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Conversaciones de Coaching Abril 2015
nº 3

Editorial
Queridos Lectores de Conversaciones de Coaching:

Dado que estamos atravesados por nuestro día, en este número he querido acercarles una reflexión sobre
nuestra responsabilidad en la salud, nuestra y de los otros, los que me conocen sabrán porquè, y los que no
solo deberán recordar que la salud es una buena base para la felicidad.

Para ello, recordé un libro en donde Matthew Budd y Larry Rothstein, (“You are what you say”, en español, tu
eres lo que dices), cuya introducción fue escrita por Patch Adams, (el mèdico que introdujo la noción de cuan
terapéutica es la risa), y que trata precisamente la correlación entre el buen uso del lenguaje, como promotor
de la salud, dicho libro, cabe destacar, está dedicado entre otros a H. Maturana, F.Flores y R. Heckler.
ESCRIBEN EN ESTE NUMERO:
Dicha obra toma como eje lo que ellos llaman:
 Julio Olalla.
Los diez Virus Lingüísticos y que enumeran de la siguiente manera:
 Irene Torres Hecker
No hacer pedidos, vivir con expectativas no comunicadas, hacer pedidos poco claros, no poner atención al
estado de ánimo del pedido, prometer sin tener claro que fue lo que se nos pidió, no declinar pedidos (decir  Javier Carril
siempre que si), romper promesas sin cuidar el daño, degastando la confianza, tratar los juicios como afirma-
ciones o verdades, emitir juicios sin fundamentos rigurosos, y hacer aseveraciones y declaraciones fantasiosas.  Rodrigo Fontana

A juicio de dichos autores, con estar presente en la generación de acción desde nuestro lenguaje, simplemente  Alejandro Marchesan
no propagando esos “virus”, nuestra salud estará resguardada.
 Diana Ajzen Wajsfeld
En definitiva, lo que estos autores dicen es que si no estamos presentes en ser rigurosos con nosotros y con
los otros a la hora de “lenguajear” diría Humberto Maturana, lo único que hacemos es hipotecar nuestro  María Eva Baccaro
bienestar, creando inefectividad en nuestras relaciones y fricción en nuestros vínculos, con nosotros y con el
otro., todo ello lo único que nos asegura será la creación de ánimos negativos y la pérdida de Bien-Estar para  Sandra Munk
nosotros y nuestro metro cuadrado.
 Leonardo Wolk
Por ello, queridos lectores, mi invitación a priori, es pedir que estemos presentes en nuestras relaciones
Lenguaje/Bien Estar, y que seamos plenamente responsables a la hora de sembrar y contagiar amor, felicidad,  Juan Vera
aceptación y comprensión para crear de manera efectiva el mundo mejor que queremos habitar.
 Federico Sellés
Que disfruten de la Revi!!!!
 Alejandra Álvarez Romero
Los abrazo.
 Daniel Rosales
María
 Lilian Maitino

 Tomás Kawabata

 Ricardo Melo

“¿Cuál es el tipo de pensamiento en el que estamos atrapados, y qué tipo de pensamiento
nos permitirá abordar de manera productiva los desafíos de nuestra era? “
SOBRE EL AUTOR
Julio Olalla es reconocido como uno
de los fundadores y maestro en la
práctica del Coaching Ontológico por
la Federación Internacional de
Coaching (ICF) .
Es abogado de la Universidad de
Chile, con formación en el campo de
la Teoría del Lenguaje y la Educación.
Julio Olalla es autor de los libros “El
Ritual del Coaching” y “Del Conoci-
miento a la Sabiduría”
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ATREVERSE A NO SABER
Por Julio Olalla
Vivimos en una era histórica enfrentada inevitablemente con temas a escala global, temas que nunca
antes han sido enfrentados en la historia de la humanidad.
El calentamiento global está cambiando los patrones climáticos, con muchas advertencias de conse-
cuencias severas. Frente a llamados urgentes de reducir emisiones globales de dióxido de carbono,
China está construyendo dos centrales termoeléctricas a carbón por semana. El debate acerca de “peak
oil”—o cuando habremos consumido la mitad de las reservas de petróleo del planeta—se preocupa
solamente de si ya ha ocurrido, o si ocurrirá pronto, y mientras tanto la demanda energética global se
dispara y nuevas fuentes de energía no están preparadas. El “progreso” del desarrollo está resultando
en la extinción de aproximadamente 150 especies cada día, reduciendo la biodiversidad, que es una
medida clave de la resiliencia y estado de salud de los ecosistemas. Muchas de las pesquerías del mun-
do están tan agotadas que existe preocupación por la posible extinción de especies de peces claves en
nuestra alimentación. El aumento en la población está llevando al límite los suministros de agua pota-
ble. Técnicas de la agricultura moderna están resultando en pérdidas masivas de suelos y de fertilidad.
Se nos está terminando el planeta.
La distribución de la riqueza en el mundo— en el 2000, el 1% de la población era dueña del 40% de la
riqueza, y la tendencia era de una continuada concentración de riquezas para los ricos —continua
aumentando la brecha entre ricos y pobres, una tendencia a inestabilidad futura. Un segmento cada
vez más grande de la población ya no puede pagar sus cuidados de salud o seguros de salud, incluyen-
do a 44 millones de Norteamericanos. El paradigma dominante del “conocimiento” es el de saber de
manera analítica y mecánica, dejando afuera la sabiduría y el alma humana. El aumento de la riqueza
y el desarrollo en las sociedades viene acompañado de índices más altos de depresión, enfermedades
mentales y suicidio adolescente. Un reporte en el año 2000 demostró que el niño promedio Norteame-
ricano reportaba mayores niveles de ansiedad que el niño promedio bajo cuidados psiquiátricos en
1950 .
Nuestros esfuerzos para tratar estos temas hasta ahora han resultado en un aumento continuado de
los problemas. Nuestras soluciones son inadecuadas. Creemos que estamos experimentando lo dicho
por Albert Einstein: “No podemos resolver problemas utilizando el mismo tipo de pensamiento que
utilizamos cuando los creamos.”
¿Cuál es el tipo de pensamiento en el que estamos atrapados, y qué tipo de pensamiento nos permitirá
abordar de manera productiva los desafíos de nuestra era?
Trataremos estas preguntas en una serie de artículos, y compartiremos con ustedes el resultado de
décadas de reflexión nuestra y de nuestros colegas en torno a estas preguntas. Te invitamos a una
conversación que es un cuestionamiento serio, no simplemente una discusión teórica de opiniones—es
demasiado tarde para eso. El mundo y el futuro están en juego.
Debemos mirar más allá de nuestras respuestas rápidas, obvias, cómodas y comunes. Debemos mirar
con nuevos ojos, nuevo pensamiento, si queremos encontrar lo que nuestro antiguo pensamiento no
nos puede mostrar. El espíritu de esta exploración debe comenzar con la sencilla declaración de que no
sabemos cuales son las soluciones. Lo que más obstaculiza el enfrentar los temas reales en las crisis
mundiales crecientes, es la arrogancia de nuestros éxitos del pasado y nuestro antiguo pensamiento.
Sin embargo, el no saber es el lugar donde comenzar cuando algo nuevo debe ser inventado, revelado o
descubierto. Debemos aprender a liderar con el no-saber como nuestro punto de inicio.
A pesar de que no sabemos todavía las soluciones a los problemas principales de nuestra era, podemos
empezar a expandir el espacio de posibilidades para abordarlos, mirando nuestras limitantes en cómo
estamos comprendiendo estos problemas y sus posibles soluciones, explorando qué es lo que está
realmente en riesgo, y buscando nuevos fundamentos para nuestro pensamiento. Al pensar de nuevo,
podemos buscar nuevas direcciones para nuestras acciones.
 Podemos empezar con un par
de observaciones de lo que está
ocurriendo a nuestro alrede-
dor. Primero, la existencia de
problemas a escala tan global
son problemas que no hemos
enfrentado nunca antes en la
historia. Antes, todos los pro-
blemas de este tipo eran locali-
zados, y en toda la historia de
la ética nunca antes debimos
enfrentar la posibilidad de
poner al planeta entero en
peligro. Nuestra capacidad de
hacer algo así solo apareció en
los últimos setenta años, con
las armas nucleares, deterioro
ambiental, uso global de recur-
sos, calentamiento global,
crecimiento de la población, y
otros.

