Presentación

• El mundo ha experimentado durante los

últimos 50 años un auge económico sin
precedentes. Sin proponerse hacer un
balance exhaustivo de ese periodo, quisiera
recordar que esos avances se deben ante
todo a la capacidad del ser humano de
dominar y organizar su entorno en función de
sus necesidades, es decir, a la ciencia y a la
educación, motores fundamentales del
progreso económico.
• Sin embargo, consciente de que el modelo
actual de crecimiento tropieza con
limitaciones evidentes en razón de las
desigualdades que induce y de los costos
humanos y ecológicos que entraña; es
necesario definir la educación, no ya
simplemente en términos de sus
repercusiones en el crecimiento económico,
sino en función de un marco más amplio: el
del desarrollo humano.

PRESENTACION
• La inversión en educación e
investigación constituye una necesidad
y uno de los principales motivos de
preocupación de la comunidad
internacional debe ser el peligro de
marginación total de los excluidos del
progreso en una economía mundial en
rápida transformación.

PRESENTACION
 Concepción del Desarrollo
Institucional
• El mundo contemporáneo se encuentra
inmerso en una profunda transformación
social y económica, cuya duración y
alcance apenas se vislumbra. Tal
situación se deriva de un crecimiento
acelerado del conocimiento científico,
desarrollo de nuevas tecnologías de
información y comunicación.
• En este nuevo orden los recursos
humanos altamente capacitados, las
organizaciones sociales, los sectores
académicos y los medios de
comunicación lograrán un papel
determinante en su efectivización.
 ¿Qué es el Direccionamiento
Estratégico?
• Es el conjunto de acciones que orientan a la
organización hacia el futuro y hacia el entorno
a fin de alcanzar su continuidad en el tiempo.
Su formulación se realiza en un análisis de la
realidad institucional y de la realidad en donde
la organización desea incidir. Contempla
definición y despliegue de la misión, visión,
objetivos, valores y propósitos y la forma
como estos se ven reflejados en los planes a
largo y mediano plazo y en la implementación
día a día.
 PLANEACION
PLANEACIONESTRATEGICA
ESTRATEGICAAATRAVES
TRAVESDEL
DELBSC
BSC

BUSQUEDA
BUSQUEDADE
DEVALORES
VALORES

VISION
VISIONYYMISION
MISION

ANALISIS
ANALISISINTERNO
INTERNO ANALISIS
ANALISISEXTERNO
EXTERNO

DISEÑO
DISEÑOYYSELECCIÓN
SELECCIÓNDE
DEOBJETIVOS
OBJETIVOSESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS

BALANCED
BALANCEDSCORECARD
SCORECARD
MAPA ESTRATEGICO TABLERO DE COMANDO SOFTWARE

EJECUCION
EJECUCION

METODOLOGIA
 Valores
• Los valores son el conjunto de creencias básicas que
dan un sentido noble y ético a nuestra actividad
laboral.
• En el planeamiento estratégico se establece una
selección de los valores fundamentales como
elementos generadores de una cultura apropiada.
• Los valores constituyen auténticas reglas de conducta
y deben ser profundamente respetados, divulgados y
practicados en la vida cotidiana.
• Los valores se internalizan mediante el ejemplo.
 VALORACION
PUNTUACION
1 2 3 4 5
VALOR 1:

VALOR 2:

VALOR 3:

VALOR 4:

VALOR 5:

VALOR 6:

VALOR 7:

VALOR 8:

VALOR 9:

1: Muy bajo 2: Escaso 3: Medio 4: Alto 5: Muy alto

 La Visión
• La Visión es la forma de visualizar la
organización en el futuro; una Visión muestra
adonde queremos ir y como seremos cuando
lleguemos ahí.
– Debe ser compartida y apoyada por el grupo
humano.
– Contribuye el enfoque de los esfuerzos
organizacionales, a la dedicación y a la disciplina.
– Amplia y concreta.
– Positiva y alentadora.
 La Visión es:
• Descriptiva del futuro de la organización.
• Comunicada y memorable.
• Inspirable y retadora.
• Atractiva para todos los involucrados.
 La Visión…
DEBE SER FORTALEZAS DEBILIDADES PESO CLASIFICACIÓN PONDERADO

Descriptiva del
futuro de la
organización
Comunicada

Memorable

Inspirable

Retadora

Atractiva para los

involucrados
TOTAL

EVALUACION CUANTITATIVA DE LA VISION

 La Misión
• La Misión representa la razón
fundamental para la existencia de la
organización.
• Normalmente es la respuesta a la
pregunta: ¿Para que existe esta
organización en el contexto social en la
que se encuentra?
• La Misión orienta sobre la actividad de
la organización.
• La Misión debe contener tres elementos:
– A que actividad se dedica la organización.
– Como se lleva a cabo dicha actividad.
– Para que se hace.

ELEMENTOS
• Para redactar la Misión de la organización deben
tomarse en cuenta los siguientes aspectos:
• Debe ser concisa (menos de 40 palabras).
• Debe ser simple, clara, directa y original, pero creíble,
para que motive a las personas.
• Expresada preferiblemente en frases encabezadas
por verbos activos.
• Atender los requerimientos de los principales grupos
constitutivos de la organización: los clientes, los
empleados, las autoridades y la sociedad.
• Se debe orientar hacia el interior de la organización
pero reconociendo el entorno.

ASPECTOS
 ¿Cuál es su ¿Cuáles son sus ¿Quiénes son sus
negocio o valores? clientes?
actividad?

¿Para qué existe ¿Cuál es su

la institución? prioridad?

¿Cuáles son sus ¿Cuáles son sus objetivos ¿Cuáles son los
productos y organizacionales? deberes y derechos
mercados? de sus
colaboradores?

¿Cuál es su responsabilidad como

ciudadano corporativo (responsabilidad
social)?
 La Misión es…
LA MISION ES FORT. DEB. PESO CLASIF. POND

Concisa
Simple, clara y directa
Expresado preferiblemente en
frases encabezadas por
verbos atractivos
Atender requerimientos de los
principales grupos
constructivos
Orientado al interior de la
organización pero
reconociendo al externo
TOTAL

EVALUACION CUANTITATIVA DE LA MISION

 Políticas
• Las políticas son las grandes guías y caminos
que conducen nuestras actividades y que, a la
vez, señalan los linderos que no debemos
pasar.
• Solo debe tratarse las grandes políticas,
concretamente aquellas que están
relacionadas con los valores.
• Lo importante es mostrar coherencia entre los
valores y las acciones prácticas.
• Por ejemplo, si en nuestros valores se hace una referencia a la
supremacía de los Recursos Humanos, entonces las políticas
deben estar referidas a:
– Valoración objetiva de las personas.
– Retribuciones e incentivos.
– Promoción.
– Selección.
– Formación.
• Sin estas políticas bien definidas y que señalen claramente el
camino a seguir, la apelación a los Recursos Humanos es como
máximo un Tópico. Y los tópicos son impresentables en la
empresa.
• Normalmente, cada Valor debe generar una o varias políticas.

POLITICAS
VALOR POLITICAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
 Caso Práctico: CREDIFACIL
• CREDIFACIL es un Organismo no
Gubernamental, una asociación civil de
derecho privado sin fines de lucro, fundada en
1988. Es integrante de la Red CREDIFACIL
Nacional, instancia que representa y asesora
a los 15 CREDIFACIL regionales en el ámbito
nacional e internacional. Cabe resaltar que
cada CREDIFACIL regional es autónomo en
cuanto a su manejo administrativo y
financiero.
• Mejorar las condiciones de
productividad, ingresos y empleo en el
sector de las pequeñas y
microempresas (PYMES) e impulsar el
desarrollo económico sostenible de la
Región, promoviendo un sector
empresarial dinámico, que aproveche
las ventajas comparativas regionales y
la disponibilidad de los recursos.
FINALIDAD
• Recientemente en una reunión de
trabajo, se pudo apreciar que para
alcanzar un mejor servicio y desarrollo
de la institución, hace falta realizar un
adecuado análisis de la organización y
enfocar correctamente los objetivos que
se persigue para ello se decidió realizar
un diagnóstico y luego de establecer las
estrategias a seguir, utilizar el Balanced
Scorecard para su seguimiento.
PROBLEMATICA
 Búsqueda de Valores
• La importancia de este punto radica en que
todas las decisiones de negocios se basan en
valores corporativos.
• La búsqueda de valores involucro un examen
profundo de los siguientes elementos:
– Valores personales del equipo de planeación.
– Valores de la organización.
– Filosofía operativa de la organización.
– Cultura de la organización.
– Grupos de interés de la organización.

VALORES
• Después de efectuado un taller en el
cual participaron todo el personal de la
organización, se identifico los siguientes
valores, que se muestran en la siguiente
diapositiva.
 Valores de la Organización
CALIFICACION
VALORES POLITICAS
1 2 3 4 5

Excelencia, efectividad y calidad en el

trabajo y en los servicios que X
brindamos

Etica, verdad, responsabilidad y

X
transparencia

Democracia y solidaridad con los

X
clientes internos y externos

Liderazgo, basado en el conocimiento

X
y la creatividad

Respetar la calidad humana, con

equidad de género y conciencia X
ecológica

Competir con lealtad y honestidad X

1: Muy bajo 2: Escaso 3: Medio 4: Alto 5: Muy alto

 Visión y Misión
• Se continuo con la definición de la
Visión y Misión institucional, después de
varias sesiones se llegó a un consenso
en la cual la Visión y Misión quedaron
definidas.
• Posteriormente se realizó la evaluación
cuantitativa de ambas para determinar si
es la adecuada para la organización.
 Ser al 2010 un organismo creativo, innovador,
flexible y líder en la Promoción del Desarrollo de
las PYMES, en las áreas urbanas y rurales en
nuestra zona de influencia , identificando las
ventajas comparativas y competitivas, prestando
servicios financieros y no financieros al
empresariado emergente, buscando la
autorrealización de la persona, preservando el
medio ambiente y contribuyendo a la
construcción de una sociedad equitativa y justa
basado en el desarrollo económico, social y
humano, la autorregulación y la democracia.
 La Visión …

DEBE SER FORTALEZA DEBILIDAD PESO CLASIF. PONDERADO

DESCRIPTIVA DEL
FUTURO DE LA X 0.30 4 1.20
ORGANIZACIÓN

COMUNICADA X 0.20 4 0.80

MEMORABLE X 0.15 4 0.60
INSPIRABLE X 0.15 4 0.60
RETADORA X 0.10 4 0.40
ATRACTIVA PARA LOS X 0.10 4 0.40
INVOLUCRADOS

TOTAL 1.00 4.00

EVALUACION CUANTITATIVA DE LA VISION

 4.0

Visión con debilidades Visión con fortalezas

1.0 2.5 4.0
 Somos un organismo no gubernamental de
desarrollo que brindamos servicios de crédito y
micro crédito, capacitación, asesoria ,consultora,
asistencia técnica y formación de cadenas
productivas para el empresariado emergente,
PYMES de las áreas urbanas y rurales ,con
calidad, oportunidad y efectividad mejorando su
calidad de vida, respetando la diversidad cultural.
 La Misión …

