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PRESENTACION
• La inversión en educación e
investigación constituye una necesidad
y uno de los principales motivos de
preocupación de la comunidad
internacional debe ser el peligro de
marginación total de los excluidos del
progreso en una economía mundial en
rápida transformación.
PRESENTACION
Concepción del Desarrollo
Institucional
• El mundo contemporáneo se encuentra
inmerso en una profunda transformación
social y económica, cuya duración y
alcance apenas se vislumbra. Tal
situación se deriva de un crecimiento
acelerado del conocimiento científico,
desarrollo de nuevas tecnologías de
información y comunicación.
• En este nuevo orden los recursos
humanos altamente capacitados, las
organizaciones sociales, los sectores
académicos y los medios de
comunicación lograrán un papel
determinante en su efectivización.
¿Qué es el Direccionamiento
Estratégico?
• Es el conjunto de acciones que orientan a la
organización hacia el futuro y hacia el entorno
a fin de alcanzar su continuidad en el tiempo.
Su formulación se realiza en un análisis de la
realidad institucional y de la realidad en donde
la organización desea incidir. Contempla
definición y despliegue de la misión, visión,
objetivos, valores y propósitos y la forma
como estos se ven reflejados en los planes a
largo y mediano plazo y en la implementación
día a día.
PLANEACION
PLANEACIONESTRATEGICA
ESTRATEGICAAATRAVES
TRAVESDEL
DELBSC
BSC
BUSQUEDA
BUSQUEDADE
DEVALORES
VALORES
VISION
VISIONYYMISION
MISION
ANALISIS
ANALISISINTERNO
INTERNO ANALISIS
ANALISISEXTERNO
EXTERNO
DISEÑO
DISEÑOYYSELECCIÓN
SELECCIÓNDE
DEOBJETIVOS
OBJETIVOSESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS
BALANCED
BALANCEDSCORECARD
SCORECARD
MAPA ESTRATEGICO TABLERO DE COMANDO SOFTWARE
EJECUCION
EJECUCION
METODOLOGIA
Valores
• Los valores son el conjunto de creencias básicas que
dan un sentido noble y ético a nuestra actividad
laboral.
• En el planeamiento estratégico se establece una
selección de los valores fundamentales como
elementos generadores de una cultura apropiada.
• Los valores constituyen auténticas reglas de conducta
y deben ser profundamente respetados, divulgados y
practicados en la vida cotidiana.
• Los valores se internalizan mediante el ejemplo.
VALORACION
PUNTUACION
1 2 3 4 5
VALOR 1:
VALOR 2:
VALOR 3:
VALOR 4:
VALOR 5:
VALOR 6:
VALOR 7:
VALOR 8:
VALOR 9:
Descriptiva del
futuro de la
organización
Comunicada
Memorable
Inspirable
Retadora
ELEMENTOS
• Para redactar la Misión de la organización deben
tomarse en cuenta los siguientes aspectos:
• Debe ser concisa (menos de 40 palabras).
• Debe ser simple, clara, directa y original, pero creíble,
para que motive a las personas.
• Expresada preferiblemente en frases encabezadas
por verbos activos.
• Atender los requerimientos de los principales grupos
constitutivos de la organización: los clientes, los
empleados, las autoridades y la sociedad.
• Se debe orientar hacia el interior de la organización
pero reconociendo el entorno.
ASPECTOS
¿Cuál es su ¿Cuáles son sus ¿Quiénes son sus
negocio o valores? clientes?
actividad?
¿Cuáles son sus ¿Cuáles son sus objetivos ¿Cuáles son los
productos y organizacionales? deberes y derechos
mercados? de sus
colaboradores?
Concisa
Simple, clara y directa
Expresado preferiblemente en
frases encabezadas por
verbos atractivos
Atender requerimientos de los
principales grupos
constructivos
Orientado al interior de la
organización pero
reconociendo al externo
TOTAL
POLITICAS
VALOR POLITICAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Caso Práctico: CREDIFACIL
• CREDIFACIL es un Organismo no
Gubernamental, una asociación civil de
derecho privado sin fines de lucro, fundada en
1988. Es integrante de la Red CREDIFACIL
Nacional, instancia que representa y asesora
a los 15 CREDIFACIL regionales en el ámbito
nacional e internacional. Cabe resaltar que
cada CREDIFACIL regional es autónomo en
cuanto a su manejo administrativo y
financiero.
• Mejorar las condiciones de
productividad, ingresos y empleo en el
sector de las pequeñas y
microempresas (PYMES) e impulsar el
desarrollo económico sostenible de la
Región, promoviendo un sector
empresarial dinámico, que aproveche
las ventajas comparativas regionales y
la disponibilidad de los recursos.
FINALIDAD
• Recientemente en una reunión de
trabajo, se pudo apreciar que para
alcanzar un mejor servicio y desarrollo
de la institución, hace falta realizar un
adecuado análisis de la organización y
enfocar correctamente los objetivos que
se persigue para ello se decidió realizar
un diagnóstico y luego de establecer las
estrategias a seguir, utilizar el Balanced
Scorecard para su seguimiento.
PROBLEMATICA
Búsqueda de Valores
• La importancia de este punto radica en que
todas las decisiones de negocios se basan en
valores corporativos.
• La búsqueda de valores involucro un examen
profundo de los siguientes elementos:
– Valores personales del equipo de planeación.
– Valores de la organización.
– Filosofía operativa de la organización.
– Cultura de la organización.
– Grupos de interés de la organización.
VALORES
• Después de efectuado un taller en el
cual participaron todo el personal de la
organización, se identifico los siguientes
valores, que se muestran en la siguiente
diapositiva.
