GESTÃO DA MUDANÇA E A QUEBRA DE PARADIGMAS

1
Carlos Eduardo Mercúrio Camilo; 2Erasmo Cavalcante Almeida
Discentes do Curso MBA em Recursos Humanos do Centro Universitário de Lins - Unilins,
Lins-SP, Brasil
carlos.camilo@lin.jbs.com.br; erasmo.cavalcante@uol.com.br
3
M.Sc. Elizete Germano de Mattos;
Docente do Curso MBA em Recursos Humanos do Centro Universitário de Lins - Unilins, Lins-
SP, Brasil
profelizeth_aprend@yahoo.com.br

Resumo: necessary to ensure the permanence of the

O presente artigo tem por escopo identificar
os motivos que contribuem para as pessoas
de uma organização serem resistentes as
mudanças. Essas mudanças, muitas vezes de
origem externa, são necessárias para garantir
a permanência da organização no segmento
de mercado onde ela está inserida. Com a
globalização, é comum uma empresa,
mesmo as de pequeno porte, ter clientes a
milhares de quilômetros. Muitas vezes seu
cliente será alguém do outro lado do planeta.
Se ela não for competitiva, não sobrevive
nesse mercado cada vez mais exigente e
dinâmico. E para sobreviver, ela precisa
muito que seus colaboradores estejam
comprometidos com as mudanças que estão
por vir. Considerando que, geralmente, as
pessoas veem as mudanças como um
problema, será fundamental entender o
porquê dessa resistência a mudanças. Para
isto, a revisão bibliográfica apresentam os
fundamentos teóricos do assunto em tela e
os verificam os principais resultados sob o
enfoque da quebra de paradigma e as
principais resistências encontradas.
Palavras-chaves: Cultura Organizacional;
Quebra de paradigmas; Gestão da mudança.
Abstract:
The scope of this paper is to identify the
reasons that people contribute to an
organization resistant to change. These
changes, often from external sources, are
organization in the market segment where it
is inserted. With globalization, a company is
common, even the small ones, have
customers thousands of miles. Many times
your customer will be someone on the other
side of the planet. If it is not competitive,
does not survive in this market is
increasingly demanding and dynamic. And
to survive, it needs a lot of its employees are
committed to the changes to come. Whereas,
generally, people see change as an issue, it
is essential o understand why this resistance
to change. For this, the literature review
presents the theoretical foundations of the
subject at hand and check the main results
from the standpoint of the paradigm shift
and the main resistance encountered.
Keywords: Organizational Culture; break
paradigms; Change management.
1 Introdução
A realidade mercadológica mundial
nos dias atuais remete à aproximação das
economias que, com a globalização tornou-
se mais intensa e acelerada com o avanço
dos meios de comunicação. Com isso, as
mudanças ocorreram muito rapidamente,
exigindo das organizações muita agilidade,
flexibilidade e a necessidade de criar meios
para acompanhar tais mudanças.
A globalização tem afetado muito as
empresas com novas regras de mercado,

1
instalando um ambiente cada vez mais
instável. E, as empresas, para se tornarem
competitivas, estão se reestruturando e
adotando sistemas de gestão que as torne
mais eficientes. Só que para isso, é
fundamental que as pessoas estejam
comprometidas com as mudanças a serem
implantadas para garantir a sobrevivência da
organização neste novo cenário. Acontece
que, muitas vezes, as pessoas veem as
mudanças como uma ameaça ao seu
emprego. E isso acaba por gerar uma
situação de desconforto com consequente
resistência à mudança.
Na opinião de Gomes (2011), os
processos organizacionais resultam nos
resultados do ambiente da empresa, e das
relações interpessoais dos seus funcionários.
Nesse contexto, segundo Gomes
(2011), a gestão de pessoas busca a
qualidade do capital humano dentro das
organizações. Para isso, as organizações e
seus funcionários devem estar em harmonia
para que ocorra o crescimento da empresa,
aumentando seus lucros e oportunidades e
trazendo, acima de tudo satisfação
profissional e pessoal a seus funcionários.
Bressan (2004), salienta que no
decorrer do último século, trabalho e
estrutura organizacional sofreram mudanças
profundas. A antiga estrutura hierarquizada
e rígida foi substituída pelo trabalho em
equipe e os processos organizacionais
evoluíram rapidamente após o avanço
tecnológico.
Essas mudanças exigiram não só
capacidade organizacional das empresas,
mais também, segundo Robbins (1999, p.
407), “o desenvolvimento de uma
capacidade contínua de adaptação e
mudança”. As empresas são obrigadas a
mudar conceitos, tecnologia, processos,
competências, locais com o intuito de inovar
para continuarem a existir no mundo
contemporâneo.
Na opinião de Wilson (1996), as
organizações evoluem porque se adaptam ao
novo ambiente e, para se adaptarem, devem
quebrar seus paradigmas e preparar seus
funcionários para o processo de mudança.
Segundo Pereira; Schmidt, (2008),
somente assim obterá bons resultados e
atenderá a seus clientes de forma rápida e
eficaz. Aliás, rapidez e eficácia devem ser
características básicas das mudanças
organizacionais.
Basil; Cook (1974, apud PEREIRA;
SCHMIDT, 2008), ressaltam que a mudança
é uma resposta às crises, sendo limitado o
número de casos de atitudes proativas.
Apesar dos aspectos positivos das
mudanças, é notória a resistência pelo fator
humano nas empresas. Segundo Robbins
(2003, p. 455),
Uma das descobertas mais bem
documentadas nos estudos sobre
comportamento individual e
organizacional é que as organizações e
seus membros resistem às mudanças.
De certo modo, essa resistência é
positiva. Proporciona certo grau de
estabilidade e previsibilidade no
interior das organizações. Se não
houvesse resistência, o comportamento
organizacional assumiria características
de casualidade caótica [...] mas, existe
uma séria de desvantagem à mudança:
ela impede a adaptação ao progresso.
(ROBBINS, 2003, p. 455).
Sendo assim, o principal objetivo
deste artigo é identificar os motivos que
contribuem para que as pessoas de uma
organização resistam às mudanças.
A garantia de sucesso nos resultados
no processo de mudança organizacional
baseia-se no comprometimento dos
profissionais, de todos os níveis
hierárquicos, sem distinção da organização.
Nesse contexto, há de se considerar
um mercado com profissionais de distintas
gerações que possuem diferentes valores
formando a cultura organizacional das
empresas (PEREIRA; SCHMIDT, 2008).
