA DE VALOR
SALITRE MARAMAO`S CLUB S.A.
U.E.N: DIFERENCIACIÓN: I & D: CALIDAD:
- Restaurante – Bar. - Imagen Corporativa. - Inversión de I & D - Se planea, hace, actúa y LIDERAZGO
para el desarrollo de verifican los procesos.
- Eventos Empresariales. - Fuerza de los
nuevos productos. - posee un valor cultural
productos y servicios. dentro de la organización.
GENERACIÓN
DE
SERVICIO AL CLIENTE VALOR
TALENTO FINANCIERO: SISTEMAS: FÍSICOS: PRODUCCIÓN: MARKETING: SOPORTES

HUMANO: - Facilidad de - Sistema Caja - Instalaciones -Optimización - Amplio
- Colaboradores Endeudamiento. Control. Salitre recursos y portafolio
capacitados. - Equipos con Maramaos Club. proveedores. empresarial.
- Compromiso y - Disponibilidad capacidad - Infraestructura - Control de - publicidad en
respaldo de los de fondos instalada para flexible y la insumos. M.P. y todos los
empleados. internos. grandes eventos. exigencia cliente. Proveedores. medios.
Fuente: Autoras del proyecto y Gerencia de Maramao’s.
96
3.5.1 Descripción de cargos
En el diagnostico realizado en el capítulo 8 de la presente investigación se

encontró la necesidad de formalizar los cargos y nombrar por escrito los jefes
de la empresa. Se implementaron 4 niveles a saber, el primer nivel
corresponde a los accionistas de la empresa, donde están los cargos de
miembro de asamblea general, miembro de junta directiva y esta el revisor
fiscal. El segundo nivel corresponde al estratégico compuesto por el gerente
general, el subgerente y el asistente de gerencia. Para el caso de Salitre
Maramao’s club y por razones de seguridad y políticas de los propietarios el
asistente de gerencia también hace las funciones de cajero por lo que la
gerencia estratégica esta compuesta por miembros de la familia de accionistas
y propietarios de la empresa. En la tercera instancia se encuentra el nivel
funcional conformado por cuatro jefaturas; mesa y bar (servicio al cliente),
cocina (producción), eventos (ventas), contabilidad (financiero) y servicios
generales.
3.6 Pasos del Proceso de Selección
El proceso de selección de Salitre Maramao’s Club S.A. se hizo en 9 pasos que

garantizan que el personal que ingresa a laborar a la empresa cumple con los
requerimientos y perfil laboral y personal de cada una de las vacantes. Este
proceso esta acompañado de los requerimientos descritos en el manual de
funciones.
Tabla 10 Proceso de selección de Salitre Maramao’s Club S.A.
Proceso Descripción
Los medios utilizados para el proceso de selección son,
1. Convocatoria. aviso en la prensa, Convocatoria en la Web site de la
empresa y recomendados de los mismos empleados.
El asistente de gerencia recibe las hojas de vida, verifica
2. Análisis de las que los datos sean verídicos, corrobora las referencias
solicitudes. laborales, familiares y personales y compara el perfil del
aspirante con el perfil del cargo vacante.
Las personas que según el criterio de la gerencia y la
3. Entrevista preliminar. subgerencia cumplan con el perfil laboral y personal son
citadas a la primera entrevista.
La entrevista consta de un cuestionario prediseñado que
4. Entrevista de selección. aplica según el cargo vacante y contiene preguntas acerca
de la experiencia, como actuaría la persona en situaciones
supuestas y preguntas de selección múltiple donde se
analizan las características personales del candidato.
Estas pruebas consisten en preguntar al candidato su
2 Pruebas psicológicas. comportamiento en situaciones que impliquen el trabajo en
equipo, el compromiso y lealtad para con la empresa y
cualidades en cuanto a las relaciones interpersonales.
3 Pruebas de trabajo. De acuerdo a la vacante, se realizan pruebas de campo

para verificar la idoneidad del candidato con el puesto.
Si el empleado aprueba las pruebas mencionadas
4. Investigación laboral y anteriormente se indaga sobre las recomendaciones
97
socioeconómica. laborales que presentó y sobre los datos que adjuntó en la
sección de experiencia laboral.
Cuando el candidato es idóneo, se ordena un examen
4 Examen médico. médico con un médico de confianza de la empresa.
La entrevista final consiste en plantear las condiciones

5 Entrevista final. laborales, el salario, la disponibilidad de la persona y se
analizan los resultados de los exámenes médicos.
Si la gerencia aprueba la contratación, se procede a la
6 Decisión de contratar. firma del contrato, la lectura de los reglamentos y el
candidato ingresa a un periodo de prueba y capacitación
de un mes.
Fuente Autoras del Proyecto.
3.6.1 Capacitación
El proceso de capacitación de los cargos oscila entre dos meses y cuatro

meses, dependiendo las vacantes que se presenten en la empresa. Para el
nivel estratégico la duración de la capacitación es de 4 meses para el Gerente,
dos meses para el Subgerente y un mes para el Asistente de gerencia. Todas
las jefaturas necesitan dos meses de capacitación, el personal operativo
dependiendo el cargo entre 2º días y un mes y medio, como es el caso de los
auxiliares de cocina y Disc jockey.
3.6.2 Modelo de Carta de Cargos
La carta de cargos es el documento donde reposa toda la información referente

a cada uno de los cargos de Salitre Maramao’s Club S.A. la sumatoria de todas
las cartas de cargos genera lo que empresarialmente se conoce como el
manual de funciones. Este documento fue diseñado en su Totalidad por el
grupo de investigación mediante la recolección de la información en entrevistas
con cada uno de los empleados actuales de la empresa.
El formato de carta de cargos contiene el nombre del cargo, los puntos, el
código del empleado, la línea jerárquica, el número de puestos, el jefe directo,
la naturaleza del cargo, las funciones, los requisitos del cargo, las
características personales, los conocimientos requeridos, la responsabilidad, el
esfuerzo requerido para el cargo y los riesgos y condiciones ambientales.
A continuación la carta de cargos del gerente general de la empresa, el manual