DEBE SER FORTALEZA DEBILIDAD PESO CLASIF. PONDERADO

CONCISA X 0.20 4 0.80

SIMPLE, CLARA Y DIRECTA X 0.20 4 0.80

EXPRESADA PREFERIBLEMENTE EN X 0.20 4 0.80

FRASES ENCABEZADAS POR VERBOS
ATRACTIVOS

ATENDER REQUERIMIENTOS DE LOS

PRINCIPALES GRUPOS X 0.20 4 0.80
CONSTRUCTIVOS

ORIENTADO AL INTERIOR DE LA X 0.20 4 0.80

ORGANIZACIÓN PERO RECONOCIENDO
AL EXTERNO

TOTAL 1.00 4.00

MISION
 4.0

Misión con debilidades Misión con fortalezas

1.0 2.5 4.0
Marco Analítico para la Formulación de
Objetivos Estratégicos y Estrategias de Impacto

„ Importantes técnicas analíticas para la formulación

de estrategias pueden integrarse en un contexto de
tres etapas para la toma de decisiones, tal como se
muestra en el esquema que sigue.
„ Es importante saber que algunos casos de política
de negocios no proporcionan suficiente información
para usar todas las herramientas representadas en
el marco de toma de decisiones.
„ Para la mayoría de los análisis de caso sobre
política de negocios y naturalmente para las
organizaciones en general, el marco analítico de
formulación de estrategias es útil para identificar,
evaluar y seleccionar las estrategias.
„ La primera etapa de la estructura analítica incluye
las matrices IFE, EFE y Matriz del Perfil
Competitivo. Esta etapa es llamada Etapa Input,
porque las tres herramientas resumen la
información de entrada que se requiere para
generar estrategias alternativas factibles.
„ Antes de empezar a examinar mas detalladamente
la estructura analítica para la formulación de
estrategias es necesario hacer una observación
sobre estas herramientas analíticas: los resultados
que se obtengan con técnicas cuantitativas serán
tan buenos como lo sean los juicios cualitativos
realizados para obtener los resultados.
 MARCO ANALITICO PARA LA
FORMULACION DE ESTRATEGIAS

ETAPA 1: INPUT
MATRIZ DE MATRIZ DE
MATRIZ DEL
EVALUACIÓN DEL EVALUACIÓN DEL
PERFIL
FACTOR INTERNO FACTOR EXTERNO
COMPETITIVO
IFE EFE

ETAPA 2: COMBINACIONES
MATRIZ MATRIZ
MATRIZ MATRIZ MATRIZ
INTERNA DE LA GRAN
FODA SPACE BCG
EXTERNA ESTRATEGIA

ETAPA 3: DECISIÓN
MATRIZ DE EVALUACION DEL
FACTOR INTERNO (IFE)
„ La matriz IFE resume las fortalezas y debilidades internas de
una organización en su administración, mercadeo, finanzas,
producción, investigación y desarrollo.
„ Se responderá a cuatro grandes preguntas sobre la posición
estratégica interna de una empresa:
‰ ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la organización?

‰ ¿Cuál es la importancia relativa de cada una de ellas en relación

al rendimiento general de la empresa?
‰ ¿Cada factor representa una debilidad mayor (1), una debilidad
menor (2), una fortaleza menor (3) ó una fortaleza mayor (4)?
‰ ¿Cuál es el puntaje de peso total de la empresa obtenido con el
análisis IFE? ¿Se encuentra sobre o por debajo del promedio
(2.50)?
„ En la medida de lo posible los factores internos
claves deben enunciarse en términos objetivos. Los
factores particulares seleccionados para su
inclusión son importantes, ya que representan las
bases internas sobre las que se establecerán las
estrategias y objetivos de una organización.
„ Los estrategas o el grupo de gerentes encargados
de realizar la auditoria interna deberán asignar los
pesos y ratings apropiados.

MATRIZ IFE
MATRIZ DE EVALUACION DEL
FACTOR INTERNO (IFE)
FACTOR INTERNO CLAVE PESO RATING PESO
PROM.
El nivel de productividad de la firma bajó a 65% 0.20 1 0.20

La estructura organizacional de la firma se está revisando 0.05 2 0.10

El EPS de la firma fue tan sólo de $ 0.25, en 2003 el más bajo en 0.10 2 0.20
la industria
El ROI de la firma fue tan sólo 22% en 2003, el segundo más 0.10 2 0.20
bajo de la industria
La firma aumenta los gastos de I&D al 20% de las ventas en 0.15 3 0.45
2004
La firma brinda un excelente servicio a sus clientes 0.15 3 0.45

La firma cuenta con un prestigio establecido en cuanto a 0.25 4 1.00

eficiencia técnica
PESO PONDERADO TOTAL 1.00 2.60

MATRIZ IFE PARA REICHHOLD CHEMICALS INC.

 REICHHOLD
CHEMICALS INC.
2.60

Empresa con debilidades Empresa con fortalezas

1.0 2.5 4.0
MATRIZ DE EVALUACION DEL
FACTOR EXTERNO (EFE)
„ Esta técnica es análoga a la de la matriz IFE, excepto que se
centra en las oportunidades y amenazas competitivas,
tecnológicas, legales, gubernamentales, políticas, geográficas,
demográficas, culturales, sociales y económicas más que en los
puntos fuertes y débiles internos.
„ Esta matriz responde a cuatro preguntas:
‰ ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas que rodean la
empresa?
‰ ¿Cuál es la importancia relativa de cada oportunidad y amenaza
en el rendimiento total de la empresa?
‰ ¿Cada factor representa una amenaza mayor (1), una amenaza
menor (2), una oportunidad menor (3) ó una oportunidad mayor
(4)?
‰ ¿Cuál es el peso promedio total de la empresa en el análisis
EFE?¿Está sobre o por debajo del promedio de 2.50?
MATRIZ DE EVALUACION DEL
FACTOR EXTERNO (EFE)
PESO RATING PESO
FACTOR EXTERNO CLAVE PROM.

Las sanciones comerciales de USA impiden a la Dresser 0.35 1 0.35

abastecerse de China y otros países extranjeros: el 79% de
su ingreso neto provino de las operaciones en Asia
En la industria petrolera, los gastos en drilling bajaron aprox. 0.15 2 0.30
50% entre 2000 y 2003; 45% de los ingresos de la Dresser
provinieron de las operaciones petroleras
Los precios del aceite están bajando 0.10 2 0.20

Disturbios en el Medio Oriente 0.25 2 0.50

El mercado de carbón de USA, que constituye el 50% de las 0.15 3 0.45

ventas de la Dresser en 2003, está aumentando
PESO PONDERADO TOTAL 1.00 1.80

MATRIZ EFE PARA LAS INDUSTRIAS DRESSER INC.

 INDUSTRIAS
DRESSER INC.
1.80

Empresa con amenazas Empresa con oportunidades

1.0 2.5 4.0
„ Tanto la matriz IFE y EFE requieren de estrategas
para cuantificar la subjetividad durante las primeras
etapas del proceso de formulación de estrategias.
„ Siempre es necesario un buen juicio intuitivo para
determinar los pesos y ratings apropiados.
„ A menudo, la ausencia de información de entrada
objetiva genera errores de sesgo, política o halo
que tienen un importante rol en el proceso de
formulación de estrategias (el error de halo se
refiere a la tendencia de asignar demasiado peso a
un solo factor).

MATRIZ EFE
„ Las divisiones autónomas de una empresa
deben utilizar las herramientas analíticas
para la formulación de estrategias para
desarrollar sus propias estrategias y
objetivos.
„ Estos análisis de nivel mas bajo
proporcionan una base para identificar,
evaluar y seleccionar entre las diversas
estrategias alternativas de nivel empresarial.

MATRIZ EFE
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

„ A menudo se considera que la parte más importante del proceso de

formulación de estrategias es identificar y evaluar las fortalezas y
debilidades, las estrategias y objetivos del competidor.
„ Por lo tanto, la Matriz del Perfil Competitivo es una herramienta de
entrada importante que resume la información vital sobre los
competidores.
„ Responde a las siguientes preguntas:
‰ ¿Quiénes son nuestros mayores competidores?
‰ ¿Qué factores son los más importantes para tener éxito en la industria?
‰ ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor para tener éxito en la
industria?
‰ ¿En que medida cada competidor es fuerte o débil en cada uno de los
factores claves para el éxito (donde 1 = mayor debilidad; 2 = menor
debilidad; 3 = menor fortaleza; 4 = mayor fortaleza)?
‰ En resumen, ¿cuan fuerte o débil es cada uno de nuestros mayores
competidores?
 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3

FACTORES CLAVES
PESO
PARA EL EXITO PUNTAJE PUNTAJE PUNTAJE
RATING RATING RATING
POND. POND. POND.
Servicio al cliente 0.22 4 0.88 3 0.66 3 0.66
Precio 0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40
Calidad del producto 0.18 3 0.54 3 0.54 3 0.54
Superioridad tecnológica 0.11 3 0.33 3 0.33 4 0.44
Relaciones con distribuidores 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
Capacidad financiera 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40
Eficacia de la publicidad 0.09 4 0.36 2 0.18 3 0.27
PUNTAJE 1.00 3.41 3.01 2.91
PONDERADO TOTAL
 EMPRESA
EMPRESA11
3.41

Empresas débiles Empresa fuertes

1.0 2.5 4.0

3.01
2.91 EMPRESA
EMPRESA22
EMPRESA
EMPRESA33
„ Posteriormente a la etapa filosófica, en la
cual definimos nuestros valores, visión,
misión y políticas, pasamos a realizar la
etapa del input en la cual vamos a realizar un
diagnóstico de la empresa CREDIFACIL.
„ Después de un minucioso análisis se obtuvo
los siguientes resultados expresados en las
matrices que a continuación siguen.
 FACTOR INTERNO CLAVE PESO RATING PONDERADO

FORTALEZAS
Conocimiento del mercado 0.12 4 0.48
Experiencia crediticia de 16 años 0.04 4 0.16
Personal administrativo y directivo especializado en PYME's 0.04 3 0.12
Tecnología crediticia validada en la RED y por COPEME 0.04 3 0.12
Acceso a lineas de credito por cuenta propia 0.04 3 0.12

Alianzas estratégicas con SWISSCONTACT, OIT, COPEME y otros 0.04 3 0.12

Contamos con personal idóneo e identificado, equipos, materiales audiovisuales y 0.10 3 0.30
módulos validados para brindar servicios no financieros