Valores de la Organización
CALIFICACION
VALORES POLITICAS
1 2 3 4 5
DESCRIPTIVA DEL
FUTURO DE LA X 0.30 4 1.20
ORGANIZACIÓN
MISION
4.0
ETAPA 1: INPUT
MATRIZ DE MATRIZ DE
MATRIZ DEL
EVALUACIÓN DEL EVALUACIÓN DEL
PERFIL
FACTOR INTERNO FACTOR EXTERNO
COMPETITIVO
IFE EFE
ETAPA 2: COMBINACIONES
MATRIZ MATRIZ
MATRIZ MATRIZ MATRIZ
INTERNA DE LA GRAN
FODA SPACE BCG
EXTERNA ESTRATEGIA
ETAPA 3: DECISIÓN
MATRIZ DE EVALUACION DEL
FACTOR INTERNO (IFE)
La matriz IFE resume las fortalezas y debilidades internas de
una organización en su administración, mercadeo, finanzas,
producción, investigación y desarrollo.
Se responderá a cuatro grandes preguntas sobre la posición
estratégica interna de una empresa:
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la organización?
MATRIZ IFE
MATRIZ DE EVALUACION DEL
FACTOR INTERNO (IFE)
FACTOR INTERNO CLAVE PESO RATING PESO
PROM.
El nivel de productividad de la firma bajó a 65% 0.20 1 0.20
El EPS de la firma fue tan sólo de $ 0.25, en 2003 el más bajo en 0.10 2 0.20
la industria
El ROI de la firma fue tan sólo 22% en 2003, el segundo más 0.10 2 0.20
bajo de la industria
La firma aumenta los gastos de I&D al 20% de las ventas en 0.15 3 0.45
2004
La firma brinda un excelente servicio a sus clientes 0.15 3 0.45
MATRIZ EFE
Las divisiones autónomas de una empresa
deben utilizar las herramientas analíticas
para la formulación de estrategias para
desarrollar sus propias estrategias y
objetivos.
Estos análisis de nivel mas bajo
proporcionan una base para identificar,
evaluar y seleccionar entre las diversas
estrategias alternativas de nivel empresarial.
MATRIZ EFE
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
3.01
2.91 EMPRESA
EMPRESA22
EMPRESA
EMPRESA33
Posteriormente a la etapa filosófica, en la
cual definimos nuestros valores, visión,
misión y políticas, pasamos a realizar la
etapa del input en la cual vamos a realizar un
diagnóstico de la empresa CREDIFACIL.
Después de un minucioso análisis se obtuvo
los siguientes resultados expresados en las
matrices que a continuación siguen.
FACTOR INTERNO CLAVE PESO RATING PONDERADO
FORTALEZAS
Conocimiento del mercado 0.12 4 0.48
Experiencia crediticia de 16 años 0.04 4 0.16
Personal administrativo y directivo especializado en PYME's 0.04 3 0.12
Tecnología crediticia validada en la RED y por COPEME 0.04 3 0.12
Acceso a lineas de credito por cuenta propia 0.04 3 0.12
Contamos con personal idóneo e identificado, equipos, materiales audiovisuales y 0.10 3 0.30
módulos validados para brindar servicios no financieros
Tener convenios con ADRA PERU, CEDEP Huánuco, Caritas, IPEDA, PRISMA 0.04 3 0.12
DEBILIDADES
Génesis no actualizado para generar información adecuada para la toma de
0.04 1 0.04
decisiones
No se cuenta con sotfware para el monitoreo de los servicios de desarrollo
0.04 1 0.04
empresarial
Insuficiente capacitación del personal por parte del INA. 0.04 2 0.08
Lineas de credito con tasa de interes altas canalizadas por el INA 0.10 1 0.10
Falta de seguridad para la custodia de valores 0.04 1 0.04
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓNCON
CONDEBILIDADES
DEBILIDADES ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓNCON
CONFORTALEZAS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Ser parte de la Ley de Desarrollo de la Amazonia hasta el año 2050 0.15 4 0.60
Posibilidad de formar alianzas estratégicas para los entes cooperantes 0.04 4 0.16
AMENAZAS
Inestabilidad juridica y polìtica del país 0.12 1 0.12
Prolongada recesión de la economía nacional y regional 0.04 2 0.08
Apertura de otras ONG's e instituciones financieras con mayores inversiones de
0.04 2 0.08
capital que el IDESI Huánuco
Posibilidad de derogarse la Ley de la Amazonía 0.15 1 0.15
Disminución de fuentes cooperantes internacionales, ante la política del Gobierno
0.04 2 0.08
Regional
Incremento en los ratios de morosidad 0.08 2 0.16
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓNCON
CONAMENAZAS
AMENAZAS ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓNCON
CONOPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
3.40
2.95 BANCO
BANCO
CAJA
CAJAMUNIC.
MUNIC.
La Etapa de Combinaciones
LA ETAPA DE COMBINACIONES
Los riesgos externos pueden ser desastrosos
para las organizaciones que además tengan
muchas debilidades internas.
Una organización puede lograr estrategias
que mejoren sus debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas.
Combinar los factores internos y externos es
más un arte que una ciencia. El análisis y la
elección estratégicos implican el hacer juicios
subjetivos basados en información objetiva.
LA ETAPA DE COMBINACIONES
Matrices de la Etapa de
Combinaciones
Matriz de Amenazas, Oportunidades,
Fortalezas y Debilidades (FODA).
Matriz de Evaluación de la Acción y Posición
Estratégica (SPACE).
Matriz del Grupo de Consulta de Boston
(BCG).
Matriz Interna – Externa (IE).
Matriz de la Gran Estrategia.