de funciones completo se presenta en los anexos de esta investigación.
98
Cuadro 20 CARTA DE CARGO GERENTE GENERAL
I. IDENTIFICACIÓN:
Día Mes Año Puntos Código
Nombre del cargo 2
Gerente General
Línea Jerárquica No. De puestos
Gerencia 1
Nombre del cargo de quién depende Elaborado por
Junta Directiva Alexandra Perico y Diana Guerrero
Naturaleza del Cargo: Planifica, organiza, dirige y controla las actividades
generales de la empresa. Esta a cargo de la totalidad de los recursos de la
empresa y es el representante legal de Maramao’s ante las autoridades y las
demás empresas con las que establezca relaciones comerciales se encarga de
velar por los negocios principales y de hacer sostenible la empresa. Responde
ante la junta directiva por todas las actividades de la empresa, vela por la
calidad del servicio al cliente y por mantener orden en todas y cada una de las
actividades de la empresa. Busca nuevas oportunidades de negocios y
presenta proyectos ante la junta directiva con acciones beneficiosas para la
empresa. Vela por el posicionamiento y buen nombre de la marca tomando
todas las decisiones en pro del cumplimiento de la misión, la visión y los
objetivos corporativos. Es el directo responsable por la salud del personal de la
empresa. Vela por el cumplimiento de los procedimientos y manuales
estipulados por la organización de la empresa. Analiza de manera oportuna las
promociones dentro de la empresa y los incentivos del personal. Es la persona
de mas responsabilidad dentro de la empresa y debe tener autoridad formal e
informal, liderazgo y altos grados de emprendimiento.
II. FUNCIONES:
D S Q M B T A O
Planear, organizar, dirigir y controlar las X
actividades de la empresa.
Renovar la Matricula mercantil X
Analizar los informes de cada una de los X
departamentos
Leer, analizar y firmar contratos con X
proveedores, empleados y clientes.
Presentar ante la junta directiva los informes de X
actividades trimestrales
Velar por el cumplimiento de las normas X
exigidas por el gobierno a la empresa.
Proponer los cambios necesarios para el X
funcionamiento de la empresa
Reunirse con los empleados de la empresa X
Buscar oportunidades de negocio X
Presentar la declaración de Retención en la X
fuente
99
Presentar la declaración del IVA X
Planificar y convocar las sesiones trimestrales X
y/o extraordinarias con la junta directiva
Presentar la declaración de impuestos X
Renovar la matrícula mercantil y presentar los X
libros ante la cámara de comercio
Autorizar el pago de nómina X
Autorizar el pago a proveedores X
Verificar el cumplimiento de la Misión, visión y X X X X X X
objetivos corporativos
Planificar actividades de promoción de la X
empresa
Asegurar las relaciones con los proveedores X
buscando mejores condiciones en precios,
calidad y cumplimiento.
Negociar con artistas, representantes y X
dirigentes de los distintos eventos a realizar en
Salitre Maramao’s Club S.A.
Hacer el pago de los créditos X
Tomar decisiones, dar ordenes y hacerlas X
cumplir
Evaluar al personal con el apoyo del Subgerente X
y la asistente deferencia, fomentando el
mejoramiento
Cumplir y hacer cumplir el reglamento interno de X
trabajo velando por el bienestar de los
empleados
Realizar actividades de Relaciones públicas con X
clientes actuales, potenciales y proveedores.
100
III REQUISITOS
FACTORES ESPECIFICACIONES
Emprendedor, altas cualidades de
liderazgo, honesto, estratégico, alta
capacidad para interrelacionarse con otros,
saber trabajar bajo presión, alto sentido de
compromiso y pertenencia, diligente,
puntual en citas y pagos, organizado,
metódico, tolerante, paciente, con sentido
humano pero racional para los negocios,
Características Personales estricto con las normas, tranquilo,
capacidad decisoria bajo conocimiento de
causa, ser respetuoso e inculcarlo, con
capacidad de redacción y de hablar en
público, concentrado y acertado en su
actuar.
Habilidad para el trabajo en equipo.
Maleable con los intereses de la empresa,
objetivo y alto sentido crítico y autocrítico.
Educación superior en Administración o
Educación trayectoria en alta gerencia comprobada
mayor a tres años.
Experiencia Dos años en cargos similares
comprobables
Conocimientos
El cargo es altamente complejo debido al
Y
Complejidad nivel de responsabilidad, la organización y
Habilidades
la jerarquía que requiere. Se sugiere
mucha concentración, preparación mental
y un alto dominio de las emociones y de la
presión con el fin de evitar enfermedades
derivadas del estrés.
Por Supervisa todo el personal y recursos de la
Supervisión empresa.
Por manejo Responde por todos los recursos de la

De Valores empresa. Tanto los financieros como los
físicos. Es el encargado de generar las
utilidades de la empresa.
Responsabilidad Por Alto nivel de responsabilidad ya que
información conoce todas una de las circunstancia del
confidencial negocio.
Por
Mantiene relaciones constantes con
relaciones
clientes, proveedores y empleados, se
con el
recomienda buen trato con los demás y
público
sobre todo respeto.
101
Esfuerzo Alto esfuerzo, debido a la presión, a las
físico y/o actividades derivadas de la gerencia ya las
Esfuerzo visual condiciones mismas de la empresa y de los
clientes que atiende, ya que los clientes
pertenecen al sector de la construcción.
Condiciones
Condiciones de Normales, posibles cambios en la
ambientales
trabajo temperatura del a oficina.
Riesgos del Medios, posibles accidentes laborales y de
cargo transito por la frecuencia de actividades
fuera de la empresa, secuestro y/o
extorsión, por lo que se recomienda alta
discreción en todos los temas. Se
recomienda ser precavido cuando salga de
las instalaciones de la empresa y en lo
posible estar acompañado.
3.6.3 Evaluación de desempeño
El aplicativo esta diseñado en una hoja de cálculo de Excel en donde se

califican los 19 factores que la gerencia determinó como los necesarios para el
personal que tiene contacto con el cliente y específicamente los meseros de
Maramao’s.
La escala esta entre 1 y 10 en tres estadios; carece del 1 al 4, satisface del 5 al