Tener convenios con ADRA PERU, CEDEP Huánuco, Caritas, IPEDA, PRISMA 0.04 3 0.12

Pertenecer a la red CREDIFACIL 0.12 4 0.48

Ser operadores del CSE HCO PRA, AGROBANCO 0.04 4 0.16
Manejo de proyectos rurales con el Fondo de las Américas 0.04 4 0.16
Acceso a una central de riesgo (INFOCORP), e internet 0.04 4 0.16
Contamos con una base de datos actualizada de clientes 0.04 3 0.12

DEBILIDADES
Génesis no actualizado para generar información adecuada para la toma de
0.04 1 0.04
decisiones
No se cuenta con sotfware para el monitoreo de los servicios de desarrollo
0.04 1 0.04
empresarial
Insuficiente capacitación del personal por parte del INA. 0.04 2 0.08
Lineas de credito con tasa de interes altas canalizadas por el INA 0.10 1 0.10
Falta de seguridad para la custodia de valores 0.04 1 0.04

TOTAL 1.00 2.92

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO

 CREDIFACIL = 2.92

ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓNCON
CONDEBILIDADES
DEBILIDADES ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓNCON
CONFORTALEZAS
FORTALEZAS

1.0 2.5 4.0

 FACTOR EXTERNO CLAVE PESO RATING PONDERADO

OPORTUNIDADES
Ser parte de la Ley de Desarrollo de la Amazonia hasta el año 2050 0.15 4 0.60

Continuas licitaciones del Estado y de la Cooperación Internacional para operar sus

0.04 3 0.12
servicios y programas

Posibilidad de formar alianzas estratégicas para los entes cooperantes 0.04 4 0.16

Existencia de fuentes cooperantes internacionales en servicios de Desarrollo

0.08 4 0.32
Empresarial y Proyectos Competitivos
Existencia de gremios tales como CONAMYPE HCO, AITEX, AYNY, Clubes de
0.04 3 0.12
Madres, Asociación de Artesanos y otros.
Existencia de mercados regionales no atendidos 0.12 4 0.48
Pertenecer a la Mesa de Concertación de Huánuco 0.02 3 0.06
Avance de sistemas tecnológicos modernos 0.04 3 0.12

AMENAZAS
Inestabilidad juridica y polìtica del país 0.12 1 0.12
Prolongada recesión de la economía nacional y regional 0.04 2 0.08
Apertura de otras ONG's e instituciones financieras con mayores inversiones de
0.04 2 0.08
capital que el IDESI Huánuco
Posibilidad de derogarse la Ley de la Amazonía 0.15 1 0.15
Disminución de fuentes cooperantes internacionales, ante la política del Gobierno
0.04 2 0.08
Regional
Incremento en los ratios de morosidad 0.08 2 0.16

TOTAL 1.00 2.65

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO

 CREDIFACIL = 2.65

ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓNCON
CONAMENAZAS
AMENAZAS ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓNCON
CONOPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES

1.0 2.5 4.0

 CREDIFACIL CAJA MUNIC. A BANCO A
FACTORES CLAVES
PESO
PARA EL EXITO PUNTAJE PUNTAJE PUNTAJE
RATING RATING RATING
POND. POND. POND.
Servicio al cliente 0.30 4 1.20 3 0.90 4 1.20
Capacidad financiera 0.20 3 0.60 3 0.60 4 0.80
Liquidez 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.60
Fidelización del cliente 0.20 3 0.60 3 0.60 2 0.40
Publicidad 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Promociones 0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.10
PUNTAJE 1.00
PONDERADO TOTAL
3.30 2.95 3.40
 CREDIFACIL
CREDIFACIL
3.30

Empresas débiles Empresa fuertes

1.0 2.5 4.0

3.40
2.95 BANCO
BANCO
CAJA
CAJAMUNIC.
MUNIC.
La Etapa de Combinaciones

„ La presente etapa en la estructura analítica

para la formulación de estrategias se centra
en la producción de estrategias alternativas
factibles.
„ Esta etapa se conoce como la etapa de
combinación, porque se combinan los
factores internos y externos.
„ Las herramientas de combinación dependen
de la información de entrada obtenida de las
matrices IFE, EFE y de Perfil Competitivo.
„ La combinación de las debilidades y fortalezas
internas con las amenazas y oportunidades
externas sugiere estrategias alternativas factibles.
„ Combinar significa alinear los factores internos con
los externos para generar estrategias alternativas.
„ Cualquier organización debe planear y ejecutar
buenas estrategias para poder ganar. Una buena
ofensiva sin una buena defensa o viceversa casi
siempre lleva al fracaso.
„ Una empresa puede utilizar sus fortalezas para
aprovechar las oportunidades o para sobrellevar los
riesgos externos.

LA ETAPA DE COMBINACIONES
„ Los riesgos externos pueden ser desastrosos
para las organizaciones que además tengan
muchas debilidades internas.
„ Una organización puede lograr estrategias
que mejoren sus debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas.
„ Combinar los factores internos y externos es
más un arte que una ciencia. El análisis y la
elección estratégicos implican el hacer juicios
subjetivos basados en información objetiva.

LA ETAPA DE COMBINACIONES
Matrices de la Etapa de
Combinaciones
„ Matriz de Amenazas, Oportunidades,
Fortalezas y Debilidades (FODA).
„ Matriz de Evaluación de la Acción y Posición
Estratégica (SPACE).
„ Matriz del Grupo de Consulta de Boston
(BCG).
„ Matriz Interna – Externa (IE).
„ Matriz de la Gran Estrategia.
Matriz FODA

„ Constituye una importante herramienta para la

formulación de estrategias, que concluye con el
desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
„ Cualquier organización desearía estar en una
posición en la que sea capaz de utilizar sus
fortalezas para aprovechar las oportunidades
externas. Una empresa así podría controlar sus
fortalezas, utilizando los recursos para que sus
productos y servicios obtengan provecho del
mercado.
 LA MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
MATRIZ 1. 1.
2. 2.
FODA 3. 3.

OPORTUNIDADES OBJ. ESTRAT. FO OBJ. ESTRAT. DO

1.
2. Utilice las FORTALEZAS para
Supere las DEBILIDADES
3. aprovechar las
aprovechando las OPORTUNIDADES.
OPORTUNIDADES.
4.

AMENAZAS OBJ. ESTRAT. FA OBJ. ESTRAT. DA

1.
2. Utilice las FORTALEZAS para Minimice las DEBILIDADES y evada
3. evadir los RIESGOS. los RIESGOS.
4.
„ Por lo general las empresas trataran de aplicar los
objetivos estratégicos DO, FA o DA para lograr una
situación en la que puedan aplicar el objetivo
estratégico FO. Si una tiene grandes debilidades, se
esforzará por superarlas, convirtiéndolos en
fortalezas. Si una empresa enfrenta grandes riegos,
buscará evadirlos, para concentrarse más en las
oportunidades.
„ Comparar los factores claves internos y externos
constituye la parte más difícil del desarrollo de una
Matriz FODA, el proceso de comparación requiere
de buen juicio, y no existe una única respuesta
buena.

MATRIZ FODA
„ Los objetivos estratégicos DO se orientan
hacia el mejoramiento de las debilidades por
medio del aprovechamiento de las
oportunidades externas
„ Los objetivos estratégicos FA se basan en la
utilización de las fortalezas de una empresa
para evadir o reducir el impacto de los
riesgos externos. El propósito es capitalizar
las fortalezas de la empresa, minimizando las
restricciones externas.

MATRIZ FODA
„ Las objetivos estratégicos DA están orientadas a
superar las debilidades internas y a evadir los
riesgos externos. De lo que se trata es de minimizar
ambos. Son estrategias defensivas.
„ Cuando una organización cuenta con los recursos
humanos y de capital necesarios para distribuir sus
propios productos (fortaleza) y los distribuidores son
costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer
las necesidades de la organización (amenaza),
entonces la integración hacia delante sería una
conveniente estrategia de tipo FA.

MATRIZ FODA
„ Al desarrollar una matriz FODA es importante
elaborar las estrategias específicas para una
organización dada. Es decir, no solo llegar a
la conclusión de que una organización debe
considerar la diversificación concéntrica, sino
ser más específicos y decir, tal vez, que la
organización debe considerar el
diversificarse concéntricamente añadiendo
plantas motrices a su línea de productos.

MATRIZ FODA
 FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Capital de trabajo excesivo. 1. La preferencia del público
MATRIZ FODA 2. La eficacia de la publicidad es disminuyó.
excelente. 2. La venta al por menor de los
Levi Strauss 3. David Hunter se ha convertido
en una marca famosa de 3.
jeans Levi’s disminuyó.
Se han cerrado 9 plantas desde
moda 1995.

OPORTUNIDADES OBJ. ESTRATEG. FO OBJ. ESTRATEG. DO

1. El consumidor es ahora más 1. Desarrollo del producto (incluir
informal y usa jeans más a la línea Favid Hunter). F1, F3,
menudo. O1.
2. Levi Strauss domina el 43% del 2. Integración hacia delante
mercado de jeans. (atraer a K-Mart y Wal Mart
3. K-Mart, Wal Mart y otros como distribuidores). F2, O3.
distribuidores no venden jenas
Levi’s.

RIESGOS OBJ. ESTRATEG. FR OBJ. ESTRATEG. DR

1. La competencia gana mercado. 1. Reducción (cerrar más
2. Sears y JC Penney’s deben plantas). D2, D3, R3.
hacer sus pedidos a Levi 2. Penetración en el mercado
Staruss. (ofrecer a los minoristas
3. Los distribuidores tradicionales incentivos especiales). D2, R3.
están descontentos por política
de vender en masa a
distribuidores como Sears.
MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y
EVALUACION DE LA ACCION (SPACE)

„ Es una estructura de cuatro cuadrantes que

sugiere cuáles son las estrategias tipo
competitivas, defensivas, conservativas o
agresivas más apropiadas para una empresa
dada. FS

„ Los ejes de la matriz son:

CONSERVADORA AGRESIVA

‰ Capacidad financiera (FS).

CA IS
‰ Ventaja competitiva (AC).
DEFENSIVA COMPETITIVA
‰ Estabilidad en el ambiente (ES).
ES
‰ Poder industrial (IS).
Pasos para el desarrollo de una matriz SPACE

1. Para los puntos fuertes financieros (FS) y los puntos fuertes

industriales (IS), asignar un valor numérico entre +1 (el peor)
y +6 (el mejor) para cada una de las variables que
comprenden estas dimensiones. Para la estabilidad en el
entorno (ES) y la ventaja competitiva (CA) asignar un valor
numérico entre -1 (el mejor) y -6 (el peor) para cada una de
las variables que comprenden dichas dimensiones.
2. Computar un puntaje promedio para FS, CA, IS y ES
sumando el valor del factor de cada dimensión y dividiéndolo
entre el número de variables incluidas en la dimensión
respectiva.