Matriz FODA
MATRIZ FODA
Los objetivos estratégicos DO se orientan
hacia el mejoramiento de las debilidades por
medio del aprovechamiento de las
oportunidades externas
Los objetivos estratégicos FA se basan en la
utilización de las fortalezas de una empresa
para evadir o reducir el impacto de los
riesgos externos. El propósito es capitalizar
las fortalezas de la empresa, minimizando las
restricciones externas.
MATRIZ FODA
Las objetivos estratégicos DA están orientadas a
superar las debilidades internas y a evadir los
riesgos externos. De lo que se trata es de minimizar
ambos. Son estrategias defensivas.
Cuando una organización cuenta con los recursos
humanos y de capital necesarios para distribuir sus
propios productos (fortaleza) y los distribuidores son
costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer
las necesidades de la organización (amenaza),
entonces la integración hacia delante sería una
conveniente estrategia de tipo FA.
MATRIZ FODA
Al desarrollar una matriz FODA es importante
elaborar las estrategias específicas para una
organización dada. Es decir, no solo llegar a
la conclusión de que una organización debe
considerar la diversificación concéntrica, sino
ser más específicos y decir, tal vez, que la
organización debe considerar el
diversificarse concéntricamente añadiendo
plantas motrices a su línea de productos.
MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Capital de trabajo excesivo. 1. La preferencia del público
MATRIZ FODA 2. La eficacia de la publicidad es disminuyó.
excelente. 2. La venta al por menor de los
Levi Strauss 3. David Hunter se ha convertido
en una marca famosa de 3.
jeans Levi’s disminuyó.
Se han cerrado 9 plantas desde
moda 1995.
MATRIZ SPACE
3. Trazar los puntajes promedio para FS, CA, IS y ES
en el eje apropiado de la matriz SPACE.
4. Sumar los dos puntajes del eje “x” y trazar el punto
resultante. Sumar los dos puntajes del eje “y” y
trazar el punto resultante. Trazar la intersección del
nuevo punto “xy”.
5. Trazar un vector direccional desde el origen de la
matriz SPACE hasta el nuevo punto de intersección.
El vector refleja el tipo de estrategia (agresiva,
competitiva, defensiva ó conservadora) mas
apropiado para la organización.
MATRIZ SPACE
Ejemplo de análisis SPACE para la UNIROYAL INC.
POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
PROMEDIO CA -3 PROMEDIO IS +5
FS
MATRIZ SPACE +6
UNIROYAL INC.
+5
+4
+3
+2
+1
CA IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-2
-3
-4
EJE
EJEX:
X:(-3)
(-3)++(+5)
(+5)==+2
+2
-5
EJE Y: (+5) + (-4) = +1
EJE Y: (+5) + (-4) = +1
-6
COORD.
COORD.==(+2,+1)
(+2,+1)
ES
ALGUNOS EJEMPLOS DE PERFILES DE ESTRATEGIAS
FS FS
(+1,+5)
(+4,+4)
CA IS CA IS
ES ES
FS FS
(-2,+4)
(-5,+2)
CA IS CA IS
ES ES
CA IS CA IS
(+5,-1) (+1,-2)
ES ES
FS FS
CA IS CA IS
(-5,-1)
(-1,-5)
ES ES
CAPACIDAD
CAPACIDADFINANCIERA
FINANCIERA(FS) (FS) ESTABILIDAD
ESTABILIDADEN ENELELAMBIENTE
AMBIENTE(ES)(ES)
Beneficio sobre la inversión.
Beneficio sobre la inversión. Cambios tecnológicos.
Cambios tecnológicos.
Influencia.
Influencia. Tasa
Tasadedeinflación.
inflación.
Liquidez.
Liquidez. Inestabilidad
Inestabilidaddedelalademanda.
demanda.
Capital
Capitalde
detrabajo.
trabajo. Escala
Escala de precios deproductos
de precios de productos
Activos fijos.
Activos fijos. competitivos.
competitivos.
Facilidad
Facilidadpara
paratriunfar
triunfarenenelelmercado.
mercado. Barreras
Barreraspara
paraentrar
entraralalmercado.
mercado.
Riesgo que implica el negocio.
Riesgo que implica el negocio. Presión competitiva.
Presión competitiva.
Elasticidad
Elasticidaddeldelprecio
preciodedelalademanda.
demanda.
VENTAJA
VENTAJACOMPETITIVA
COMPETITIVA(CA) (CA) CAPACIDAD
CAPACIDADINDUSTRIAL
INDUSTRIAL(IS) (IS)
Participación en el mercado.
Participación en el mercado. Potencial del crecimiento.
Potencial del crecimiento.
Calidad
Calidaddel
delproducto.
producto. Potencial
Potencialdel
delbeneficio.
beneficio.
Ciclo
Ciclo de vidadel
de vida delproducto.
producto. Estabilidad financiera.
Estabilidad financiera.
Lealtad del cliente.
Lealtad del cliente. Know
Knowhowhowtecnológico.
tecnológico.
Capacidad
Capacidadde decompetencia.
competencia. Utilización
Utilización delos
de losrecursos.
recursos.
Utilización.
Utilización. Intensidad del capital.
Intensidad del capital.
Know
Knowhowhowtecnológico.
tecnológico. Facilidad
Facilidadpara
paraentrar
entraren
enelelmercado.
mercado.
Control
Control sobreproveedores
sobre proveedoresyydistribuidores.
distribuidores. Productividad,
Productividad, capacidad deutilización.
capacidad de utilización.
Cuando el vector direccional de una organización se encuentra
en el cuadrante agresiva de la matriz SPACE, significa que la
organización tiene una excelente posición para utilizar sus
puntos fuertes internos y aprovechar las oportunidades externas,
vencer los puntos débiles internos y evadir las amenazas
externas.
