[PMBOK]

[PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE]

 CURSO:

CONSTRUCCIÓN 1

 INTEGRANTES:

ÁLVAREZ MANRIQUE, Alondra

MOLINA QUISPE, Paul

MACHA MATOS, Milagros

PALOMINO HINOSTROZA, Jack

 DOCENTE:

Ing. Roy Monteagudo

24-04-2018
HUANCAYO - PERÚ
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 3
HISTORIA .................................................................................................................... 4
1. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?.................................................................................. 5
2. LA MÚLTIPLE RESTRICCIÓN.............................................................................. 6
 Tiempo: ....................................................................................................................... 7
 Dinero:......................................................................................................................... 7
 Ámbito:........................................................................................................................ 7
 Recursos: ................................................................................................................... 8
 Calidad: ....................................................................................................................... 8
3. LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS............................................................. 8
Beneficios. ......................................................................................................................... 9
4. ¿QUÉ ES UN GERENTE DE PROYECTOS? ....................................................... 9
4.1 Responsabilidades del gerente de proyecto: ......................................................... 9
Planeación: ...................................................................................................................... 10
Organización: .................................................................................................................. 10
Control: ............................................................................................................................. 10
4.2 Habilidades del gerente de proyectos ................................................................... 10
Habilidad de liderazgo: ................................................................................................. 11
Habilidades para fomentar el desarrollo de las personas................................... 11
Habilidades de comunicación: ................................................................................... 11
Habilidades interpersonales: ...................................................................................... 12
Habilidades para solucionar problemas: ................................................................. 12
5. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS? ....................................................... 13
Áreas de conocimiento del proyecto. ....................................................................... 13
6. ¿QUÉ ES EL PMI? .............................................................................................. 15
7. ¿QUE ES LA GUÍA PMBOK? ............................................................................. 16
7.1 La importancia de la Guía del PMBOK ................................................................. 17
8. ¿QUÉ ES PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL (PMP)?....................... 18
8.1 Beneficios de certificarse en el PMP: .................................................................... 18
9. PORTAFOLIO –PROGRAMA-PROYECTO ........................................................ 19
Proyecto: .......................................................................................................................... 19
Portafolio: ......................................................................................................................... 19
Programa:......................................................................................................................... 19
9.1 Interrelación de portafolio, programa y proyecto: .................................... 19
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Ciclo de Vida de un Proyecto ...................................................................................... 20

Inicialización (Planificación)........................................................................................ 20
Desarrollo (Ejecución). ................................................................................................. 20
Seguimiento (Control)................................................................................................... 20
Cierre. ................................................................................................................................ 20
A. Determinar si el proyecto debe avanzar hacia la siguiente fase ........... 21
B. Detectar y corregir errores de una manera económica. .......................... 21
9.2 La estructura básica de un proyecto ............................................................ 22
10. EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO SE CARACTERIZA POR: ...................... 23
¿Quiénes son los interesados en el proyecto?: .................................................... 24
Papel de los interesados en el proyecto:................................................................. 24
Quienes son los interesados en el proyecto .......................................................... 24
Salidas importantes:...................................................................................................... 26
¿Qué sucede? ................................................................................................................. 26
¿Qué debe saber hacer el Gerente?.......................................................................... 26
11. EL GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN............................................. 26
¿Qué sucede? ................................................................................................................. 27
¿Qué debe saber hacer el gerente? .......................................................................... 27
11.1 El grupo de procesos de ejecución............................................................... 27
¿Qué sucede? ................................................................................................................. 28
¿Qué debe saber hacer el gerente? .......................................................................... 28
El grupo de procesos de cierre. ................................................................................. 29
12. ÁREAS DE CONOCMIENTO: ................................................................................ 29
12.1 Gestión de la integración del proyecto. I ..................................................... 29
12.2 Gestión del alcance del proyecto. ................................................................. 29
12.3 Gestión del tiempo del proyecto. ................................................................... 29
12.4 Gestión de los costos del proyecto. ............................................................. 29
CONCLUSIÓN............................................................................................................ 30
RECOMENDACIONES............................................................................................... 31
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................... 32
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INTRODUCCIÓN

La gestión de proyectos es una disciplina que se está implantando de forma

generalizada en el entorno empresarial y en la construcción, el cual consiste en
la aplicación de conocimientos, metodologías, técnicas y herramientas para la
definición, planificación y realización de actividades con el objeto de transformar
ideas en realidad. De forma general, se puede considerar a la gestión de
proyectos como una aproximación sistemática y estructurada de como las
organizaciones puedan gestionar sus actividades no frecuentes, es por ello que
empiezan a utilizar técnicas y herramientas en proyectos complejos de ingeniería
además nos facilita que el proyecto esté dentro de los límites establecidos

La Guía del PMBOK (Project Management Body of Knowledge) contiene

conocimientos aplicables para desarrollar profesionalmente la gerencia de
proyectos, también prácticas aplicadas ampliamente por profesionales
dedicados a esta actividad, además de las innovaciones de prácticas avanzadas
con un uso más limitado.
Siendo una norma reconocida para la gerencia de proyectos en los Estados
Unidos ha sido incorporada como parte del conjunto de normas de la American
National Standard con la denominación ANSI/PMI 99-001-2004.
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MARCO TEÓRICO