MATRIZ SPACE
3. Trazar los puntajes promedio para FS, CA, IS y ES
en el eje apropiado de la matriz SPACE.
4. Sumar los dos puntajes del eje “x” y trazar el punto
resultante. Sumar los dos puntajes del eje “y” y
trazar el punto resultante. Trazar la intersección del
nuevo punto “xy”.
5. Trazar un vector direccional desde el origen de la
matriz SPACE hasta el nuevo punto de intersección.
El vector refleja el tipo de estrategia (agresiva,
competitiva, defensiva ó conservadora) mas
apropiado para la organización.

MATRIZ SPACE
Ejemplo de análisis SPACE para la UNIROYAL INC.
POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

CAPACIDAD FINANCIERA (FS) RATING ESTABILIDAD AMBIENTAL (ES) RATING

La relación Deuda/Capital bajo de +5 Las ventas de Uniroyal dependen -5

1.54 en 2000 a 0.75 en 2003 mucho de las ventas de autos.
El ingreso neto se triplicó entre 2002 +5 La industria química es -3
y 2003 después de impuestos tecnológicamente inestable
PROMEDIO FS +5 PROMEDIO ES -4

VENTAJA COMPETITIVA (CA) RATING CAPACIDAD INDUSTRIAL (IS) RATING

La Uniroyal es la segunda empresa -1 El mercado de neumáticos está +4

después de GOOD YEAR TIRE & creciendo.
RUBBER en la venta total de la La industria de servicios agrícolas +6
industria. está creciendo.
Uniroyal tiene sólo el 7% de
participación en el gran mercado de -5
neumáticos de repuestos.

PROMEDIO CA -3 PROMEDIO IS +5
 FS

MATRIZ SPACE +6
UNIROYAL INC.
+5

+4

+3

+2

+1

CA IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

-2

-3

-4
EJE
EJEX:
X:(-3)
(-3)++(+5)
(+5)==+2
+2
-5
EJE Y: (+5) + (-4) = +1
EJE Y: (+5) + (-4) = +1
-6
COORD.
COORD.==(+2,+1)
(+2,+1)
ES
ALGUNOS EJEMPLOS DE PERFILES DE ESTRATEGIAS
FS FS
(+1,+5)
(+4,+4)

CA IS CA IS

ES ES

Una empresa con poder Una empresa cuyo poder

financiero ha logrado mejores financiero es un factor
ventajas competitivas en una dominante en la industria.
industria estable y creciente.

FS FS
(-2,+4)
(-5,+2)
CA IS CA IS

ES ES

Una empresa ha logrado poder Una empresa que tiene mayores

financiero en una industria estable desventajas competitivas en una
que no crece, la empresa ya no industria tecnológicamente
tiene mayores ventajas competitivas. estable pero cuyas ventas bajan.
ALGUNOS EJEMPLOS DE PERFILES DE ESTRATEGIAS
FS FS

CA IS CA IS

(+5,-1) (+1,-2)

ES ES

Una empresa con mayores Una empresa que está

ventajas competitivas en una compitiendo bastante bien en
industria de gran crecimiento. una industria inestable.

FS FS

CA IS CA IS

(-5,-1)
(-1,-5)
ES ES

Una empresa que está en una Una empresa con problemas

posición competitiva débil en una financieros en una industria
industria estable, de crecimiento inestable.
negativo.
Algunos factores modelo que comprenden
los ejes de la matriz SPACE
POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

CAPACIDAD
CAPACIDADFINANCIERA
FINANCIERA(FS) (FS) ESTABILIDAD
ESTABILIDADEN ENELELAMBIENTE
AMBIENTE(ES)(ES)
Beneficio sobre la inversión.
Beneficio sobre la inversión. Cambios tecnológicos.
Cambios tecnológicos.
Influencia.
Influencia. Tasa
Tasadedeinflación.
inflación.
Liquidez.
Liquidez. Inestabilidad
Inestabilidaddedelalademanda.
demanda.
Capital
Capitalde
detrabajo.
trabajo. Escala
Escala de precios deproductos
de precios de productos
Activos fijos.
Activos fijos. competitivos.
competitivos.
Facilidad
Facilidadpara
paratriunfar
triunfarenenelelmercado.
mercado. Barreras
Barreraspara
paraentrar
entraralalmercado.
mercado.
Riesgo que implica el negocio.
Riesgo que implica el negocio. Presión competitiva.
Presión competitiva.
Elasticidad
Elasticidaddeldelprecio
preciodedelalademanda.
demanda.

VENTAJA
VENTAJACOMPETITIVA
COMPETITIVA(CA) (CA) CAPACIDAD
CAPACIDADINDUSTRIAL
INDUSTRIAL(IS) (IS)
Participación en el mercado.
Participación en el mercado. Potencial del crecimiento.
Potencial del crecimiento.
Calidad
Calidaddel
delproducto.
producto. Potencial
Potencialdel
delbeneficio.
beneficio.
Ciclo
Ciclo de vidadel
de vida delproducto.
producto. Estabilidad financiera.
Estabilidad financiera.
Lealtad del cliente.
Lealtad del cliente. Know
Knowhowhowtecnológico.
tecnológico.
Capacidad
Capacidadde decompetencia.
competencia. Utilización
Utilización delos
de losrecursos.
recursos.
Utilización.
Utilización. Intensidad del capital.
Intensidad del capital.
Know
Knowhowhowtecnológico.
tecnológico. Facilidad
Facilidadpara
paraentrar
entraren
enelelmercado.
mercado.
Control
Control sobreproveedores
sobre proveedoresyydistribuidores.
distribuidores. Productividad,
Productividad, capacidad deutilización.
capacidad de utilización.
„ Cuando el vector direccional de una organización se encuentra
en el cuadrante agresiva de la matriz SPACE, significa que la
organización tiene una excelente posición para utilizar sus
puntos fuertes internos y aprovechar las oportunidades externas,
vencer los puntos débiles internos y evadir las amenazas
externas.
„ Por lo tanto, dependiendo de las circunstancias, puede ser
factible:
‰ Penetración en el mercado.

‰ Desarrollo del mercado.

‰ Desarrollo del producto.

‰ Integración hacia delante, hacia atrás u horizontal.

‰ Diversificación conglomerada, concéntrica u horizontal.

‰ Estrategia tipo combinación.

MATRIZ SPACE
„ Si el vector apunta hacia el cuadrante
conservador de la matriz, implica no
alejarse de las competencias básicas de la
organización y no correr riesgos excesivos.
„ Estas estrategias pueden ser:
‰ Penetración en el mercado.
‰ Desarrollo del mercado.
‰ Desarrollo del producto.
‰ Diversificación concéntrica.

MATRIZ SPACE
„ Si el vector direccional se localiza en el cuadrante
defensivo de la matriz, entonces las estrategias
defensivas son las más adecuadas; la organización
se debe preocupar por mejorar sus puntos débiles
internos y evadir las amenazas externas.
„ Estas estrategias pueden ser:
‰ Disminución.
‰ Desinversión.
‰ Liquidación.
‰ Diversificación concéntrica.

MATRIZ SPACE
„ Por ultimo, si el vector se ubica en el
cuadrante competitivo de la matriz, las
estrategias competitivas a implementar
pueden ser:
‰ Integración hacia atrás, adelante y horizontal.
‰ Penetración en el mercado.
‰ Desarrollo del mercado.
‰ Desarrollo del producto.
‰ Asociaciones mixtas.

MATRIZ SPACE
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP (BCG)
„ Las divisiones autónomas (ó centros de utilidad), de
una organización, constituye lo que se ha dado en
llamar una cartera de negocios.
„ La matriz BCG y la IE están diseñadas
específicamente para mejorar los esfuerzos
multidivisionales de la empresa para formular
estrategias.
„ La matriz BCG describe gráficamente las
diferencias entre las divisiones en términos de la
participación relativa en el mercado y la tasa de
crecimiento de la industria.
„ La parte relativa del
mercado que está
ocupando se puede
definir como la razón
existente entre la parte
del mercado que
corresponde a una
división en una industria y
la parte del mercado que
está ocupando la
empresa rival más
grande de la industria.
MATRIZ BCG
„ El principal beneficio de la
matriz BCG es que concentra
su atención en el flujo de
efectivo, las características de
inversión y las necesidades de
las diversas divisiones de la
organización.
„ Existen otras variables, aparte
de la posición relativa del
mercado y la tasa de
crecimiento de las ventas en
las industrias, que son
importantes para tomar
decisiones estratégicas sobre
diferentes divisiones.
 ALTA MEDIA BAJA
SIGNOS DE INTERROGACION:

TASA DE CRECIMIENTO DE VENTA %

1.0 0.5 0.0
tienen una baja participación relativa ALTA
en el mercado, sin embargo compiten +20
en industrias con una alta tasa de I
crecimiento. SIGNOS DE
II
INTERROGACION
ESTRELLAS: representan las ESTRELLAS
MEDIA
mejores oportunidades de crecimiento
0
y beneficio que tiene la empresa. Se III
debe fortalecer o mantener la posición VACAS
dominante. LECHERAS IV

VACAS LECHERAS: tienen una BAJA

PERROS
alta participación relativa en el -20
mercado, pero compiten en una
PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO
industria de bajo crecimiento.
PERROS: tienen una baja La parte sombreada
participación relativa en el mercado y indica la parte de las
utilidades de la
compiten en una industria con un El tamaño del círculo corporación que son
mercado sin ningún crecimiento o de corresponde a la generadas por la
proporción de los ingresos división
bajo crecimiento. de la corporación que son
generados por esa
división.
MATRIZ BCG
 ALTA MEDIA BAJA

TASA DE CRECIMIENTO DE VENTA %

1.0 0.5 0.0
ALTA
+20
II I
39% 20%
ESTRELLAS SIGNOS DE
INTERROGACION
MATRIZ BCG

8%
MEDIA
0
III
VACAS 2%
LECHERAS IV

31% PERROS
BAJA
-20

PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO

% PART. EN % TASA DE
DIVISION INGRESOS % ING. UTILIDADES % UTIL.
MERCADO CRECIM.
1 $ 60000 37 $ 10000 39 80 +15
2 40000 24 5000 20 40 +10
3 40000 24 2000 8 10 1
4 20000 12 8000 31 60 -20
5 5000 3 500 2 5 -10
TOTAL $ 165000 100 $ 25500 100
„ En general, el mayor beneficio de esta matriz
es que fija la atención en el flujo de caja, las
características de inversión y necesidades de
las diversas divisiones de la organización.
„ Entre sus limitaciones, se encuentra la sobre
simplificación, clasificar los negocios como
estrellas, vacas lecheras, signos de
interrogación o perros. Algunos negocios
caen justo en el medio de la matriz y por lo
tanto no es fácil clasificarlos.