Por lo tanto, dependiendo de las circunstancias, puede ser
factible:
Penetración en el mercado.
MATRIZ SPACE
Si el vector apunta hacia el cuadrante
conservador de la matriz, implica no
alejarse de las competencias básicas de la
organización y no correr riesgos excesivos.
Estas estrategias pueden ser:
Penetración en el mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.
Diversificación concéntrica.
MATRIZ SPACE
Si el vector direccional se localiza en el cuadrante
defensivo de la matriz, entonces las estrategias
defensivas son las más adecuadas; la organización
se debe preocupar por mejorar sus puntos débiles
internos y evadir las amenazas externas.
Estas estrategias pueden ser:
Disminución.
Desinversión.
Liquidación.
Diversificación concéntrica.
MATRIZ SPACE
Por ultimo, si el vector se ubica en el
cuadrante competitivo de la matriz, las
estrategias competitivas a implementar
pueden ser:
Integración hacia atrás, adelante y horizontal.
Penetración en el mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.
Asociaciones mixtas.
MATRIZ SPACE
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP (BCG)
Las divisiones autónomas (ó centros de utilidad), de
una organización, constituye lo que se ha dado en
llamar una cartera de negocios.
La matriz BCG y la IE están diseñadas
específicamente para mejorar los esfuerzos
multidivisionales de la empresa para formular
estrategias.
La matriz BCG describe gráficamente las
diferencias entre las divisiones en términos de la
participación relativa en el mercado y la tasa de
crecimiento de la industria.
La parte relativa del El principal beneficio de la
matriz BCG es que concentra
mercado que está su atención en el flujo de
ocupando se puede efectivo, las características de
definir como la razón inversión y las necesidades de
las diversas divisiones de la
existente entre la parte organización.
del mercado que
corresponde a una Existen otras variables, aparte
división en una industria y de la posición relativa del
mercado y la tasa de
la parte del mercado que crecimiento de las ventas en
está ocupando la las industrias, que son
empresa rival más importantes para tomar
decisiones estratégicas sobre
grande de la industria. diferentes divisiones.
MATRIZ BCG
ALTA MEDIA BAJA
SIGNOS DE INTERROGACION:
8%
MEDIA
0
III
VACAS 2%
LECHERAS IV
31% PERROS
BAJA
-20
% PART. EN % TASA DE
DIVISION INGRESOS % ING. UTILIDADES % UTIL.
MERCADO CRECIM.
1 $ 60000 37 $ 10000 39 80 +15
2 40000 24 5000 20 40 +10
3 40000 24 2000 8 10 1
4 20000 12 8000 31 60 -20
5 5000 3 500 2 5 -10
TOTAL $ 165000 100 $ 25500 100
En general, el mayor beneficio de esta matriz
es que fija la atención en el flujo de caja, las
características de inversión y necesidades de
las diversas divisiones de la organización.
Entre sus limitaciones, se encuentra la sobre
simplificación, clasificar los negocios como
estrellas, vacas lecheras, signos de
interrogación o perros. Algunos negocios
caen justo en el medio de la matriz y por lo
tanto no es fácil clasificarlos.
MATRIZ BCG
MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE)
MATRIZ IE
La matriz IE, se basa en dos dimensiones
claves:
1. Los puntajes ponderados totales IFE (eje x).
2. El promedio de peso total EFE (eje y).
3. Invertir o desinvertir.
MATRIZ IE
CRECER Y
CONSTRUIR
CRECER Y CONSTRUIR:
formado por los casilleros PUNTAJE PONDERADO TOTAL - IFE
PUNTAJE PONDERADO TOTAL - IFE
I-II-IV. Para estas
divisiones las estrategias FUERTE MEDIO DEBIL
más apropiadas pueden
EFE
3.0 – 4.0 2.0 – 2.99 1.0 – 1.99
TOTAL- -EFE
ser las intensivas.
PONDERADOTOTAL
ALTO
I II III
CONSERVAR Y 3.0 – 4.0
PUNTAJEPONDERADO
MANTENER: formado por
los casilleros III-V-VII. Las MEDIO
IV V VI
estrategias mas utilizadas 2.0 – 2.99
son la penetración de
BAJO
mercado y el desarrollo
PUNTAJE
VII VIII IX
de productos. 1.0 – 1.99
INVERTIR O INVERTIR O
DESINVERTIR: es lo más DESINVERTIR
recomendado para las
divisiones que caen en los CONSERVAR
casilleros VI-VIII-IX. Y MANTENER
MATRIZ IE
FUERTE PROMEDIO DEBIL
ALTA
3.0 – 4.0 I II 25% III
50%
MATRIZ IE
3.0
12.5% 12.5%
MEDIA
2.0 – 2.99 IV V VI
2.0
BAJA
1.0 – 1.99 VII VIII IX
1.0
PUNTAJE PUNTAJE
DIVISION VENTAS % VTA UTILIDADES % UTIL.
IFE EFE
1 $ 100 25.0 $ 10 50 3.6 3.2
2 200 50.0 5 25 2.1 3.5
3 50 12.5 4 20 3.1 2.1
4 50 12.5 1 5 1.8 2.5
MATRIZ GS
La matriz GS puede ser una Se necesita un buen juicio
herramienta de formulación subjetivo, y los valores
de estrategias muy útil para numéricos variarán de
cualquier empresa. acuerdo al tamaño y tipo de
Los autores originales de empresa.
esta técnica de
comparación no ofrecían
una gama de valores
numéricos para los ejes “x”
e “y”.
Se sobreentiende que no
existe el “mejor conjunto”
de valores que se deban
aplicar siempre en esta
matriz.
