Gestión de existencias y pago a proveedores

Ideas clave
Presentación
Los movimientos de caja en relación con los stocks
Análisis financiero de los stocks
Just in time
La gestión de pagos
Referencias bibliográficas

5
TEMA
Ideas clave

5.1 Presentación

Para estudiar este tema lee el contenido de las ideas clave que puedes encontrar a
continuación.

En el presente tema nos concentraremos en abordar las implicaciones que tienen en la

tesorería de la empresa tanto la gestión de existencias como la gestión de los
pagos a proveedores.

Con carácter general, las empresas adquieren y mantienen en almacén una serie de
bienes y productos que sirven a su actividad productiva: los stocks.

La existencia de stocks implica funcionalmente a diferentes departamentos de la

empresa: producción, comercial, control (administración y contabilidad) y, por
supuesto, al departamento financiero, en la medida en que consumen recursos de
capital, al igual que sucedía con la partida de clientes. Si bien, puesto que involucra a
diferentes departamentos de la empresa requiere una importante coordinación entre la
dirección financiera y las demás direcciones operativas, tanto en lo que respecta al
establecimiento de objetivos como a la gestión cotidiana.

Por su parte, los proveedores son una fuente espontánea de recursos de

capital. El plazo de financiación que obtenemos en las compras sirve para sostener en
el corto plazo parte del proceso productivo sin necesidad de acudir a fuentes negociadas
de recursos. El ahorro de costes que supone esta fuente de financiación merece especial
interés para el departamento de tesorería de la empresa.

TEMA 5 – Lecturas 2
Gestión de existencias y pago aproveedores

En este vídeo se introduce al alumno en las distintas implicaciones de la gestión de

stocks y la gestión de pagos en el cash management, y se conecta el estudio teórico del
tema con el caso práctico.

El caso está disponible en el aula virtual

5.2. Los movimientos de caja en relación con los stocks

Con objeto de analizar la correcta gestión de lo que comúnmente conocemos como

stocks o existencias, debemos, en primer lugar, distinguir las diferentes categorías que
los componen: materias primas, productos en curso y productos terminados.

Las materias primas son elementos que la empresa necesita para su producción
pero que están pendientes de entrar en el proceso productivo. La principal
preocupación en su gestión debe ser la de mantener un volumen suficiente para atender
el ritmo de producción que requiere las ventas de la compañía. Y, al mismo tiempo, hay
que señalar que cuanto menor sea el volumen de materias primas en almacén mayor
será la eficiencia de esta utilidad.

Sin embargo, un nivel de materias primas inferiores a las necesarias para atender la
producción generará problemas a las sucesivas fases de la cadena de producción, lo que
ralentizará su ritmo y provocará la infrautilización de la capacidad productiva de la
empresa. Así, el nivel de stock debe ser el necesario, ni más ni menos.

TEMA 5 – Lecturas 3
La determinación del nivel de materias primas adecuado corresponde conjuntamente a
la dirección de compras y a la dirección de producción. Aunque la dirección financiera
debe conocer en todo momento esta necesidad de la empresa y los factores que la
definen. Nos referimos a:

Stocks de seguridad: cantidad exacta y necesaria para evitar rupturas en la

cadena de producción derivadas de las fluctuaciones del consumo.
Medida del lote más económico de compra (Economic Order Quantity,
E.O.Q): el beneficio obtenido por una compra más elevada de materias primas debe
ponderarse con los costes de mantenimiento.

Tradicionalmente, se ha determinado esta medida en función del volumen de

consumo, del coste fijo de envío y recepción, así como del coste financiero y de
mantenimiento del inventario.

Puede calcularse con la aplicación de la siguiente expresión:

2xCxp
mxV

Así, la cantidad de unidades físicas que representa la medida del lote económico será
igual a la raíz cuadrada de la relación existente entre de las variables contenidas en
la expresión anterior. Donde:

o C = Consumo de materias primas previsional, expresado en unidades físicas.

o p = costes fijos de envío y recepción de las materias primas (costes de
lanzamiento), expresados en unidades monetarias.
o m = costes financieros y de mantenimiento del stock, expresados como fracción
de la inversión media en tanto por uno.
o V= precio de cada unidad de stock.

De esta manera, si por ejemplo una empresa tiene previsto consumir durante el
próximo año 60.000 unidades de materias primas, cuyo precio unitario es de 15
euros, con un coste fijo por el envío y recepción de cada pedido de 200 euros y
soportando un coste de mantenimiento, incluidos los gastos financieros, del 12%
anual, entonces resultaría que su medida de lote más económico de compra es de
3.651 unidades.

TEMA 5 – Lecturas 4
 Por tanto, para adquirir las 60.000 unidades que se prevén consumir habría que
realizar 16 pedidos de 3.651 unidades a lo largo del año. Y el número de días entre
cada pedido será de 22 días >> (1/16 x 360).

El stock promedio será siempre la mitad de la medida del lote más económico, al
que se le deberá añadir un stock de seguridad para impedir que existan rupturas en
la cadena de producción originadas por fluctuaciones del consumo. Para el caso del
ejemplo, 1.826 unidades + stock de seguridad.

El problema de esta formulación que hemos presentado es que mide las necesidades
de stock considerando que estas crecen en proporción a su raíz cuadrada y no al
volumen de consumo, presumiendo que tanto el consumo previsto como los costes
fijos y el precio unitario se mantienen constantes.