Com a intenção de esclarecer os
conceitos envolvidos neste estudo, na seção
2 são apresentados os fundamentos teóricos
que embasam esta pesquisa e na seção 3 são
descritos estudos de casos que passaram por
processos de mudanças organizacionais, a
fim de verificar os principais resultados sob o
enfoque da quebra de paradigma e as
principais resistências encontradas.
2
 Sendo assim, a pesquisa possui caráter
descritivo baseando-se em pesquisa
bibliográfica de autores que participam e
realizam pesquisas sobre o assunto em tela e
a pesquisa documental apresentada dois
estudos de casos.
2 Referencial teórico
2.1 As relações organizacionais
2.1.1 Organizações
De acordo Gomes (2011), o termo
organização genericamente define a forma
como se organiza um sistema.
Maximiano (2002), comenta que a
organização através de esforços coletivos
almeja atingir objetivos comuns que
resultem em resultados favoráveis à
empresa.
Atualmente, o ambiente organizacional
está em constantemente mudando, e cargos e
funções são redesenhados constantemente. A
alta administração atua na empresa como
facilitadores e apoiadores. Já os clientes,
principal foco das organizações, tornaram-se
mais exigentes (GOMES, 2011).
2.1.2 As pessoas e as organizações
As organizações, segundo Chiavenato
(2009), satisfazem as necessidades
emocionais, espirituais, intelectuais,
econômicas entre outras de seus
funcionários. Já as pessoas são as
responsáveis pela execução dos processos
organizacionais.
Para Chiavenato (2008a, p. 4),
Separar o trabalho da existência das
pessoas é muito difícil, senão quase
impossível diante da importância e do
impacto que o trabalho nelas provoca
(CHIAVENATO, 2008a, p. 4).
Desta forma, nota-se uma relação de
dependência entre organizações e pessoas,
na medida em que os objetivos de ambos são
realizados diante dos bons resultados das
duas partes, conforme comenta Gomes
(2011).
Para que ocorra esta cumplicidade
deve existir uma relação harmoniosa entre
ambos. Desta forma, a empresa poderá
crescer, aumentar seus lucros e
oportunidades de negócios, enquanto as
pessoas poderão satisfazerem-se profissional
e pessoalmente (KNAPIK, 2006).
O mercado de trabalho atual é
mesclado com profissionais que estão saindo
dele chamados Baby Bommers, nascidos
entre 1940 e 1960, a Geração X, que são os
nascidos entre 1960 e 1980 e estão no ápice
da liderança e atuação profissional e a
Geração Y que são os nascidos entre 1980 e
1999 e estão inserindo-se mercado de
trabalho (GOMES, 2011).
Com características diferentes, os
profissionais de cada uma dessas gerações
exigem uma gestão voltada para a motivação
e retenção de talentos. Um grande desafio
para os recursos humanos das empresas que
lançam mão de técnicas, treinamentos e
compensações para motivar os funcionários
a utilizarem seus conhecimentos,
habilidades e competências na sua rotina de
trabalho buscando agregar valor à empresa
(GOMES, 2011).
2.1.3 A gestão de pessoas na atualidade
Nos dias de hoje, de acordo com
Chiavenato (2008a), a gestão de pessoas nas
organizações é contingencial e situacional,
pois envolve cultura, estrutura
organizacional, ambiente, tipo de negócio,
tecnologia utilizada, processos internos
dentre muitas outras variáveis.
Uma eficiente gestão permite que a
empresa alcance seus objetivos
organizacionais na medida em que consegue
a colaboração eficaz das pessoas. Sendo
assim, a gestão de pessoas está diretamente
ligada ao sucesso e eficiência das
organizações (GOMES, 2011).
Cabe à gestão de pessoas, conforme
Chiavenato (2008a), fazer com que as
organizações consigam atingir seus
objetivos e resultados almejados,
proporcionar competitividade à organização,
desenvolver e manter a qualidade de vida
das pessoas nas organizações, administrar e
3
impulsionar as mudanças constantes da era
da informação, acompanhar produtivamente
as tendências que se transformam
rapidamente e criar padrões de ética e
responsabilidade.
A gestão de pessoas também deve
descrever e analisar cargos, recrutar,
selecionar, motivar, avaliar o desempenho,
avaliar a remuneração, treinar e desenvolver
as pessoas, preocupada com o bem estar e
eve segurança do colaborador (GOMES,
2011).
2.2 Considerações sobre cultura
organizacional
Nos últimos 20 anos tem-se falado nas
culturas existentes nas organizações
provocando largo interesse de estudiosos
sobre o assunto (ALLAIRE; FIRSIROTU,
1984, apud MAMEDE, 2010).
Aquém do entendimento de que as
organizações teriam propriedades culturais,
expressas a partir de significados, valores e
crenças, Mendonça (2011), relata que:
A cultura organizacional trata-se de um
conjunto de fatores que surgem no
âmbito empresarial, para enfatizar as
ideias comuns, as formas de pensar, a
maneira de realizar o trabalho, os
valores, os padrões e procedimentos
que são estabelecidos por uma
instituição. Esses fatores decorrem da
atuação profissional de pessoas em
uma organização, abordando fatores
materiais, tais como, o convívio do
homem dentro das instalações de uma
empresa (MENDONÇA, 2011).
Goodenough (1957, apud MAMEDE,
2010), sob uma visão cognitiva da cultura,
salienta que a cultura é produto do
aprendizado humano caracterizando pela
maneira com que as pessoas organizaram
suas experiências no mundo real.
Para Nassar (2000, p. 10), a cultura
organizacional,
[...] é o conjunto de valores, crenças e
tecnologias que mantém unidos os mais
diferentes membros, de todos os
escalões hierárquicos, perante as
dificuldades, operações do cotidiano,
metas e objetivos. Pode-se afirmar
ainda que é a cultura organizacional
que produz junto aos mais diferentes
públicos, diante da sociedade e
mercados o conjunto de percepções,
ícones, índices e símbolos que
chamamos de imagem corporativa
(NASSAR, 2000, p. 10).
As empresas apesar de estarem
inseridas em um mesmo contexto sócio-
econômico-cultural, apresentam certa
singularidade devido às variáveis no modelo
de gestão que envolvem o tipo de liderança,
o comprometimento dos funcionários, as
crenças e tabus que constituem a cultura
organizacional diferentes de empresa para
empresa (LIMA; ALBANO, 2002).