MATRIZ GS
ESTRATEGIAS A CONSIDERAR DE ACUERDO A
LA UBICACIÓN DE LA EMPRESA EN EL CUADRANTE
RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
CUADRANTE II CUADRANTE I
1. Desarrollo del mercado.
1. Desarrollo del mercado.
2. Penetración en el mercado.
3. Desarrollo del producto.
3. Desarrollo del producto.
4. Integración hacia delante.
4. Integración horizontal.
5. Integración hacia atrás.
5. Desinversión.
6. Integración horizontal.
6. Liquidación.
7. Diversificación concéntrica.
1. Disminución.
2. Diversificación concéntrica. 1. Diversificación concéntrica.
3. Diversificación horizontal. 2. Diversificación horizontal.
4. Diversificación conglomerada. 3. Diversificación conglomerada.
5. Desinversión. 4. Riesgos compartidos.
6. Liquidación.
MATRIZ GS
Puede utilizarse para cuantificar y ubicarse en el cuadrante
correcto, los valores que se tienen:
Para el eje horizontal, los valores de la matriz SPACE.
Para el eje vertical, se utilizaría la tasa de crecimiento
proveniente de la matriz BCG.
+20
II I
POSICION POSICION
COMPETITIVA 0 COMPETITIVA
-6 0
DEBIL -3 FUERTE
III IV
-20
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
MATRIZ GS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
INTEGRACION HACIA DELANTE
Implica aumentar el control sobre los distribuidores o
detallistas. Una manera eficaz de aplicar la integración
hacia delante consiste en otorgar franquicias.
Los negocios se pueden expandir velozmente mediante
franquicias.
INTEGRACION HACIA ATRÁS
Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los
proveedores los materiales que necesitan.
La integración hacia atrás es una estrategia para aumentar
el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir
el dominio.
La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los
proveedores actuales de la empresa no son confiables,
son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa.
INTEGRACION HORIZONTAL
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o
una mayor cantidad de acciones de los competidores de
una empresa.
Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los
competidores permiten aumentar las economías de escala
y mejoran la transferencia de recursos y competencias.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
PENETRACION EN EL MERCADO
Esta estrategia pretende aumentar la participación que
corresponde a los productos o servicios presentes en los
actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para
la comercialización.
Esta estrategia se usa sola o también en combinación con
otras.
La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad
de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artículos o reforzar las
actividades publicitarias.
DESARROLLO DEL MERCADO
Se requiere introducir productos y servicios actuales en
otras zonas geográficas.
La expansión en los mercados mundiales no garantiza el
éxito.
DESARROLLO DEL PRODUCTO
Pretende incrementar las ventas mediante una
modificación o mejoría de los productos o servicios.
Por regla general se requiere un gasto en investigación y
desarrollo.
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
JOINT VENTURE DESINVERSION
Es una estrategia muy popular Ocurre cuando una empresa
que se da cuando dos se reagrupa mediante la
empresas o más, constituyen reducción de costos y activos a
una sociedad o consorcio efecto de revertir la caída de
temporal, con el objeto de ventas y utilidades.
aprovechar alguna Durante el encogimiento, los
oportunidad. estrategas trabajan con
La estrategia sólo puede recursos limitados y sufren las
considerarse defensiva porque presiones de los accionistas,
la empresa no está abarcando empleados y medios de
sola el proyecto. comunicación.
Puede significar la venta de
activos con el objeto de reunir
el dinero que se necesita, la
eliminación de líneas de
producto, el cliente de
negocios marginales, el cierre
de fábricas, despidos, etc.
LA LIQUIDACION LA COMBINACIÓN
La venta de los activos de Muchas organizaciones, por
una compañía, por su valor no decir la mayoría, aplican
tangible se llama una combinación de dos
liquidación. estrategias o más al mismo
Liquidar es reconocer la tiempo, pero la combinación
derrota y por consiguiente de estrategias puede
puede resultar una resultar enormemente
estrategia emocionalmente arriesgada cuando se lleva
difícil. demasiado lejos.
Sin embargo, en algunos
casos más vale dejar de
operar que seguir
perdiendo grandes
cantidades de dinero.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACIÓN DIVERSIFICACIÓN EN
CONCÉNTRICA CONGLOMERADO
La adición de productos o La suma de productos o servicios
nuevos, no relacionados, se llama
servicios nuevos pero diversificación en conglomerado.
relacionados, se conoce con el Algunas empresas se diversifican en
nombre de diversificación forma de conglomerado, basándose,
concéntrica. en parte, en las utilidades que
DIVERSIFICACION esperaban obtener por desmantelar
HORIZONTAL las empresas adquiridas y vender las
divisiones poco a poco.
La adición de productos o Existe una especie de antisinergia,
servicios nuevos que no están donde el todo vale menos que las
relacionados, se conoce con el partes.
nombre de diversificación
horizontal.
Es una estrategia no tan
arriesgada como la
diversificación por conglomerado
porque una empresa debe
conocer bien a sus clientes
actuales.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTEGRATIVO
VERTICAL HORIZONTAL
Hacia atrás
Hacia delante
DIVERSIFICADO
PENETRACION
DESARROLLO DE PRODUCTOS
DESARROLLO DE SEGMENTOS
Nuevos canales de
Nuevos segmentos
comercialización
Matriz FODA
ASPECTOS INTERNOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Ser parte de la Ley de Desarrollo de la 1. Inestabilidad juridica y polìtica del
Amazonia hasta el año 2050. país.