No tenemos estándares históri-

cos de ética para preservar el
mundo y el futuro para genera-
ciones futuras. No solo debe-
mos desarrollarlos y vivir en
consecuencia, debemos generar
una nueva capacidad de produ-
cir soluciones globales a pro-
blemas globales. No estamos organizados para producir alineamiento global entre las naciones y poblaciones, y hasta ahora los proble-
mas globales son considerados secundarios a los intereses locales.

Segundo, la escala dramática de expansión del consumo, poblaciones, y expectativas de estándares de vida se está encontrando con un
mundo finito de recursos. Nuestra respuesta para cumplir con la demanda del aumento en el consumo todavía es “crecimiento económi-
co.” El crecimiento es la solución en la boca de todos, sin embargo claramente está aumentando muchos de nuestros problemas. Actual-
mente tenemos una fe extensa en la religión del crecimiento, la magia del aumento en la producción para cumplir con el aumento en el
consumo y con la demanda de más trabajo para una población en aumento. El crecimiento ha producido muchos de nuestros problemas
a escala global, sin embargo aún pensamos en “más” y “crecimiento” como la solución a estos problemas. Vemos que este pensamiento
que generó nuestros problemas no resolverá los problemas, solo los empeorará. Necesitamos pensar desde una nueva dirección.

Nuestra mirada es que la religión del Crecimiento es una amenaza, no solamente porque causa justamente el mismo problema que se
supone resuelve, sino porque devela algo aún más amenazante—el cambio en el pensamiento de nuestra cultura de que los valores eco-
nómicos tienen una supremacía no cuestionable sobre cualquier otro valor en nuestra sociedad. La respuesta actual a todos nuestros
problemas es “crecimiento.” Sin embargo en el mundo biológico, aquello que crece sin límites y sin calzar en su entorno es un cáncer,
una amenaza para todo el ecosistema.

El imperativo de Más y Mejor ha superado lo Bueno—la buena vida sacrificada por la adicción a la vida mejor. Los indígenas de Bolivia
lo han expresado bien, que antes de que los occidentales llegaran a sus tierras ellos vivían una buena vida. Y los occidentales destroza-
ron la buena vida en su búsqueda incesante de una vida mejor.

Hemos confundido “más” y “mejor.” Los datos muestran que la economía de Estados Unidos se ha doblado en los últimos 30 años.
Durante este período los ingresos reales del noventa por ciento inferior de los contribuyentes Norteamericanos disminuyó a medida de
que las riquezas se concentraban en las manos de los que ya eran ricos. Sin embargo, los indicadores de felicidad y de una sociedad
saludable han disminuido de manera sostenida, o han permanecido estancados durante el mismo período, con aumentos dramáticos en
alcoholismo, suicidio y depresión. Este patrón se puede observar en otros países desarrollados también, incluyendo Japón, el Reino
Unido y Chile. Nos hemos equivocado, confundiendo “más” por “mejor.”

Entonces, ¿qué es mejor? ¿Qué es una economía sana sin ser adicta al crecimiento? ¿Qué es una buena vida?

Aunque estamos planteando más preguntas de las que podemos responder en este artículo, las abordaremos a futuro en otros artículos,
desarrollando nuestra exploración de los supuestos que nos han guiado, de los límites de este tipo de pensamiento, y de antiguas y nue-
vas maneras de descubrir nuevos caminos a un futuro saludable. Lo que sí podemos decir es que nuestra era histórica requiere un nuevo
nivel de liderazgo, un liderazgo que toma responsabilidad por las consecuencias de su uso de poder a nivel global, y que toma responsa-
bilidad con otros líderes y ciudadanos por el mundo que estamos creando con nuestra acción colectiva.