MATRIZ BCG
MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE)

„ La matriz IE ubica las diversas divisiones de una

empresa en un diagrama de 9 casilleros. En
muchos aspectos, esta matriz es similar a la
matriz BCG.
‰ Ambas herramientas incluyen la articulación de divisiones
empresariales en un diagrama esquemático.
‰ En segundo lugar, el tamaño de cada círculo representa
el porcentaje de contribución de ventas de cada división.
‰ Finalmente, las porciones de torta revelan el porcentaje
de contribución de utilidades de cada división.
„ También existen algunas diferencias importantes
entre las dos matrices.
‰ Los ejes son diferentes.
‰ La matriz IE requiere mayor información sobre las
divisiones que la matriz BCG.
‰ Las implicaciones estratégicas de cada matriz son
diferentes.
„ Por estas razones, los estrategas a menudo
desarrollan ambas matrices en el proceso de
generación de estrategias en empresas
multidivisionales.

MATRIZ IE
„ La matriz IE, se basa en dos dimensiones
claves:
1. Los puntajes ponderados totales IFE (eje x).
2. El promedio de peso total EFE (eje y).

‰ La matriz IE puede dividirse en tres grandes

regiones que tienen implicancias
estratégicas diferentes:
1. Crecer y Construir.
2. Conservar y Mantener.

3. Invertir o desinvertir.

MATRIZ IE
 CRECER Y
CONSTRUIR
„ CRECER Y CONSTRUIR:
formado por los casilleros PUNTAJE PONDERADO TOTAL - IFE
PUNTAJE PONDERADO TOTAL - IFE
I-II-IV. Para estas
divisiones las estrategias FUERTE MEDIO DEBIL
más apropiadas pueden

EFE
3.0 – 4.0 2.0 – 2.99 1.0 – 1.99

TOTAL- -EFE
ser las intensivas.

PONDERADOTOTAL
ALTO
I II III
„ CONSERVAR Y 3.0 – 4.0

PUNTAJEPONDERADO
MANTENER: formado por
los casilleros III-V-VII. Las MEDIO
IV V VI
estrategias mas utilizadas 2.0 – 2.99
son la penetración de
BAJO
mercado y el desarrollo

PUNTAJE
VII VIII IX
de productos. 1.0 – 1.99

„ INVERTIR O INVERTIR O
DESINVERTIR: es lo más DESINVERTIR
recomendado para las
divisiones que caen en los CONSERVAR
casilleros VI-VIII-IX. Y MANTENER

MATRIZ IE
 FUERTE PROMEDIO DEBIL

PUNTAJE PONDERADO TOTAL EFE

3.0 – 4.0 2.0 – 2.99 1.0 – 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0

ALTA
3.0 – 4.0 I II 25% III
50%
MATRIZ IE

3.0
12.5% 12.5%
MEDIA
2.0 – 2.99 IV V VI
2.0
BAJA
1.0 – 1.99 VII VIII IX
1.0

39% PUNTAJE PONDERADO TOTAL IFE

PUNTAJE PUNTAJE
DIVISION VENTAS % VTA UTILIDADES % UTIL.
IFE EFE
1 $ 100 25.0 $ 10 50 3.6 3.2
2 200 50.0 5 25 2.1 3.5
3 50 12.5 4 20 3.1 2.1
4 50 12.5 1 5 1.8 2.5

TOTAL $ 400 100 $ 20 100

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
(GS)
„ Además de las matrices FORD. SPACE, BCG, IE, la
matriz GS se ha convertido en un instrumento
popular para formular estrategias alternativas.
„ Todas las organizaciones se pueden colocar en uno
de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz
GS. Las divisiones de la empresa también se
pueden ubicar en ella.
„ La matriz GS se basa en dos dimensiones
evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento
del mercado.
„ Las estrategias que debería considerar una
organización se clasifican por orden de atractivo en
cada uno de los cuadrantes de la matriz.
„ Cuadrante I: empresas que están en una posición estratégica
excelente.
„ Cuadrante II: empresas que tienen que evaluar a fondo su
actual enfoque hacia el mercado.
„ Cuadrante III: empresas
que compiten en industrias RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
con crecimiento lento y
tienen posiciones
competitivas muy débiles. POSICION II I POSICION
COMPETITIVA COMPETITIVA
„ Cuadrante IV: empresas
DEBIL FUERTE
que tienen una posición
fuerte, pero están en una III IV
industria que registra un
crecimiento lento. LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

MATRIZ GS
„ La matriz GS puede ser una „ Se necesita un buen juicio
herramienta de formulación subjetivo, y los valores
de estrategias muy útil para numéricos variarán de
cualquier empresa. acuerdo al tamaño y tipo de
„ Los autores originales de empresa.
esta técnica de
comparación no ofrecían
una gama de valores
numéricos para los ejes “x”
e “y”.
„ Se sobreentiende que no
existe el “mejor conjunto”
de valores que se deban
aplicar siempre en esta
matriz.

MATRIZ GS
 ESTRATEGIAS A CONSIDERAR DE ACUERDO A
LA UBICACIÓN DE LA EMPRESA EN EL CUADRANTE
RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I
1. Desarrollo del mercado.
1. Desarrollo del mercado.

POSICION COMPETITIVA FUERTE

2. Penetración en el mercado.
POSICION COMPETITIVA DEBIL

2. Penetración en el mercado.
3. Desarrollo del producto.
3. Desarrollo del producto.
4. Integración hacia delante.
4. Integración horizontal.
5. Integración hacia atrás.
5. Desinversión.
6. Integración horizontal.
6. Liquidación.
7. Diversificación concéntrica.

CUADRANTE III CUADRANTE IV

1. Disminución.
2. Diversificación concéntrica. 1. Diversificación concéntrica.
3. Diversificación horizontal. 2. Diversificación horizontal.
4. Diversificación conglomerada. 3. Diversificación conglomerada.
5. Desinversión. 4. Riesgos compartidos.
6. Liquidación.

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

MATRIZ GS
„ Puede utilizarse para cuantificar y ubicarse en el cuadrante
correcto, los valores que se tienen:
‰ Para el eje horizontal, los valores de la matriz SPACE.
‰ Para el eje vertical, se utilizaría la tasa de crecimiento
proveniente de la matriz BCG.

RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

+20

II I
POSICION POSICION
COMPETITIVA 0 COMPETITIVA
-6 0
DEBIL -3 FUERTE

III IV
-20
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

MATRIZ GS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
„ INTEGRACION HACIA DELANTE
‰ Implica aumentar el control sobre los distribuidores o
detallistas. Una manera eficaz de aplicar la integración
hacia delante consiste en otorgar franquicias.
‰ Los negocios se pueden expandir velozmente mediante
franquicias.
„ INTEGRACION HACIA ATRÁS
‰ Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los
proveedores los materiales que necesitan.
‰ La integración hacia atrás es una estrategia para aumentar
el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir
el dominio.
‰ La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los
proveedores actuales de la empresa no son confiables,
son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa.
„ INTEGRACION HORIZONTAL
‰ Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o
una mayor cantidad de acciones de los competidores de
una empresa.
‰ Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los
competidores permiten aumentar las economías de escala
y mejoran la transferencia de recursos y competencias.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

„ PENETRACION EN EL MERCADO
‰ Esta estrategia pretende aumentar la participación que
corresponde a los productos o servicios presentes en los
actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para
la comercialización.
‰ Esta estrategia se usa sola o también en combinación con
otras.
‰ La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad
de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artículos o reforzar las
actividades publicitarias.
„ DESARROLLO DEL MERCADO
‰ Se requiere introducir productos y servicios actuales en
otras zonas geográficas.
‰ La expansión en los mercados mundiales no garantiza el
éxito.
„ DESARROLLO DEL PRODUCTO
‰ Pretende incrementar las ventas mediante una
modificación o mejoría de los productos o servicios.
‰ Por regla general se requiere un gasto en investigación y
desarrollo.

ESTRATEGIAS INTENSIVAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
„ JOINT VENTURE
‰ Es una estrategia muy popular
que se da cuando dos
empresas o más, constituyen
una sociedad o consorcio
temporal, con el objeto de
aprovechar alguna
oportunidad.
‰ La estrategia sólo puede
considerarse defensiva porque
la empresa no está abarcando
sola el proyecto.
„ DESINVERSION
‰ Ocurre cuando una empresa
se reagrupa mediante la
reducción de costos y activos a
efecto de revertir la caída de
ventas y utilidades.
‰ Durante el encogimiento, los
estrategas trabajan con
recursos limitados y sufren las
presiones de los accionistas,
empleados y medios de
comunicación.
‰ Puede significar la venta de
activos con el objeto de reunir
el dinero que se necesita, la
eliminación de líneas de
producto, el cliente de
negocios marginales, el cierre
de fábricas, despidos, etc.
„ LA LIQUIDACION
‰ La venta de los activos de
una compañía, por su valor
tangible se llama
liquidación.
‰ Liquidar es reconocer la
derrota y por consiguiente
puede resultar una
estrategia emocionalmente
difícil.
‰ Sin embargo, en algunos
casos más vale dejar de
operar que seguir
perdiendo grandes
cantidades de dinero.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
„ LA COMBINACIÓN
‰ Muchas organizaciones, por
no decir la mayoría, aplican
una combinación de dos
estrategias o más al mismo
tiempo, pero la combinación
de estrategias puede
resultar enormemente
arriesgada cuando se lleva
demasiado lejos.
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
„ DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA
‰ La adición de productos o
servicios nuevos pero
relacionados, se conoce con el
nombre de diversificación
concéntrica.
„ DIVERSIFICACION
HORIZONTAL
‰ La adición de productos o
servicios nuevos que no están
relacionados, se conoce con el
nombre de diversificación
horizontal.
‰ Es una estrategia no tan
arriesgada como la
diversificación por conglomerado
porque una empresa debe
conocer bien a sus clientes
actuales.
„ DIVERSIFICACIÓN EN
CONGLOMERADO
‰ La suma de productos o servicios
nuevos, no relacionados, se llama
diversificación en conglomerado.
‰ Algunas empresas se diversifican en
forma de conglomerado, basándose,
en parte, en las utilidades que
esperaban obtener por desmantelar
las empresas adquiridas y vender las
divisiones poco a poco.
‰ Existe una especie de antisinergia,
donde el todo vale menos que las
partes.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

INTEGRATIVO
VERTICAL HORIZONTAL
Hacia atrás
Hacia delante

DIVERSIFICADO

CONCENTRICO HORIZONTAL CONGLOMERADO

Sobre tecnología Sobre mercado Diferente tecnología
conocida conocido Diferente mercado
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO

PENETRACION

Nuevos Mayor Mayor

usos cantidad frecuencia

DESARROLLO DE PRODUCTOS

Aumentar Ampliar Producto

atributos gama mejorado

DESARROLLO DE SEGMENTOS

Nuevos canales de
Nuevos segmentos
comercialización
Matriz FODA

„ Después de varias reuniones de coordinación entre

los directamente implicados en la organización, se
llegó a elaborar la matriz FODA, estableciendo los
objetivos estratégicos a seguir; los aspectos
internos y externos provienen de las matrices que
se desarrollaron en la sesión anterior (matriz EFE y
EFI).
„ Estos objetivos estratégicos resultantes más
adelante serán claves para la elaboración del mapa
estratégico y construcción del tablero de comando.
 FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Conocimiento del mercado. 1.Génesis no actualizado para generar
2. Experiencia crediticia de 16 años. información solicitada por el INA.
3. Personal administrativo y directivo 2. No se cuenta con sotfware para el
especializado en MYPEs. monitoreo de los servicios de
4. Tecnología crediticia validada en la RED y por desarrollo empresarial.
COPEME. 3. Insuficiente capacitación del
5. Acceso a lineas de credito por cuenta propia. personal por parte del INA.
6. Alianzas estratégicas con SWISSCONTACT, 4. Lineas de credito con tasa de interes
OIT, COPEME y otros. altas canalizadas por el INA.
7. Contamos con personal idóneo e identificado, 5. Falta de Seguridad para la custodia
equipos, materiales audiovisuales y modulos de valores.
validados para brindar servicios no financieros.
8. Tener convenios con ADRA PERU, CEDEP
Huánuco, Caritas Huánuco, IPEDA, PRISMA.
9. Pertenecer a la red CREDIFACIL.
10. Ser operadores del CSE - HCO - PRA,
AGROBANCO.
11. Manejo de proyectos rurales con el Fondo de
las Américas.
12. Acceso a una central de riesgo (INFOCORP),
e internet.
13.Contamos con una base de datos actualizada
de clientes.