2. Continuas licitaciones del Estado y de 2. Prolongada recesión de la economía
la Cooperación Internacional para operar nacional y regional.
sus servicios y programas. 3. Apertura de otras ONG's e
3. Posibilidad de formar alianzas instituciones financieras com mayores
estratégicas para los entes cooperantes. inversiones de capital que CREDIFACIL.
4. Existencia de fuentes cooperantes 4. Posibilidad de derogarse la Ley de la
internacionales en Servicios de Desarrollo Amazonía.
Empresarial y proyectos competitivos. 5. Disminución de fuentes cooperantes
5. Existencia de gremios tales como: internacionales ante la política del
CONAMYPE Hco., AITEX, AYNY, Clubes Gobierno Regional.
de Madres, Asociación de Artesanos y 6. Incremento de los ratios de
otros. morosidad.
6. Existencia de mercados regionales no
atendidos.
7. Pertenecer a la Mesa de Concertación
de Huánuco.
8. Avance de sistemas tecnologicos.
ASPECTOS EXTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Conocimiento del mercado. 1.Génesis no actualizado para generar información
2. Experiencia crediticia de 16 años. solicitada por el INA.
3. Personal administrativo y directivo especializado en MYPEs. 2. No se cuenta con sotfware para el monitoreo de
4. Tecnología crediticia validada en la RED y por COPEME. los servicios de desarrollo empresarial.
5. Acceso a lineas de credito por cuenta propia. 3. Insuficiente capacitación del personal por parte
6. Alianzas estratégicas con SWISSCONTACT, OIT, COPEME y del INA.
otros. 4. Lineas de credito con tasa de interes altas
7. Contamos con personal idóneo e identificado, equipos, canalizadas por el INA.
materiales audiovisuales y modulos validados para brindar 5. Falta de Seguridad para la custodia de valores.
servicios no financieros.
8. Tener convenios con ADRA PERU, CEDEP Huánuco, Caritas
Huánuco, IPEDA, PRISMA.
9. Pertenecer a la red IDESI.
10. Ser operadores del CSE - HCO - PRA, AGROBANCO.
11. Manejo de proyectos rurales con el Fondo de las Américas.
12. Acceso a una central de riesgo (INFOCORP), e internet.
13.Contamos con una base de datos actualizada de clientes.
S
(F3,F7,08): Mejorar la productividad de los trabajadores
(F4,F5,F6,F8,O2,O4): Lograr una permanente la
sostenibilidad
(F1,F6,F7,O2,O5): Fortalecimiento patrimonial
(F5, F11,O3): Conseguir nuevas lineas de credito por
cuenta propia y a bajos intereses. (D1,D2, D3,D5,O8): Lograr eficiencia
(F1,F13,O5,O8): Fidelizar al cliente en los sistemas de informacion
(F1,F3,F12,O5,O8): Brindar productos especializados gerencial
con calidad y equidad (D2,D3,D5,O3,O8): Mejorar la
(F5,F8,O5,O8): Fortalecer capacidades de gestión y
liderazgo de las Mypes
rentabilidad
(F4,F8,O3,O5,O8): Posicionamiento institucional en el (D1,D2, D3, O8): Lograr efectividad
mercado y la sociedad en los servicios de cobranza
(F1,F3,F4,F12,F13,O3): Establecer un sistema de (D1, D3, D4,O8): Sistematizar
planeamiento, evaluación, seguimiento y control de experiencias y procesos
nuestras actividades
(F5,F9,O6,O8): Fortalecer la vida orgánica institucional
(F6,F8O3,O4,O5): Promover alianzas estratégicas
(F3,F7,O5,O8): Promover y establecer participación
sistémica de asociados, directivos, y usuarios
(F5,F6,F7,F8,A3,A6): Diversificar
productos, proyectos y servicios
(D1, D2,D3,D4,A5,A6): Normalizar
(F2,F4,F5,F8,F10,A3): Lograr el
procesos.
crecimiento de las actividades
(D1,D2,D3,D4,D6,A5,A6): Capacitación y
institucionales y su extensión
actualización en sistemas, procesos y
(F2,F3,F7, A3,A6): Lograr la motivación y
servicios
compromiso de los trabajadores
(D1,D2,D3,D4,D6,D5,D6,A3,A3,A5,A6):
(F2,F3,F7,A3,A4,A5,A6): Desarrollo de
Pasantías intrared y externas
capacidades para elaboración de
productos competitivos
CAPACIDAD FINANCIERA RATING ESTABILIDAD AMBIENTAL RATING
Liquidez de la organización 4 Cambios de la tecnología -2
Capital de trabajo 3 Competencia -4
Bienes que comprende el activo fijo 3 Inflación -2
Crecimiento de los ingresos 4 Estabilidad social -3
Promedio 3.5 Promedio -2.75
+6
+5
+4
+3
+2
+1
CA IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-2
Una empresa, con potencial
-3
de crecimiento que compite en
un medio en el cuál se -4
EJE
EJEX:
X:(-2.2)
(-2.2)++(3.5)
(3.5)==1.3
1.3
encuentran muchas empresas -5
EJE Y: (3.5) + (-2.75) = 0.75
EJE Y: (3.5) + (-2.75) = 0.75
de mayor trayectoria y mucho
-6
más grandes. COORD.
COORD.==(1.3,0.75)
(1.3,0.75)
ES
¿Cuál es el gran problema de la Gerencia
Estratégica?
En sus dos grandes engranajes:
La formulación (el Qué) y
La implantación (el Cómo).
Es la falta de marcadores de su
eficiencia y eficacia.
¿Cuál es el gran problema de la
Gerencia Estratégica?
Por lo general, la Administración
estratégica se ha quedado
atrapado en la propuesta de
frases bien intencionadas, pero
sin métricas.
¿En qué momento se desafía a la imaginación y se toma en
cuenta la magnitud de la estrategia adoptada?