Conforme salienta Chiavenato (2008b,
p. 237),
A cultura organizacional consiste em
padrões explícitos e implícitos de
comportamentos adquiridos e
transmitidos ao longo do tempo que
constituem uma característica própria
de cada empresa. A cultura
organizacional pode ser dividida em
um nível visível e outro invisível no
nível visível, estão os padrões e estilos
de comportamento dos empregados. no
nível como um iceberg, invisível estão
os valores compartilhados e crenças
que permanecem durante um longo
período de tempo. este nível é mais
difícil de mudar (CHIAVENATO,
2008b, p. 237).
Percebe-se então que para se analisar e
intervir numa empresa há de se fazer uma
anamnese dos sintomas culturais que
englobam o perfil de líderes e funcionários
ou clientes internos da organização e,
fundamentalmente, verificar o tipo de
comunicação adotado, respeitando a
filosofia existente, o clima organizacional, a
coerência entre a missão da organização e as
atitudes comportamentais de seus
componentes dentre outros fatores (LIMA;
ALBANO, 2002).
Schein (1986, p. 45), salienta que a
cultura organizacional é:
Um padrão de pressupostos básicos
compartilhados os quais o grupo
adquiriu à medida que resolveu seus
problemas de adaptação externa e
integração interna, e que funciona
suficientemente bem para ser
considerada válida. Portanto, essa
experiência pode ser ensinada aos
4
 novos integrantes como forma correta
de perceber, pensar e sentir-se em
relação a esses problemas (SCHEIN,
1986, p. 45).
Enfim, seja qual for a abordagem do
que se entende por cultura organizacional
nota-se a importância da adaptação do
indivíduo à sociedade ou organização em
que se está inserido.
Apesar das variações das definições
vistas o cerne da questão aponta para que as
pessoas conheçam e acreditem na sociedade
e organização onde vivem trabalhando para
serem aceitas como membros (MAMEDE,
2010).
2.2.1 Elementos da cultura na empresa
Mamede (2010), comenta que os
indicadores da cultura organizacional são:
iniciativa individual, tolerância ao risco,
direção, integração, contatos gerenciais,
controle, identidade, sistema de recompensa
e tolerância ao conflito.
Já Mendonça (2011) salienta que a
cultura da empresa vem acompanhada de
preceitos, tecnologia e caráter onde um ou
outro pode se sobressair no sistema
organizacional.
Alguns tipos culturais facilitam ou
impõe barreiras para a execução do trabalho,
dentre eles os que se concentram nos
sistemas e não nos funcionários e aqueles
que possuem um pensamento gerencial
visando resolver e adequar seus problemas
em um curto período de tempo transferindo
a responsabilidade de algum fato ou culpa
para a força de trabalho (MENDONÇA,
2011).
Outro tipo de cultura promove a
divisão de problemas que são vivenciados
por setores e funcionários para a obtenção
de melhores resultados (MENDONÇA,
2011).
Existem também aquelas organizações
que impõe restrições a determinadas
informações mantendo alguns fatos em
sigilo e as que promovem a competição
individualizada, Neste último, a cultura
organizacional enfatiza o individualismo e
considerando o trabalho em equipe como
mera formalidade (MENDONÇA, 2011).
2.3 Mudança organizacional
Tema bastante discutido no âmbito
empresarial, a mudança organizacional é um
tema bastante discutido. Alguns autores,
como Chiavenato, (2009) e Nassar (2000),
afirmam que a cultura organizacional pode
sofrer mudanças ao longo do tempo, apesar
da resistência a elas, de acordo com sua
história, os seus atores e a conjuntura.
Oliveira; Campelo (2004, apud
GOMES, 2011), lembram que para que
ocorram mudanças organizacionais há a
necessidade de se avaliar se a cultura é
favorável à introdução de novos conceitos e
seu os funcionários da empresa têm
condições de compreender e acompanhar
tais mudanças.
Já Neiva; Paz (2007), apontam a
importância de levar em conta o escopo, a
intensidade, o tempo de reação e as pessoas
envolvidas para se discutir a mudança
organizacional
Nadler et al. (1995, p. 67), definiu
mudança organizacional como:
Resposta da organização às
transformações que vigoram no
ambiente, com o intuito de manter a
congruência entre os componentes
organizacionais (trabalho, pessoas,
arranjos/estrutura e cultura). (NADLER
et al., 1995, p. 67)
Lima; Bressan (2003), apontam que
intencionalidade, transformação/congruência
sistêmica entre componentes, relevância do
impacto da mudança, resposta ao ambiente,
temporalidade, construção social da
mudança e resposta à demanda interna como
dimensões relevantes são fatores
importantes para a análise da mudança
organizacional.
Dessa forma, Lima; Bressan (2003, p.
25), definem mudança organizacional como:
Mudança organizacional é qualquer
alteração, planejada ou não, nos
componentes organizacionais –
pessoas, trabalho, estrutura formal,
cultura – ou nas relações entre a
organização e seu ambiente, que
possam ter consequências relevantes,
5
 de natureza positiva ou negativa, para a AUTORES TIPOS DA MUDANÇA
eficiência e/ou sustentabilidade Incremental/ Transformacional/
Organizacional Institucional
organizacional (LIMA; BRESSAN, Aumento da eficiência e Questionamento e
2003, p. 25). Silva (1999)
do uso dos recursos, mudança da missão,
mudança na arquitetura natureza e objetivo da
da empresa. organização.
Bruno-Faria (2003), ressalta que existe Contínua
diferença entre mudança organizacional e Mudança constante,
Episódica
cumulativa e evolutiva.
processos de criatividade e inovação. Para a Podem ser pequenos
É uma mudança
infrequente, descontínua
autora: Weick & avanços que ocorrem
e intencional, que ocorre
Quinn quotidianamente em toda
Mudança organizacional é qualquer (1999) a organização, cujo
durante períodos de
alteração, planejada ou não, ocorrida na divergência, quando as
acúmulo pode propiciar
empresas saem de sua
organização, decorrente de fatores uma mudança
condição de equilíbrio.
internos e/ou externos à mesma, e que significativa na
organização.
tenha algum impacto nos resultados 1.a Ordem 2.a Ordem
e/ou nas relações entre as pessoas no Mudança linear e Mudança
trabalho (BRUNO-FARIA, 2003, p. contínua. Não implica multidimensional,
128). mudanças fundamentais multinível, descontínua e
Robbins
nas pressuposições dos radical, que envolve re-
(1999)
funcionários sobre o enquadramento de
A definição de Bruno-Faria (2003), ambiente e sobre aspectos pressupostos sobre a
que podem causar empresa e o ambiente em
lembra que a mudança deve ser planejada ou melhorias na empresa. que ela se insere.
não, mais deve levar em conta os fatores Incremental/Contínua
Descontínua
Mudança do padrão
internos e externos à organização como Continuação do padrão
existente, que ocorre em
existente, podem ter
indutores e os impactos nos resultados e nas Nadler et al.
dimensões diferentes,
períodos de desequilíbrio
(1995) e envolve uma ou várias
relações interpessoais no trabalho. mas são realizadas dentro
reestruturações de
do contexto atual da
características da
empresa.
empresa.