Evolución de precios: si la evolución es a la baja hay que ajustarse al stock de

seguridad pero si la evolución es al alza es muy probable que convenga proveerse por
exceso. No obstante, debe tenerse siempre en cuenta que una coyuntura alcista
puede darse la vuelta generando importantes pérdidas a las empresas que
mantienen excesivo stock.
Previsiones de producción: de la misma forma que la producción debe ajustarse
a la previsión de ventas, el acopio de materiales deberá adaptarse a la previsión de
producción.
Costes de mantenimiento: incluye no solo el mantenimiento sino también el
coste de almacenaje, seguros y otros costes directamente imputables a las materias
primas. También, deben considerarse los costes que pudieran derivarse de su
deterioro, obsolescencia y otros riesgos a los que están expuestas.
Costes financieros: el nivel de materias primas mantenido por la empresa debe
equilibrarse en virtud de las ventajas que se obtengan por mantener un volumen
más elevado y el coste asociado al consumo de recursos financieros que se deriva.

La adquisición de las materias primas comporta para la empresa bien su pago al

contado o bien contraer una obligación de pago, que será lo más habitual, en el corto
plazo, por ejemplo a 30 o 60 días. Exige, por tanto, planificar financieramente las
compras y adaptar las disponibilidades financieras a las necesidades de materias
primas que tenga la empresa.

TEMA 5 – Lecturas 5
Aunque en España hasta el año 2010 el plazo de pago se negociaba libremente entre las
partes, el 7 de julio de ese año entró en vigor la Ley 15/2010, de 5 de julio, con la que se
introdujeron una serie de modificaciones en la Ley 3/2004, de 29 de diciembre sobre
medidas de lucha contra la morosidad en las operaciones comerciales. Tales
modificaciones tienen como objetivo terminar con los excesivos plazos de pago
impuestos habitualmente a los proveedores, antiguamente superiores incluso a los 180
días.

Con la legislación actual el máximo plazo de pago, con independencia de que se

negocie otro más largo, es de 60 días desde la entrega de la mercancía o de la
prestación del servicio.

El plazo máximo de pago de productos frescos y perecederos es de 30 días. También es

de 30 días el máximo plazo que tienen las administraciones públicas para pagar. Un
periodo que se computa desde la fecha de expedición de las certificaciones de obra o
cualquier otro documento que acredite la ejecución parcial o total del contrato.

Por otro lado, hay que considerar que la liberación de los recursos de capital que
inmovilizan los stocks no se produce hasta que se cobran las ventas. En este sentido,
una gestión eficiente del stock debe afectar a todas y cada una de las fases del proceso
de explotación. Por tanto, la reducción del stock de materias primas por traslado al
stock de productos en curso no tiene efecto alguno sobre la tesorería de la empresa.

Adicionalmente hay que subrayar que una política de reducción de stocks debe ir
siempre vinculada a la reducción de compras y generará, consecuentemente, una
reducción de financiación vía proveedores.

Los productos en curso representan el stock en producción, es decir, materiales que

se han incorporado al proceso de explotación y están siendo sometidos a algún proceso
de adición o transformación.

Si bien, es habitual incorporar en su valoración ciertos costes indirectos, de los

llamados gastos generales de fabricación, desde el punto de vista de la tesorería su valor
es únicamente el propio de la materia prima y los costes directos que le sean
imputables.

TEMA 5 – Lecturas 6
El volumen de stock de productos en curso quedará determinado en función de
la duración que tenga el proceso productivo y el volumen de producción previsto. No es
lo mismo fabricar caramelos que fabricar aviones, la duración del proceso de
producción es bien distinta. Y tampoco es igual fabricar para cubrir una demanda local,
nacional o internacional.

Otros factores que influyen en el volumen de este stock son los siguientes:

Fluctuaciones de los costes variables: salarios, precios de materias primas, etc.

Grado de integración de fases productivas: el volumen variará conforme a la
externalización o no de ciertas fases del proceso productivo.

Los movimientos de caja relacionados con este stock de productos en curso consisten
en el pago de los diferentes costes directos incorporados al valor del producto para su
elaboración durante el proceso de producción. Habrá que ajustar las previsiones de
tesorería en función del plazo existente para atenderlos, si bien muchos de estos pagos
deben realizarse al contado, es decir, de manera inmediata y sin aplazamiento.

Respecto al stock de productos terminados, su volumen crece conforme se finaliza

el proceso de fabricación, adición o transformación, y disminuye con las ventas. En este
caso, su coste será igual al coste de la materia prima incrementado por los costes
directos del proceso productivo y el valor añadido a lo largo de dicho proceso.

El volumen de stock de productos terminados variará de acuerdo a los

siguientes factores:

Política en orden a sus ventas: la empresa deberá decidir si desea mantener un

stock de productos terminados que cubra la totalidad de su oferta de productos o no.
También deberá decidir en función de sus previsiones de ventas qué volumen desea
mantener de cada tipo de producto. No mantener un stock suficiente para atender
los pedidos de los clientes retrasará los plazos de entrega aunque reducirá la
acumulación de stocks y, por tanto, sus costes de mantenimiento.
Política en orden a la producción: en este sentido deberá decidirse respecto al
ritmo de producción, adaptándolo o no a la estacionalidad propia de la explotación.
Volumen de ventas: Es sin duda el factor que tiene mayor incidencia en el
volumen de stocks general. Este indicador, no obstante, debe ser analizado
adecuadamente para no cometer errores. Cuando el volumen de ventas varía y

TEMA 5 – Lecturas 7
 cambia su ritmo previsto, el volumen de productos terminados tiende a crecer o a
disminuir en sentido inverso.

Si por ejemplo las ventas se ralentizan, el volumen de productos terminados tenderá

a crecer hasta que se adecue el ritmo de producción al nuevo ritmo de ventas.
Inicialmente, puede pensarse que el cambio de ritmo es eventual, motivo que
invitará a mantener la producción hasta que se ratifica que, efectivamente, se están
frenando las ventas.