El Project Management Institute (PMI) es fundado en 1969, en un intento por

documentar y estandarizar información y prácticas generalmente aceptadas en
la gestión de proyectos crea la guía de PMBOK. La primera edición fue publicada
en 1987, la segunda versión es publicada, entre 1996-2000, La tercera versión
fue publicada en 2004, la cuarta edición fue publicada en el 2009, el 2013 se
publicó la quinta edición, finalmente el 6 de septiembre del 2017 se publicó la
versión 6 de la guía del PMBOK
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1. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Un proyecto es un conjunto de actividades coordinadas y controladas,

con fechas de inicio y fin definidas, encaminado a la creación de un
producto o servicio único y conforme a unos requisitos específicos,
incluyendo limitaciones de tiempo, coste y recursos. Algunas
características de los proyectos son:
- Pueden ser de larga duración y estar sujetos a influencias externas e
internas.
- Frecuentemente tienen restricciones de coste y recursos.
- Crean productos entregables únicos entendiendo por productos
entregables los productos, servicios o resultados generados.
- Se desarrolla en pasos, se define de forma general al comienzo del
proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del
proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los
objetivos y de los productos entregables.
- Tienen una duración limitada, con un comienzo y un final definido. El
final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando
se cancela por quedar claro que los objetivos no pueden ser alcanzados
o porque la necesidad deja de existir.

El hecho de que tengan un comienzo y un fin definido, así como su

desarrollo gradual permite hablar de un ciclo de vida del proyecto. Por
ciclo de vida se entiende el conjunto de fases que conectan el inicio de un
proyecto con su fin. La relación entre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo
de vida del producto a obtener se muestra en la siguiente figura 1:
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2. LA MÚLTIPLE RESTRICCIÓN.

Todo proyecto está limitado por las siguientes restricciones básicas

denominadas la Múltiple Restricción: tiempo, costo, riesgo,
alcance, calidad, recursos y satisfacción del cliente. Uno
de los grandes desafíos es buscar en forma permanente la eficiencia en el
manejo y el balance de la múltiple restricción.

Si se pudiera prever el futuro del proyecto. En cierto modo puede, si

comprende los tres factores que conforman cada proyecto:

 Tiempo: el tiempo para completar el proyecto, que se refleja en la

programación del mismo.

}
 7
 Dinero: el presupuesto del proyecto, que se basa en el costo de
los recursos; personas, equipamiento y materiales necesarios para
realizar las tareas.

 Ámbito: los objetivos y las tareas del proyecto, así como el trabajo
necesario para realizarlos. Este trío de tiempo, dinero y ámbito
forman el triángulo del proyecto. Al ajustar uno de estos elementos se
ven afectados los otros dos. Aunque los tres elementos son
importantes, normalmente uno de ellos tendrá más influencia en el
proyecto. La relación entre estos elementos difiere de un proyecto a
otro, y determina la clase de problemas que encontrará y las
soluciones que puede implementar. Si sabe dónde encontrará
delimitaciones y dónde podrá ser flexible, le será más fácil planear y
administrar el proyecto.

 Recursos: Características de cada recurso que serán necesarias

para ejecutar el proyecto, y en el caso de recursos internos la
identificación concreta del mismo. Esta definición suele hacerse a
nivel de paquetes de trabajo, ya que por lo general estos son
ejecutados por una misma tipología de recurso, o son contratados a
un mismo proveedor en el caso de subcontratación. De tal forma que
diremos que para un determinado paquete de trabajo hará falta un
determinado colaborador, una empresa con determinadas
características, determinado equipamiento, o la compra de cierto
material.
 8
 Calidad: Incluye los procesos y actividades de la organización
ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de
calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la
cuales fue emprendido. Implementa el sistema de gestión de calidad
por medio de políticas y procedimientos, con actividades de mejora
continua de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto,
según corresponda. Estos procesos interactúan entre sí y con los
procesos de las otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede
implicar el esfuerzo de una o más personas o grupos de personas,
dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso se
ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más
fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases.

3. LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las

actividades para alcanzar los objetivos del proyecto.

Las herramientas de Administración de Proyectos sirven para proporcionar

a los miembros del equipo de trabajo la estructura, flexibilidad y control
necesarios para alcanzar resultados balanceando todas las restricciones
del proyecto.

Beneficios.
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 Identificar las responsabilidades funciones para asegurarse que
todas las actividades tinguen una responsabilidad.
 Mencionar la necesidad de un continuo reporte.
 Identificación de los límites a la programación
 Medición de cumplimiento respecto a un plan
 Identificación temporal de procesos
 Mejorar la estimación de capacidad para el presente y los futiros
proyecto.

4. ¿QUÉ ES UN GERENTE DE PROYECTOS?

El gerente del proyecto es un ingrediente clave en el éxito de un proyecto y

debe poseer un conjunto de habilidades que ayuden al equipo del proyecto
a tener éxito. Tiene que ser un buen líder que inspire a las personas
asignadas al proyecto a trabajar como equipo para implementar el plan y
lograr el objetivo del proyecto, comprometerse con el desarrollo de las
personas que trabajen en el proyecto.

4.1 Responsabilidades del gerente de proyecto:

 Asegurar que el alcance del trabajo se termine con calidad,

dentro del presupuesto y a tiempo para que el cliente quede
satisfecho.
 Proporcionar liderazgo en la planeación organización y control
del esfuerzo para lograr el objetivo establecido
Planeación:
 El gerente define con claridad el objetivo del proyecto llegando a
un acuerdo con el cliente sobre el mismo.
 Se comunica al equipo del proyecto creando una visión guiada
hacia el éxito.
 El gerente del proyecto organiza un plan ligado al objetivo
involucrando al equipo.
 El gerente revisa el plan con el cliente a fin de obtener su
respaldo
 Compara el avance real con el avance planeado.
 Es importante que este sistema se comunique a todo el equipo de
proyecto para que se aplique de manera adecuada.