7, y sobresale del 8 al 10. El propósito de esta evaluación es exhortar al
empleado a estar en todos los ítems en el estadio sobresaliente. Este formato
también sirve para medir los procesos de capacitación y el cumplimiento de los
reglamentos de la empresa. El evaluado deberá superar los seis puntos para
permanecer en la empresa. Si su calificación es inferior entrará en un periodo
de prueba de un mes y se realizará nuevamente la calificación si no la aprueba
será destituido del cargo. Este procedimiento se anexará en el contrato de
trabajo del personal de meseros.
3.6.4 Archivos de Hojas de Vida
Las hojas vida que se colectan en las convocatorias de personal son

archivadas por seis meses, a cada persona que ingresa a laborar en la
empresa se le genera un folio donde reposa la hoja de vida, copia de los
recibos de pago, copia del contrato laboral y los memorandos que se le hagan
de acuerdo con las estipulaciones del reglamento interno de trabajo.
3.6.5 Políticas Salariales

Los salarios en Salitre Maramao’s Club se establecieron de la siguiente
manera:
102
Tabla 11. Salarios propuestos por el grupo de investigación en pesos y
equivalentes por salarios mínimos legales vigentes.
Equivalente
Cargo Básico
en SMMLV
Gerente $ 1.600.000 4
Administrador $ 1.200.000 3
Asistente de
gerencia y
cajera $ 850.000 2
Jefe de
meseros $ 850.000 2
Jefe Cocina $ 850.000 2
Jefe de
eventos $ 850.000 2
Auxiliar
Contable $ 700.000 2
Parrillero $ 600.000 1
Barman $ 600.000 1
Auxiliar de
cocina $ 433.700 1
Steward $ 433.700 1
Mesero $ 450.000 1
Mesero $ 450.000 1
Mesero $ 550.000 1
Mesero $ 450.000 1
Mesero $ 450.000 1
Mesero $ 450.000 1
Aseador $ 433.700 1
Vigilante $ 433.700 1
TOTALES $ 12.634.800 29
Fuente: Autoras del proyecto
La política salarial propuesta por el grupo de investigación sugiere aumentos

de los salarios para el personal administrativo, y el personal funcional, ya que
de acuerdo con las responsabilidades las remuneraciones actuales no son
acordes con las necesidades del personal y con la calificación del personal.
3.6.6 Motivación
Para motivar al personal la gerencia implementó una cartelera en donde se

publican los cumpleaños de los empleados, las calificaciones de las
evaluaciones de servicios y las felicitaciones por escrito que los clientes hacen
103
llegar a la gerencia con el fin de incrementar el compromiso y la productividad
de los empleados.
La gerencia fomenta la honestidad, el respeto y la colaboración entre los

miembros del equipo. El personal manifiesta que el ambiente de trabajo es
bueno, aunque la presión en las horas pico (entre las 12 p.m. y las 2:30 p.m. de
lunes a sábado y a la hora de servir la comida en los eventos) exige la máxima
tolerancia por parte del personal para atender en el menor tiempo posible al
cliente.
La empresa realiza un evento para los empleados y sus familias en el mes de

noviembre para celebrar la despedida del año y le da regalos a los hijos del
personal, realiza rifas y les da una bonificación de navidad correspondiente al
5% sobre el salario básico.
3.6.7 Liderazgo y Empowerment
El liderazgo se fomenta en Maramao’s por medio de las capacitaciones, en

donde se le inculca al equipo de trabajo la importancia de ser proactivos y de
hacer las cosas antes de que se den ordenes, en casos como el orden en la
empresa, la prevención de accidentes laborales y las exhortaciones entre los
mismos empleados. En el área de meseros el plan que diseñó el equipo de
investigación del presente trabajo también tiene como objetivo fomentar el
liderazgo y la proactividad, ya que genera la sana competencia entre los
meseros por adquirir las mejores calificaciones.
3.7 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO TÉCNICO
El área técnica de Salitre Maramao’s Club S.A. esta liderado por la subgerencia
y por la jefatura de cocina. Esta Área es las encargadas de solicitar a la
gerencia los implementos y recursos que se necesitan para la operación de la
empresa. Para efectos de la presente investigación se listó cada uno de los
equipos y utensilios necesarios para el área de cocina.
Los procedimientos de cocina que el grupo de investigación documentó

quedaron a disposición de la gerencia y se guardaron en reserva confidencial
para efectos de mejoramiento conminas a realizar el registro de las patentes
ante la superintendencia de industria y comercio en el año 2008.
104
3.7.1 Descripción Del Proceso
3.7.2 Flujograma del proceso de Coordinación de un evento
Tabla 12 Flujograma de coordinación de un evento
de gerencia
Subgerente
contabilida
Asistente
Servicios
Flujograma de una rutina de
eventos
Jefe de
Jefe de
Jefe de
Jefe de
Jefe de
cocina
cocina
coordinación de un evento
1 El jefe de eventos firma un contrato para