En sentido contrario ocurre cuando el ritmo de las ventas se acelera. En este caso, el
volumen de productos terminados disminuirá hasta que se acelere el ritmo de
producción adaptándolo al nuevo ritmo de ventas.

Este efecto que se produce en el stock de productos terminados cuando varía el

volumen de ventas puede perjudicar y atascar la circulación normal del capital de la
empresa, inmovilizando recursos más tiempo del esperado y generando de manera
consecuente tensiones de tesorería.

La velocidad a la que una empresa es capaz de adaptar su nivel de inventarios al

ritmo de las ventas es lo que se conoce como elasticidad del stock. Las compañías
que son capaces de dotar a su gestión de stocks de un mayor grado de elasticidad
logran una mayor eficiencia operativa y, por tanto, obtienen mayor rentabilidad. Así,
en última instancia, analizar y mejorar la elasticidad debe ser el objetivo real y no
simplemente gestionar el nivel del inventario.

Tal como ya anticipamos, con la venta de los productos terminados no siempre se

libera el efectivo invertido en el proceso de producción porque muchas de estas
operaciones de venta se han podido realizar a crédito. Sin embargo, existe la
posibilidad de convertir dichos créditos en efectivo. A efectos de la previsión de
tesorería, la posición futura y planificación de cobros y pagos, consideraremos el
plazo en el que es posible convertir en efectivo dichas ventas y no el plazo concedido
a los clientes. Analizaremos esta cuestión con más detalle en el último capítulo de
este módulo de cash management.

TEMA 5 – Lecturas 8
 Capacidad para traspasar stocks: el volumen de stock de productos terminados
variará también conforme a la capacidad que tenga la empresa para lograr que sus
clientes adquieran cantidades mínimas relevantes para poder vender los productos
de la empresa fabricante

5.3. Análisis financiero de los stocks

Conocer la importancia del stock para una empresa, tanto en términos relativos como
absolutos, la evolución que tiene esta partida del balance y cuantas cuestiones están
directamente asociadas es importante no solo para la dirección y gestión de la empresa
sino para todos los stakeholders.

El primer paso del análisis financiero de los stocks debe ser comprobar las
variaciones en el volumen del stock y su correlación con las variaciones en
el volumen de ventas. Ya hemos estudiado cual es el efecto que las ventas tienen en
el volumen de stock y podemos, además, establecer la premisa de que el stock tiende en
el largo plazo a variar proporcionalmente al volumen de ventas. Por tanto, si
observamos un aumento en el volumen de stock más que proporcional al volumen de
ventas podremos determinar que no se debe únicamente al incremento de las ventas y
profundizaremos en el análisis para descubrir a qué se debe.

En este punto cobra especial interés el análisis de las rotaciones de cada una de las
fases del ciclo de explotación en la que la gestión de stocks tiene incidencia.

Para calcular la rotación de productos terminados, dividiremos el número de días

del año entre los días promedio que permanecen tales productos en almacén. Si por
ejemplo, la permanencia media es de 3 meses la rotación será de 4 veces al año.
Siempre que sea posible, es recomendable realizar este cálculo referido a ventas futuras
y no pasadas.

Respecto al stock de materias primas puede operarse en función de los días de

compra o en función de días en venta dependiendo del objetivo que pretendamos.

Los días en compra sirven para la fijación de objetivos internos en los que se
establece que el volumen de stocks de materias primas no debe ser superior a un
periodo de compra determinado, por ejemplo: las compras de dos meses.

TEMA 5 – Lecturas 9
Sin embargo, los días de permanencia en almacén deben referirse para el análisis
financiero de los stocks a la cifra de ventas (periodo medio de almacenamiento, PMA).
Así, si estimamos el volumen de materias primas que contiene la venta media diaria
obtendremos el volumen medio de materias primas que se venden diariamente. Este
último dato nos permitirá conocer el periodo medio de permanencia al dividir el saldo
medio de la partida de materias primas, expresada en su valor monetario, entre el valor
de las materias que en promedio se venden a diario.

Por ejemplo, si el coste de las materias primas que contiene la cifra de ventas es del
78% y se prevé una reducción del margen bruto, podremos estimar un coste futuro del
0,8. Si las ventas fueron de 1,1 millones de euros y se espera una disminución en ventas
del 10%, el coste de las ventas estimado será de 792.ooo euros. Así, el promedio diario
de materias primas que se venderá será de 2.200 euros. Para conocer finalmente la
permanencia en días de las materias primas únicamente quedará dividir el saldo medio
de este stock entre la salida media diaria de materias primas. Suponiendo un stock
medio de 100.ooo euros el tiempo medio de permanencia resultaría ser de 45 días,
prácticamente, 8 rotaciones al año.

No obstante, este tipo de cálculo, al operar con el promedio, puede generar errores
derivados de la existencia de importantes fluctuaciones interanuales o de la mera
estacionalidad. Así, cualquier procedimiento que persiga relacionar las ventas por
periodos con el stock medio de dicho periodo obtendrá una mayor aproximación al
plazo real de permanencia de los stocks, al igual que estudiamos cómo sucedía con la
partida de clientes en el tema anterior.

Por último, respecto a la duración del proceso de producción tendremos que

utilizar el promedio de permanencia en fábrica (periodo medio de fabricación, PMF).
Este periodo de tiempo en el que permanecen los productos en curso de producción
variará mucho en función de la naturaleza de los bienes que se producen y los procesos
de fabricación, transformación y/o adición. Y tal variabilidad depende de cuestiones
muy técnicas, alejadas de la gestión financiera. Sin embargo, el control de este periodo
permitirá detectar ineficiencias en la producción y nos facilita conocer con mayor
detalle y exactitud el promedio de tiempo que transcurre para que una unidad de
materia prima adquirida llegue a entregarse al cliente.