2.3.1 Tipos de mudança 1.a Ordem
2.a Ordem
É uma mudança linear e
É uma mudança
contínua, que envolve
Neiva; Paz (2007) e Lima; Bressan Porras &
alterações nas
multidimensional,
Robertson multinível, radical e
(2003), salientam que para se identificar os (1992)
características dos
descontínua que envolve
sistemas sem causar
tipos de mudança deve-se analisar com quebras em aspectos
quebras de paradigmas
organizacionais.
clareza o espaço. chave para a organização.
Greenwood; Convergente Radical
Bressan (2004) resume no Quadro 1 os Hinings Ajuste fino na orientação Ruptura com a orientação
tipos de mudança citados por alguns autores. (1996) organizacional existente existente e transformação
da organização.
Verifica-se que para Nadler et al. (1995, Fonte: Adaptado de Bressan (2004); Souza (2009)
apud BRESSAN, 2004), a mudança Quadro 1: Tipos de mudança organizacional.
descontínua ocorrem em resposta a eventos
desestabilizadores e em períodos de maior Greenwood; Hinnings (1996 apud
desequilíbrio na vida das organizações. Com SOUZA, 2009), destacam ainda dois tipos
isso, ao invés de buscar melhorias de mudanças, a convergente e radical e
incrementais no seu desempenho, a também a evolucionária e revolucionária.
organização está em busca de uma nova A radical ocorre com a dissolução da
reconfiguração, envolvendo novas orientação existente com uma
estratégias, atividades/missão, organização transformação organizacional; a
dos processos, estrutura e pessoas. convergente acontece de forma paralela
à orientação existente; a evolucionária
Ao contrário das mudanças ocorre de forma gradual e lenta; a
descontínuas existe a mudança incremental revolucionária afeta simultaneamente
em períodos de equilíbrio que visam a todas as partes da organização com
melhoria da eficiência e desempenho da rapidez (GREENWOOD; HINNINGS,
organização. Neste caso a identidade, 1996, apud SOUZA, 2009, p. 13).
valores e missão da organização não são
alteradas, constituindo-se como que uma Fernandes; Zanelli (2006), comentam
fronteira e limite para a mudança. que quando o processo de mudança envolve
a razão de ser da organização este se torna

6
mais complexo na medida em que envolve a
aprendizagem e uma nova cultura.
2.3.2 Modelos de mudança organizacional
de acordo com os estudiosos
O modelo de Lewin (apud SOUZA,
2009), relata um equilíbrio entre as forças
que mantêm a estabilidade da situação,
algumas contrárias e outras favoráveis.
Quando as forças favoráveis sobrepõem as
contrárias a mudança é estabelecida devido,
basicamente à pouca resistência. Até o
estabelecimento da mudança nota-se uma
instabilidade transitória que interrompia o
equilíbrio estável de um sistema. O modelo
de Lewin constitui-se por três etapas:
descongelamento, mudança ou movimento e
o re-congelamento.
No modelo se Lewin (apud SOUZA,
2009), é possível gerenciar a mudança para
o atingimento dos objetivos.
Outro modelo causal de mudança foi
descrito por Burke; Litwin (apud NEIVA;
PAZ, 2007) que estabelece conteúdos de
mudança. Neste modelo a mudança
transformacional é influenciada pelo
ambiente, missão, estratégia, liderança e
cultura organizacional. Já a mudança
contínua é influenciada pela estrutura
organizacional, práticas de gestão, sistemas
e políticas, clima de trabalho, tarefas e
habilidades, motivação, necessidades e
valores, enfim os fatores internos da
organização.
O modelo causal de Greenwood;
Hinings (apud NEIVA; PAZ, 2007), trata de
aspectos relevantes da interação da
organização como ambiente, onde ocorrem
disputas devido às divergências de interesses
e o envolvimento com valores
preponderantes na organização com
capacidade de influência pelos indivíduos ou
grupos insatisfeitos.
Desta forma, no modelo de
Greenwood; Hinings (apud NEIVA; PAZ,
2007), a política é fator fundamental para a
introdução de mudança nas organizações.
2.3.3 Premissas das mudanças e seus
causadores
Segundo Bressan (2004), para o
sucesso da adoção de mudanças devem-se
adotar estratégias que compreendam os
aspectos ambientais dos indivíduos e da
organização.
Para isso, faz-se importante o
conhecimento das variáveis que provocam
as mudanças, sejam elas contínuas ou
descontínuas, a fim de permitir o manejo e a
implantação da mudança, bem como o
aumento da eficácia organizacional e de sua
chance de sobrevivência.
Para Wood; Curado; Campos (1995
apud SOUZA, 2009), a mudança justifica-se
na melhorar da qualidade, no aumento da
produtividade, na reflexão dos valores dos
novos lideres, na redução dos custos e na
administração de conflitos.
Basicamente, Souza (2009), aponta os
aspectos econômicos, tecnológicos, políticos
e sociais como fatores causadores das
mudanças.
Para Robbins (2005), as forças que
estimulam a mudança organizacional são: a
natureza da força de trabalho, tecnologia,
choques econômicos, concorrência,
tendências sociais e a política mundial.
O Quadro 2 elaborado por Bressan
(2004) apresenta a síntese dos trabalhos de
autores que elencam um conjunto de fatores
que podem atuar como causadores dos
diferentes tipos de mudança organizacional.