Próximamente, exploraremos cómo nuestro pensamiento moderno analítico sobre la naturaleza, la ciencia, la predicción y el control es
una dinámica de pensamiento que genera los mismos problemas que intenta resolver. Miraremos otros caminos posibles para abordar
nuestros desafíos.Ω
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La innovación se enfoca en abordar problemas no (satisfactoriamente) resueltos y el potencial de la
misma reside en hacer -por la vía de proponer soluciones diferentes y poderosas- lo que otros no han
podido. “El problema” es entonces el elemento pivote central. De comprender éste en profundidad na-
cerá el éxito de cualquier propuesta de solución.
SOBRE EL AUTOR
Irene Torres Hecker, es una consultora y
coach venezolana residenciada en Chile. En
los últimos 5 años se ha desempeñado
principalmente en el área de innovación
atendiendo iniciativas y proyectos de organi-
zaciones en la región.
Ingeniero de la Computación con postgrado
en Marketing y MBA, su formación como
coach se centra en el enfoque de la Ontología
del Lenguaje, e incluye un Programa Avanza-
do de Cuerpo y Movimiento, Coaching de
Equipos, y Programación Neuro-Lingüistica.
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NO ES OTRA COSA…
Por Irene Torres Hecker
Por allá por los 90s una de las principales empresas americanas de consumo masivo apostó a
innovar con el lanzamiento de una cera de secado instantáneo para pisos, frente a la oferta
disponible en ese entonces de productos que requerían de dos horas de espera tras su aplica-
ción.
Contra todo pronóstico de éxito rotundo entre las amas de casa, el producto tuvo un…
¡estrepitoso fracaso!!!!
Recién en ese momento la empresa se abocó a acercarse a su cliente objetivo para explorar en
profundidad las razones de tan desmoralizante resultado, sólo para descubrir que para las amas
de casa aquellas dos horas de espera eran un beneficio muy deseable del producto ya que les
permitía, sin necesidad de esgrimir argumentos, tomarse un tiempo para sí mismas.
Me encanta contar esta anécdota cuando trabajo con equipos de innovación por la sorpresa que
produce y porque a partir de ella puedo dar un mensaje importante: el mundo luce muy distinto
“Desde el Jardín” (¿Se acuerdan de Jerzy Kosinski por allá a comienzos de los 70?), quiero decir
observado por nosotros desde la silla de nuestro escritorio, lejos de lo que acontece “allá afue-
ra”, y también “allá adentro” –de la cabeza y el corazón de las personas, clientes o segmentos
objetivo de una iniciativa.
Es en ese momento cuando pienso que el coach tiene unos “secretitos” (bueno, no “secretitos”,
es una licencia literaria) que quien incursiona en la innovación aún está por descubrir…Les
cuento más:
La innovación se enfoca en abordar problemas no (satisfactoriamente) resueltos y el potencial
de la misma reside en hacer -por la vía de proponer soluciones diferentes y poderosas- lo que
otros no han podido. “El problema” es entonces el elemento pivote central. De comprender éste
en profundidad nacerá el éxito de cualquier propuesta de solución.
Los problemas interesan en dos niveles, ése del “gran problema” (el agua en el planeta será
insuficiente para el año 2050), pero sobre todo el nivel “micro” de cómo sufre o padece el pro-
blema un doliente específico (la madre residente de una población que recibe suministro de
agua cada dos días y debe apañárselas para contar con ella para la higiene y nutrición de sus
hijos), porque es en este último donde surge el espacio fértil para la innovación.
Salimos entonces a explorar un problema en su nivel “micro” y para ello lo primero que debe-
mos considerar es que éste existe en quien lo vive y en cómo lo vive…”allá afuera”.
Primer “secretito” del coach (que cuánta falta haría poder tomar prestado “por estos lados de la
innovación”): La pregunta poderosa, ¿Les suena?. Y ahí al ladito -¡oh sorpresa!- la escucha. ¿De
quién? De un observador único y distinto.
Los métodos son muy diversos pero las competencias son las mismas. Las mismas con las que
nos adentramos en el quiebre de un coachee, las mismas con las que desciframos su coherencia
integrando nuestra percepción de sus dominios.
Para ilustrar el punto tomaré como ejemplo una herramienta desarrollada por la empresa de
pensamiento visual XPLANE, llamada “Mapa de Empatía”, utilizada para registrar los resulta-
dos de procesos de indagación y observación “en terreno”, es decir en el entorno real de, y con,
los individuos/grupos objetivo.
En el mapa se organiza la información en cuatro grandes dimensiones, cuyo contenido final-
mente se decanta en dos categorías: Esfuerzos – o dolores- que la persona padece y que ten-
drían que resolverse o evitarse, y Resultados –o beneficios- que la persona quisiera obtener, en
ambos casos con la solución innovadora que se ofrezca a su problema.
Las cuatro dimensiones nos dan una idea del ejercicio de indagación y escucha implícito en
todo el proceso.
 Mapa de empatía (XPLANE)

Veamos en detalle las dimensiones del mapa:

 ¿Qué dice y hace la persona?

 ¿Qué piensa y siente?

 ¿Qué ve?

 Qué escucha?

Si queremos responder de manera poderosa estas interrogantes, así como lo amerita el objetivo de conocer en profundidad el dolor o
problema de quien lo padece, aparte de la atención a las preguntas propiamente, vale la pena poner igual cuidado en los siguientes dos
aspectos:

 Desarrollar nuestra escucha en todos los dominios básicos del individuo -lo que nos dice desde el lenguaje, lo que nos cuenta su
cuerpo y naturalmente de qué nos habla la emocionalidad que lo acompaña.

 Ejercitar todos los niveles de la escucha activa: la escucha de :

- el sentido semántico de lo que expresa nuestro interlocutor

- la inquietud de éste o su estructura de coherencia como el observador que es (aspecto anterior)

-su intención positiva , o dicho de otra manera la escucha de “saber escuchar el bien”

Ya puestos allí, algunos de los escollos que enfrenta el innovador en su quehacer coinciden con los desafíos del coach en su ejercicio, por
ejemplo:

 Así como el quiebre que el coachee expresa en primera instancia puede enmascarar quiebres profundos que permanecen ocultos
para sí mismo, las personas pueden no tener conciencia de sus necesidades latentes y por tanto no ser capaces de articularlas: el
innovador no tendrá la mesa servida…

 Así como el coach se topa con espectaculares narrativas con las que muchas veces “envolvemos” los hechos de nuestra vida, posible-
mente como ayuda para seguir adelante, quien quiere innovar comúnmente interactúa con personas que tienen motivos y mecanis-
mos para no revelar su verdadero sentir: surge la incoherencia entre lo que dicen, hacen, piensan y/o sienten y ya verá el innovador
cómo se las arregla para “armar el rompecabezas”

 Así como el coach observa y trabaja con la incoherencia entre lo que el coachee expresa en el lenguaje, el cuerpo y la emoción, tam-
bién debe hacerlo el innovador con la mayor destreza para alcanzar la comprensión profunda del dolor que desea atender

 Y, como el buen coach, el buen innovador tendrá que intentar que sus interpretaciones se remitan al observador que es ese otro y no
a sí mismo.