Podríamos suponer, entonces, una empresa que soporta un coste de adquisición y

mantenimiento de materias primas que equivale al 45% de la cifra de ventas, que

TEMA 5 – Lecturas 10
adiciona unos costes de producción del 20% y un valor añadido al producto terminado
del 15%. De tal manera que opera con un margen bruto del 80% y el coeficiente de valor
de sus productos en curso es del 65% de las ventas.

Veamos un ejemplo sencillo basado en los siguientes datos:

Ventas: 5.400.000 euros.

Productos en curso: 235.000 euros.
Coeficiente valor productos en curso: 0,65 de la venta.

Operando:

Venta media diaria total >> (5.400.000 / 360) >> 15.000 euros
Venta media diaria de Prod. en curso >> (15.000 x 0,65 ) >> 9.750 euros
Periodo Medio de Fabricación PMF >> (235.000 / 9.750) >> 24 días

Este tipo de análisis será sencillo de realizar internamente porque se podrá disponer de
todos los datos de la empresa que facilitan estos cálculos. Cuando el análisis lo realiza
un agente externo a la compañía puede resultar algo más complicado. En todo caso
cobrará mayor sentido en la medida que dicho análisis pueda compararse con distintos
periodos de la misma empresa, análisis intraempresarial, y con otras empresas que
operen en el mismo sector, análisis interempresarial.

TEMA 5 – Lecturas 11
5.4. Just in time

El mantenimiento del stock permite a las empresas producir a un ritmo distinto al que
se compran las materias primas y auxiliares, así como vender a un ritmo diferente al
que se produce.

El margen de maniobrabilidad que otorgan los stocks permite regular, por

tanto, la producción y la venta. Si las ventas crecen por encima del ritmo de producción,
los stocks de productos terminados permitirán que se efectúen las entregas aunque la
producción no se haya adaptado aún al nuevo ritmo. Si la producción se detiene por
alguna otra eventualidad, se podrá continuar vendiendo durante al menos un tiempo.
Las existencias conceden así un cierto margen para adaptar el ritmo de producción y
atender eventualidades evitando posibles rupturas.

Para visualizar esta realidad de la empresa podemos ilustrarlo de la siguiente manera:

El barco representa las operaciones que la empresa realiza en la explotación de su

actividad y el nivel del agua representa a los stocks que mantiene. En el fondo del mar
aparecen las rocas, los problemas ocultos que afloran cuando el nivel de existencias se
reduce.

TEMA 5 – Lecturas 12
Así, cuando la producción se ralentiza por absentismo laboral, por retrasos en las
entregas de los proveedores, por falta de planificación de la empresa o como
consecuencia de alguna avería en la maquinaria, los stocks mantenidos en exceso
compensan esta situación al menos temporalmente. Sin embargo, los problemas se
mantienen ahí. Incrementando el nivel del stock no se soluciona nada e, incluso, se
puede generar un nuevo problema a la empresa, un problema financiero. Además,
aunque se esté prestando un correcto servicio al cliente, la organización no estará
aprendiendo ni mejorando la gestión global.

Este doble efecto que generan los stocks, por un lado, el efecto colchón y, por
otro, el efecto perjudicial para la tesorería de la empresa y para el posible aprendizaje
de la organización, provocó que en 1980 la marca de automoción Toyota pusiera en
marcha un nuevo sistema de gestión que persigue exactamente los efectos inversos, el
sistema o técnica Just In Time.

Esta expresión anglosajona, también conocida por su acrónimo JIT, significa justo a
tiempo. Y consiste en aplicar una filosofía de producción orientada a la demanda que
facilita optimizar la gestión de stocks al punto de lograr que los proveedores entreguen
las materias primas necesarias y otros componentes requeridos por la línea de
fabricación en el preciso momento en que deben incorporarse al proceso de
producción.

El éxito obtenido por Toyota en la utilización del JIT contagió a otras empresas
japonesas y no tuvo que pasar demasiado tiempo para que se extendiera su uso por
todo el país hasta traspasar sus fronteras, internacionalizándose poco después.

Al reducir el nivel de stocks al mínimo la empresa deberá hacer frente a los

problemas que hasta la fecha se encontraban sumergidos y tendrá que solucionarlos.
Aunque, inicialmente, generará ciertos retrasos en las entregas de las ventas que
requerirán involucrar a toda la organización, a medio y largo plazo permitirá adquirir la
capacidad de mantener un mayor flujo de materiales con mayor calidad de servicio y un
volumen de stocks mucho más reducido.

TEMA 5 – Lecturas 13
Así los principales objetivos del Just in time son:

Evidenciar los problemas operativos de la empresa.

Eliminar gastos innecesarios.
Simplificar los procesos.

El JIT no solo facilita identificar los problemas operativos sino que además
diseña diferentes soluciones respecto a las que se vienen tomando tradicionalmente,
soluciones orientadas a la mejora continua. En la siguiente tabla podemos observar
algunos ejemplos:

Problema Solución tradicional Solución JIT

Mejorar procesos y/o

proveedores
Falta de calidad Incrementar controles

Mejorar fiabilidad
Máquinas poco fiables Aumento de los stocks

Incremento de la
Cuellos de botella Mejora de la programación
capacidad y polivalencia de
operarios y máquinas

Eliminar los gastos innecesarios implica la eliminación de todas aquellas

actividades que no añaden valor. Este objetivo permite reducir los costes, aumentar la
calidad y reducir los plazos de producción.