ASPECTOS INTERNOS
 OPORTUNIDADES
1. Ser parte de la Ley de Desarrollo de la
Amazonia hasta el año 2050.
2. Continuas licitaciones del Estado y de
la Cooperación Internacional para operar
sus servicios y programas.
3. Posibilidad de formar alianzas
estratégicas para los entes cooperantes.
4. Existencia de fuentes cooperantes
internacionales en Servicios de Desarrollo
Empresarial y proyectos competitivos.
5. Existencia de gremios tales como:
CONAMYPE Hco., AITEX, AYNY, Clubes
de Madres, Asociación de Artesanos y
otros.
6. Existencia de mercados regionales no
atendidos.
7. Pertenecer a la Mesa de Concertación
de Huánuco.
8. Avance de sistemas tecnologicos.
ASPECTOS EXTERNOS
AMENAZAS
1. Inestabilidad juridica y polìtica del
país.
2. Prolongada recesión de la economía
nacional y regional.
3. Apertura de otras ONG's e
instituciones financieras com mayores
inversiones de capital que CREDIFACIL.
4. Posibilidad de derogarse la Ley de la
Amazonía.
5. Disminución de fuentes cooperantes
internacionales ante la política del
Gobierno Regional.
6. Incremento de los ratios de
morosidad.
 FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Conocimiento del mercado. 1.Génesis no actualizado para generar información
2. Experiencia crediticia de 16 años. solicitada por el INA.
3. Personal administrativo y directivo especializado en MYPEs. 2. No se cuenta con sotfware para el monitoreo de
4. Tecnología crediticia validada en la RED y por COPEME. los servicios de desarrollo empresarial.
5. Acceso a lineas de credito por cuenta propia. 3. Insuficiente capacitación del personal por parte
6. Alianzas estratégicas con SWISSCONTACT, OIT, COPEME y del INA.
otros. 4. Lineas de credito con tasa de interes altas
7. Contamos con personal idóneo e identificado, equipos, canalizadas por el INA.
materiales audiovisuales y modulos validados para brindar 5. Falta de Seguridad para la custodia de valores.
servicios no financieros.
8. Tener convenios con ADRA PERU, CEDEP Huánuco, Caritas
Huánuco, IPEDA, PRISMA.
9. Pertenecer a la red IDESI.
10. Ser operadores del CSE - HCO - PRA, AGROBANCO.
11. Manejo de proyectos rurales con el Fondo de las Américas.
12. Acceso a una central de riesgo (INFOCORP), e internet.
13.Contamos con una base de datos actualizada de clientes.

1. Ser parte de la Ley de Desarrollo de la Amazonia hasta el año 2050.

O
2. Continuas licitaciones del Estado y de la Cooperación Internacional para
operar sus servicios y programas.
P 3. Posibilidad de formar alianzas estratégicas para los entes cooperantes.
(F3,F7,08): Mejorar la productividad de los trabajadores
4. Existencia de fuentes cooperantes internacionales en Servicios de Desarrollo
O Empresarial y proyectos competitivos. (F4,F5,F6,F8,O2,O4): Lograr una permanente la sostenibilidad
(F1,F6,F7,O2,O5): Fortalecimiento patrimonial
5. Existencia de gremios tales como: CONAMYPE Hco., AITEX, AYNY, Clubes
R de Madres, Asociación de Artesanos y otros. (F5, F11,O3): Conseguir nuevas lineas de credito por cuenta
6. Existencia de mercados regionales no atendidos. propia y a bajos intereses.
T 7. Pertenecer a la Mesa de Concertación de Huánuco. (F1,F13,O5,O8): Fidelizar al cliente (D1,D2, D3,D5,O8): Lograr eficiencia en
(F1,F3,F12,O5,O8): Brindar productos especializados con calidad los sistemas de informacion gerencial
U 8. Avance de sistemas tecnologicos.
y equidad (D2,D3,D5,O3,O8): Mejorar la rentabilidad
N
(F5,F8,O5,O8): Fortalecer capacidades de gestión y liderazgo de
las Mypes
(D1,D2, D3, O8): Lograr efectividad en los
servicios de cobranza
I (F4,F8,O3,O5,O8): Posicionamiento institucional en el mercado y
la sociedad (D1, D3, D4,O8): Sistematizar experiencias
D (F1,F3,F4,F12,F13,O3): Establecer un sistema de planeamiento, y procesos
evaluación, seguimiento y control de nuestras actividades
A (F5,F9,O6,O8): Fortalecer la vida orgánica institucional
(F6,F8O3,O4,O5): Promover alianzas estratégicas
D (F3,F7,O5,O8): Promover y establecer participación sistémica de
E asociados, directivos, y usuarios

1. Inestabilidad juridica y polìtica del país.

A 2. Prolongada recesión de la economía nacional y regional.
3. Apertura de otras ONG's e instituciones financieras com mayores inversiones
M de capital que el IDESI Huánuco. (F5,F6,F7,F8,A3,A6): Diversificar productos, proyectos
(D1, D2,D3,D4,A5,A6): Normalizar
E 4. Posibilidad de derogarse la Ley de la Amazonía.
5. Disminución de fuentes cooperantes internacionales ante la política del
y servicios
procesos.
(F2,F4,F5,F8,F10,A3): Lograr el crecimiento de las
N Gobierno Regional.
actividades institucionales y su extensión
(D1,D2,D3,D4,D6,A5,A6): Capacitación y
6. Incremento de los ratios de morosidad. actualización en sistemas, procesos y
A (F2,F3,F7, A3,A6): Lograr la motivación y compromiso
servicios
de los trabajadores
Z (F2,F3,F7,A3,A4,A5,A6): Desarrollo de capacidades
(D1,D2,D3,D4,D6,D5,D6,A3,A3,A5,A6):
Pasantías intrared y externas
A para elaboración de productos competitivos

S
(F3,F7,08): Mejorar la productividad de los trabajadores
(F4,F5,F6,F8,O2,O4): Lograr una permanente la
sostenibilidad
(F1,F6,F7,O2,O5): Fortalecimiento patrimonial
(F5, F11,O3): Conseguir nuevas lineas de credito por
cuenta propia y a bajos intereses. (D1,D2, D3,D5,O8): Lograr eficiencia
(F1,F13,O5,O8): Fidelizar al cliente en los sistemas de informacion
(F1,F3,F12,O5,O8): Brindar productos especializados gerencial
con calidad y equidad (D2,D3,D5,O3,O8): Mejorar la
(F5,F8,O5,O8): Fortalecer capacidades de gestión y
liderazgo de las Mypes
rentabilidad
(F4,F8,O3,O5,O8): Posicionamiento institucional en el (D1,D2, D3, O8): Lograr efectividad
mercado y la sociedad en los servicios de cobranza
(F1,F3,F4,F12,F13,O3): Establecer un sistema de (D1, D3, D4,O8): Sistematizar
planeamiento, evaluación, seguimiento y control de experiencias y procesos
nuestras actividades
(F5,F9,O6,O8): Fortalecer la vida orgánica institucional
(F6,F8O3,O4,O5): Promover alianzas estratégicas
(F3,F7,O5,O8): Promover y establecer participación
sistémica de asociados, directivos, y usuarios
(F5,F6,F7,F8,A3,A6): Diversificar
productos, proyectos y servicios
(D1, D2,D3,D4,A5,A6): Normalizar
(F2,F4,F5,F8,F10,A3): Lograr el
procesos.
crecimiento de las actividades
(D1,D2,D3,D4,D6,A5,A6): Capacitación y
institucionales y su extensión
actualización en sistemas, procesos y
(F2,F3,F7, A3,A6): Lograr la motivación y
servicios
compromiso de los trabajadores
(D1,D2,D3,D4,D6,D5,D6,A3,A3,A5,A6):
(F2,F3,F7,A3,A4,A5,A6): Desarrollo de
Pasantías intrared y externas
capacidades para elaboración de
productos competitivos
 CAPACIDAD FINANCIERA RATING ESTABILIDAD AMBIENTAL RATING
Liquidez de la organización 4 Cambios de la tecnología -2
Capital de trabajo 3 Competencia -4
Bienes que comprende el activo fijo 3 Inflación -2
Crecimiento de los ingresos 4 Estabilidad social -3
Promedio 3.5 Promedio -2.75

VENTAJA COMPETITIVA RATING CAPACIDAD INDUSTRIAL RATING

Participación en el mercado -4 Potencial de crecimiento 5
Servicio al cliente -1 Estabilidad financiera 4
Know How del negocio -1 Porcentaje de utilización 3
Fidelización del cliente -2
Capacidad de competencia -3
Promedio -2.2 Promedio 3.5
 FS

+6

+5

+4

+3

+2

+1

CA IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

-2
Una empresa, con potencial
-3
de crecimiento que compite en
un medio en el cuál se -4
EJE
EJEX:
X:(-2.2)
(-2.2)++(3.5)
(3.5)==1.3
1.3
encuentran muchas empresas -5
EJE Y: (3.5) + (-2.75) = 0.75
EJE Y: (3.5) + (-2.75) = 0.75
de mayor trayectoria y mucho
-6
más grandes. COORD.
COORD.==(1.3,0.75)
(1.3,0.75)
ES
¿Cuál es el gran problema de la Gerencia
Estratégica?
‡ En sus dos grandes engranajes:
„ La formulación (el Qué) y
„ La implantación (el Cómo).

‡ Es la falta de marcadores de su
eficiencia y eficacia.
 ¿Cuál es el gran problema de la
Gerencia Estratégica?
‡ Por lo general, la Administración
estratégica se ha quedado
atrapado en la propuesta de
frases bien intencionadas, pero
sin métricas.
¿En qué momento se desafía a la imaginación y se toma en
cuenta la magnitud de la estrategia adoptada?