FORMULACION RESPONSABILIDAD
- Atemporal.
ESTRATEGICO - Conceptual. DIRECTORIO
- Cualitativo.
- Creativo.
GERENCIA GENERAL
- Programático.
TACTICO - Aplicativo.
GERENCIAS
- Cuali - cuantitativo.
- Deductivo.
SUPERVISORES
OPERATIVO - Secuencial.
- Preciso.
- Cuantitativo. OPERATIVOS
- Pragmático.
META LOGRADA PRODUCTIVIDAD
Modelo de Dirección Estratégica
PLANIFICACIÓN GESTIÓN
Errores Sólo
Sólo5%
5%de
delos
losempleados
empleadosconoce
Erroresen
enlalacomunicación
comunicación conoce
de la visión yycomprende la estrategia
comprende la estrategia
de la visión
Los
Losgerentes
gerentesno
nose 85%
se 85%equipos
equiposdirectivos
directivoslelededica
dedica
involucran
involucran a fondo enlala
a fondo en menos
menos de una hora mensualaa
de una hora mensual
implementación discutir
implementación discutirlalaestrategia
estrategia
Los
Losplanes
planesestratégicos
estratégicosno
no 60%
60%dedelalaempresa
empresanonovincula
vinculalos
los
incorporan
incorporan presupuestosaa
presupuestos
presupuestos a la estrategia
presupuestos a la estrategia
para
paralalaimplementación
implementación
Los
Losincentivos
incentivosalalpersonal
personalno no 75%
están diseñados para apoyar la 75%dedelas
lasempresas
empresasnonotienen
tienen
están diseñados para apoyar la incentivos
incentivos relacionados alala
relacionados a
estrategia
estrategia estrategia
estrategia
BSC: De las Ideas a la Acción
Planeamiento
Implementación
INICIATIVAS
BALANCED SCORECARD
(BSC)
Es un sistema de administración que
traduce la estrategia en un conjunto de
indicadores, con el propósito de ponerla
en práctica, dirigirla, controlarla, medir.
Su efectividad y ajustarla en función del
futuro.
BALANCED BUSINESS SCORECARD
(KAPLAN Y NORTON, 1996)
Este modelo consiste en un sistema de
indicadores financieros y no financieros que
tienen como objetivo medir los resultados
obtenidos por la organización.
Kaplan y Norton comienzan su labor
investigadora en 1.990, con la profunda
convicción de que los modelos de gestión
empresarial basados en indicadores financieros,
se encuentran completamente obsoletos. Su
labor se materializa en el libro “The Balanced
Scorecard”.
El modelo integra los indicadores financieros (de
pasado) con los no financieros (de futuro), y los
integra en un esquema que permite entender las
interdependencias entre sus elementos, así como
la coherencia con la estrategia y la visión de la
empresa.
Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de
indicadores:
Indicadores driver (factores condicionantes de otros).
Indicadores Output (indicadores de resultado).
BALANCED SCORECARD
¿Porqué el BSC es balanceado?
Conjunto
Conjuntode
de
Objetivos
Objetivos Indicadores/
Visión
Visión Indicadores/
Estratégicos
Estratégicos Mediciones
Mediciones
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA DE
DEPROCESOS
PROCESOS
DE
DECLIENTES
CLIENTES INTERNOS
INTERNOS
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
DE
DEAPRENDIZAJE
APRENDIZAJE
YYCRECIMIENTO
CRECIMIENTO
BALANCED SCORECARD
SIGNIFICADO DE LAS
PERSPECTIVAS DEL BSC
PERSPECTIVA
PERSPECTIVAFINANCIERA
FINANCIERA
El
Elqué
quéen
enrelación
relaciónaalalacreación
creaciónde
devalor
valorpara
parala
la
organización
organizaciónyylos
losaccionistas
accionistas ¿Qué
¿Quéseñales
señales
muestran
muestranla lacreación
creaciónde
deeste
estevalor?
valor?
PERSPECTIVA
PERSPECTIVADEL DELCLIENTE
CLIENTE
El
Elqué
quérespecto
respectoaala
laentrega
entregade
devalor
valoraalos
losclientes
clientes¿Qué
¿Qué
impulsa
impulsael
ellogro
logrode
debeneficios
beneficiosfinancieros?
financieros?
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASDEL DELPROCESO
PROCESOINTERNO
INTERNO
El
Elqué
quéen
enrelación
relaciónaala
lacapacidad
capacidadde
delos
losPIC
PIC¿Qué
¿Quéimpulsa
impulsala
la
generación
generacióndedevalor
valorpara
paralos
losclientes?
clientes?
PERPECTIVAS
PERPECTIVASDE DEAPRENDIZAJE
APRENDIZAJEYYCRECIMIENTO
CRECIMIENTO
El
Elqué
quéen
enrelación
relaciónaala
laconfianza,
confianza,compromiso,
compromiso, Competencia
Competenciayy
comunicación
comunicacióndel
delpersonal
personal ¿Qué
¿Quéimpulsa
impulsala
laobtención
obtenciónde
deprocesos
procesos
capaces?
capaces?
Perspectiva Financiera
Esta perspectiva incorpora la visión de los accionistas
a corto, mediano y largo plazo y mide la creación de
valor de la empresa. Valora uno de los objetivos más
relevantes de las organizaciones con ánimo de lucro,
que es, precisamente, crear valor para la sociedad.
La intención de la perspectiva es medir los resultados
alcanzados y si la inversión es y será o no rentable
para sus propietarios.
Perspectiva de Clientes
Con esta perspectiva, la organización se ve
obligada a redefinir los estándares de manera
que se ajusten a las necesidades del cliente.