AUTORES CAUSADORES
Natureza da força do trabalho
Tecnologia
Robbins Choques econômicos
(1999) Concorrência
Tendências sociais
Política mundial
Descontinuidade na estrutura organizacional
Inovação tecnológica
Nadler et al. Crises e tendências macroeconômicas
(1995) Mudanças legais e regulamentação
Forças do mercado e competição
Crescimento organizacional
Pettigrew Recessão econômica
(1987) Mudanças no ambiente de negócios
Fonte: Bressan (2004, p. 5)
Quadro 2: Desencadeadores de mudança
organizacional
Bressan (2004), lembra que, muitas
vezes, as mudanças organizacionais
significativas, ocorrem depois de grandes
7
crises e no processo de escolha de seus
líderes
2.3.4 Resistência à mudança
As mudanças geram incertezas e por
esse motivo as pessoas tem certa resistência
frente a elas, principalmente, pelo temor da
perda de poder ligada ao cargo ocupado e
também pelas questões relacionadas ao
indivíduo, como o requerimento de novas
competências para o trabalho e, até mesmo,
a alteração na própria forma de encarar o seu
trabalho (LIMA; BRESSAN, 2003;
BRESSAN, 2004).
Hernandez; Caldas (2001, apud
SOUZA, 2009, p. 16), definem a resistência
como:
Qualquer conduta que objetiva a
manter o status quo em face de
pressões para modificá-lo. A
resistência seria vista como: uma
circunstância inevitável; nociva à
organização; comportamento natural
dos seres humanos; comportamento
exclusivo de empregados; fenômeno
massificado (HERNANDEZ; CALDAS,
2001, apud SOUZA, 2009, p. 16).
Comportamentos diferenciados podem
ser vistos frente às mudanças, como por
exemplo, daqueles que veem seus
privilégios ameaçados. Hernandez; Caldas
(2001 apud SOUZA, 2009), salientam que a
resistência pode ser individual ou grupal
variando de pessoa para pessoa em função
de fatores individuais e situacionais.
A resistência à mudança, para Robbins
(1999), pode se dar nos âmbitos:
Individual e organizacional. As fontes
de resistência individual relacionam-se
às características subjetivas e pessoais
dos indivíduos e envolvem aspectos
como: hábitos, necessidades,
características de personalidade,
inseguranças, grau de conhecimento e
questões econômicas. As fontes de
resistência organizacional encontram-
se direcionadas aos aspectos globais,
envolvendo a organização como um
todo, e relacionam-se à inércia
estrutural e do grupo, ao foco restrito
da mudança (por exemplo, mudanças
apenas em um setor) e às percepções de
ameaça advindas da mudança
(ROBBINS, 1999, p. 6).
Pereira (1995), caracteriza a resistência
como comum a todos os mecanismos para
lidar com as mudanças ou com as perdas que
elas proporcionam e afirma:
[...] a estabilidade é conhecida, não traz
surpresas, não ameaça. A mudança traz
o inesperado, a surpresa, o desafio, o
movimento. Mesmo quando a
expectativa da mudança é favorável,
quem nos garante, a priori, que ela
seguirá os caminhos traçados? Daí a
angústia, o medo e a fuga (PEREIRA,
1995, p. 116).
A resistência à mudança apresenta um
aspecto positivo segundo Robbins (2005), na
medida em que não pode ser padronizada
podendo ocorrer de forma aberta, imediata,
implícita e protelada sendo fonte de
conflitos funcionais.
Para Robbins (2005), a resistência nas
formas aberta e/ou imediata são mais
facilmente contornadas, ao contrário das
ações implícitas e/ou proteladas.
Na resistência implícita e/ou protelada
as reações à mudança são mínimas no
momento de sua implementação,
podendo ocorrer uma reação
desproporcional em algumas semanas,
meses e até anos após a
implementação. As reações viriam à
tona na forma de perda de lealdade à
organização, motivação, aumento de
erros, perda de qualidade e
absenteísmo. Os hábitos, segurança,
fatores econômicos, medo do
desconhecido e o processamento
seletivo de informações como fontes
para o surgimento de resistência nos
indivíduos. Já a inércia estrutural, foco
limitado de mudança, inércia de grupo,
ameaça à especialização, ameaça às
relações de poder estabelecidas e
ameaça às alocações de recursos
estabelecidas como a fonte para a
resistência organizacional (ROBBINS,
2005, p. 34).
De acordo com Kolter; Schlesinger
(1979, apud HERNANDEZ; CALDAS,
2001), para se superar a resistência à
mudança na organização fazem-se
necessárias a adoção de estratégias que
envolvem educação e comunicação;
participação e envolvimento; facilitação e
suporte; negociação e acordo; manipulação e
cooperação; coerção explícita e/ou implícita.
8
 Grey (2004, apud SOUZA, 2009, p.
17),
Credita os casos de fracasso
apresentado pela adoção das estratégias
descritas, por não considerarem a
possibilidade da mudança como algo
realmente indesejável, e a resistência
como evento inevitável e que ao final
do processo de uma forma ou de outra
levará a um quadro de aceitação
(GREY, 2004, apud SOUZA, 2009, p.
17).
Para que se diminua a resistência
frente à mudança devem-se convencer as
pessoas envolvidas no processo entendendo
seus sentimentos, esclarecendo suas dúvidas,
minimizando suas inseguranças, escutando
suas opiniões e percepções (SOUZA, 2009).
Robbins (2005), relaciona rotatividade,
absenteísmo, produtividade e satisfação dos
funcionários como prováveis índices de
análise dos resultados da mudança
organizacional com base nas variáveis
cultura, política, ações de recursos humanos e
tecnologias.
A ordem estabelecida após a mudança
é resultante da percepção das pessoas sobre
o grau de justiça da situação em comparação
com outras pessoas e ao passado, que
levaram a aquiescência ou oposição
(SOUZA, 2009).
Um programa de intervenção para
mudança faz-se necessário para o
atingimento dos objetivos organizacionais
(SOUZA, 2009).
2.4 A quebra de paradigmas
Atualmente, as organizações vivem
em constante mudança, principalmente pela
velocidade que ocorrem as transformações
que faz com que os conceitos sejam
constantemente reciclados nos modelos de
gestão (GOMES, 2011).
Com base nos paradigmas
organizacionais Knapik (2006), salienta que
as empresas orientam de forma positiva os
seus funcionários embora esse
direcionamento não deva ser visto como
verdade absoluta que limitam e condicionam
os comportamentos.
Os paradigmas são entendidos, de
acordo com Gomes (2011), como:
Um conjunto de regras, regulamentos,
padrões ou rotinas, nem sempre
reconhecíveis, que mostra como
resolver problemas dentro de certos
limites. Etimologicamente, a palavra
paradigma provém do grego
parádeigma, que significa padrão ou
exemplo (GOMES, 2011).