Entonces, se me ocurre que no es otra cosa, tal vez con matices, sí, sino el mismo reto de conversar, escucharnos y querer entregar lo
mejor de nosotros en servir al otro. Ω
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"Luego comprendí, gracias al Sr Yang, que esta era la peor estrategia que podía
desarrollar. Cada vez me daba más cuenta de lo burros que somos los seres humanos,
de lo mucho que nos obcecamos en seguir nuestra propia y limitada ruta, sin probar
nuevos caminos.”
SOBRE EL AUTOR
Javier es Socio Director de Execoach, es
profesor del IE Business School, obtuvo
el Premio Excelencia Académica 2013.
Es Coach Certificado PCC por la ICF
(International Coach Federation). Y
miembro de TopTen Management Spain.
Autor de 3 libros: El hombre que se
atrevió a soñar, Zen Coaching, y Deses-
trésate.
Ha sido coach y formador de cientos de
directivos y managers de empresas como
Telefónica, Philips, Repsol, Banco San-
tander, Kyocera, Laboratorios Abbott, o
Grupo Volkswagen
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¡MI JEFE ES UN SAMURAI! CAPÍTULO 2.
Por Autor: Javier Carril
Cuento extraído del libro “El hombre que se atrevió a so-
ñar”, 20 cuentos de motivación y liderazgo, de Javier Carril.
Ed. Rasche, 2014.
Después de tres meses, Carlos ya había investigado en Internet sobre los samuráis y lo
había compartido conmigo. Me di cuenta de que mi jefe era un samurái moderno, y que
practicaba no sólo los mismos ejercicios de los guerreros para ser los más efectivos con la
espada. También el Sr Yang seguía a rajatabla el Bushido, el antiguo código del Samurái.
Y en este sentido, a veces nos sacaba de quicio porque era realmente estricto con algunos
valores esenciales.
Por ejemplo, recuerdo que una vez me preguntó cuando iba a entregarle la presentación
de mis ideas para mejorar el departamento. Me había dejado decidir la forma y la fecha
en la que le presentaría estas ideas, al igual que al resto de mis compañeros. Yo había
decidido hacer un Power Point con varias diapositivas, con el fin de impresionarle con mi
despliegue. Y le dije una fecha. ¡Esa fue mi perdición! Cuando llegó el día, ni me acordaba
de aquello. Estaba sumergido con mis urgencias y mis problemas del día. Esa semana
estaba siendo realmente difícil contactar con los clientes y concertar alguna entrevista.
Estaba desesperado y mi gran idea era hacer más de lo mismo, empeñarme en llamar más
y más, y quedarme hasta más tarde. Luego comprendí, gracias al Sr Yang, que esta era la
peor estrategia que podía desarrollar. Cada vez me daba más cuenta de lo burros que
somos los seres humanos, de lo mucho que nos obcecamos en seguir nuestra propia y
limitada ruta, sin probar nuevos caminos. El caso es que llegó el día en que me había
comprometido con él y yo ni me acordaba de aquello. Llegó el Sr Yang a mi puesto de
trabajo y me preguntó:
-Francisco, ¿Cuándo vas a presentarme tus ideas para el departamento? ¿Recuerdas
que quedaste en presentármelo hoy?
-Ah…bueno, David….la verdad es que…emmm….
-No lo tienes preparado.
-Bueno, sí tengo algo, aunque me gustaría perfeccionarlo un poco…si quieres, podemos
verlo mañana, y así le doy una vuelta más….
Noté la mirada felina del Sr Yang penetrando en mi mente como si fuera una máquina de
rayos X. Ahora no sonreía, estaba muy serio y su expresión me daba miedo, me inquieta-
ba. Sentí que algo no iba bien. Pero el Sr Yang no gritó ni pegó un puñetazo en la mesa,
como hacía el resto de directivos de la empresa. Simplemente, dijo:
-¿Sabes lo que dice el Código del Samurái?
-Eh…no…no lo sé.
-Os dije que os lo leyérais…
-Ya, pero…
 -El Código dice que cuando un samu-
rai dice que hará algo, es como si ya
estuviera hecho. Nada en este mundo
lo detendrá en la realización de lo que
ha dicho que hará. No ha de dar su
palabra. No ha de prometer. El simple
hecho de hablar ha puesto en movi-
miento el acto de hacer. “Hablar” y
“hacer” son, para un samurai, la mis-
ma acción. Cuando dijiste una fecha,
yo confié en ti y no volví a insistirte. Y
ahora me dices que no lo tienes prepa-
rado. Y además, te comportas de mo-
do absurdo excusándote y mintiéndo-
me, porque tú sabes y yo sé que no lo
tienes preparado y que mañana tam-
poco lo tendrás preparado. ¿Sabes
qué significa cumplir con tu palabra
de forma impecable y rigurosa? Signi-
fica Credibilidad. Significa confianza.
Significa liderazgo.

No tuvo que decir nada más, no tuvo

que subir la voz, ni tampoco tuvo que
hacer gestos grandilocuentes. Pero me
dejó hundido, porque tenía razón. No
había cumplido con mi palabra, con mi
compromiso. Me sentí tan mal, que
desde entonces nunca más en mi vida
he vuelto a incumplir mi palabra. No
sólo con él, sino con todas las personas
con las que me he cruzado. Tal fue la
enseñanza, entre otras muchas, que
recibí del Sr Yang. Y muchas veces,
durante mi vida, le he agradecido aquellas palabras, aquellos ejercicios, porque han cambiado mi vida radicalmente.

El Sr Yang se dio la vuelta y se fue a su despacho sin decir nada más. Yo estaba aturdido, confuso, no sabía qué hacer. Entonces,
pasados diez minutos, me recompuse y fui a mi despacho. Me armé de valor y le dije:

-David…lo primero es disculparme. Lo siento mucho. Me he equivocado.

El Sr Yang me miró con una expresión sincera y llena de compasión. Ahora entendía, ahora sentía el valor de la compasión. A
pesar de lo mal que me sentía, eso me ayudó a afrontar mejor la situación.

-Me comprometo a mostrarte la presentación terminada dentro de una semana, el martes.

-¿A qué hora?

-¿A las 10, por ejemplo?

-De acuerdo, Francisco. Me lo apunto en la agenda. Ya sabes. Tu palabra vale mucho, muchísimo. Vale lo que tú vales. Si tú
decides no darle valor a tu palabra, entonces tú tampoco vales nada. Y la palabra compromiso es una de las más importantes
de nuestro vocabulario.