Por último, la simplificación de procesos afecta tanto al flujo de material como al

control de tales flujos. La eliminación de rutas complejas de flujos es una prioridad del
JIT. También, encontrar las rutas más simples y directas, así como agrupar en una
misma línea del flujo los productos de la misma familia facilita y simplifica la gestión.

Una herramienta propia del JIT que simplifica el proceso de pedidos es el arrastre de
trabajo o Kanbam, un registro visible utilizado para el suministro por lotes que
facilita la reposición de stocks conforme se consumen.

TEMA 5 – Lecturas 14
 Fuentes: http://www.tpslean.com/leantools/kanban.htm
http://cmuscm.blogspot.com.es/2012/02/kanban-just-in-time-production.html

El JIT también se apoya en los pull de fabricación, que permiten mantener un flujo
continuo en el que se produce porque se vende: Se trata de segmentar la producción en
centros de operaciones que solicitan pedidos a las unidades inmediatamente anteriores
a través de los kamban. El objetivo final que se persigue idílicamente es el
«inventario cero». Y es el sistema contrapuesto al tradicional push de fabricación, en
el que se produce para vender.

Aunque el JIT simplifica los procesos requiere de un complejo sistema de

organización interna que permita programar las compras de materias primas, las
diferentes fases del proceso de producción y el envío de los producto vendidos sin
margen de error. También, requiere de la empresa en la que se implementa posea un
elevado poder de negociación ante sus proveedores.

Continuando con el símil propuesto al inicio de este punto, el just in time convierte a
los grandes buques en ligeras lanchas que no requieren demasiada agua para poder
moverse, mientras que el volumen de stocks facilita a quienes continúan
comportándose como grandes buques la maniobrabilidad suficiente para no encallar.

A mayor organización menor necesidad de existencias y a menor organización mayor

será el volumen de stock que se necesitará. Tal como describen los profesores Faus y
Tàpies en su libro Finanzas operativas: «los stocks compran organización, ya que a
mayor cantidad de stocks, menos necesaria será esa compleja organización de
programación» (Faus y Tàpies, 2006, p. 204).

TEMA 5 – Lecturas 15
Así, las ventajas del just in time que debemos destacar son las siguientes:

Reduce el nivel de stocks en todas las fases y los costes de mantenimiento, el de

financiación entre otros.
Elimina posibles pérdidas por obsolescencia de los stocks.
Estrecha la relación con los proveedores.
De la anterior ventaja se deriva que se obtiene una mayor seguridad en las compras
y mejores precios; el proveedor mejora su planificación.
Es un sistema flexible que permite a la empresa adaptarse más rápido a los cambios.

Aunque también tiene algunas desventajas:

En el corto plazo provoca demoras y retrasos en las entregas de los pedidos.

Mientras se logra la máxima eficiencia se deteriora la relación con los clientes.
La tendencia al inventario cero hace muy vulnerable a la empresa ante cualquier
retraso o suspensión de suministros.
Genera cautividad de la empresa respecto de los suministradores habituales e
incrementa el coste que supone cambiar de proveedor, «switching cost».

TEMA 5 – Lecturas 16
5.5. La gestión de pagos

La sistemática con la que cada empresa organiza la gestión de sus pagos puede ser muy
diversa pero a modo de ejemplo proponemos la siguiente para ilustrar un modelo de
gestión:

Inicio
COMPRAS
Espera

Vencimientos No

TESORERÍA Autorización
de pago
Control de
vencimientos

Sí
Solicitud
CONTABILIDAD comprobante

Imputación y
TESORERÍA orden de Pago Archivo
pago

DIRECCIÓN
Control y
FINANCIERA
firma

Cuando la empresa realiza sus compras y recibe los bienes o servicios adquiridos
comienza el proceso. El cliente emitirá la factura correspondiente con el vencimiento
previamente pactado, dentro de los límites legalmente establecidos como veremos más
adelante. El departamento de tesorería deberá controlar los vencimientos. Mientras
llega la fecha de vencimiento y hasta unos días antes, que serán más o menos en
función de la agilidad de funcionamiento del sistema, el pago quedará en espera.

TEMA 5 – Lecturas 17
A comienzo de cada semana el departamento revisará los vencimientos y se solicitará
autorización de pago al responsable de tesorería. En caso de que no se autorice por
cualquier circunstancia quedará a la espera de que se solvente la incidencia. Si se
autoriza se procederá a la solicitud de comprobante documental a contabilidad. Una
vez recibida la documentación se imputará el pago en el módulo de Tesorería y se
emitirá la orden de pago y el cheque (en su caso) que deberán ser visados, tras su
comprobación respectiva, por la dirección financiera y firmados por el o los apoderados
de la empresa.

El pago se realizará mediante la emisión de transferencia o puesta a disposición del

cheque a favor del cliente mediante su envío o entrega en el domicilio que se haya
concertado. La entrega del instrumento de pago, como en el caso del cheque, requerirá
la firma de un recibí por parte del proveedor para cancelar la factura a crédito
pendiente de pago hasta la fecha.

Finalmente, se enviará a contabilidad para su archivo el legajo original completo:

albarán de entrega o documento de recepción análogo; factura; documentación que
justifica las autorizaciones y visados internos; la orden de pago y la copia del cheque;
transferencia, o el medio de pago utilizado; y el recibí, en su caso, del proveedor.
Normalmente, el departamento de tesorería mantiene en su archivo también una copia
de este legajo original.

Una de las principales fuentes de financiación de las que se sirve la empresa son
los propios proveedores. Con la debida negociación y obtención de plazo para el pago
de las compras puede soportarse una parte considerable de la inversión en activos
corrientes que requiere el ciclo de explotación.