Já Chiavenato (2009), define
paradigmas como:
Um conjunto de regras que
estabelecem fronteiras entre o certo e o
errado, entre o verdadeiro e o que é
falso, entre o que se deve e o que não
se deve fazer. No fundo, um paradigma
estabelece um corredor de pensamento
na qual este fica bitolado ao que existe
dentro das faixas e dos limites
permitidos. Ele funciona como um
modelo, como um padrão que define o
comportamento das pessoas
(CHIAVENATO, 2008b, p. 289).
O Quadro 3 demonstra as seis
características básicas dos paradigmas,
segundo Barker (2005).
Os paradigmas são habitualmente
praticados na solução de problemas do dia a
dia. Além disso, funcionam como filtros,
impedindo a visão para novas oportunidades
e influenciando na maneira de ver e analisar
problemas, afetando assim as decisões.
Além de impedir a previsão do futuro,
bloqueiam a criatividade (THIERS, 1998;
GOMES, 2011).
As pessoas buscam nas experiências
do passado, soluções para novos problemas,
apoiadas em velhos paradigmas (THIERS,
1998).
Morris; Brandon (1994, apud
GOMES, 2011), enfatizam que para que
ocorra uma mudança de paradigma deve
ocorrer uma substituição significativa nas
regras, nas pressuposições e nas atitudes
relacionadas com um padrão estabelecido de
realização.
Gomes (2011), lembra que, com medo
de saírem da sua zona de conforto, muitas
vezes os funcionários tendem a não aceitar a
quebra de certos paradigmas levando a
organização à estagnação.
9
 CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO no mercado de trabalho (GOMES,
Constituem regras que dirigem o 2011).
Os paradigmas são
comportamento das pessoas. Estas,
comuns em toda
inconscientemente e sem perceber,
atividade estruturada
são levadas por seus paradigmas Nesse contexto, a quebra de
Focalizam as informações mais
importantes e que selecionam o que paradigmas remete à uma gestão
Os paradigmas são
úteis e funcionam
as pessoas deverão perceber a transparente que conta com a participação
respeito do mundo que as rodeia.
como verdadeiros
Os paradigmas estabelecem o que é e dos funcionários da empresa nas decisões,
filtros
o que não é importante ou relevante metas e estratégias derivando para uma
para a pessoa
Eles podem tornar-se a única flexibilidade de ideias, ações, dentre outros
maneira de fazer algo, ou de pensar (GOMES, 2011).
sobre algo, paralisando as pessoas e
impedindo que elas visualizem
Os paradigmas podem
tornar-se doenças
outras e novas formas 3 Estudo de casos
potencialmente melhores de fazer a
terminais da certeza.
mesma coisa. Nesse sentido, os
paradigmas bitolam as pessoas e as Com o intuito de ilustrar os conceitos
mantêm amarradas em velhos
hábitos ou maneiras de pensar e agir vistos na revisão bibliográfica apresenta-se a
Os novos paradigmas As novas ideias quase sempre vêm seguir dois estudos de casos relatados por
são geralmente criados de pessoas que não estão fortemente
por pessoas estranhas envolvidas com velhos paradigmas Sales; Silva (2007) e Silva Filho et al.
Um paradigma novo geralmente (1998).
parece estranho às pessoas e, em seu
Os novos paradigmas estágio inicial, não oferece dados
exigem visão suficientes para que as pessoas 3.1 Estudo de caso 1: os fatores de
futurística para sua decidam racionalmente se é melhor
adesão ou pior do que o anterior. A adesão a resistência a mudança organizacional na
novos paradigmas envolve certos indústria calçados
riscos e exige visão, coragem e fé
Os paradigmas são aprendidos,
adquiridos e incorporados através da O estudo foi realizado por Sales; Silva
experiência. Como não são
geneticamente transmitidos, eles (2007) na Indústria de Calçados Bibi do
podem ser mudados, aprendidos e Município de Cruz das Almas (BA), com o
As pessoas têm o transmitidos às outras pessoas. Mas a
poder de mudar seus mudança de paradigmas não é fácil intuito de analisar os processos de mudanças e
paradigmas para muitas pessoas que se sentem mais especificamente conhecer os principais
presas à segurança e estabilidade dos
paradigmas atuais, e temem ou fatores que influenciaram gerentes e
relutam em alterar seus funcionários do setor operacional a
comportamentos através da aquisição
de outros padrões diferentes. resistirem às mudanças organizacionais,
Fonte: Adaptado de Becker (2005) avaliando também seus aspectos positivos, na
Quadro 3: Características básicas dos empresa Calçados Bibi Nordeste Ltda.
paradigmas Foi pesquisado na empresa os tipos e
como são implementadas mudanças, quais são
A quebra de paradigmas na as reações das pessoas e se há resistência,
organização é fator primordial para a contando com dados obtidos através de
convivência pacífica, eficiente e geradora de questionários e avaliação de resultados
diferencial competitivo dos funcionários que oriundos das mudanças ao longo do tempo.
ali trabalham que, no mercado atual, Os resultados gerais demonstraram
consiste em três gerações distintas. que em relação às mudanças organizacionais
Os velhos paradigmas da visão como fator de adequação ao mercado os
mecanicista de Taylor e Fayol, como grupos divergiram na percepção sobre
sigilo nas estratégias de modo que mudanças organizacionais e isto, segundo
somente os altos cargos pensam e Sales; Silva (2007), pode estar relacionado
planejam vários níveis hierárquicos,
empresas inflexíveis e sem abertura
ao nível de conhecimento dos dois grupos,
para os colaboradores, apesar de uma vez que os funcionários operacionais
parecerem arcaicos ainda sobrevivem podem conhecer menos do ambiente externo
de forma camuflada em muitas e da relação da organização com o mercado.
organizações. Esse formato de gestão é Sales; Silva (2007), evidenciaram que
que traz insatisfação e desmotiva as
novas gerações que estão ingressando
as mudanças organizacionais são
imprescindíveis para a organização, sendo

10
que 80% dos respondentes concordam com a
ideia de que as mudanças são necessárias
para que a empresa acompanhe a evolução e
desenvolvimento do mercado.