Organización:
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 Conseguir los recursos apropiados para realizar el trabajo.
 El gerente del proyecto decidirá que tareas deben hacerse en la
propia empresa.
 Obtención del compromiso de las personas específicas que
trabajarán en el proyecto.
 Asigna responsabilidades y delega autoridad en personas
específicas o subcontratistas.
 Designa líderes para grupos de tareas específicos.
 Creación de un entorno en la cual las personas se sientan muy
motivadas para trabajar como equipo
Control:
 El gerente implementa un sistema de administración de
proyectos diseñado para dar un seguimiento del avance real y
compararlo con el planeado.
 Los miembros del equipo monitorean el avance de las tareas y al
mismo tiempo proporcionan datos y costos.
 Realizar una acción inmediata si el avance real es menor que el
avance planeado.
 Identificar a tiempo los problemas.
 Intervenir y actuar con anticipación y previsión

4.2 Habilidades del gerente de proyectos

 El Gerente del proyecto debe poseer un conjunto de habilidades

que inspiren al equipo a tener éxito y ganen la confianza del
cliente.
 Los gerentes de proyecto efectivos tienen una capacidad de
liderazgo firme, la habilidad para desarrollar personas, excelentes
habilidades de comunicación, buenas habilidades interpersonales,
capacidad para manejar el estrés, para resolver problemas y de
administración de tiempo
Habilidad de liderazgo:
 El gerente del proyecto debe lograr que el trabajo se realice a
través del equipo de proyecto estimulándolos para que trabajen
como equipo y lograr el objetivo de manera satisfactoria. El
liderazgo del proyecto requiere dirección no que se dé órdenes.
 El gerente del proyecto debe tener cuidado de no suscitar
situaciones que provoquen que las personas se desanimen.
 No dirigir en exceso y decirle al personal como hacer su trabajo.
 Fomentar la motivación por medio del reconocimiento del
equipo.
 El gerente de proyecto fija el tono para el equipo al establecer un
ambiente de confianza, altas expectativas y satisfacción
 El gerente también debe de estar motivado

Habilidades para fomentar el desarrollo de las personas

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 El gerente de proyecto efectivo tiene un compromiso con la
capacitación y el desarrollo de las personas que trabajan en el
proyecto.
 Utiliza el proyecto como una oportunidad para agregar valor a la
base de experiencia de cada persona y adquieran más
experiencia.
 Debe establecer un entorno donde las personas puedan
aprender las tareas que realizan.
 Debe ser capaz de proporcionar oportunidades para el
desarrollo y aprendizaje y alentar a las personas a tomar la
iniciativa, correr riesgos y tomar decisiones.
 El gerente reconoce que los errores son parte de la experiencia.
 El gerente puede proporcionar entrenamiento para ayudar a
mejorar
Habilidades de comunicación:
 La comunicación debe ser de manera periódica con el equipo,
subcontratistas, el cliente y la alta gerencia de su empresa.
 El gerente de proyecto efectivo comunican y comparten
información en una variedad de formas.
 Debe pasar más tiempo escuchando las expectativas, las
necesidades expresadas por el cliente y las ideas e inquietudes
expresadas por el equipo que hablando y dominando una
conversación.
 Debe observar a los miembros de equipo de manera individual.
 Debe de establecer una comunicación continúa con el cliente.
 Su información debe ser verdadera y honesta.
 Proporcionar retroalimentación a tiempo al equipo y al cliente.
Habilidades interpersonales:
 El gerente debe definir expectativas claras de los miembros del
equipo.
 Involucrar al equipo en el desarrollo de un plan que muestra que
tareas se asignan a cuáles personas y como se interrelacionan.
 Es importante que desarrolle una relación con cada persona del
equipo.
 Debe enterarse de los intereses personales de cada persona
sin convertirse en un intruso, buscando el interés común con
cada persona.
 Influir en los pensamientos y acciones de otros, ya que en todo
proyecto se persuade y negocia con el cliente.
 Lidia con el desacuerdo o la división entre los miembros del
equipo.

Habilidades para solucionar problemas:

 El gerente de proyecto debe solucionar los problemas de
 12
manera correcta identificándolos de manera temprana, esto
permitirá más tiempo para desarrollar una solución bien planeada.
 Un problema que se identifica a tiempo puede ser menos
costoso y tener menos impacto en otras partes del proyecto
 Se requiere de un sistema de información manejado por datos
precisos y oportunos.
 El gerente debe estimular al equipo para detectar los problemas a
tiempo y resolverlo por sí mismos.
 El equipo debe comunicar la información del problema a tiempo
para encontrar una solución.







JefedeProyecto=Gerente deProyecto=Director deProyecto=Project Manager

5. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS?

Una definición más cercana sería la aplicación de un conjunto de

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conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La
gestión de proyectos no es un proceso perfectamente definido. Es más, cada
profesional tiene enfoques distintos a la hora de gestionar sus
proyectos, unos valoran más el control y el seguimiento mientras que otros se
centran en los aspectos de liderazgo y gestión de personas.

Áreas de conocimiento del proyecto.

 Gestión del Alcance del Proyecto: Describe los procesos

necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el
trabajo requerido para completarse satisfactoriamente. Se
compone de los procesos: Planificación del Alcance, Definición
del Alcance, Crear EDT, Verificación del Alcance y Control del
Alcance.

 Gestión del Tiempo del Proyecto: Describe los procesos

relativos a la puntualidad en la conclusión del proyecto. Se
compone de los procesos: Definición de las Actividades,
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades, Estimación de
Recursos de las Actividades, Estimación de la Duración de las
Actividades, Desarrollo del Cronograma y Control del
Cronograma.

 Gestión de los Costes del Proyecto: Describe los procesos

involucrados en la planificación, estimación, presupuesto y control
de costes de forma que el proyecto se complete dentro del
presupuesto aprobado. Se compone de los procesos: Estimación
de Costes, Preparación del Presupuesto de Costes y Control de
Costes.