En determinados sectores, como el de la distribución alimentaria, en los que se cobran

las ventas al contado, puede incluso financiarse la totalidad del ciclo y obtener con
cargo a proveedores financiación adicional para otras inversiones.

Una cadena de supermercados, por ejemplo, es habitual que pague sus compras a 30
días y venda los productos al contado desde el primer día. Si el tiempo que tarda en
rotar el stock adquirido es de 15 días, una compra de 100.000 euros le reportaría
recursos espontáneos de capital por un importe creciente desde el primer día de ventas
del lote adquirido y de hasta 100.000 euros durante los 15 días restantes.

TEMA 5 – Lecturas 18
Los proveedores sirven, por tanto, como fuente de recursos espontáneos con los
que una empresa cuenta de manera natural. Este concepto de espontaneidad se
contrapone a los recursos negociados, aquellos que conllevan un coste explícito
previamente acordado entre la empresa y el financiador, por ejemplo, un préstamo
bancario.

Pero los recursos espontáneos no se obtienen únicamente de los proveedores sino,

también, de la hacienda pública y de otros acreedores.

Tales recursos, gratuitos en principio, deben ser explotados siempre que sea posible,
pero sin exceder los límites previamente establecidos con la fuente de financiación
porque podría generar un perjuicio económico grave a la empresa y enturbiaría la
relación existente entre unos y otros.

Si el plazo para liquidar los impuestos con la hacienda pública por el impuesto de
sociedades es el día 30 de julio, financieramente interesa agotar dicho plazo pero en
ningún caso excederlo. La presentación y liquidación extemporánea del impuesto
generará un expediente sancionador que se traducirá, en última instancia, en pagos
adicionales que la empresa deberá realizar para indemnizar a la hacienda pública por
su incumplimiento.

TEMA 5 – Lecturas 19
De la misma forma, el incumplimiento en el pago el día de la fecha de vencimiento
con un acreedor que mantiene los sistemas informáticos de la empresa distorsionará la
relación y podría poner en riesgo el buen servicio recibido, la continuidad del mismo e,
incluso, generar una reclamación judicial por daños y perjuicios, aun cuando la deuda
se hubiera pagado posteriormente. De la misma manera ocurriría con un proveedor
comercial de la empresa.

Además, hay que considerar que la financiación espontánea no siempre es realmente

gratuita. Y, por tanto, habrá que contemplar cuestiones relativas a un posible coste
implícito que pudiera surgir pareja a estas fuentes de recursos espontáneas.

Por ejemplo, si la empresa tiene concedido un plazo de pago de 45 días con un

proveedor es lógico que agote dicho plazo, en la medida en que no exista un coste
explícito para la financiación obtenida. No obstante, si el proveedor ofrece descuento
por pronto pago deberá evaluarse si el coste implícito generado entonces por dicha
figura recomienda la utilización del crédito o si, por el contrario, conviene acogerse al
descuento ofrecido en aras del ahorro.

La existencia de un coste para la empresa de la financiación que proporcionan los

proveedores dependerá de si el proveedor está dispuesto a cobrar lo mismo con
independencia del plazo de pago que se negocie.

En los casos en que se estipule un coste financiero por el aplazamiento en el pago de

forma expresa o bien se proponga un precio más barato por pronto pago, la
financiación ya no podrá ser considerada gratuita. En el primer caso porque el coste
será explícito y en el segundo caso porque existirá un coste implícito.

Veamos un sencillo ejemplo:

Un proveedor ofrece un descuento por pronto pago del 4% si pagamos las compras
dentro de los primeros 10 días, no obstante, podemos pagarle el precio estipulado,
nominal de la factura, en un plazo de 60 días.

Es habitual encontrar esta oferta expresada en términos más compactos:

“4/10, n/60”

TEMA 5 – Lecturas 20
Si se opera sobre 100 euros de compra, el monto que hay que desembolsar en el pago es
de 96 euros si pagamos dentro de los 10 primeros días. Si, por el contrario,
aprovechamos el plazo concedido al máximo debemos entender que el coste de la
financiación de 50 días es de 4 euros por cada 100 euros de compra.

Veamos cómo queda la tasa anual equivalente de esta financiación. El volumen de

financiación obtenido es de 96 euros durante 50 días, y el coste expresado en euros de
4. Así, el coste expresado en términos porcentuales es de 4,17% >> (4/96). Y la TAE es
de 34,17% >> (1+0,4166)^(360/50)-1.

El coste implícito de una financiación de este tipo no debe menospreciarse. Tal como se
clarifica en el ejemplo, a esta empresa le convendría sin duda acogerse al descuento y
financiarse a través de otras fuentes de recursos más baratas.

La aplicación de esta figura del descuento por pronto pago, tal como vimos en el
capítulo anterior, representa un coste para el proveedor idéntico al ahorro que supone
para el cliente si se acoge a la oferta. Sin embargo, el proveedor cubre de esta forma el
riesgo de impago e insolvencia futura del cliente. Aunque el descuento puede tener un
coste elevado para el proveedor, técnicamente se está ahorrando el seguro de riesgo de
crédito.

Visto desde otra perspectiva, es lógico que el proveedor incorpore al precio de sus
productos el coste de los impagos estimados. En este sentido, cuando ofrece descuento
por pronto pago, está eliminando, para los clientes que se acogen al mismo, la prima de
riesgo que el precio del producto incorpora para cubrir los perjuicios que le ocasionaran
a la empresa los clientes que no paguen.