“cuando se busca la forma de medirla”

“La cuestión está como medirla y ajustar el

qué y el cómo”
Niveles del Pensamiento Empresario
NIVEL

FORMULACION RESPONSABILIDAD
- Atemporal.
ESTRATEGICO - Conceptual. DIRECTORIO
- Cualitativo.
- Creativo.
GERENCIA GENERAL
- Programático.
TACTICO - Aplicativo.
GERENCIAS
- Cuali - cuantitativo.
- Deductivo.
SUPERVISORES
OPERATIVO - Secuencial.
- Preciso.
- Cuantitativo. OPERATIVOS
- Pragmático.
META LOGRADA PRODUCTIVIDAD
 Modelo de Dirección Estratégica

PLANIFICACIÓN GESTIÓN

¿Qué lograr? ¿Cómo lograrlo?

Definir el Controlar la G.
Escenario Formular la Aplicar la Estratégica
Estrategia Estrategia

- Misión - Organización - Planes de

(Negocio) (Estructura) Operación
- Objetivos - Personas - Indicadores
- Estrategias - Areas clave Clave
- Sistemas de - Presupuestos
Dirección
EL BSC COMO PUENTE Y SEÑAL DE LA
GERENCIA ESTRATEGICA
BALANCED SCORECARD
Su relación con la
implementación
del plan
estratégico.
‡ ¿Cómo sabe si su
empresa está
avanzando en la
implementaciòn de la
estrategia planteada?
BALANCED SCORECARD
‡ 9 de cada 10 planes
estratégicos muy bien
formulados acaban
fracasando cuando se
llevan a la práctica.
 Obstáculos para la implementación.

Errores Sólo
Sólo5%
5%de
delos
losempleados
empleadosconoce
Erroresen
enlalacomunicación
comunicación conoce
de la visión yycomprende la estrategia
comprende la estrategia
de la visión

Los
Losgerentes
gerentesno
nose 85%
se 85%equipos
equiposdirectivos
directivoslelededica
dedica
involucran
involucran a fondo enlala
a fondo en menos
menos de una hora mensualaa
de una hora mensual
implementación discutir
implementación discutirlalaestrategia
estrategia

Los
Losplanes
planesestratégicos
estratégicosno
no 60%
60%dedelalaempresa
empresanonovincula
vinculalos
los
incorporan
incorporan presupuestosaa
presupuestos
presupuestos a la estrategia
presupuestos a la estrategia
para
paralalaimplementación
implementación

Los
Losincentivos
incentivosalalpersonal
personalno no 75%
están diseñados para apoyar la 75%dedelas
lasempresas
empresasnonotienen
tienen
están diseñados para apoyar la incentivos
incentivos relacionados alala
relacionados a
estrategia
estrategia estrategia
estrategia
BSC: De las Ideas a la Acción

Planeamiento
Implementación
INICIATIVAS
 BALANCED SCORECARD
(BSC)
‡ Es un sistema de administración que
traduce la estrategia en un conjunto de
indicadores, con el propósito de ponerla
en práctica, dirigirla, controlarla, medir.
Su efectividad y ajustarla en función del
futuro.
BALANCED BUSINESS SCORECARD
(KAPLAN Y NORTON, 1996)
‡ Este modelo consiste en un sistema de
indicadores financieros y no financieros que
tienen como objetivo medir los resultados
obtenidos por la organización.
‡ Kaplan y Norton comienzan su labor
investigadora en 1.990, con la profunda
convicción de que los modelos de gestión
empresarial basados en indicadores financieros,
se encuentran completamente obsoletos. Su
labor se materializa en el libro “The Balanced
Scorecard”.
‡ El modelo integra los indicadores financieros (de
pasado) con los no financieros (de futuro), y los
integra en un esquema que permite entender las
interdependencias entre sus elementos, así como
la coherencia con la estrategia y la visión de la
empresa.
‡ Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de
indicadores:
„ Indicadores driver (factores condicionantes de otros).
„ Indicadores Output (indicadores de resultado).

BALANCED SCORECARD
¿Porqué el BSC es balanceado?
Corto plazo
Objetivos o resultados
deseados
Resultados Financieros
Medidas cuantitativas
objetivas.
Medicion
Interno, procesos, personal,
sistemas
Largo Plazo
Formas de lograrlos.
Impulsores de desarrollo.
Procesos internos,
competencias y sistemas.
Medidas cualitativas
subjetivas.
Ajustes
Externo, clientes,
proveedores.
¡ No se puede gerenciar lo que no se
puede medir!

Conjunto
Conjuntode
de
Objetivos
Objetivos Indicadores/
Visión
Visión Indicadores/
Estratégicos
Estratégicos Mediciones
Mediciones

El BSC traduce la Visión y Objetivos

en Indicadores, mediciones del
desempeño de la Organización.
 PERSPECTIVAS DEL BSC
‡ Existe la necesidad de cubrir el vacío de la
perspectiva unidimensional de las
herramientas de gestión convencionales, en
cuanto a ver sólo recursos tangibles; se
requiere incluir a los elementos claves para
el éxito organizacional: clientes, procesos y
personal; y fundamentalmente, es urgente
enfocar y alinear el esfuerzo de todo el
personal hacia la aplicación efectiva de las
estrategias.
 PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
FINANCIERA
FINANCIERA

PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA DE
DEPROCESOS
PROCESOS
DE
DECLIENTES
CLIENTES INTERNOS
INTERNOS

PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
DE
DEAPRENDIZAJE
APRENDIZAJE
YYCRECIMIENTO
CRECIMIENTO

BALANCED SCORECARD
 SIGNIFICADO DE LAS
PERSPECTIVAS DEL BSC
PERSPECTIVA
PERSPECTIVAFINANCIERA
FINANCIERA
El
Elqué
quéen
enrelación
relaciónaalalacreación
creaciónde
devalor
valorpara
parala
la
organización
organizaciónyylos
losaccionistas
accionistas ¿Qué
¿Quéseñales
señales
muestran
muestranla lacreación
creaciónde
deeste
estevalor?
valor?

PERSPECTIVA
PERSPECTIVADEL DELCLIENTE
CLIENTE
El
Elqué
quérespecto
respectoaala
laentrega
entregade
devalor
valoraalos
losclientes
clientes¿Qué
¿Qué
impulsa
impulsael
ellogro
logrode
debeneficios
beneficiosfinancieros?
financieros?

PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASDEL DELPROCESO
PROCESOINTERNO
INTERNO
El
Elqué
quéen
enrelación
relaciónaala
lacapacidad
capacidadde
delos
losPIC
PIC¿Qué
¿Quéimpulsa
impulsala
la
generación
generacióndedevalor
valorpara
paralos
losclientes?
clientes?

PERPECTIVAS
PERPECTIVASDE DEAPRENDIZAJE
APRENDIZAJEYYCRECIMIENTO
CRECIMIENTO
El
Elqué
quéen
enrelación
relaciónaala
laconfianza,
confianza,compromiso,
compromiso, Competencia
Competenciayy
comunicación
comunicacióndel
delpersonal
personal ¿Qué
¿Quéimpulsa
impulsala
laobtención
obtenciónde
deprocesos
procesos
capaces?
capaces?
Perspectiva Financiera
‡ Esta perspectiva incorpora la visión de los accionistas
a corto, mediano y largo plazo y mide la creación de
valor de la empresa. Valora uno de los objetivos más
relevantes de las organizaciones con ánimo de lucro,
que es, precisamente, crear valor para la sociedad.
‡ La intención de la perspectiva es medir los resultados
alcanzados y si la inversión es y será o no rentable
para sus propietarios.
Perspectiva de Clientes
‡ Con esta perspectiva, la organización se ve
obligada a redefinir los estándares de manera
que se ajusten a las necesidades del cliente.
‡ Esta perspectiva ayuda a entender el negocio a
través de cómo nos observan los clientes, es
fundamental medir que tan capaces somos de
retenerlos y de satisfacer sus necesidades.
Perspectiva de Procesos Internos
‡ Se refiere a aquella perspectiva que construye la
excelencia en cada uno de los departamentos de
la organización.
‡ Lo principal es enfocar las operaciones internas
críticas que permiten satisfacer al cliente.
‡ Cada empresa tiene un conjunto único de
procesos para crear valor para sus clientes y
producir buenos resultados financieros (cadena
de valor del proceso interno).
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
‡ En esta perspectiva se plantea lo importante que es para
las empresas incluir dentro de sus valores y formas de
medición la capacidad de mejorar con el tiempo.
‡ Los objetivos de esta perspectiva sirven de base para
alcanzar los objetivos ambiciosos de las restantes
perspectivas, por lo que es necesario analizar las siguientes
variables:
„ Capacidad de los empleados.
„ Capacidad de los sistemas de información.
„ Motivación.
„ Cultura organizacional.
¿Cómo se expresa un BSC?
‡ Se expresa mediante:
„ Un Mapa estratégico (para pensar) de
relaciones causales que conectan las
perspectivas definidas.

„ Una Tabla balanceada (para gerenciar) de

objetivos, mediciones/indicadores, metas,
iniciativas

„ Un software especializado (para controlar).

Caso: Happy Pets
‡ La industria alimenticia tiene un elevado nivel de
competitividad en nuestro país, lo que origina
que las empresas del sector encuentren y
desarrollen estrategias que les permita
mantenerse con una representación importante
de mercado.
‡ HAPPY PETS S.A., es una empresa que produce y
comercializa una amplia variedad de productos
alimenticios. Tiene presencia a nivel nacional y su
posicionamiento en el mercado es privilegiado.
‡ La empresa tiene un Plan Estratégico
Corporativo, sin embargo debido a los cambios
del entorno este plan de ser revisado y ajustado
con regularidad.
‡ Debido a su organización jerárquica, el Plan
Estratégico es solo conocido en los niveles más
altos.
‡ Por lo tanto, es evidente la falta de alineamiento
organizacional con las estrategias, por lo que la
alta dirección decide contratar a un equipo de
consultores para encontrar una solución.

Caso Happy Pets

‡ Después de un diagnóstico, los consultores
recomiendan:
„ Reforzar el trabajo en equipo y disponer de una visión
estratégica unificada.
„ Revisar el proceso de planeación estratégica, con la
finalidad que participe el personal clave de la
organización.
„ Implantar el Balanced Scorecard.
„ Para el éxito del proyecto, es de vital importancia el
convencimiento y apoyo decisivo de la alta gerencia en
el nuevo sistema, además de difundirlo a toda la
organización.

Caso Happy Pets

‡ Después de realizado el análisis interno y
externo, se elaboró la matriz FODA que se
muestra a continuación.