 Gestión de la Calidad del Proyecto: Describe los procesos

necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los
objetivos para los cuales ha sido emprendido. Se compone de los
procesos: Planificación de Calidad, Realizar Aseguramiento de
Calidad y Realizar Control de Calidad.

 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: describe los
procesos para organizar y dirigir los Recursos Humanos del
proyecto. Se compone de los procesos: Planificación de los
Recursos Humanos, Adquirir el Equipo del Proyecto, Desarrollar el
Equipo del Proyecto y Gestionar el
Equipo del Proyecto.

 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: Describe los

procesos relacionados con la generación, distribución
almacenamiento y destino final de la información del proyecto en
tiempo y forma. Se compone de los procesos: Planificación de
 14
las Comunicaciones, Distribución de la Información, Informar
el Rendimiento y Gestionar a los Interesados.

 Gestión de la Integración del Proyecto:

describe los procesos y actividades que forman parte de los
diversos elementos de la Dirección de Proyectos, que se
identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. Se compone de
los procesos: Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto, Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto
Preliminar, Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto, Dirigir y
Gestionar la Ejecución del Proyecto, Supervisar y
Controlar el Trabajo del Proyecto, Control Integrado de Cambios y
Cerrar Proyecto. Gestión de los riesgos: Incluye los procesos
relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión,
identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los
riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto.

 Gestión de los Riesgos del Proyecto: D escribe los procesos

relacionados con el desarrollo de la gestión de riesgos de un
proyecto. Se compone de los procesos: Planificación de la
Gestión
de Riesgos, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de
Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la
Respuesta a los Riesgos, y Seguimiento y Control de Riesgos.

 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: D escribe los

procesos para comprar o adquirir productos, servicios o
resultados, así como para contratar procesos de dirección. Se
compone de los procesos: Planificar las Compras y
Adquisiciones, Planificar la Contratación, Solicitar Respuestas de
Vendedores, Selección de Vendedores, Administración del
Contrato y Cierre del Contrato.

6. ¿QUÉ ES EL PMI?

El PMI se fundó en 1969 por 40 voluntarios. Su primer seminario se

celebró en Atlanta (Estados Unidos), al cual acudieron más de ochenta
personas. En la década de los 70 se realizó el primer capítulo, lo que
permitió realizar fuera de Estados Unidos el primer seminario. A finales de
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1970, ya casi 2000 miembros formaban parte de la organización. En la
década de los 80 se realizó la primera evaluación para la certificación
como profesional en gestión de proyectos (PMP por sus siglas en inglés);
además de esto, se implantó un código de ética para la profesión. A
principios de los años 1990 se publicó la primera edición de la Guía del
PMBOK (Project Management Body of Knowledge), la cual se convirtió en
un pilar básico para la gestión y dirección de proyectos. Ya en el año
2000, el PMI estaba integrado por más de 40.000 personas en calidad de
miembros activos, 10.000 PMP certificados y casi 300.000 copias
vendidas del PMBOK.
Project Management Institute (PMI) es la asociación profesional sin fines de
lucro más importante y de mayor crecimiento a nivel mundial que tiene como
misión convertir a la gerencia de proyectos como la actividad
indispensable para obtener resultados en cualquier actividad de negocios.
En la práctica es un grupo de profesionales de la gerencia de proyectos
que se dedican a promover el desarrollo del conocimiento y competencias
básicas para el ejercicio profesional. A la fecha tiene más de medio millón
de asociados acreditados y certificados en más de 178 países y se ha
convertido en la acreditación más requerida por las empresas para la
contratación de profesionales en el área de la gerencia de proyectos.
El PMI ofrece a sus afiliados una serie de recursos para el avance del
conocimiento del profesional de la gerencia de proyectos tales como el
desarrollo de estándares, un programa amplio investigación, programas
educativos para entrenamiento y adquisición de nuevos conocimientos,
oportunidades para establecer redes de pares profesionales locales para la
discusión de asuntos de interés, conferencias y la emisión de
certificaciones para el ejercicio profesional reconocidas
internacionalmente. Tales credenciales son:

 Certified Associate in Project Management (CAPM)

 Project Management Professional (PMP)
 PMI Scheduling Professional (PMI-SP)
 PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)
 Program Management Professional (PgMP)

El Project Management Institute define la gestión de proyectos como la

aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades de un proyecto para satisfacer sus requisitos. Para que la
gestión de proyectos sea satisfactoria es imprescindible partir de una
planificación coherente y que permita alcanzar los objetivos del proyecto
optimizando la asignación y coste de recursos.

El más famoso y reconocido producto del PMI es el Project Management

Body of Knowledge (PMBOK). Como su nombre lo sugiere describe un
conjunto de conocimientos y de prácticas aplicables a cualquier situación
que requiera formular, las cuales han sido concebidas luego de evaluación
y consenso entre profesionales pares sobre su valor y utilidad. Tales
prácticas han sido compiladas y mejoradas durante los últimos veinte años
gracias al esfuerzo de profesionales y académicos de diversos ámbitos
profesionales y especialmente de la ingeniería.
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7. ¿QUE ES LA GUÍA PMBOK?