Esta perspectiva ayuda a entender el negocio a
través de cómo nos observan los clientes, es
fundamental medir que tan capaces somos de
retenerlos y de satisfacer sus necesidades.
Perspectiva de Procesos Internos
Se refiere a aquella perspectiva que construye la
excelencia en cada uno de los departamentos de
la organización.
Lo principal es enfocar las operaciones internas
críticas que permiten satisfacer al cliente.
Cada empresa tiene un conjunto único de
procesos para crear valor para sus clientes y
producir buenos resultados financieros (cadena
de valor del proceso interno).
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
En esta perspectiva se plantea lo importante que es para
las empresas incluir dentro de sus valores y formas de
medición la capacidad de mejorar con el tiempo.
Los objetivos de esta perspectiva sirven de base para
alcanzar los objetivos ambiciosos de las restantes
perspectivas, por lo que es necesario analizar las siguientes
variables:
Capacidad de los empleados.
Capacidad de los sistemas de información.
Motivación.
Cultura organizacional.
¿Cómo se expresa un BSC?
Se expresa mediante:
Un Mapa estratégico (para pensar) de
relaciones causales que conectan las
perspectivas definidas.
OPORTUNIDADES
1. Incrementar nuestros ingresos
1. Débil situación financiera de (F1,F2,F3,O3).
1. Innovación de productos (D2,O2).
competidores. 2. Reducir costos y mejorar
2. Lograr mayor presencia en el
2. Crecimiento demográfico. productividad (F1,O1).
mercado.
3. Creciente demanda de nuestra 3. Optimizar uso de instalaciones
línea de productos en (F1,O3).
Latinoamérica.
AMENAZAS
1. Reacción de la competencia en
precios y créditos, descuentos y
promociones.
2. Posibles alianzas estratégicas de 1. Mejorar el grado de satisfacción de 1. Obtener el precio justo para
principales competidores. los clientes (F2,A1). nuestros productos.
3. Fuerte fluctuación del tipo de 2. Mejorar los tiempos de entrega de 2. Fortalecer el Supply Chain.
cambio. los productos a los distribuidores 3. Mejorar la calidad de los
4. Ingreso de productos sustitutos mayoristas. productos.
por la poca protección del gobierno
en cuanto a aranceles.
5. Incremento del precio de
combustibles.
BALANCED SCORECARD
El diseño del Balanced Scorecard tiene
básicamente tres grandes componentes:
1. Definición de las perspectivas del Balanced
Scorecard.
2. Definición del mapa estratégico.
3. Definición del Tablero de Control.
DESPLEGANDO
DESPLEGANDOLOS
LOSOBJETIVOS
OBJETIVOSEN
ENLAS
LASCUATRO
CUATRO
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVAS
FINANZAS CRECIMIENTO
DE INGRESOS
CLIENTES
APRENDIZAJE
Tomando como base las estrategias obtenidas en
la matriz FODA, las mismas que fueron resultado
de un minucioso análisis por parte del equipo de
estrategas, se procedió a elaborar el mapa
estratégico.
Debemos recalcar que cada estrategia obtenida,
en el mapa estratégico se torna en objetivo
estratégico.
Previamente debemos identificar a que
perspectiva pertenecen dichos objetivos y
establecer las relaciones causas efecto.
Esquema de Construcción de
Indicadores
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Metas Mediciones
PERSP. DE INNOV. Y
APRENDIZAJE
Metas Mediciones
Pautas Importantes
para la Construcción de Indicadores
Desarrollar
nuevas
habilidades
técnicas
Desarrollar
cultura de
innovación
Mejorar
motivación
N° horas capacitación
> 40 30 ~ 40 < 30
al mes
N° de productos
> 12 10 ~ 12 < 10
nuevos por semestre
Indice de satisfacción
> 80% 70% ~ 80% < 70%
laboral en el puesto
Innovar
productos
Fortalecer el
Supply Chain
Mejorar la
calidad de los
productos
Optimizar el uso
de instalaciones
Venta de nuevos
productos respecto > 35% 30% ~ 35% < 30%
ventas totales.
Porcentaje de
proveedores > 85% 80% ~ 85% < 80%
integrados al negocio
Porcentaje de
mermas en los < 2% 2% ~ 3% > 3%
productos
Promedio de horas al
mes en que una <7h 7h ~ 8h >8h
máquina no trabaja
Mejorar
satisfacción de
los clientes
Lograr mayor
presencia en el
mercado
Precio justo
Entrega a
tiempo
PERSPECTIVA CLIENTES
RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES
INDICADOR VERDE AMARILLO ROJO
N° de reclamos por
<8 8 ~ 10 > 10
mes
Ingresos provenientes
del interior respecto > 33% 30% ~ 33% < 30%
ingreso total
Precio de venta al
menudeo sobre
< 0.80 0.80 ~ 1.00 > 1.00
promedio de precio en
el mercado
Tiempo de espera del
< 2d 2 días > 2d
proceso de despacho
PERSPECTIVA CLIENTES
PERSPECTIVA FINANCIERA
INICIATIVAS
OBJETIVOS INDICADOR META RESPONS. ESTRATEGICAS
Mejorar
rentabilidad
Crecimiento de
ingresos
Minimizar costos
PERSPECTIVA FINANCIERA
RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES
Margen de utilidad
> 35% 30% ~ 35% < 30%
(ingreso neto/ventas)
Liquidez circulante
(activo
> 1.7 1.5 ~ 1.7 < 1.5
circulante/pasivo
circulante)
Costos de fabricación y
mercadeo en relación < 28% 28% ~ 30% > 30%
al precio de venta.
PERSPECTIVA FINANCIERA