FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

CURSO:
Toma de decisiones II
DOCENTE:
Mg Lic. Miguel Limo Vásquez
INTEGRANTES:
Huayanay Miranda Kiara

Morales Llajaruna Bryam

Poma Ccencho Mayra

Seclen Olivo Rolando

CHIMBOTE 2017
 Introducción

Entendemos por conflicto a la tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o
más fuerzas que se excluyen mutuamente. Conflicto enfocado a relaciones humanas fue
vigente desde fines de la década de 1940 hasta mediados de la década de 1970. Sostiene
que su presencia en las relaciones humanas es un proceso natural y que por tanto es
inevitable y que debemos aceptarlo como tal. Sin embargo, plantea que no siempre es malo
o negativo y que puede ser beneficioso para el desempeño de las personas y los grupos.
Significó un avance en el avance o gestión de conflictos.
El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal, por ejemplo, un individuo
que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender; a nivel simbólico cuando se dan dos
ideas contradictorias o a nivel emotivo una impresión fuerte causa reacciones viscerales
incompatibles con la digestión.
En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algún miembro de la
dirección. La solución del problema en gran parte descansa en la dirección, la mejor
oportunidad de solución radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se
agrave. Por lo tanto cuando se presente un conflicto, el directivo o supervisor debe
reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción, ser concreto al obtener los hechos,
analizar y decidir, dar contestación y realizar el seguimiento.
El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”, entre las
habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.
Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar
relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. Pero,
también pueden: revelar deficiencias, expresar “crisis de desarrollo”; evidenciar errores en
decisiones; ofrecer señales de problemas que, de superarse, proporcionarían buenas
oportunidades de mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio más optimista
sobre los conflictos cuando señalan “...no debemos temer al conflicto, pero reconocemos
que hay una manera destructiva de tratarlos y, también, una manera constructiva. El
conflicto, como momento en que aparecen las diferencias, una de ellas puede ser una señal
de salud, una profecía de progreso...”.
 MANEJO DE CONFLICTO LABORAL

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, como una de las
habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier área que se desempeñe.

“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener
consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma
de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del
conflicto”

Diferentes estudios demuestran que la razón principal por la que los empleados dejan su
trabajo, es debido a conflictos laborales con sus superiores y otro porcentaje por diferencias
con sus compañeros. Una relación difícil entre un gerente y un empleado, a menudo causa
baja productividad, baja motivación y una alta rotación de empleados. La creación de una
estrategia de manejo de conflictos, impide rotaciones innecesarias y puede mejorar la
productividad de la empresa.
¿Por qué es importante resolver los conflictos laborales?
• Para promover un lugar de trabajo más agradable y productivo.

• Reducir el estrés y el ausentismo.

• Eliminar la violencia potencial.

• Conservar los mejores recursos humanos.

¿Cuándo surgen los conflictos laborales?

Los conflictos laborales surgen cuando dos posturas no pueden convivir en un mismo
espacio o no consiguen sus objetivos de forma simultánea. Los intereses de cada una
chocan y se hace necesaria la intervención de un tercero o la creación de un escenario de
diálogo, negociación o arbitraje.

Los profesionales del manejo de conflictos reconocen dos tipos básicos de desacuerdos
laborales: aquellos improductivos, de los cuales se saca poco en claro y perjudican tanto a
la empresa como a los individuos involucrados; y los productivos, que son en el fondo una
oportunidad para sus protagonistas.

No todos los inconvenientes que ocurren en el escenario laboral tienen la categoría de

conflictos. Las diferencias o desacuerdos, por ejemplo, no encarnan riesgos tan graves ni
implicaciones de gran magnitud y, por tanto, no pueden ser considerados como tal.

Estrategias para evitar el conflicto laboral

 Complacer
La estrategia de complacer esencialmente implica darle a la oposición lo que quiere. El uso
de complacer a menudo ocurre cuando una de las bases desea mantener la paz o percibe el
problema como algo menor. Por ejemplo, un negocio que requiera una vestimenta formal
podría establecer una política de "viernes casual" como forma de mantener la paz entre las
bases. De todos modos, los empleados que usen el complacer como una estrategia primaria
para el manejo de conflictos tal vez hagan un seguimiento y desarrollen resentimiento.
  Evitar
La estrategia de evitar busca posponer el conflicto indefinidamente. Al retrasar o ignorar el
conflicto, la persona que evita espera que el problema se resuelva a sí mismo sin
confrontaciones. Aquellos que evitan los conflictos activamente con frecuencia tienen baja
autoestima o están en una posición de bajo poder. En algunas circunstancias, evitar puede
servir como una estrategia provechosa para manejar los conflictos, como después del
despido de un empleado popular pero no productivo. La contratación de un reemplazo más
productivo para la posición suaviza la mayor parte del conflicto.

 Colaborar
La colaboración funciona integrando ideas dichas por muchas personas. El objetivo es
encontrar una solución creativa que sea aceptada por todos. La colaboración, aunque es útil,
requiere de un compromiso importante de tiempo que no es apropiado para todos los
conflictos. Por ejemplo, el dueño de un negocio debe trabajar junto al gerente para
establecer políticas, pero tomar decisiones colaborativas respecto a los suministros de la
oficina los hace gastar mucho tiempo que se podría usar para otras actividades.

 Compromiso
La estrategia de compromiso típicamente requiere que ambos lados de un conflicto
renuncien a elementos de su posición para establecer una solución aceptable y conveniente.
Esta estrategia prevalece mejor en los conflictos donde las bases tienen un poder
aproximadamente equivalente. Los dueños de los negocios usan el compromiso con
frecuencia durante las negociaciones de contratos con otros negocios cuando cada base
puede perder algo valioso, como un cliente o un servicio necesario.

 Competir
La competencia opera como un juego de suma cero, en el que una base gana y la otra
pierde. Las personalidades altamente asertivas a menudo recurren a la competencia como
una estrategia del manejo de conflictos. Esta estrategia funciona mejor en un número
limitado de conflictos, como en las situaciones de emergencia. En general, los dueños de
los negocios se benefician al reservar la estrategia competitiva para las situaciones de crisis
y las decisiones que generen mala voluntad, como las reducciones salariales o los despidos.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 Guerrero, J. (2003). Los roles no laborales y el estrés en el trabajo. Revista colombiana de

Psicología, (12).

 Ayestarán, S. (1999). FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO, CON-DUCTAS DE

MANEJO DE CONFLICTO Y CAM-BIO CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES.

 Jelin, E. (1978). Conflictos laborales en la Argentina, 1973-1976. Revista mexicana de

sociología, 40(2), 421-463.