La Guía del PMBOK contiene el cuerpo de conocimiento aplicable para

desarrollar profesionalmente la gerencia de proyectos. Ese cuerpo incluye
conocimiento probado y prácticas aplicadas ampliamente por profesionales
dedicados a esta actividad, además de las innovaciones de prácticas
avanzadas con un uso más limitado.
Siendo el PMBOK (Project Management Body of Knowledge) una norma
reconocida para la gerencia de proyectos en los Estados Unidos, ha sido
incorporada como parte del conjunto de normas de la American National
Standard con la denominación ANSI/PMI 99-001-2004.
En la versión del 2004 (cuarta edición), el PMBOK semana que la finalidad
principal de la mencionada Guía es "identificar el subconjunto de
fundamentos de la dirección de proyectos generalmente reconocido como
buenas prácticas". De esta manera, se busca proporcionar a los
profesionales de la gerencia de proyectos una herramienta que permita
desarrollar buenas prácticas en su ámbito laboral.
Igualmente, cabe indicar que cuando se señala que las propuestas de la
Guía del PMBOK son generalmente reconocidos por la comunidad de
profesionales esto significa que los conocimientos y las prácticas descritos en
ella son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo,
y que existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad.
Se entiende por buenas prácticas el hecho que la comunidad de
profesionales acepta que la aplicación de las habilidades, herramientas y
técnicas planteadas en la Guía puede aumentar las posibilidades de éxito de
una amplia variedad de proyectos diferentes. El propio PMBOK dice en su
documento que buenas prácticas no significa que los conocimientos
descritos deban aplicarse siempre de manera uniforme en todos los
proyectos. "El equipo de dirección del proyecto es responsable de
determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado", señala la
Guía en su edición del 2008.
Por otro lado, el PMBOK no debe entenderse como una metodología per se,
sino como una guía que contiene estándares internacionales que se ponen
a disposición de los profesionales para que estos puedan adaptarlos a cada
caso y contexto particular.
El PMBOK constituye así una guía de métodos, herramientas y técnicas
agrupadas en áreas de conocimiento. La finalidad de este conjunto es
minimizar el riesgo de que un proyecto no alcance sus objetivos. El método
o metodología para cada proyecto debe ser definido por cada organización
de acuerdo a los diferentes intereses que tenga en materia de desarrollo de
productos, servicios, estructura, misión y objetivos organizacionales.

7.1 La importancia de la Guía del PMBOK

La Guía del PMBOK es importante porque provee un marco de referencia

formal para desarrollar proyectos; porque permite guiar y orientar a quienes
tienen a su cargo proyectos acerca de la forma de avanzar en los mismos y
los pasos que deben seguir necesarios para alcanzar los resultados y
objetivos propuestos.
El PMBOK no es el único modelo en esa dirección. Compite con otras
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propuestas de gerencia de proyectos como el de la Association for Project
Management (APM) y Prince (en Reino Unido). No obstante, está
posicionado internacionalmente como estándar de gerencia de proyectos.
Las certificaciones otorgadas sobre PMBOK, como Certificate Associate in
Project Management (CAPM) y Project Management Professional (PMP)
son las más reconocidas por las organizaciones. En tanto modelo, el
PMBOK no indica cómo hacer las cosas.
El PMBOK no debe entenderse como una metodología, sino como una guía
de estándares internacionales para que los profesionales puedan adaptar a
cada caso y contexto particular los procesos, reconocidos como buenas
prácticas por el PMI que se pueden aplicar a la mayoría de los proyectos en
la mayoría de los casos. La importancia del PMBOK es que provee un
marco de referencia formal para desarrollar proyectos, guiando y orientando
a los gerentes de proyectos sobre la forma de avanzar en los procesos y
pasos necesarios para la construcción de resultados y alcanzar los
objetivos.
El PMBOK documenta la información necesaria de los procesos generales
de la administración de Proyectos que son: iniciación, planificación,
ejecución, supervisión, control y cierre de un proyecto, e identifica los
procesos de la dirección de proyectos que han sido reconocidos como
buenas prácticas para la mayoría de los proyectos, la mayor parte del
tiempo. Estos procesos se aplican globalmente y en todos los grupos de
negocios o industriales.
Por último, según el PMBOK, la dirección de proyectos es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La dirección de proyectos
se logra mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos que reciben
entradas y generan salidas.

8. ¿QUÉ ES PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL (PMP)?

La certificación PMP es una de las más prestigiosas del mundo en el sector

de la gestión de proyectos empresariales. Tenerla te garantiza a la hora de
avalar conocimientos y experiencias en cualquiera de las áreas que el
Project Management Institute (PMI) identifica dentro de un proceso.
Sin embargo, se trata de un proceso complejo y que requiere de un estudio
detallado, sobre todo en cuanto a requisitos, plazos y otras
consideraciones. Para conocer al detalle el proceso de certificación PMP,
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existe una valiosa herramienta que describe cada uno de sus componentes,
los relaciona entre sí mediante un proceso coordinado y los pone a
disposición de todos los profesionales del sector empresarial que estén
interesados en obtener esta distinción. Se trata del PMP Certification
Handbook, o manual de la certificación PMP, el cual desglosa una a una las
características y los elementos relacionados con esta acreditación, también
expone la visión, la misión y los objetivos del PMI y la relación que guarda
con estándares de certificación profesional como ISO 9001 en temas de
calidad.

8.1 Beneficios de certificarse en el PMP:

A la hora de optar por ingresar a un nuevo trabajo, todo será más

sencillo y fácil ya que este proceso y examen se encargarán de
demostrar que estás capacitado para el puesto además para poder
solo hacer el examen ya tienes que refrendar de 3 a 5 años de
experiencia, esto hace referencia a que tienes que tener
antecedentes antes de postular a dicho examen, por ello es la mejor
forma de garantizar tú alto conocimiento y además con relevancia
internacional de demostrar tu valía como Director de Proyectos.
Igualmente, si tu posición no es de un nuevo trabajo, sino que tu
carrera está en la misma empresa en la que actualmente te
encuentras, también es muy positivo ya que te ayudará a conseguir un
ascenso, un mejor sueldo y una más amplia proyección.