Caso Happy Pets


OPORTUNIDADES
1. Débil situación financiera de
competidores.
2. Crecimiento demográfico.
3. Creciente demanda de nuestra
línea de productos en
Latinoamérica.
AMENAZAS
1. Reacción de la competencia en
precios y créditos, descuentos y
promociones.
2. Posibles alianzas estratégicas de
principales competidores.
3. Fuerte fluctuación del tipo de
cambio.
4. Ingreso de productos sustitutos
por la poca protección del gobierno
en cuanto a aranceles.
5. Incremento del precio de
combustibles.
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Capacidad de producción en planta 1. Algunos puntos de venta en
de alimentos para ampliar la provincias no rentables.
cobertura de venta. 2. Política conservadora.
2. Gerentes de experiencia y 3. Limitados recursos para efectuar
capacidad adecuada. políticas agresivas de marketing.
3. Imagen de marca.
4. Sistemas de información flexibles
y arquitectura tecnológica abierta.
5. Cultura informática.
1. Incrementar nuestros ingresos
(F1,F2,F3,O3).
1. Innovación de productos (D2,O2).
2. Reducir costos y mejorar
2. Lograr mayor presencia en el
productividad (F1,O1).
mercado.
3. Optimizar uso de instalaciones
(F1,O3).
1. Mejorar el grado de satisfacción de 1. Obtener el precio justo para
los clientes (F2,A1). nuestros productos.
2. Mejorar los tiempos de entrega de 2. Fortalecer el Supply Chain.
los productos a los distribuidores 3. Mejorar la calidad de los
mayoristas. productos.
BALANCED SCORECARD
‡ El diseño del Balanced Scorecard tiene
básicamente tres grandes componentes:
1. Definición de las perspectivas del Balanced
Scorecard.
2. Definición del mapa estratégico.
3. Definición del Tablero de Control.
 DESPLEGANDO
DESPLEGANDOLOS
LOSOBJETIVOS
OBJETIVOSEN
ENLAS
LASCUATRO
CUATRO
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVAS

FINANZAS CRECIMIENTO
DE INGRESOS

CLIENTES

PROCESOS MEJORAR CALIDAD

DE PRODUCTOS

APRENDIZAJE
‡ Tomando como base las estrategias obtenidas en
la matriz FODA, las mismas que fueron resultado
de un minucioso análisis por parte del equipo de
estrategas, se procedió a elaborar el mapa
estratégico.
‡ Debemos recalcar que cada estrategia obtenida,
en el mapa estratégico se torna en objetivo
estratégico.
‡ Previamente debemos identificar a que
perspectiva pertenecen dichos objetivos y
establecer las relaciones causas efecto.
Esquema de Construcción de
Indicadores
PERSPECTIVA
FINANCIERA

Metas Mediciones

PERSPECTIVA DEL PERSPECTIVA

CLIENTE PROC. INTERNOS
Visión y
Metas Mediciones Estrategia Metas Mediciones

PERSP. DE INNOV. Y
APRENDIZAJE

Metas Mediciones
Pautas Importantes
para la Construcción de Indicadores

† Deben reflejar el potencial futuro, no el

resultado operativo.
† Se balancea medidas cuantitativas y
criterios cualitativos.
† Se balancea la perspectiva externa
(Dueños, Clientes) con la interna
(Procesos Críticos, Innovación y
Aprendizaje).
† Se parte de los objetivos estratégicos;
se trata de vigilar su logro en el largo
plazo.
 OBJETIVOS META
ESTRATEGICOS 1
INDICADOR P. FINAN
A. Aumentar las ventas al META -CIERA
18% anual 2
INDICADOR
B. Ser líder del mercado en I
Perú, Bolivia y Ecuador N META
C. Duplicar el valor de la T 1
empresa en 6 años E INDICADOR P. DEL
R META CLIENTE
C 2
O INDICADOR
N
E META
ESTRATEGIAS 1
X INDICADOR P. DE
I PROC.
A. Enriquecer la gama de O META INTERNOS
2
productos continuamente N INDICADOR
B. Enfocar el crecimiento en E
los segmentos B y B+ S META
C. Contar con personal de 1
INDICADOR P. DE
gran calidad INNOV. Y
META CRECIM.
2
INDICADOR
¿Cómo se expresa un BSC?
† Se expresa mediante:
„ Un Mapa estratégico (para pensar) de
relaciones causales que conectan las
perspectivas definidas.

„ Una Tabla balanceada (para gerenciar) de

objetivos, mediciones/indicadores, metas,
iniciativas (Tablero de Comando).

„ Un software especializado (para controlar).

Caso: Happy Pets
† La industria alimenticia tiene un elevado nivel de
competitividad en nuestro país, lo que origina que
las empresas del sector encuentren y desarrollen
estrategias que les permita mantenerse con una
representación importante de mercado.
† HAPPY PETS S.A., es una empresa que produce y
comercializa una amplia variedad de productos
alimenticios. Tiene presencia a nivel nacional y su
posicionamiento en el mercado es privilegiado.
† La empresa tiene un Plan Estratégico Corporativo,
sin embargo debido a los cambios del entorno este
plan de ser revisado y ajustado con regularidad.
† Debido a su organización jerárquica, el Plan
Estratégico es solo conocido en los niveles más
altos.
† Por lo tanto, es evidente la falta de alineamiento
organizacional con las estrategias, por lo que la alta
dirección decide contratar a un equipo de
consultores para encontrar una solución.

Caso Happy Pets

† Después de un diagnóstico, los consultores
recomiendan:
„ Reforzar el trabajo en equipo y disponer de una
visión estratégica unificada.
„ Revisar el proceso de planeación estratégica, con la
finalidad que participe el personal clave de la
organización.
„ Implantar el Balanced Scorecard.
„ Para el éxito del proyecto, es de vital importancia el
convencimiento y apoyo decisivo de la alta gerencia
en el nuevo sistema, además de difundirlo a toda la
organización.

Caso Happy Pets

† Después de realizado el análisis
interno y externo, se elaboró la
matriz FODA que se muestra a
continuación.

Caso Happy Pets


OPORTUNIDADES
1. Débil situación financiera de
competidores.
2. Crecimiento demográfico.
3. Creciente demanda de
nuestra línea de productos en
Latinoamérica.
AMENAZAS
1. Reacción de la competencia
en precios y créditos,
descuentos y promociones.
2. Posibles alianzas estratégicas
de principales competidores.
3. Fuerte fluctuación del tipo de
cambio.
4. Ingreso de productos
sustitutos por la poca protección
del gobierno en cuanto a
aranceles.
5. Incremento del precio de
combustibles.
FORTALEZAS
1. Capacidad de producción en
planta de alimentos para ampliar
la cobertura de venta.
2. Gerentes de experiencia y
capacidad adecuada.
3. Imagen de marca.
4. Sistemas de información
flexibles y arquitectura
tecnológica abierta.
5. Cultura informática.
1. Incrementar nuestros ingresos
(F1,F2,F3,O3).
2. Reducir costos y mejorar
productividad (F1,O1).
3. Optimizar uso de instalaciones
(F1,O3).
1. Mejorar el grado de satisfacción
de los clientes (F2,A1).
2. Mejorar los tiempos de entrega
de los productos a los
distribuidores mayoristas.
DEBILIDADES
1. Algunos puntos de venta en
provincias no rentables.
2. Política conservadora.
3. Limitados recursos para
efectuar políticas agresivas de
marketing.
1. Innovación de productos
(D2,O2).
2. Lograr mayor presencia en el
mercado.
1. Obtener el precio justo para
nuestros productos.
2. Fortalecer el Supply Chain.
3. Mejorar la calidad de los
productos.
† Después de realizar un análisis
minucioso de la matriz FODA,
identificamos las perspectivas e
iniciamos la construcción del Mapa
Estratégico, para luego iniciar la
construcción del Tablero de Comando.
Beneficios para Happy Pets S.A.
1. Se logró alinear a toda la organización hacia una sola
VISION compartida.
2. Se obtuvo mejoras sustanciales en los rendimientos
económicos debido a una mejor gestión de los
recursos operativos de la organización.
3. Se incrementó en forma notable la motivación del
personal, al ser partícipe en las estrategias de la
compañía.
4. La plana gerencial pudo obtener el control total de la
gestión estratégica de la empresa y actuar en forma
proactiva ante cualquier cambio o amenaza externa.
5. Se logró que la estrategia sea el trabajo diario de la
organización.
 PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
INICIATIVAS
OBJETIVOS INDICADOR META RESPONS. ESTRATEGICAS

Desarrollar
nuevas
habilidades
técnicas

Desarrollar
cultura de
innovación

Mejorar
motivación

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

 RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES
INDICADOR VERDE AMARILLO ROJO

N° horas capacitación
> 40 30 ~ 40 < 30
al mes

N° de productos
> 12 10 ~ 12 < 10
nuevos por semestre

Indice de satisfacción
> 80% 70% ~ 80% < 70%
laboral en el puesto

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

 PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
INICIATIVAS
OBJETIVOS INDICADOR META RESPONS. ESTRATEGICAS

Innovar
productos

Fortalecer el
Supply Chain

Mejorar la
calidad de los
productos

Optimizar el uso
de instalaciones

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

 RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES
INDICADOR VERDE AMARILLO ROJO

Venta de nuevos
productos respecto > 35% 30% ~ 35% < 30%
ventas totales.

Porcentaje de
proveedores > 85% 80% ~ 85% < 80%
integrados al negocio

Porcentaje de
mermas en los < 2% 2% ~ 3% > 3%
productos

Promedio de horas al
mes en que una <7h 7h ~ 8h >8h
máquina no trabaja

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

 PERSPECTIVA CLIENTES
INICIATIVAS
OBJETIVOS INDICADOR META RESPONS. ESTRATEGICAS

Mejorar
satisfacción de
los clientes

Lograr mayor
presencia en el
mercado

Precio justo

Entrega a
tiempo

PERSPECTIVA CLIENTES
 RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES
INDICADOR VERDE AMARILLO ROJO

N° de reclamos por
<8 8 ~ 10 > 10
mes

Ingresos provenientes
del interior respecto > 33% 30% ~ 33% < 30%
ingreso total
Precio de venta al
menudeo sobre
< 0.80 0.80 ~ 1.00 > 1.00
promedio de precio en
el mercado
Tiempo de espera del
< 2d 2 días > 2d
proceso de despacho

PERSPECTIVA CLIENTES
 PERSPECTIVA FINANCIERA
INICIATIVAS
OBJETIVOS INDICADOR META RESPONS. ESTRATEGICAS

Mejorar
rentabilidad

Crecimiento de
ingresos

Minimizar costos

PERSPECTIVA FINANCIERA
 RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES

INDICADOR VERDE AMARILLO ROJO

Margen de utilidad
> 35% 30% ~ 35% < 30%
(ingreso neto/ventas)

Liquidez circulante
(activo
> 1.7 1.5 ~ 1.7 < 1.5
circulante/pasivo
circulante)

Costos de fabricación y
mercadeo en relación < 28% 28% ~ 30% > 30%
al precio de venta.

PERSPECTIVA FINANCIERA