TEMA 5 – Lecturas 21
Para simplificar el cálculo del coste anual equivalente que implícitamente tiene la
financiación de un proveedor que ofrece descuento por pronto pago puede usarse la
siguiente fórmula:

360
 d  P
i=  1   1
 100  d 

Donde:
i=tipo de interés anual.
d= descuento ofrecido.
P=plazo financiación adicional al descuento si el cliente no se acoge.

En determinadas circunstancias una empresa puede verse obligada a solicitar el

aplazamiento en el pago de sus obligaciones con la Administración pública, ya sea la
Seguridad Social o la Hacienda pública.

Para determinar en este caso el coste de la financiación habrá que tener muy en cuenta
tanto la periodificación del devengo de los intereses (ya sea anual, semestral,
trimestral, mensual, etc.) como el momento del devengo y del pago de los
intereses (no es lo mismo que se paguen a vencimiento, que por anticipado o junto a
cada una de las cuotas).

Precisamente, por este motivo, es importante realizar cualquier estudio de costes

comparados mediante el cálculo de la tasa anual equivalente (TAE), pues nos
permite valorar de manera objetiva la conveniencia de unas fuentes de financiación
frente a otras, con independencia de sus diversas naturalezas, desde el punto de vista
del coste relativo.

Aunque los medios de pago los analizaremos con detalle en el siguiente y último tema
de este módulo de cash management, terminamos este capítulo con uno de los
servicios más utilizados para la gestión de pago a proveedores que ofrecen las entidades
financieras: el confirming.

TEMA 5 – Lecturas 22
Definición de confirming: «El confirming es un servicio de tipo administrativo-
financiero, también conocido como “pago confirmado de proveedores”, “confirmación
de pagos” o “factoring de proveedores”, por el que una entidad de crédito actúa como
gestor en los pagos aplazados de una empresa a sus proveedores de bienes y servicios,
pudiendo ofrecer también financiación tanto a la empresa que es su cliente como a los
proveedores de ésta» (Cantalapiedra, 2008, p.76).

El confirming es un servicio integral de pago a proveedores que los bancos

ofrecen a sus clientes y que toma especial relevancia cuando la empresa tiene una
cantidad importante de suministradores.

Este servicio facilita el control de pagos y los ejecuta en las fechas de vencimiento
pertinentes bien mediante transferencia o a través del envío de cheques en virtud de lo
que se haya estipulado previamente.

Genera, por tanto, un elevado ahorro de costes administrativos al cliente de la

entidad financiera que lo utiliza y facilita el cobro a los proveedores, incorporando una
fórmula de anticipo que les permite cobrar antes de la fecha de vencimiento mediante
la aplicación de un descuento comercial.

De esta forma, los proveedores podrán mantener sus propias líneas de descuento
disponibles para otras necesidades y eliminan completamente el riesgo de
impago en la medida en la que el banco confirmador les compra el crédito que tienen
frente a su cliente común «sin recurso», es decir, renunciando a cualquier reclamación
que pudiera derivarse de un incumplimiento futuro. Además, el coste normalmente es
inferior al del descuento comercial, esencialmente, porque esta financiación no está
sujeta a timbres.

Para la empresa que contrata el confirming con su entidad financiera como sistema
para coordinar, controlar y efectuar los pagos a sus proveedores, al ahorro
de costes administrativos le acompaña el hecho de que se trata, habitualmente, de un
servicio gratuito, sin coste para el cliente bancario. Es más, normalmente, el negocio
que se obtiene con el anticipo de los pagos a proveedores se reparte entre la entidad
financiera y la empresa, lo que genera así no solo un ahorro sino ingresos adicionales.

A través del confirming se reduce de forma sustancial la gestión de los pagos

derivada de la atención de llamadas de proveedores que desean conocer el estado de su

TEMA 5 – Lecturas 23
factura, la emisión de cheques o de pagarés, y demás incidencias propias de esta
gestión.

Por otro lado, la gestión de tesorería se beneficia del uso del confirming
porque unifica sus flujos de pago y, generalmente, se pacta un tipo de interés para
remunerar sus puntas de tesorería desde el primer día.

También, es destacable que la información reportada por la entidad confirmadora

puede ser muy útil para la gestión de compras de la empresa.

Desde el punto de vista del banco confirmador, la entidad obtiene una mayor
concentración del volumen de negocio de su cliente. Su mayor conocimiento de las
necesidades del día a día del cliente le facilitará realizar ofertas cruzadas para
incrementar su rentabilidad (financiación, seguros, etc.). Y sin duda, este instrumento
le facilita establecer relaciones con nuevos clientes potenciales, todos los proveedores
de su cliente, lo que favorece el crecimiento del negocio bancario.

En cualquier caso, se trata de un servicio que comporta un riesgo de crédito

para la entidad financiera que confirma los pagos y exigirá un nivel de solvencia
importante del cliente de confirming para que el banco esté dispuesto a prestarlo.

5.6. Referencias bibliográficas

Cantalapiedra, M. (2008). Seguridad y flexibilidad del servicio de confirming.

Estrategia Financiera, 251, 75.

Faus, J. & Tàpies, J. (2006). Finanzas operativas. Barcelona: Estudios y ediciones

IESE.

TEMA 5 – Lecturas 24
Lecturas

Gestión bancaria de cobros y pagos

Robles, J. F. (2010). Gestión bancaria de cobros y pagos. Valencia: Tirant lo Blanch.

Gestión bancaria de cobros y pagos recoge las prácticas bancarias y

empresariales que todo gestor financiero debe conocer para mejorar el
circuito de cobros y pagos en su empresa. Muy recientemente, se han
producido toda una serie de novedades en práctica, normalización y
normativa financiera, pues se han establecido plazos legales de pago en
deudas comerciales, nuevas normas sobre la circulación bancaria de instrumentos de
pago y nuevas normalizaciones interbancarias que exigen y exigirán en el futuro
adaptaciones en la gestión financiera de las empresas. De forma clara y resumida, el
lector encontrará las respuestas que necesita para adaptarse a todos estos cambios y
conocer los instrumentos bancarios a su alcance para mejorar su tesorería.