9. PORTAFOLIO –PROGRAMA-PROYECTO

Proyecto:

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único. Si bien pueden existir elementos
repetitivos dentro de un proyecto, esto no cambia el sentido de ser único.
Los proyectos se dan cuando existen actividades nuevas, incluyendo
mejoras nuevas. Tienen un inicio y fin, objetivos específicos, entregables y
son únicos

Portafolio:

El portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros

trabajos que se agrupan para facilitar la gestión eficaz de ese trabajo para
cumplir con los objetivos estratégicos del negocio La persona que maneja un
portafolio puede ser llamada Director o Vicepresidente, dado que este tipo
de trabajo involucra la dirección de todo el trabajo, gente, presupuesto,
proveedores, etcétera. Muchas veces como representante de un
departamento o división.

Programa:

Programa es un grupo de proyectos relacionados entre sí, gestionados de

forma coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si
se gestionaran en forma individual. Los programas pueden incluir
elementos de trabajo que están fuera del alcance de los proyectos
específicos del programa.

9.1 Interrelación de portafolio, programa y proyecto:

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Los tres estándares tienen una gran interrelación, ya que uno es

perteneciente del otro y son indispensables • Así como se lleva a cabo
una evaluación y autorización de los componentes que formarán parte
del portafolio, lo mismo ocurre con los componentes del programa. En el
programa, se aprueban los proyectos necesarios que formarán parte de
este, y se seleccionan los criterios que se utilizaran en cada proyecto.

Ciclo de Vida de un Proyecto

Se refiere a todas las acciones que deben realizarse para cumplir con
una necesidad definida dentro de los plazos. Ya que el proyecto es
una acción temporaria que tiene principio y fin, que utiliza recursos
identificados (humanos y materiales) durante su ejecución, además de
un costo, deberá tener recursos presupuestados y una hoja de
balance independiente a la de la compañía, el cual se refiere a los
productos finales que son los resultados esperados del proyecto. Todo
proyecto depende de fases o etapas que marcaran el inicio del
proyecto, La mayoría de los proyectos presentan una serie de etapas
comunes desde el comienzo hasta la finalización. Las fases son las
siguientes:

Inicialización (Planificación)

Cuando se inicia un proyecto se deben hacer estudios y/o análisis

previos para ver la factibilidad y determinar el tiempo de vida de dicho
proyecto.
Se debe planificar cada uno de los pasos a seguir, así como también
marcar que se desea abarcar con dicho proyecto. El inicio es un
momento oportuno para revalidar los supuestos hechos previamente,
revisar los riesgos y definir de manera más detallada los procesos
necesarios para completar el entregable o los entregables de la fase”.

Desarrollo (Ejecución).
No es más que poner en marcha las ideas plasmadas para hacer
funcionar el proyecto.

Seguimiento (Control).

Dependerá del tiempo de vida del proyecto ya que se trabajara en base

al tiempo estimado.

Cierre.

Los proyectos deben cumplir con cada una de esa fase y para esto se
crea un cronograma para marcar las pautas y duración de cada ciclo.
Se deben crear estrategias que vayan de acuerdo con los objetivos de
la institución y se debe planificar teniendo en cuenta la creación de un
presupuesto y cronograma. Todo esto para asegurar el éxito del
proyecto.
 20

A menudo debe considerarse la revisión del desempeño del proyecto

a la fecha, para:

A. Determinar si el proyecto debe avanzar hacia la siguiente fase

B. Detectar y corregir errores de una manera económica.

La terminación formal de una fase no implica necesariamente la

autorización para continuar con la siguiente fase.
Para un control efectivo, cada fase se inicia formalmente para producir
una salida, dependiente de la fase, del Grupo de Procesos de
Iniciación, que especifique lo que está permitido y lo que se espera
para dicha fase”.

Relaciones entre las fases del proyecto

Cuando los proyectos constan de varias fases, las fases son parte de
un proceso que generalmente es secuencial, diseñado para asegurar
el control apropiado del proyecto y obtener el producto, servicio o
resultado deseado.
Sin embargo, en determinadas situaciones, un proyecto puede
beneficiarse mediante la implementación de fases superpuestas o
simultáneas.
 21
Existen tres tipos básicos de relaciones
entre fases:
 Una relación secuencial, donde una fase sólo
puede iniciarse una vez que se completa la fase
anterior.
 Una relación de superposición, donde una fase se
inicia antes de que finalice la anterior.
 Una relación iterativa, donde en un momento dado
sólo se planifica una fase y la planificación de la
siguiente se efectúa conforme avanzan el trabajo y
los entregables de la fase actual.

9.2 La estructura básica de un proyecto

(La Guía del PMBOK) Un ciclo de vida puede

documentarse con ayuda de una metodología.
El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por
los aspectos únicos de la organización, de la industria o de la
tecnología empleada.
Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los
entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo entre
éstos variarán ampliamente de acuerdo con el proyecto.

Características del ciclo de vida del proyecto según La Guía del

PMBOK
“Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos,
sin importar cuán pequeños o grandes, o cuán sencillos o complejos
sean, pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo
de vida: Inicio, Organización y preparación, Ejecución del trabajo y
Cierre”.

10. EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO SE CARACTERIZA POR:

 Define el comienzo y el fin del proyecto.

 Define el trabajo técnico y los involucrados en cada fase.

 Los entregables usualmente deben ser aprobados antes que se inicie

el trabajo de la siguiente fase. Algunas veces una fase subsiguiente se
inicia antes de la aprobación de todos los entregables de la fase previa
(“fast tracking”) El nivel de costo y personal es bajo al comienzo, crece
al avanzar el proyecto y cae rápidamente cuando el proyecto se acerca
a su término.

 El riesgo e incertidumbre son altos al comienzo y decrecen al avanzar

el proyecto.