un evento y comunica a la subgerencia la
novedad
2 De acuerdo al número de personas se
redacta orden de aprovisionamiento
3 Se entrega la orden a las jefaturas
4 Las jefaturas redactan documento de

requerimientos de acuerdo a las
existencias
5 La subgerencia revisa los requerimientos
y ordena los presupuestos
6 La jefatura de contabilidad desembolsa

los recursos a la subgerencia
7 La subgerencia contacta los proveedores
y hace los pedidos
8 Losproveedores entregan en las
instalaciones de la empresa los pedidos
9 Los jefes ordenan el conteo de la

mercancía o insumos recibidos
10 La subgerencia contrata el personal

externo, logística y meseros auxiliares
temporales
Convenciones Documento Proceso Recibo Autorización
105
3.7.3 Flujograma del proceso de una rutina diaria de cocina
Tabla 13 Flujograma Rutina Diaria de Cocina
de cocina
Steward
Barman
Auxiliar
Auxiliar
Flujograma de una rutina diaria área
Mesero
Jefe de
cocina
de cocina
de
1 El personal llega y marca tarjeta
2 El steward y el auxiliar preparan los

equipos y los utensilios para la jornada
3 Montaje de ollas sobre estufas
4 Se sacan los alimentos del día anterior en

la marmita de desecho
5 Preparación de salsas
6 Picar vegetales
7 Colocarsopa a hervir
8 Preparación de arroz
9 Preparación de carnes
10 Preparación de pollo
11 Preparación de principios
12 El baraman prepara el jugo y porciona la
fruta para las entradas
13 Se alistan los platos
14 Los meseros hacen pedidos por medio de
las comandas
15 Se sirven los platos
16 El baraman despachalos jugos y las frutas
17 El mesero lleva el plato al cliente

18 Los meseros retorna los platos a la cocina
19 El steward lava los platos
20 El personal organiza la cocina y realiza
aseo
21 Se revisa el inventario
22 El jefe de cocina hace un reporte de
actividad corto
23 Fin de la jornada el personal marca
tarjeta antes de retirarse
Convenciones Documento Tarjeta Preparación Preparación
Fuente: Jefatura de Cocina y Autoras del Proyecto
106
3.7.4 Flujograma del Proceso de una Rutina Diaria de Meseros
Tabla 14 Flujograma de Rutina Diaria de Meseros
Auxiliar de
meseros 1
meseros 2
meseros 3
Equipo de
Equipo de
Equipo de
Flujograma de una rutina de
meseros
Steward
Barman
Jefe de
cocina
coordinación diaria de meseros
1 El personal llega a la emprsa y marca

tarjeta
2 Se reunen los meseros con el jefe de
mesros y distribuye laslabores
3 Barrer
4 Trapear
5 Lavar y planchar manteles
6 Enserar y brillar piso
7 Limpiar ventanas
8 Secarcubiertos
9 Montar mesas
10 Alistar postres
11 Doblar servilletas
12 Recibir y atender a los clientes
13 Solicitar los platos en lacocina

14 Llevar los platos al cliente
15 Entregar factura de cuenta
16 Levantar mesas y llevar platos a cocina
17 El steward recibe los platos y los lava

18 Organizar y asear el salon
19 El personal marca tarjeta antes de
retirarse
Convenciones Proceso Trajeta Preparación
107
3.7.5 Mano de obra operativa especializada requerida
En Salitre Maramao’s Club S.A. todos los cargos requieren de experiencia pero
existen tres cargos de alta especialización.
El jefe de cocina: al menos debe ser técnico en gastronomía, la experiencia

debe ser de 5 años en cargos similares y lo que el grupo de investigación le
propuso a Maramao’s es la contratación chef especializado en carnes. La
decisión se tomará en la reunión anual de junta directiva, ya que el mencionado
cambio implica el cambio del menú y costos que la empresa debe asumir. El
salario de un Chef con experiencia oscila entre $1’500.000 y $4’000.000. No se
desmerita la experiencia del actual jefe de cocina Luz Mila Rojas, y a la fecha
ha desempeñado una excelente labor satisfaciendo los gustos de los
comensales.
El Auxiliar de parrilla: la sección de carnes exige un experto conocedor en todo

tipo de cortes de carne. Así mismo las carnes requieren procedimientos
especiales de maduración y las salsas y acompañamientos como el chimichurri
y el guacamole requieren manejo adecuado y especializado. Por lo anterior
este cargo necesita de una persona con experiencia en el área.
El barman: Debido a que Maramao’s ofrece el servicio de eventos, y este

incluye rumba y diversión, el barman cumple un papel clave en el desempeño
de los eventos. El barman sirven los licores, pero a su vez supervisa que los
clientes consuman moderadamente y si el cliente esta muy ebrio y tiene
vehículo tiene la responsabilidad de avisar al personal de seguridad para que
sea recogido por un familiar o enviado a su casa en un taxi. Además de estas
responsabilidades en los mejores bares del mundo los baristas son
considerados como artistas, algunos de ellos realizan espectáculos.
3.8 CUANTIFICACIÓN DE PRESUPUESTO REQUERIDO PARA EL

CUBRIMIENTO DE LAS NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS
Para analizar el presupuesto necesario para el funcionamiento de la empresa

en cuanto a las necesidades de aprovisionamiento de insumos y materias
primas se analizaron las compras realizadas entre el 10 y el 22 de octubre de
2007 a fin de analizar las compras necesarias.
La producción varía mensualmente debido a las temporadas en que las

empresas hacen eventos y así mismo las ventas so proporcionales a la labor
ordinaria de las empresas, como ejemplo se encuentran los mese de enero
febrero y marzo en los cuales las ventas disminuyen considerablemente,
obligando a la empresa a retraer los presupuestos, mientras que los meses
desde septiembre las ventas aumentan considerablemente que es considerada
la temporada mas ajetreada en términos de eventos y venta diaria de
almuerzos.
108
El presupuesto promedio según datos otorgados por la jefatura de contabilidad
oscila entre $5’693.000 mensuales para mercado de plaza, mercado de víveres
$23’386.000 y en la cuenta de licores el presupuesto promedio es de
$15’332.000, por lo que el promedio total de estas tres cuentas asciende a
$44’411.000 mensuales.
3.9 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA PARA EL DEPARTAMENTO