9

“TODOS CONFIAMOS EN SU COMPROMISO. ERA UN AUTÉNTICO SAMURÁI, PORQUE ABANDO-
NABA UN FABULOSO TRABAJO POR SU CONCEPTO DE LA ÉTICA Y DEL HONOR. YO NO SABÍA
QUÉ ESTABAN HACIENDO LOS QUE DIRIGÍAN LA EMPRESA, PERO SEGURAMENTE ESTARÍAN
COBRANDO COMISIONES A CLIENTES O PROVEEDORES, O INCLUSO COSAS PEORES.”
SOBRE EL AUTOR
Javier es Socio Director de Execoach, es
profesor del IE Business School, obtuvo el
Premio Excelencia Académica 2013.
Es Coach Certificado PCC por la ICF
(International Coach Federation). Y miem-
bro de TopTen Management Spain.
Autor de 3 libros: El hombre que se atrevió
a soñar, Zen Coaching, y Desestrésate.
Ha sido coach y formador de cientos de
directivos y managers de empresas como
Telefónica, Philips, Repsol, Banco Santan-
der, Kyocera, Laboratorios Abbott, o Grupo
Volkswagen
10
A la semana siguiente realicé mi presentación. Había estado trabajando a conciencia, y
eso se notaba. El sr Yang me felicitó efusivamente, porque en eso era también muy gene-
roso. Cuando estaban las cosas mal, reaccionaba de modo equilibrado pero contundente,
extremadamente riguroso y estricto. Sin embargo, cuando el trabajo estaba bien hecho,
era muy entusiasta reconociendo y valorando el esfuerzo.
El Sr Yang era una fuente inagotable de sorpresas. Otra de sus ideas fue ir a comer todos
juntos a un reservado de un restaurante. Estábamos extrañados porque no sabíamos cual
era la causa de este ritual. ¿Alguna celebración? Era posible, porque después de un año,
habíamos logrado numerosos nuevos clientes para la empresa, y éramos la envidia de
todos los departamentos. Pero el Sr Yang nos sorprendió una vez más. Una vez sentados,
nos miró con esa mirada serena de gato sigiloso y vigilante, y nos dijo:
-Esta cena es una forma de agradeceros el esfuerzo que habéis realizado durante este
año. He aprendido mucho de vosotros, y ha sido maravilloso el trabajo que hemos hecho
juntos.
A mí me sonaba a despedida, y sentía la inquietud de mis compañeros ante sus palabras.
-Quería deciros que me marcho de la empresa. Por propia voluntad. He tenido nu-
merosos desencuentros con el director general, le he manifestado mi desacuer-
do con muchas decisiones que está tomando que considero poco éticas, y varias
veces le he comentado al presidente que si no cambiaba la situación, me mar-
charía. Les di un plazo de un año y ellos no han variado nada su comportamien-
to. Así que me marcho.
-Pero David, no puedes abandonarnos, te necesitamos…hemos aprendido tantas
cosas de ti.- Dijo Clara.
-Ya habéis aprendido lo necesario para volar solos. No os preocupéis, me necesitáis
menos de lo que pensáis. Eso sí, siempre estaré ahí para lo que necesitéis: una
llamada de teléfono, un correo electrónico, una comida de vez en cuando. Lo
que queráis de mí. Prometido.
Todos confiamos en su compromiso. Era un auténtico samurái, porque abandonaba
un fabuloso trabajo por su concepto de la ética y del honor. Yo no sabía qué estaban
haciendo los que dirigían la empresa, pero seguramente estarían cobrando comisio-
nes a clientes o proveedores, o incluso cosas peores. Siempre habíamos escuchado
rumores de ese tipo, pero nunca se habían concretado. Ahora lo teníamos claro,
nuestros dirigentes eran unos corruptos. Entonces el Sr Yang, al que se le notaba
visiblemente emocionado, siguió hablando:
-Os propongo para esta cena de despedida un último experimento. Vamos a cenar
en absoluto silencio. Vamos a evitar hablar. Simplemente, nos concentraremos en
el sabor de los alimentos, en la textura y aroma del vino, en la temperatura del
agua…Tenemos la libertad de no tener que decir nada, sólo sentir y escuchar…
escuchar el silencio, o el ruido de los platos y las copas…o incluso de nuestra respi-
ración. Os pido que seáis conscientes al máximo de todo lo que suceda a vuestro
alrededor.
 ¡Como era la última cena con el Sr Yang, ninguno de no-
sotros rechistamos ni pusimos pegas. Aceptamos su deseo
y esa noche no dijimos una palabra más. Y la experiencia,
de nuevo, me sorprendió. Fue especial y mágica. Nuestras
miradas se cruzaban furtivamente, saboreamos la comida
como nunca en nuestra vida, descubrimos nuevos matices
en el vino, en las verduras, en la carne, incluso en el pan.
Los aromas, las texturas, los sabores, los colores…todo se
intensificaba y nos permitía descubrir una nueva realidad,
llena de sensaciones poderosas, simplemente por el he-
cho de no hablar y centrarnos en la experiencia maravillo-
sa de la comida, sin la obligación social de hablar con el
compañero de enfrente. Era una nueva dimensión, y un
nuevo aprendizaje gracias a él.

Cuando terminamos de cenar, salimos a la calle y parecía

que algo había cambiado en el inter ior de
todos nosotros, tan sólo en un par de horas. Uno a uno
fuimos abrazando al sr Yang, emocionados y tristes, des-
consolados. Yo estaba triste y al mismo tiempo rabioso.
Sí, sentía un gran enfado con el sr Yang. Nos estaba aban-
donando, a su equipo, al equipo que había apostado por él
durante todo un año, y lo había dado todo por él. Pocos
días después le escribí un correo electrónico diciéndole:

“Hola, David.

Espero que te vaya muy bien en el futuro, pero a nosotros

nos has dejado en la estacada. Nos sentimos desamparados y nadie nos ha comunicado nada respecto a nuestro futuro. Supongo que tus
razones habrán sido de peso como para abandonarnos, pero podrías haber aguantado más por nosotros, tu equipo, que lo ha dado todo y
ha confiado totalmente en ti como su líder. Sólo quería manifestarte mis sentimientos, y también los del resto del equipo.

Un saludo

Francisco.”

El sr Yang no tardó en contestarme, con copia a todo el equipo:

“Hola, Francisco.

Te entiendo muy bien. Sin embargo, yo tengo otra perspectiva.

Sois un equipo fantástico, y muy maduro. Durante este año me habéis dado mucho, y he aprendido mucho de vosotros. Pero ya no me
necesitáis. Aunque os resulte sorprendente, es verdad. No me necesitáis. Podéis volar solos sin mi ayuda. Yo os he dado todo lo que sabía
y tenía. Creéme, seré más útil en otro equipo que esté sin formar, como estabais vosotros hace un año. Me necesitan más en otro lado.

La dependencia no es positiva, y llega un momento en que cada uno debe emprender su propio vuelo. Este es vuestro momento, estáis
preparados.

Si no hubiera decidido marcharme de la empresa por los motivos que ya conocéis, me hubiera marchado a otro departamento de FSM
para trabajar con otro equipo nuevo. Esa es mi filosofía. Trato de enseñar lo que a mí me han enseñado mis maestros, y cuando percibo
que ya se ha interiorizado, me marcho para ser más útil en otro equipo.

Como dije en la cena, estoy a vuestra disposición siempre que me necesitéis. En cualquier momento me podéis llamar o escribir. Siempre
os responderé, aunque sea una semana después.

Os irá muy bien en el futuro.

Un abrazo afectuoso

David Yang.”

Un año después, cuatro personas desarraigadas y descentradas, agresivas y focalizadas en la competitividad insana, éramos ahora un
equipo con unos valores comunes, con unas ideas muy precisas sobre nuestras prioridades, y con un rendimiento espectacular. Eso hizo
que durante los tres meses siguientes, funcionáramos de modo autónomo sin un nuevo responsable. El presidente y el director general
andaban peleándose con el resto de directivos para seleccionar el nuevo director de nuevo negocio. Mientras tanto,

11
 nosotros continuábamos con los muchos rituales e ideas que nos había enseñado el Sr.
Yang. Y lo increíble es que nuestros resultados sin él no sólo no descendieron sino que
aumentaron. El director general nos felicitó varias veces durante esos tres primeros me-
ses sin jefe. Fue entonces cuando entendimos el último e-mail y la decisión del Sr. Yang.
Él había cumplido un ciclo, formar un equipo de alto rendimiento, para después marchar-
se dejando su semilla para que creciera sola, y éramos nosotros los encargados de abonar-
la. Se marchó para dejar su semilla en otro terreno hostil.

Desde entonces, y han pasado tres años, no he vuelto a ver al Sr Yang. Sí que intercambié
varios e-mails durante estos años, pidiéndole consejo y contándole cómo me iba en FSM.
Hoy ha sido mi último mensaje, en el que le comunicaba que me habían nombrado nuevo
director de nuevo negocio de la empresa. Pero mis otros tres compañeros habían recorri-
do diferentes caminos, no menos interesantes: Clara se marchó a otra empresa a un pues-
to directivo, Manuel fue también ascendido a director de cuentas de nuestra empresa, y
Carlos montó una pequeña empresa tecnológica y parecía que el negocio le iba estupen-
damente.