TEMA 5 – Lecturas 25
Más recursos

Vídeos

Confirming

Banco Santander Colombia presenta brevemente su servicio de confirming de la mano

de Diana Piñeros, gerente nacional de Cash Management.

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=6SlGqxEcWSE

Just in time

Documental de la BBC Education & Training en el que se explican las ideas principales
del funcionamiento del modelo de gestión de stocks, just in time.

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=czVxWjlrG30

TEMA 5 – Más recursos 26

Webgrafía

Asset Directivos Financieros

ASSET integra a los directores financieros, tesoreros y a todos aquellos profesionales

del área de las finanzas pertenecientes tanto a empresas como a entes públicos. Como
institución asociativa de referencia para los directivos de las finanzas en España,
desarrolla actividades en el campo formativo, análisis y estudio, que permiten a los
directivos intercambiar experiencias y actualizarse constantemente a nivel profesional

Accede a la página a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.asset.es/

TEMA 5 – Más recursos 27

Bibliografía

Escudero, M. J. (2005). Políticas de gestión de stock (capítulo 5). En M. J. Escudero,

Almacenaje de productos. Madrid: Editorial Paraninfo.

Ley 15/2010, de 5 de julio, de modificación de la Ley 3/2004, de 29 de diciembre, por la

que se establecen medidas de lucha contra la morosidad en las operaciones
comerciales.

Lopez, F.J. (2003). Manual del Cash Management. Bilbao: Deusto Ediciones.

López, I. (2014). Gestión de tesorería. Madrid: Fundación Confemetal.

Olsina, F. X. (2009). Gestión de Tesorería. Optimizando los flujos monetarios.

Barcelona: bresca Editorial.

Parra, F. (1999). Modelos clásicos de gestión de stocks. (Capítulo 4). En F. Parra,

Gestión de stocks. Madrid: Esic Editorial.

Pindado, J. (2001). Gestión de Tesorería en la Empresa. Teoría y aplicaciones

prácticas. Salamanca: Ediciones Universidad de Salamanca.

Santandreu, E. (1998). Confirming, factoring y renting. Barcelona: Gestión 2000.

Santomá, J. (2002). Gestión de Tesorería. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.

TEMA 5 – Más recursos 28

29
Test

1. La gestión de stocks (respuesta múltiple):

A. Implica únicamente al departamento financiero.
B. Exige coordinación de diversos departamentos, entre ellos el financiero.
C. Afecta solo a las materias primas.
D. Refiere a materias primas, productos en curso y productos terminados.

2. El stock de seguridad:
A. Es la cantidad máxima de materias primas que debe mantenerse en almacén.
B. Es el factor determinante del nivel de stock.
C. Es la cantidad necesaria para evitar rupturas en la producción.
D. Garantiza la rentabilidad de la empresa.

3. Señala los elementos en función de los que se determina tradicionalmente la medida

del lote más económico de compra (E.O.Q) (respuesta múltiple):
A. Volumen de consumo.
B. Coste de lanzamiento.
C. Coste de producción.
D. Costes de mantenimiento, incluido el coste financiero.

4. Señala las afirmaciones correctas (respuesta múltiple):

A. Si la evolución de los precios es a la baja hay que incrementar el nivel de stock.
B. La previsión de compras debe ajustarse a la previsión de producción.
C. El nivel de stock debe considerar el consumo de recursos financieros.
D. La coyuntura alcista en los precios recomienda mayor acopio de materias
primas porque reduce los riesgos.

5. El plazo máximo de pago a proveedores de bienes y servicios en España es:

A. No hay plazo máximo legal.
B. De 60 días salvo que se pacte otro plazo en contrato.
C. De 20 días para los productos frescos y perecederos.
D. De 60 días con carácter general.

TEMA 5 – Test 30
6. La elasticidad del stock es la velocidad a la que una empresa es capaz de:
A. Adaptar su nivel de inventarios al ritmo de las ventas.
B. Adaptar su ritmo de producción al ritmo de las compras.
C. Adaptar las disponibilidades financieras a las necesidades de materias primas.
D. Adaptar sus ventas al ritmo de producción.

7. El análisis financiero de los stocks (respuesta múltiple):

A. Debe ser comparable con otras empresas con independencia del tamaño y el
sector.
B. Estudia las rotaciones del stock para detectar ineficiencias en la producción.
C. Debe comprobar la correlación entre la variación de stocks y la variación del
volumen de ventas.
D. No supone ninguna dificultad para cualquier interesado externo a la empresa.

8. Señala los principales objetivos del Just in time (respuesta múltiple):

A. Reducir al mínimo el stock.
B. Evidenciar los problemas operativos de la empresa.
C. Simplificar los procesos.
D. Eliminar gastos innecesarios.

9. Señala cuales de los siguientes agentes sirven como fuentes de recursos espontáneos:
A. La hacienda pública.
B. Las entidades financieras.
C. Un proveedor de materias primas.
D. Un obligacionista que adquiere títulos emitidos por la empresa.

10. El confirming:
A. Es un servicio que beneficia al banco y su cliente pero no a los proveedores.
B. Elimina el riesgo de crédito que soporta la entidad financiera.
C. Puede convertirse en una fuente de ingresos financieros para la empresa.
D. Ahorra costes administrativos y de gestión de pagos.

TEMA 5 – Test 31