AMBIENTAL.
Actualmente el mundo entero esta despertando un gran interés por la

conservación del medio ambiente. Los cambios climáticos intempestivos han
despertado la preocupación de los gobiernos de los países, la organización
mundial de comercio y las directivas de las empresas mas grandes y pequeñas
del mundo. Pareciera que esta de moda el tema del cuidado del medio
ambiente, y aunque algunos activistas han venido durante décadas llamando la
atención por el tema, solo hasta hoy se empieza a despertar una conciencia
acerca del cuidado del medio ambiente.
Normas como la ISO 14000 se están haciendo cada vez mas necesarias en el
ámbito de post-negocios. Un ejemplo es la comercialización de productos y
servicios en la Unión Europea, en donde exigen como requisitos mínimos la
implementación de la mencionada norma.
Maramao’s no será la excepción en los temas de cuidados medioambientales.

En el diagnostico realizado se encontraron resultados negativos en cuanto el
tema. Pero la labor del grupo de investigación incluyó una capacitación al
personal en la puesta en marcha de actividades de reciclaje.
Aunque al principio el personal se mostró ajeno y extraño ante el tema, con el

transcurrir de los días y la supervisión de la gerencia, se entendió la
importancia del cuidado medioambiental y se encontró que 75% de la basura
es reciclable y estas labores incluyeron un mejoramiento en la comunicación y
en el ambiente de trabajo.
Para este departamento se citaran las normas de cuidado medioambiental,

tales como las tendientes a mantener el ruido en el límite, la publicidad exterior,
ya que la empresa cuenta con una valla sobre la avenida 68 y constantemente
por la cantidad de eventos que realiza, pauta en diferentes espacios públicos.
Otras normas citadas se relacionan con causales de cierre por desaseo, y los
riesgos derivados de aglomeraciones en público.
109
3.9.1 Normas28
• LEY 140 DE 1994 (junio 23) por la cual se reglamenta la Publicidad

Exterior Visual en el territorio nacional.
• RESOLUCION 0627 DE 2006 (abril 7) por la cual se establece la norma
nacional de emisión de ruido y ruido ambiental.
• Artículo 208 Código de Policía Nacional De las contravenciones que dan
lugar al cierre temporal de establecimientos
• DECRETO 043 DE 2006 (Febrero 28) "Por el cual se dictan
disposiciones para prevenir riesgos en los lugares donde se presenten
aglomeraciones de público"
3.9.2 Regla de las tres R.
En las entrevistas realizadas al personal se toco el tema del reciclaje, y se

encontró que la empresa no realizaba actividades de reciclaje, y además
desconocían los procedimientos para conservar el medio ambiente. Por lo
anterior, el grupo de investigación capacitó al personal con las siguientes
recomendaciones:
• En las compras de víveres se da prioridad a los productos con envases

reciclables.
• Para los jabones y detergentes, se eligen productos con elementos
biodegradables.
• En el área administrativa se reutilizan las hojas por ambas caras, y se
busca imprimir el menor número de documentos, así como también se deposita
el papel aparte de la basura.
• La empresa dispuso un contenedor para verter las botellas de vidrio,
latas, embases de plástico e icopor.
• Las bolsas de plástico se apartan.
• buscar reutilizar algunos objetos de plástico.
• En los procedimientos que requieren uso de agua se despertó la
conciencia de usar las cantidades justas, se revisan las llaves de agua
periódicamente con el propósito de corregir los defectos de los grifos que
gotean y el agua residual de la lavadora de la empresa se reutiliza para lavar
los pisos de algunas de las áreas de la empresa, ya que esta agua contiene
jabón y es reutilizable.
28
INTERNET. Asobares http://www.asobares.org/asobares.php
110
3.10 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA PARA EL DEPARTAMENTO
FINANCIERO
El manejo de información es vital para el desempeño de Salitre Maramao’s

Club S.A. El papel que desempeña la jefatura de contabilidad soporta uno de
los principios fundamentales de las normas ISO 900029, que busca fomentar la
toma de decisiones con conocimiento de causa.
Maramao’s en el momento del diagnosticó se mostró organizada en el área

contable, ya que el incumplimiento de las reglamentaciones de contabilidad y
de impuestos puede acarrear cárcel para el representante legal de la empresa,
sin embargo el equipo de investigación exhorto a la gerencia y a la junta
directiva hacia el mejoramiento del análisis de la información y al uso de
herramientas administrativas tendientes a registrar eficientemente las
erogaciones monetarias de la empresa.
En este apartado reposa la estructura de la Jefatura de Contabilidad de Salitre

Maramao’s Club s.a. discriminado en los siguientes Ítems: proyecciones de
ventas, aprovisionamiento, proyecciones de compras, costos de producción,
costos administrativos, ingresos, egresos y capital de trabajo.
3.11 Aprovisionamiento
Forma de aprovisionamiento
El aprovisionamiento de Maramao’s como se describió anteriormente cuenta

con un presupuesto mensual de $44’411.000, sin embargo el presupuesto
varía mensualmente de acuerdo con la programación de eventos confirmados
que se presenten los primeros cinco días de cada mes. Algunos de los clientes
solicitan sobre el tiempo el establecimiento por lo que la política es confirmar
los eventos con un mes de anterioridad, pero se han presentado casos en los
que los clientes confirman tres días antes del evento, que es el tiempo mínimo
para la solicitud de las carnes que comprende los platos principales de la
empresa.
Los pedidos se realizan telefónicamente en su mayoría, a excepción del

mercado de plaza que se realiza los jueves cada quince días y el mercado de
víveres que se realiza una vez a la semana.
El siguiente gráfico muestra los porcentajes de aprovisionamiento de los ítems

que la empresa requiere para el funcionamiento normal.
29
INTERNET. http://iram.com.ar/Documentos/Certificacion/Sistemas/ISO9000_2000/Calidad.PDF
111
GRÁFICA 1 Porcentajes de Aprovisionamiento por ítems 2007 Maramao’s
GASTOS DEL PERSONAL