 Los costos y riesgos de cambios y correcciones generalmente crecen

cuando el proyecto avanza.

 Las prácticas comunes de la industria a menudo conducen a usar un

ciclo de vida preferido dentro de dicha industria.
 22

¿Quiénes son los interesados en el proyecto?:

La Guía del PMBOK® Los interesados son personas u organizaciones

(por ejemplo, clientes, patrocinadores, la organización ejecutante o el
público), que participan activamente en el proyecto, o cuyos intereses
pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecución o
terminación del proyecto.
Los interesados también pueden ejercer influencia sobre el proyecto, los
entregables y los miembros del equipo.
El equipo de dirección del proyecto debe identificar tanto a los interesados
internos como externos, con objeto de determinar los requisitos del
proyecto y las expectativas de todas las partes involucradas”.

Papel de los interesados en el proyecto:

La Guía del PMBOK® “El director del proyecto debe gestionar la influencia
de los diversos interesados con relación a los requisitos del proyecto, para
asegurar un resultado exitoso.
Los interesados tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad
cuando participan en un proyecto y éstos pueden cambiar durante el ciclo
de vida del mismo.
La identificación de los interesados es un proceso continuo y puede
resultar difícil.”

Quienes son los interesados en el proyecto

 23

La Guía del PMBOK® Director del proyecto. La persona responsable de

dirigir el proyecto.
Cliente/usuario. La persona u organización que utilizará el producto del
proyecto.
Organización ejecutante. La empresa cuyos empleados participan más
directamente en el trabajo del proyecto.
Miembros del equipo del proyecto. El grupo que realiza el trabajo del
proyecto.”
Equipo de dirección del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto
que participan directamente en las actividades de dirección del proyecto.
Patrocinador. La persona o el grupo que proporciona los recursos
financieros, monetarios o en especie, para el proyecto.
Influyentes. Personas o grupos que no están directamente relacionados
con la adquisición o el uso del producto del proyecto, pero que, debido a
su posición en la organización del cliente u organización ejecutante,
pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del
proyecto.”

Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva

fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización
 24
para comenzar dicho proyecto o fase.
Reconocer y comenzar un nuevo proyecto o fase del proyecto
algunas organizaciones utilizan una fase de pre-inicio
Otras organizaciones incluyen otros elementos como parte del inicio,
como por ejemplo, un caso de negocio
El objetivo principal es formalizar la selección e inicio de los proyectos

Salidas importantes:

 Asignar el gerente de proyecto

 Identificar los interesados
 Realizar un caso de negocio
 Elaborar el Acta de constitución del proyecto, firmada

¿Qué sucede?

 Se define el alcance inicial y recursos financieros iniciales

 Se selecciona el Director del Proyecto
 Se divide en fases
 Se toma la decisión de continuar cada fase o el proyecto

¿Qué debe saber hacer el Gerente?

 Evaluar la factibilidad de los productos y servicios dentro de los

supuestos y restricciones
 Definir el alcance (a alto nivel)
 Realizar el análisis de interesados claves
 Identificar supuestos y restricciones basadas en la información
histórica, de cliente y de expertos
 Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto
 Obtener la aprobación del Acta de Constitución del proyecto para
formalizar la autoridad del gerente

11. EL GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN.

Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto,

refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar
los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.
 25

¿Qué sucede?

 Hay que desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto y los planes
subsidiarios
 Se requiere especificar cuándo se culminan los esfuerzos de
planificación
¿Qué debe saber hacer el gerente?

 Evaluar requerimientos detallados para establecer los entregables

 Crear la EDT
 Desarrollar los planes subsidiarios, incluyendo la gestión de cambios
 Presentar el Plan para la Dirección del Proyecto a los interesados (si
se requiere)
 Conducir el inicio

11.1 El grupo de procesos de ejecución.

 Los procesos de ejecución comprenden las acciones necesarias para

asegurar que las actividades del plan del proyecto se lleven a cabo
 Llevar a cabo la ejecución del proyecto, por lo general toma la mayor
parte del tiempo y de recursos,
 Los gerentes de proyectos deben utilizar sus habilidades de liderazgo
para manejar los muchos desafíos que se producen durante la
ejecución del proyecto
 Muchos patrocinadores e interesados del proyecto se centran en los
entregables relacionados con los productos, servicios o resultados
esperados del proyecto
 Un reporte de hitos puede ayudar a centrarse en completar los
principales hitos
¿Qué sucede?
 Se integran y realizan las actividades conforme al Plan para la
Dirección del Proyecto
 Es posible que se requiera replanificar la línea base
 Se usa la mayor parte del presupuesto
¿Qué debe saber hacer el gerente?
 Obtener y gerencia los recursos
 Ejecutar las tareas definidas en el Plan para la Dirección del Proyecto
 Implementar los cambios aprobados en el Plan para la Dirección del
Proyecto Maximizar el desempeño del equipo,
 El grupo de procesos de seguimiento y control.
 Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular
el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las
que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.

¿Qué sucede?
 26

 El proyecto se modifica a través del tiempo

 Las tareas del proyecto requieren seguimiento

¿Qué debe saber hacer el gerente?

 Observar y medir el desempeño a fin de identificar variaciones,

desarrollar acciones
 Correctiva aprobadas e informar a los interesados
 Gerenciar los cambios actualizando el Plan para la Dirección del
Proyecto
 Asegurar los entregables de acuerdo con los estándares de calidad
 Actualizar el registro de riesgos
 Evaluar las acciones correctivas para la solución de hallazgos
 Comunicar el estado del proyecto a los interesados

El grupo de procesos de cierre.

Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través

de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto
o una fase del mismo.