El Sr Yang había iluminado nuestras mentes, y esa luz nunca desaparecería de nuestras
vidas, por muy difíciles que se pusieran las cosas. Gracias, Sr Yang…y hasta siempre. Ω

MENSAJES DEL CUENTO

La mayoría de los directivos tienen mucho miedo a implementar nuevas ideas a nivel de dirección de equipos.
Se pliegan a los convencionalismos y a las técnicas que les enseñan en los cursos de habilidades directi-
vas. Pero esto no es suficiente. Si no te arriesgas y desafías el status quo, no lograrás nunca resultados
extraordinarios.

Debemos desterrar la idea de que somos mejores que las personas de nuestro equipo. Eso nunca es cierto.

El líder tiene la misión de transformar a las personas a las que lidera. Una vez realizada su misión, debe
marcharse a otro equipo para continuar su labor, porque de lo contrario crearía profesionales depen-
dientes y poco eficientes. El equipo sabrá aprovechar su semilla para seguir creciendo de forma indepen-
diente. Se trata de crear nuevos líderes, no de perpetuar tu poder.

Pero para ello, es necesario que seas muy humilde, y que quieras realmente a las personas de tu equipo. Aco-
ger incluso al escéptico y demostrar con el ejemplo lo que estás diciendo de palabra.

Sobre todo, debes estar convencido de que tu principal labor como líder es la de servir a tu equipo, estar a su
disposición para desafiarles, para corregirles sin aspavientos ni broncas, para reconocerles y valorar su
esfuerzo, para enseñarles nuevas técnicas o ideas que mejoren su efectividad. Eso sí, siempre que tú mis-
mo las estés realizando. De lo contrario, tu credibilidad se hundirá

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13

“DURANTE ESE MES DEJAMOS GRATIFICACIONES DE LADO, SUFRIMOS, DISFRUTAMOS, NOS ESFORZA-
MOS, REUNIMOS UNA SINERGIA NUNCA ANTES VIVIDA POR NOSOTROS, EN POS DE UN OBJETIVO CLA-
RO. LLEGADO EL DÍA DE LA COMPETENCIA, NOS UBICAMOS EN EL START , Y CUANDO EL JUEZ DIO LA
SEÑAL, NUESTROS CUERPOS SINTIERON UN FUEGO QUE NUNCA HABÍAN SENTIDO ANTES.”
SOBRE EL AUTOR
Rodrigo Fontana es Remero y Psicó-
logo deportivo, esta en camino a
certificar como ACC.
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REMAR LA VIDA
Por Rodrigo Fontana
A lo largo de mi experiencia como remero de alto rendimiento he vivido situaciones gratifi-
cantes en demasía. No obstante, como este deporte me ha demostrado, no todo es color de
rosas. Por momentos he experimentado altibajos, desafíos aparentemente insuperables y
frustraciones de las cuales creí que no podría levantarme.
Partiendo desde el comienzo, el remo es un deporte exigente, como tantos otros. Entre las
aptitudes necesarias para practicarlo en un nivel de alto rendimiento, se necesita un nivel
considerable de convicción, confiando en que los desafíos pueden ser superados, en que las
zonas de confort necesitan ser inconfortables en determinados momentos para crecer, y en
que las conversaciones internas al momento de entrenar y competir empiezan con “yo quiero,
yo puedo”.
Hablando del “yo quiero”, les quiero contar sobre mi experiencia remando en un equipo de
remo de alto rendimiento. Los entrenamientos se realizan de lunes a sábados, con una dura-
ción de 2 horas aproximadamente, en la pista nacional de remo, ubicada en Rincon de Miel-
berg, Ciudad de Tigre. Los botes se conforman de múltiples tripulaciones según las necesida-
des del equipo y las destrezas de los remeros en cada embarcación.
Existen botes singles (de una sóla persona), botes dobles (de dos), botes cuádruples (de cua-
tro), y botes de ocho remeros. En toda esta historia se preguntaran que es lo que le corres-
ponde al trabajo en equipo. Si, así es, en este caso el trabajo en equipo es fundamental, no
sólo con la tripulación en el mismo bote apuntando al compromiso de ir a entrenar y ganar
una coordinación de excelencia en la práctica del deporte, sino también apuntando a una
equifinalidad de objetivos a corto y largo plazo. Los objetivos son internalizados por los re-
meros a través de la ayuda del entrenador (coach) donde a partir de conversaciones, trabaja-
mos la congruencia entre lo que queremos, lo que pensamos, lo que sentimos, y lo que hace-
mos. Muchas veces mis amigos me dicen “ todavía seguís entrenando? Para qué? yo ni loco
me levanto un sábado a las 6:30 am para entrenar”. Si yo lo pienso con una pisca de cordura,
no, tal vez yo tampoco me levantaría un sábado a esa hora para hacer eso. Ahora bien, tengo
la certeza de que para conseguir resultados extra-ordinarios, a veces hay que dejar la cordura
de lado. Todo depende a que llamemos cordura: si perder la cordura significa abandonar el
lugar, perder el “locus” (lugar, derivado del Latín) momentáneamente para lograr algo que
quiero, saliendo de la zona de confort, tal vez esté dispuesto a hacer ese estiramiento.
Les voy a contar una anécdota que viví hace unos meses atrás. Llegado fin de año, se acerca
lo que se denomina “Campeonato Argentino de Remo”, una de las competencias más impor-
tantes a nivel nacional. Si bien yo me sentía seguro y entusiasmado para competir, había
otros remeros más experimentados y con desempeños superiores en cuanto a tiempos de
velocidad y potencia. Faltando 1 mes y medio para dicho evento, el entrenador se acercó a mi
compañero de bote y a mí (debido a que conformo un bote doble), y nos dijo: si la próxima
competencia alcanzan el primer puesto, van a correr el Campeonato Argentino de remo. Ante
esta situación, nos miramos con el rabillo del ojo, y en ese instante nos entendimos a la per-
fección: queríamos salir primeros. Durante ese mes dejamos gratificaciones de lado, sufri-
mos, disfrutamos, nos esforzamos, reunimos una sinergia nunca antes vivida por nosotros,
en pos de un objetivo claro. Llegado el día de la competencia, nos ubicamos en el Start o
largada, y cuando el juez dio la señal, nuestros cuerpos sintieron un fuego que nunca habían
sentido antes. Pasados los primeros 500 metros todos los botes íbamos muy parejos, no nos
sacábamos diferencia, pero con el transcurso de las distancias algunos empezaron a claudi-
car. Faltando 100 metros para finalizar, estábamos 3eros en las posiciones, y en ese instante
sentimos que el objetivo se nos escurría entre los dedos.
En esos metros finales, con el poco aire que me quedaba, le dije a mi compañero “llegó el momento de dar todo”. Lo único que escuché fue
que él me gritó “AHORA”, y faltando 25 metros la velocidad que implementamos fue tal que nos alcanzó para llegar al 2do puesto, a escasos
centímetros del 1er lugar. Muchos dirán “bueno, tanto esfuerzo para un 2do puesto, si de los 2dos puestos no se acuerda nadie”. Por supues-
to, esa es una forma de analizarlo, no es ni mala ni buena, simplemente es un análisis basado en resultados. Lo más sensato en ese momento
con mi compañero, fue acordarnos de todas las horas y esfuerzo que dedicamos en esos meses previos a la competencia para lograr el objeti-
vo planteado, dando por resolución que realmente dimos todo lo que podíamos dar. Con lo cual, nuestro análisis fue sobre el proceso, el
recorrido hasta el resultado obtenido.