Aprovisionamiento de 2007
Salitre Maramo's Club S.A. HONORARIOS
ARRENDAMIENTOS
6% 19% SEGUROS
18% SERVICIOS
1%
ADECUACIONES E INSTALACIONES
DIVERSOS
11% MERCADO PLAZA
1% VIVERES SUPERMERCADO
6%
27% BEBIDAS Y LICORES
3%1%
7%
LOGISTICA
Fuente: Jefatura de Contabilidad
El gráfico 8 muestra claramente que los víveres de supermercado representan

el 27% de los costos, mientras que los gastos de personal representaron el
19% seguido por las bebidas y licores con el 18%.
Los arrendamientos representan el 11% y el mercado de plaza el 7%. Los

servicios y la logística implican porcentajes similares con el 6% y los seguros,
honorarios, adecuaciones y diversos completan la participación con un
11,41%.
Tabla 15 Datos de Origen Gráfico 1

Cuenta Valor Porcentaje %
SEGUROS $ 7.123 0,70
HONORARIOS $ 10.236 1,01
ADECUACIONES E INSTALACIONES $ 13.804 1,36
DIVERSOS $ 28.568 2,81
LOGISTICA $ 57.061 5,62
SERVICIOS $ 58.113 5,72
MERCADO PLAZA $ 68.317 6,72
ARRENDAMIENTOS $ 110.557 10,88
BEBIDAS Y LICORES $ 183.993 18,11
GASTOS DEL PERSONAL $ 197.724 19,46
VIVERES SUPERMERCADO $ 280.639 27,62
Total $ 1.016.135 100,00
Fuente: Jefatura de Contabilidad
Debido a la importancia del aprovisionamiento, su control y su incidencia en los

costos reproducción el grupo de investigación diseño e implementó un
cronograma organizado para el conteo de inventarios y realización de los
pedidos.
112
Tabla 16 Cronograma de pedidos Salitre Maramao’s Club S.A.
semana 1
Actividad
l m m j v s d
Revisión del Mercado de Plaza
Revisión del Mercado de Víveres
Inventario de Licores
pedido de licores
pedido de carnes
pedido de gaseosas
cotratación de logística
mercado de plaza
mercado de víveres
Precios de adquisición
Los precios de adquisición de los insumos para Maramao’s se clasificaron en

dos grupos debido a su cantidad. Se detallaron los insumos, los totales
mensuales, el valor unitario, el valor total y la medida del insumo.
Políticas crediticias de los proveedores
Los proveedores tienen cuatro plazos de pago en efectivo, a 3, 8 y 15 días.

Una desventaja es que el plazo de pago es muy corto por lo que la empresa
debe disponer en las cuentas los fondos para el pago semanal de proveedores.
Tabla 17 Políticas de crédito proveedores Salitre Maramao’s Club S.A.
Dias de Plazo
Proveedor
efe 3 8 15 30
Mercado de plaza
Mercado de víveres
Gaseosa
Cerveza
Licores
Pollo
Carne de res y de cerdo
Pescados
Quesos
Descuentos por pronto pago o por volúmen
Los proveedores que efectúan descuentos por volumen corresponden al

mercado de plaza, ya que estas compras se realizan en abastos los jueves
cada 15 días a las 4 de la mañana, hora a la que arriban los camiones con
mercado y ofrecen descuentos por volumen y precios especiales. Sin embargo
los precios dependen mucho de la demanda y de las condiciones climáticas; en
las temporadas de invierno muchos productos suben su precio por la escasez
113
mientras que en el verano algunas verduras y frutas abundan por lo que su
precio cae y es competitivo.
Estas condiciones generan algunos grados de incertidumbre en lo relacionado

con el control de los costos y el gasto de los presupuestos, por lo anterior la
implementación de las políticas de presupuestos permitirá el control
eficientemente.
Proyecciones de Ventas
Para determinar la proyecciones de venta de 2008 se estipuló la siguiente tabla

donde residen los nombres de los productos y servicios básicos que
Maramao’s ofrece al mercado. Debido a que el menú de Maramao’s es extenso
en productos, se promedió un costo para todos lo platos de la carta que incluye
el plato principal, la bebida, la entrada y el postre.
Tabla 18 Datos de Origen Proyecciones de venta año 2008 Salitre

PRODUCTO / COSTO UNITARIO PRECIO DE

MERCANCÍA DIRECTO VENTA
Almuerzos 6.700 13.800
evento 100 personas 1.956.000 4.350.000
evento 400 personas 7.824.000 13.600.000
evento 800 personas 15.648.000 22.500.000
114
4. CONCLUSIONES
Se encontró que la empresa Salitre Maramao´s Club S.A. posee un gran

número de falencias de carácter administrativo que han afectado el desarrollo y
crecimiento de la misma, creando incertidumbre e inseguridad organizacional.
Por medio de modelos de diagnóstico aplicados a la empresa se lograron

identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que
permitieron diagnosticar la situación actual de la empresa.
A partir del diagnóstico se plantea la necesidad de diseñar una estructura

administrativa adecuada para la empresa, que contenga los propósitos del
direccionamiento estratégico: misión, visión, objetivos y estrategias
corporativas, valores, principios, un sistema de comunicación interna,
estructura organizacional, procedimientos y parámetros para la planeación y
toma de decisiones.
El diseño propuesto en este proyecto proporciona a la empresa Salitre