 Implica obtener la aceptación por parte del cliente de los productos y

servicios finales Incluso si los proyectos no se han completado,
debería poder aprenderse del pasado
 Las salidas incluyen los archivos del proyecto y lecciones aprendidas,
parte de los activos de proceso de la organización
 La mayoría de los proyectos también incluyen un informe final y
presentación ante el auspiciador o directivos

12. ÁREAS DE CONOCMIENTO:

12.1 Gestión de la integración del proyecto. I

Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar,
definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos de la
dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de
dirección de proyectos. La gestión de la integración del proyecto
implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos,
balancear objetivos y manejar las interdependencias entre las
áreas de conocimiento.
12.2 Gestión del alcance del proyecto.
Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito. El
objetivo principal de esta área, es definir y controlar qué se incluye
y qué no, en el proyecto.
 27

12.3 Gestión del tiempo del proyecto.

Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del
proyecto a tiempo, los cuales son: Definir las actividades,
secuenciar las actividades, estimar los recursos de las actividades,
estimar la duración de las actividades, desarrollar el cronograma y
controlar el cronograma.
12.4 Gestión de los costos del proyecto.
Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y
controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro
del presupuesto aprobado.

 Gestión de la calidad del proyecto.

Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante

que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad
a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales
fue emprendido.

 Gestión de los recursos humanos del proyecto.

Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el

equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado por
aquellas personas a las que se les ha asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto.

 Gestión de las comunicaciones del proyecto.

Incluye los procesos requeridos para garantizar que la

generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento,
la recuperación y la disposición final de la información del
proyecto sean adecuados y oportunos.

 Gestión de los riesgos del proyecto

Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la

planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la
planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo
y control en un proyecto.

 Gestión de las adquisiciones del proyecto.

 28

Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos,

servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo
del proyecto. Incluye los procesos de gestión del contrato y de
control de cambios requeridos para desarrollar y administrar
contratos u órdenes de compra.

 Gestión de los interesados del proyecto.

(A partir de la última edición del PMBOK se agrega esta área

de conocimiento) Incluye los procesos necesarios para
identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden
afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las
expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto.

 Relación entre grupos de procesos de la Dirección de

Proyectos y áreas del conocimiento
29
 30

CONCLUSIÓN

 Se puede concluir que un proyecto es un emprendimiento temporario cuya

finalidad consiste en crear un producto o servicio único.

 Los proyectos se desarrollan en cualquier nivel o etapa de una

organización, inmiscuyendo inclusive hasta miles de personas, con un
periodo de tiempo sujeto a cambios en un lapso de tiempo determinado,
siendo estos críticos para la ejecución de estrategias de negocio de las
organizaciones, y de esta manera mejorar el desarrollo y la calidad de
vida de la sociedad en la cual es ejecutado.

 Entre las características más importantes de los proyectos cabe destacar

que integra los conceptos temporario y único. Esto tiene como ventaja que
el resultado de cada proyecto es único, las características más
relevantes que distinguen al producto es que deben ser elaboradas
minuciosa y progresivamente, es decir elaboradas paso a paso,
progresando continuamente através de incrementos.
Una elaboración progresiva y concienzuda de las características de
producto debe ser cuidadosamente coordinada con la propia definición
del alcance del proyecto.

 El ciclo de vida del proyecto definirá el comienzo y el final de un proyecto,

también determinará si el estudio de factibilidad debe tratarse como la
primera fase del proyecto o como un proyecto separado, además de
determinar qué tipo de acciones de transición se incluyen al principio y al
final del proyecto puede utilizarse para vincular al proyecto con las
operaciones continuas que la organización ejecuta.
 31

RECOMENDACIONES

 El PMBOK es importante porque provee un marco de referencia formal

para desarrollar proyectos; porque permite guiar y orientar a quienes
tienen a su cargo proyectos acerca de la forma de avanzar en los mismos
y los pasos que deben seguir necesarios para alcanzar los resultados y
objetivos propuestos.

 El PMBOK no es el único modelo en esa dirección. Compite con otras

propuestas de gerencia de proyectos como el de la Association for Project
Management (APM) y Prince (en Reino Unido). No obstante, está
posicionado internacionalmente como estándar de gerencia de proyectos.
Las certificaciones otorgadas sobre PMBOK, como Certificate Associate
in Project Management (CAPM) y Project Management Professional
(PMP) son las más reconocidas por las organizaciones. En tanto modelo,
el PMBOK no indica cómo hacer las cosas
 32

BIBLIOGRAFÍA

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a_direcci%C3%B3n_de_proyectos
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 http://proyectos-uacm.blogspot.pe/2013/01/historia-del-pmbok.html
 https://gerens.pe/blog/triple-restriccion-proyectos/
 https://daviddmb.wordpress.com/2013/07/19/9-la-triple-restriccion-o-el-
triangulo-del-proyecto/
 https://es.slideshare.net/gugarte/administracin-de-proyectos-pmbok
 https://www.mef.gob.pe/contenidos/inv_publica/docs/instrumentos_meto
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 https://uacm123.weebly.com/4-gestioacuten-de-la-calidad-del-
proyecto.html
 https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/09/que-es-la-guia-
del-pmbok/
 https://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/pmp/que-es-la-
certificacion-project-management-professional-pmpr-y-cuales-son-sus-
caracteristicas
 http://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/04/15/ciclo-de-vida-de-un-
proyecto/
 https://formulaproyectosurbanospmipe.wordpress.com/2012/03/27/ciclo-
de-vida-del-proyecto-y-la-organizacion-la-guia-del-pmbok-capitulo-2-
sesioon-7-19-03-2-012-primera-parte/
 https://es.slideshare.net/kamilobenavidessuarez/diferencia-entre-
proyecto-programa-y-portafolio