Al bajar de la rampa de botes, el coach se nos acercó y nos preguntó a cada uno cómo estábamos. Por mi parte, le dije que estaba conforme
con el rendimiento, tal vez no tanto con el resultado. Al escuchar esto, el entrenador nos dio la mano a cada uno en señal de saludo y nos dijo
“señores, si yo evaluara solamente el resultado, no podría definirme como un Coach. Ustedes han hecho un esfuerzo que hace mucho tiempo
no había visto en un remero de alto rendimiento, salieron de la zona conocida y pudieron entrar a una nueva, la que no tiene límites, donde
el cuerpo y la mente alcanzan lugares jamás pensados. Teniendo en cuenta todo esto, señores, la semana que viene necesito una fotocopia de
DNI de cada uno, porque, van a competir en el Campeonato Argentino de Remo”.

En definitiva, cual fue el resultado?, cambiando el observador, descubrimos que el esfuerzo había cobrado sentido. Ω

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“¿Tendremos que elegir entre quienes se posicionan por la continuidad de lo existente
con pinceladas de cambio y aquellos que declaran un cambio y rompimiento con lo
vigente aunque con pinceladas de continuidad?
¿Serán esas nuestras únicas opciones? ”
SOBRE EL AUTOR
Alejandro Marchesán es Lic. en
Ciencias Sociales y Humanidades.
Graduado en Gobernabilidad y
Gerencia Política. Neurosicoedu-
cador. Máster Coach Profesional -
AAPC. Coach político y consultor
en gestión publica. Director del
CEOP y actual Presidente de la
Asociación Argentina de Profesio-
nales de Coaching.
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“ARGENTINA NECESITA UNA VISIÓN”
TIEMPO DE COMPROMISOS PARA UNA ARGENTINA POSIBLE
Alejandro Marchesan
Estamos acostumbrados a decir y a escuchar que, cuando algo no funciona o deseamos mejorarlo, es tiempo
de cambios. Este tiempo de cambios despierta discursos y acciones que prometen una realidad diferente a la
actual.
2015 es un año modelo para este devenir en la Argentina. Un año electoral donde los candidatos y sus pro-
puestas presentan el cambio como eje de sus propuestas. Cambios con diferentes bordes, intenciones y aún
ubicación, en el cuerpo de la propuesta respecto a lo que se hará en la condición de gobierno. Al observar las
diferentes ofertas de campaña que, de ser elegidas, se transformarán en estilos y programas de gobierno,
podemos distinguir - al menos - tres perfiles en cuanto a la relación con el cambio.
Una que se atribuye ser la garantía de CAMBIO pero con cierta continuidad.
Aquí prima un criterio de razonabilidad respecto a que pareciera ser que no todo puede estar mal y entonces el
CAMBIO no será total sino que respetará aquellas cosas que funcionan bien.
Párrafo aparte, para mencionar que este criterio de razonabilidad, hoy ya es un activo más destacado en la
gente, la ciudadanía, que en los propios dirigentes políticos. Pareciera observarse que la gente está un paso
más adelante que los políticos en cuanto a percepción y criterios de lo que hace falta y no tanto, en estos tiem-
pos de la Argentina.
Otra que manifiesta la vocación de CONTINUIDAD pero prometiendo realizar los cambios necesa-
rios.
Aquí el criterio ya es diferente. Garantiza continuidad de las cosas que funcionan (al parecer la mayo-
ría) con la disposición de CAMBIO para solucionar las que no funcionan.
Luego, una tercera que se encuentra (al menos en el discurso) un tanto confusa entre el CAMBIO que
desea ser pero no puede ser percibido y la continuidad que no desea ser pero con la cual es vinculada.
¿Cambio con continuidad o continuidad con cambio?
¿Será este el nuevo bipartidismo que nos presenta la Argentina en este joven Siglo XXI?
¿Tendremos que elegir entre quienes se posicionan por la continuidad de lo existente con pinceladas
de cambio y aquellos que declaran un cambio y rompimiento con lo vigente aunque con pinceladas
de continuidad?
¿Serán esas nuestras únicas opciones?
Pareciera que sí. A menos que podamos realizar un ejercicio de reflexión como ciudadanía que inclu-
ye también a quienes, desde su compromiso y vocación, se proponen para liderar y gestionar los
destinos de una Argentina que, con sus estados provinciales y municipales, reclama desde emociones
encontradas, algo diferente.
¿Diferente a qué? Las respuestas a esta única pregunta podría ocupar el resto del artículo. Pero esa
no es la intención de la pregunta ya que, de hacerlo, quedaríamos atrapados en el mismo laberinto
del cual deseamos salir.
La invitación es a ensayar una reflexión que nos guíe a la posibilidad de algo diferente.
El trasfondo de los párrafos anteriores, nos han mostrado que las propuestas de los líderes, candida-
tos, plataformas de partidos y coaliciones a nivel nacional, provincial y locales, comparten, metafóri-
camente, “un mismo ADN y los mismos dispositivos de gestión”
¿Cuál es ese ADN?
Ese ADN es la promesa de arreglar la ARGENTINA que encuentran.
Este ADN, es más elocuente en el discurso de CAMBIO con Continuidad que encarna la así llamada
oposición. Aquí predomina la noción de dar una vuelta de timón de 180 grados para hacer las cosas
bien en clara referencia que hace mucho tiempo que no se hacen o nunca se hicieron correctamente.
Mencionan que no se han hecho bien en cuanto a educación, seguridad, economía, energía, marginación, libertad de expresión, política exterior y
seguramente algunas otras que completan un escenario totalmente deficitario en cuanto a la gestión del estado. Todo a casi todo hay que arreglar-
lo ya que, de acceder al gobierno, encontrarán un país “roto”

Desde la vereda opuesta, persiste el ADN pero menos elocuente en el discurso al postular CONTINUIDAD con Cambio, donde, los candidatos que
son parte del espacio o proyecto que gobierna, sostienen que hay que seguir haciendo las cosas bien y mejorar aquellas cosas (suelen ser pocas)
que necesitan ser profundizadas. Aquí todo o casi todo funciona muy bien y la labor se resume a pequeños giros del timón al proyecto. Nunca de
180 grados ya que sería una contradicción insostenible hacia adentro del espacio y hacia la atenta comunidad que mira con atención la coherencia
o falta de ella y, como mencionamos anteriormente, con una percepción de lo que está sucediendo que la pone un paso delante de quienes se
ofrecen para gobernarla.