Maramao`s Club S.A. las herramientas necesarias para que la organización
sea competitiva y perdure en el sector.
Esta claro que la estructuración administrativa y el direccionamiento estratégico

van ligados al compromiso, participación y evaluación constante de resultados,
permitiendo de esta manera corregir preventivamente procesos, proyecciones y
acciones que vayan en contra del cumplimiento del direccionamiento
estratégico.
Con toda la información obtenida del análisis de los resultados de las

evaluaciones practicadas a los 20 colaboradores, el diagnóstico DOFA, la
sociabilización de los resultados, se puso en evidencia que se deben realizar
cambios no solo a nivel organizacional sino también a nivel individual para que
sean más competentes en todos los sentidos y ámbitos de la vida. Para ello se
debe contar con programas y actividades enfocadas a la capacitación y
motivación del personal.
Salitre Maramao´s deberá seguir consolidando sus potenciales de calidad,

excelencia en el servicio y responsabilidad social que le han permitido
sostenerse en el mercado.
115
Es necesario que la empresa desarrolle un plan de marketing propuesto para
lograr comercializar los servicios que la compañía ofrece.
Para el buen desarrollo de los procedimientos de la empresa es necesario

aumentar el nivel de tecnología y desarrollo que permitirán cumplir con los
requisitos del cliente teniendo en cuenta que cada son más exigentes y la
competencia aumenta cada día más.
El estudio financiero muestra un respaldo económico que brindan las ventas

diarias del establecimiento, ya que son el 80% de contado y el 20% a crédito
permitiendo establecer políticas de compra con los proveedores el cual permite
realizar inversiones a corto y mediano plazo que beneficien económicamente a
la compañía Salitre Maramaos Club S.A.
116
5. RECOMENDACIONES
Salitre Maramao’s Club se encuentra en una etapa de crecimiento, donde se

esta generando posicionamiento en el mercado, ingresos suficientes para el
crecimiento y para la puesta en marcha del la estructuración propuesta en esta
investigación.
A la gerencia y a la junta directiva se recomienda tener mas en cuenta al
personal para la toma de decisiones e implementar un plan de carrera que
incremente el crecimiento personal y profesional de los empleados, pero
también en contraprestación que exija el cumplimiento de las metas, la
calidad de la labor y el compromiso con la sostenibilidad de la empresa.
En el ámbito del servicio se hace latente la necesidad de mejorar la selección

del personal de mesa, y así mismo, capacitarlo técnicamente en servicio al
cliente y manejar los estándares propuestos en esta investigación.
Al personal operativo de la empresa se recomienda hacer conciencia de la

inteligencia emocional, ya que el trabajo exige altos grados de presión y esto
induce a conflictos interpersonales que afectan el ambiente de trabajo y son
percibidos por los clientes.
La gerencia debe mejorar sus protocolos de servicio al cliente. Se recomienda

a la Gerente de la empresa capacitarse en temas como negociación,
protocolo de negocios y participar activamente de los eventos que realiza el
sector, encabezados por acodrés, por el Ministerio de Cultura y turismo y
FENALCO, ya que en este tipo de eventos se aprende de otras empresas y
se abren oportunidades de negocio y mejoramiento.
A los compañeros Lasallistas que hagan uso de esta investigación y que

tengan el deseo de formalizar una empresa de comidas o de eventos,
recomendación seguir al pié de la letra los procedimientos de higiene y
seguridad, así como también efectuar los estudios de mercado previos, ya
que las personas piensan que es un negocio fácil pero la realidad es otra; es
un sector muy exigente, que premia muy bien a los emprendimientos que
sepan atender adecuadamente las necesidades, pero también castiga a
quienes solo se basan en el sentido común para formalizar un restaurante
bar.
Los clientes actuales son cada vez mas sofisticados y mas exigentes, la
globalización demuestra que en Bogotá ya existe variedad de opciones de
comida nacional e internacional con conceptos de negocio muy estructurados
con variedad de inversiones; empresas pequeñas mediana y grandes, pero
aun existen muchas posibilidades de atender necesidades insatisfechas de
mercado, pero requieren de emprendedores con visión clara del
futuro y de lo que quieren logar con esta importante carrera de Administración
de Empresas.
117
6. LOGROS
Fue muy importante realizar esta investigación por que se puede apreciar el
valor de las personas, y de cada una de las familias de los investigadores.
Este paso que se da es uno mas a la realización como hijas de Dios con una
misión en la tierra; administrar recursos para generar el bienestar propio, y la
responsabilidad de guiar e instruir a otros a la excelencia y una mejor calidad
de vida.
También se pudo apreciar la importancia de ser Lasallistas y el enfoque