Quanto às mudanças e os impactos
diretos na cultura demonstrou, de modo
geral, na pesquisa de Sales; Silva (2007),
que a maioria dos respondentes concorda
que as mudanças irão impactar diretamente
na cultura da empresa, apesar do índice de
indecisão ou discordância (45%).
A pesquisa de Sales; Silva (2007),
identificou a presença da resistência às
mudanças no contexto organizacional
(63%), confirmando-se a afirmativa de que a
resistência é inevitável quando são
realizadas mudanças ou transformações
organizacionais.
Em relação à resistência como fator
natural do ser humano, Sales; Silva (2007),
constataram, com surpresa, certa
concordância a respeito da afirmativa.
Apesar de muitos respondentes
concordarem, cerca de 57% e 48% dos
líderes e operacionais, respectivamente,
estão indecisos ou discordam da afirmativa
que a resistência é natural.
Este resultado, segundo Sales; Silva
(2007), pode ser interpretado sob a ótica de
que as pessoas só resistem quando algo está
errado, ou quando não acreditam que a
mudança pode trazer benefícios às pessoas
ou à organização. Pode-se afirmar, neste
caso, que a resistência pode contribuir para o
processo de mudança, evitando o insucesso
das mesmas.
No tocante à resistência por falhas no
processo, Sales; Silva (2007), identificaram
que a liderança ainda mantém a visão de que
a resistência é negativa e pode ser
considerado um entrave aos processos de
mudanças. Porém, a maioria dos
funcionários concorda com a afirmativa, e
isto pode estar relacionado à vivência que
estes têm nos processos de transformações.
Aqueles que mais resistem são os que
afirmam que o fazem por que algo está
errado, e não por consequência natural.
A pesquisa de Sales; Silva (2007),
verificou que a resistência pode ser positiva
para o processo de mudança organizacional
(52%), mesmo sendo uma abordagem
relativamente nova, uma vez que diverge da
abordagem tradicional aplicada à resistência,
considerando-a negativa e um obstáculo em
processos de mudança. Pôde-se confirmar a
ideia de que a resistência pode ter seu lado
positivo e que pode contribuir com o
processo de implantação de mudanças.
Fica claro que as mudanças
organizacionais são fundamentais para que
as empresas acompanhem a evolução do
ambiente externo. Além disso, comprova-se
a importância da comunicação eficaz entre a
organização e seus colaboradores como
forma de minimizar os impactos causados
pelas mudanças. Outro ponto a ser
destacado, é o papel do líder em processos
de mudanças e na eficiência da
comunicação, servindo com intermediador
dos níveis gerencial e operacional. De um
modo geral foi possível atender (SALES;
SILVA, 2007).
A indecisão e discordância de muitos
podem estar relacionadas ao paradigma da
resistência muito defendido pelos gurus da
mudança organizacional, porém já está
sendo questionado e empiricamente
comprovado que, segundo Sales; Silva
(2007), a resistência não é a grande vilã da
mudança, e que pode ser considerada uma
ferramenta de auxílio à mudança.
Os resultados indicam que o enfoque
maior está voltado para a quebra do paradigma
de que a resistência é negativa e que é sempre
prejudicial à organização, ressaltando a
vertente positiva da resistência e suas
vantagens para a organização e seus
funcionários (SALES; SILVA, 2007).
De acordo com o resultado da pesquisa,
cerca de 96% dos líderes e 85% dos
funcionários operacionais concordam com a
afirmativa de que quando as pessoas estão
bem informadas, o processo torna-se mais
fácil e mais confiável, comprovando a
afirmação de que a comunicação tem
fundamental importância ao processo de
transformação (SALES; SILVA, 2007).
3.2 Estudo de caso 2: quebra de
paradigmas em uma empresa de
saneamento
11
 O estudo de Silva Filho et al. (1998)
foi realizado na CASAN, sociedade de
economia mista, criada em 31/12/70, no
governo de Colombo Machado Salles,
através da Lei Estadual nº 4.547 e
constituída em assembleia geral de 02/07/71
através do Decreto Nº 58/SSP – 30 - 4 -
1971 com objetivo de coordenar o
planejamento e executar, operar e explorar
os serviços públicos de esgotos e
abastecimento de água potável, bem como
realizar obras de saneamento básico, em
convênio com municípios do Estado.
O estudo teve como objetivo
demonstrar como uma empresa de
saneamento respondeu aos desafios de
competitividade de seu ambiente,
principalmente através de seu corpo
gerencial, sem que surgisse a iniciativa em
torná-la competitiva, entendendo e ousando
quebrar os paradigmas.
No ambiente interno, Silva Filho et al.
(1998), detectou deficiências organizacionais
emergentes, dentro de um tempo cronológico,
propondo ações corretivas que poderiam ter
causado grandes impactos mudando o destino
da CASAN.
Silva Filho et al. (1998), constatou que
as ações resultantes foram reativas com
abordagens não ultrapassando, em sua
grande maioria, o limite determinado pelo
período de governo ao qual estavam
relacionados os programas ou projetos.
Caracterizando uma cultura de
descontinuidade administrativa, comum em
empresas públicas.
A empresa, de acordo com Silva Filho et
al. (1998), deve estar em constante
monitoramento com seu ambiente de interação,
chamado aqui de macro ambiente. A análise de
cenários possibilita obter uma visão contextual,
onde fatos isolados/independentes criam uma
rede de interações que influenciam ou
influenciarão no destino das organizações.
O macro ambiente é regido por sete
forças principais: econômico, demográfico,
político, social, cultural, físico e tecnológico
(SILVA FILHO et al., 1998).
As empresas de saneamento, assim
com todas as outras que disputam mercados,
estão vivenciando um processo de mudança
do macro ambiente, tanto conjuntural e
estrutural, exigindo uma mudança radical
nos processos internos, revisando as atuais
estruturas e buscando suas competências
essenciais (SILVA FILHO et al., 1998).
No ambiente externo, com o estudo da
biografia do setor de saneamento no Brasil,
abordando os cenários anteriores e
posteriores a criação das Companhias
Estaduais de Saneamento Básico - CESB’S
(SILVA FILHO et al., 1998).
A competitividade e a quebra de
paradigmas gerenciais em empresas de
saneamento são exigências decorrentes da
imposição do cenário atual. As práticas e os
modelos gerenciais até então utilizados
necessitam de revisão e adequar-se a nova
realidade, não só de forma reativa ou
adaptativa para o presente, mas de uma
forma proativa e empreendedora voltada ao
planejamento estratégico, aprendizagem
organizacional e para as questões ligadas ao
meio ambiente (SILVA FILHO et al., 1998).