Cristiano que otorga la Fe de creer en cada uno, en los conocimientos que
Universidad de La Salle a dado y que hay un país expectante de
profesionales con deseos e salir adelante y forjar una sociedad mas
equitativa, productiva y justa.
Personales
Se logro demostrar que así mismo los conocimientos pueden aportar en gran
medida a una organización en el ámbito de la administración y el logro de
objetivos y metas.
Al concluir esta investigación se ha logrado cumplir con el objetivo principal

diseñar la estructura administrativa para Salitre Maramaos Club S.A., se tiene
la convicción de que este tiempo y esfuerzo sirvió para construir unas
mujeres con una visión grande, emprendedoras y muy optimistas para salir
adelante.
Profesionales
Respecto a las investigadoras la visión del la empresa que se tenia

inicialmente es totalmente diferente a la actual después de un proceso de
estudio se pudo analizar que no es un negocio fácil de manejar, por lo tanto
debe tener un diseño administrativo para que este pueda desempeñarse con
una estructura organizacional para que pueda ser competitivo en el mercado,
manejando un alto grado de calidad, excelencia en el servicio.
Como profesionales se siente el privilegio de poder trabajar con el

conocimiento, valorando la profesión demostrando una satisfacción personal
que suele dar un estatus alto, pero que requiere de una responsabilidad y
agradecimiento a las personas que permitieron vivir de cerca cada una de las
labores que estas lo conforman, queda claro que el conocimiento es y será el
capital mas importante el siglo XXI y diferencia las personas que con
esfuerzo y disciplina cultivan sus mentes en miras de aportar pequeños
granos de arena al conocimiento científico de las ciencias sociales como la
Administración.
118
7. APORTES
A la Empresa
La presente investigación deja un punto de partida al mejoramiento y la

formalización empresarial de Maramao’s. Cuando se realizo el proyecto se
encontró un negocio en crecimiento, se crearon las bases para estructurar
una empresa organizada, que promete mucho a la comunidad y los
propietarios.
Se mejoró notablemente el clima de trabajo, se estimuló al personal en la

importancia del cuidado del medio ambiente. Se comprendió más
técnicamente el funcionamiento del negocio y se ofrecieron herramientas de
control que permitirán tomar mejores decisiones y ver resultados len el corto
plazo.
La comunicación se formalizó y cada miembro de la empresa se sintió mas

comprometido con el objeto social, aprendimos a ver el cliente desde otra
óptica e hizo que cada persona entendiera mejor sus fallas y la necesidad de
actuar en pro de mejorar.
El aporte mas significativo de esta investigación para la empresa radica en la

nueva forma de administrar la empresa, con mayor conciencia del control y el
seguimiento de los parámetros
Que no buscan otra cosa que facilitar las relaciones personales evitar
problemas legales y hacer que todos estén contentos con su trabajo y con los
resultados.
A la comunidad Lasallista
En esta investigación los estudiantes Lasallistas encontraran en detalle como

funciona un Restaurante Bar Podrá visualizar oportunidades de negocio y
tener en claro lo que se necesita para poner enmarca un emprendimiento
similar.
Además servirá de guía para estudiantes de otras carreras que tengan la

intención de reestructurar una empresa, ya sea propia o ajena, esta
investigación contiene los pasos necesarios para convertir un negocio en una
empresa sólida y prestante.
A la Universidad de La Salle
Este trabajo demuestra que los principios Lasallistas son competitivos en el

mercado laboral, por que inspiran un liderazgo y un optimismo fundamentado,
para aquellos que inician cualquier carrera que ofrece la institución. Este
grano de arena aportado al conocimiento, no quedará solamente en los
estantes de la biblioteca, si no que será un reconocimiento para aquellos
docentes que hicieron posible el ser profesional.
119
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121

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DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA

SALITRE MARAMAO’S CLUB S.A.

DIANA MILENA GUERRERO CASTRO

DIANA MILENA GUERRERO 11031077

Trabajo de Grado para optar al título

1.1.1 Línea de investigación 2

1.1.2 Sub línea de investigación 2

1.1.3 Relación con la administración de empresa 2

1.5 OBJETIVO GENERAL 3

1.5.1 Objetivos específicos 3

1.7 MARCO REFERENCIAL 4

1.7.1 Marco teórico 4

1.7.2 Marco Conceptual 14

1.9 DISEÑO METODOLÓGICO 19

1.9.1 Tipo de estudio 19

1.9.2 Población y muestra 19

1.9.3 Instrumentos para el análisis de la información 19

1.9.4Modelo del diagnóstico 19

2. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA 20

2.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 20

2.1.1 Análisis de planeación 20

2.1.2 Análisis organizacional 23

2.1.3 Análisis de dirección 26

2.1.4 Análisis de control 29

2.2 ANÁLISIS DOFA 43

2.3 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 46

2.3.1 Fuerzas y Fuentes Competitivas 46

2.4 DOFA CONSOLIDADO 55

2.5 ANÁLISIS 360º 59

2.6 DIAGNÓSTICO LEGAL 64

2.7 DIAGNÓSTICO AMBIENTAL 65

2.8 DIAGNÓSTICO FINANCIERO 66

2.8.1 Balance general 66

2.8.3 Flujo de caja proyectado 70

2.8.4 Resultados financieros 72

2.8.5 Presupuesto año 2008 78

2.8.6 Indicadores de gestión financiera 80

2.8.7 Comentarios generales 83

2.9 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE SELECCIÓN 84

2.9.1 Diagnóstico de políticas salariales 84

2.9.2 Diagnóstico de planes de promoción 86

2.9.3 Diagnóstico de requerimientos 86

2.9.4 Diagnóstico de desarrollo profesional 87

3. PROPUESTA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 88

3.1 COMPONENTES ESTRATÉGICOS 88

3.1.3 Principios corporativos 89

3.1.5 Objetivos de crecimiento 90

3.1.6 Objetivos de rentabilidad 90

3.1.7 Objetivos de desarrollo 90

3.1.8 Objetivos de orientación al cliente 90

3.2 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 90

3.2.1 Estrategias genéricas 91

3.3 PERFIL DE CAPACIDAD HUMANA 91

3.4 CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS 93

3.5.1 Descripción de cargos 97

3.6 PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN 97

3.6.2 Modelo de carta de cargos 98

3.6.3 Evaluación de desempeño 102

3.6.4 Archivos de hojas de vida 102

3.6.5 Políticas salariales 102

3.6.6 Motivación 103

3.6.7 Liderazgo y empowerment 104

3.7 ESTRUCTURA DEPARTAMENTO TÉCNICO 104