Os fatos e as análises levaram Silva
Filho et al. (1998), à seguinte reflexão sobre
tudo o que se fez ou, o que se deixou de
fazer por omissão ou por falta de
mobilização dos gerentes. Quais estratégias
deveriam ter sido desenvolvidas para
superar esta situação? Em que momento da
existência da CASAN, deveria ter-se tomado
uma atitude proativa para ser um modelo
empresarial no setor?
Sob estas circunstâncias, a questão
mais apropriada não é com o quê, a
competitividade das empresas de
saneamento deve parecer, mas como, elas
devem tornar-se competitivas para a virada
do milênio.
A recomendação de metodologias de
mudanças é, por si só, uma maneira de
reflexão, sendo considerados alguns
aspectos das mudanças e seus efeitos que
são distribuídos através das organizações.
Os resultados obtidos com o trabalho
de Silva Filho et al. (1998), muitas vezes
surpreendem pela capacidade de
identificação das deficiências e a
competência em encontrar sugestões e
propor ações que poderiam ter provocado
grandes mudanças.
12
 Por outro lado, quando se olha o
passado, verifica-se que as variáveis que
impediram as mudanças na empresa
continuam as mesmas, transformando-se em
paradigmas difíceis de serem quebradas
(SILVA FILHO et al., 1998).
Os resultados foram agrupados levando-
se em conta os seguintes aspectos:
institucionais, gerenciais, ambientais,
mercadológicos e aprendizagem organizacional
(SILVA FILHO et al., 1998).
As questões estratégicas ligadas ao
meio ambiente, a competitividade, o
marketing, exigirão das empresas de
saneamento um novo modelo de
gerenciamento, baseado na aprendizagem
organizacional, com grandes reflexos nas
atitudes e comportamento de seus gerentes,
em todos os níveis, onde as core
competences serão exigências para enfrentar
o processo de mudança em evidência
(SILVA FILHO et al., 1998).
A CASAN da década de 70, quando
de sua criação, já não é mais a mesma nos
dias de hoje e também não será igual no
amanhã (SILVA FILHO et al., 1998).
Ao longo desses anos os cenários
foram mudando. Em alguns momentos, tão
lentamente que passaram despercebidos,
parecendo não causar nenhuma influência
sobre seu destino. Em outros, foi tão rápida
que não se conseguiu entender o que estava
acontecendo (SILVA FILHO et al., 1998).
As mudanças na organização também
foram moldadas de acordo com a sua
capacidade de reação às ameaças do
ambiente externo.
Desde que obteve as concessões para
explorar os serviços de abastecimento de
água e coleta e tratamento de esgotos
sanitários, sempre procurou realizar as suas
tarefas voltadas para o dia a dia
despreocupada, pois as concessões estavam
com seus prazos muito longe de vencer
(SILVA FILHO et al., 1998).
Rotineiramente as coisas aconteciam e
as reações também seguiam a mesma
intensidade. Paralelamente, alguns eventos
aconteciam dentro e fora da empresa,
gerando expectativas (SILVA FILHO et al.,
1998).
Os eventos abordados no estudo Silva
Filho et al. (1998), mostram que os gerentes
tiveram a capacidade para identificar as
mudanças que estavam ocorrendo. A
sequência cronológica dos fatos demonstrou
que os problemas, muitas vezes se repetiam
sem que houvessem soluções definitivas
(SILVA FILHO et al., 1998).
A troca de governo e a consequente
mudança no corpo gerencial implicou no
esquecimento e descontinuidade das
soluções que eram apresentadas durante e
depois dos seminários ou cursos (SILVA
FILHO et al., 1998).
Novos paradigmas foram se formando.
O saneamento básico transformou-se,
mudando seu conceito, sua visão e
abrangência. Deixou de ser uma função
isolada para fazer parte de um contexto
maior, onde o meio ambiente é o ator
principal (SILVA FILHO et al., 1998).
As CESB’S estão perdendo o
monopólio em seus estados. Há ameaças de
novos concorrentes. As concessões estão
vencendo e exigirão a participação em
concorrência pública para continuarem a
existir (SILVA FILHO et al., 1998).
Sobreviver deixará de ser uma
exigência e a competitividade será a nova
palavra de ordem. Novas competências
serão exigidas. Novo enfoque em relação ao
produto, serviço, mercado e cliente (SILVA
FILHO et al., 1998).
Mas, tudo isto não é novidade, pois
como se pôde verificar, o conteúdo do
estudo de caso apresentado mostrou em suas
linhas gerais que o corpo gerencial tem
grande capacidade de identificar as
mudanças ocorridas ao longo desses anos.
As soluções foram as mais criativas e
empreendedoras. Muitas vezes inovadoras
(SILVA FILHO et al., 1998).
As ações, objetivando acompanhar o
ambiente externo, estão longe de serem
desencadeadas por iniciativa do corpo
gerencial. Não é impossível, mas também
não será voluntária (SILVA FILHO et al.,
1998).
13
5 Conclusão
As adversidades enfrentadas pelas
empresas num mercado em constante de
mudança nos negócios resultam na
reestruturação destas para o enfretamento
dos novos desafios.
Nesse ambiente altamente dinâmico
em que as organizações estão inseridas não
há receitas de como fazer mudanças e como
obter sucesso na sua implantação.
Atendendo aos objetivos propostos
neste estudo verificou-se que as mudanças
organizacionais obrigam as pessoas a deixar
o antigo e abraçar o novo e isto gera nas
pessoas inseguranças e resistência na
medida em que tira as pessoas da zona de
conforto – que é ter total domínio por algo –
e leva o indivíduo à zona do aprendizado.
No contexto organizacional, toda
mudança demanda quebra de paradigmas e
requer planejamento e adaptação.
Em linhas gerais, os estudos de caso
demonstraram que as iniciativas de mudança
fracassam por falhas no processo de
mudanças, principalmente, pela falta de
comunicação e ausência de um líder
participativo.
Modelos gerenciais obsoletos são
fontes de insucesso organizacional.
Principalmente nestes casos é preciso
quebrar o paradigma da resistência, embora
a resistência pode auxiliar o processo de
mudanças, na medida em que é uma
ferramenta para identificar problemas, falhas
e mau planejamento.
O assunto é relevante e outros estudos
poderão demonstrar outros aspectos da
quebra de paradigmas na mudança
organizacional.
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