Los ciudadanos, hoy intuimos que, en el decir de Niklas Luhmann (1927-1998), la confianza es el elemento cohesionante, base de toda organiza-
ción social y reductor, junto con la comunicación, de toda inseguridad e incertidumbre que nace de la complejidad. Complejidad que pasa a ser el
tema relevante para superar en conjunto.

Hoy la ciudadanía intuye que el camino es este y tiene la expectativa que los líderes y candidatos compartan tal intuición y desde allí organicen su
discurso y propuestas. Parece ser que no alcanza con decir que se arreglará la Argentina que se encuentre y menos aún continuar con ella.

¿Qué sucede con los políticos que siguen hablando igual y proponiendo lo mismo?

En este momento traemos a la reflexión la cita atribuida a Leonardo Da Vinci al decir “No estamos ante una época de cambios, sino ante un cam-
bio de época".

Con el permiso literario y habiendo citado la fuente de tal idea, propongo una síntesis que signifique que el tema no pasa por un tiempo de cam-
bios sino por un cambio de tiempo.

¿Cuál es la diferencia? En principio muy grande ya que no se trata de realizar cambios que arreglen la Argentina sino pensar en el tiempo que la
Argentina está viviendo y en especial en la Argentina de aquí a 10 años.

Hay un cambio de tiempo.

Y los cambios de tiempo (o de época en el decir de Da Vinci), son más ontológicos que instrumentales, más generativos desde el lenguaje que
explicativos, más innovadores desde la acción que resolutivos, más conectados con la trascendencia que con la mera y necesaria supervivencia
personal y colectiva.

Atravesamos y vivimos un tiempo que reclama pensar, proponer y comprometernos con la Argentina de aquí a 10 años y ya no solo realizar pro-
puestas por la Argentina que hay que arreglar. Eso es inevitable de realizar. Pero necesitamos despertar y tomar consciencia que no alcanza. Por
supuesto que la gestión tiene coyuntura y un hoy de necesidades puntuales. No obstante y sin abandonar la responsabilidad de atender tales
desafíos, hay uno más grande y sustentable. Ya no solo hablar de la Argentina que van a arreglar sino de la Argentina que van (los dirigentes) y
vamos (la sociedad en su conjunto) a dejar después de 10 o 15 años.

Los seres humanos solemos pensar cómo vivimos. Vivimos en una sociedad insegura y pensamos desde ese contexto. Vivimos en una economía
incierta y comenzamos a pensar, organizarnos y comportarnos conforme a ese marco. No pocas veces de una manera egoísta y fragmentada desde
una cultura de primero yo y los míos para después pensar en el conjunto. Al contrario y volviendo a Luhmann, si la confianza fuese el elemento
cohesionante de la producción y la economía, vamos a pensar de una manera distinta y capaz de superar los desafíos que siempre están presentes
en un tejido social sano.

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 En un cambio de tiempo (más grande y poderoso que un tiempo de cambios) la propuesta es
comenzar a vivir como pensamos y ya no más pensar cómo vivimos exclusivamente.

¿Qué es esto de vivir como pensamos cuando hablamos de Argentina?

Es vivir comprometidos con una Visión de país, con una Argentina del 2025 digna de ser vivi-
da y convivida. No sin desafíos pero si con ciertas líneas rectoras que nos permitan superarlos
en conjunto. Dice el proverbio que “Solos podremos llegar más rápido pero juntos más lejos”

Es comenzar a vivir conforme a la construcción de una Argentina cohesionada por la confianza

y un modelo de comunicación que fortalezca la cultura del encuentro y la interdependecia por
el bienestar común.

Es lograr que juntos pensemos y nos comprometamos con una visión de país en un Cambio de
Tiempo y no solo seguir proponiendo y gestionando algunos cambios en la misma Argentina
sin garantía alguna que los problemas vuelvan una y otra vez a repetirse.

Se le atribuye a Victor Hugo () la frase “No hay nada más poderoso que una idea a la que le ha
llegado su tiempo”.

Le ha llegado el tiempo a la idea de un diseño de país. Ese país que no queremos arreglar sino
crear y generar, donde muchos problemas que son recurrentes, ya no tengan lugar ni sentido.

Hay problemas en nuestro país que tienen décadas y los repetimos una y otra vez por no tener
un diseño de país que los diluya.

Un diseño basado en la diversidad y no el pensamiento universal (único verso) de unos pocos.

"Le ha llegado el tiempo a la idea de un diseño de país. Ese país que no

queremos arreglar sino crear y generar, donde muchos problemas que
son recurrentes, ya no tengan lugar ni sentido.”
La democracia del siglo XXI tiene que poder generar los espacios más amplios de participación
SOBRE EL AUTOR y construcción de país. Democracia es mucho más que introducir un voto en una urna cada dos
años. Ese, paradójicamente, puede ser el acto más egoísta de la misma democracia ya que pode-
Alejandro Marchesán es Lic. en Ciencias mos estar votando para apoyar nuestros propios intereses sin pensar en un país para todos.
Sociales y Humanidades. Graduado en
Gobernabilidad y Gerencia Política. Neu- Un país donde por ejemplo la confianza, comunicación, unidad, interdependencia y compromi-
rosicoeducador. Máster Coach Profesio- so social, político y empresarial sean elementos constitutivos de una Argentina que tiene una
nal - AAPC. Coach político y consultor en Visión de país y desde allí gestiona y administra temas del convivir ciudadano como la educa-
gestión publica. Director del CEOP y ción, la salud, la convivencia, la cultura, la seguridad, la economía y todos aquellos temas que
actual Presidente de la Asociación Argen- hacen a una nación con desarrollo sustentable.
tina de Profesionales de Coaching. Hellen Keller decía: “La persona más triste del mundo es aquella que tiene vista pero no visión”

En tanto y en cuanto no tengamos una visión de país, la tristeza será – más o menos manifiesta
– la matriz emocional predominante de nuestra sociedad. Podemos sumar a esa tristeza otras
emociones como la bronca, el resentimiento por las desigualdades que genera un país sin una
visión compartida, el desánimo y pudiendo llegar a la desesperanza y resignación pensando que
no hay posibilidad para algo diferente. “…la Argentina es así…” solemos escuchar con tristeza.

La Argentina puede ser diferente y “quiere” ser diferente. Está “cansada” que digan de ella lo
que ella no es. Por eso “La Argentina nos pide una Visión” … necesita una Visión que ella mis-
ma, por sí misma, no puede hacer.

Argentina necesita líderes y políticos que en su compromiso, vocación y propuestas, no solo

hablen de la Argentina que van a arreglar sino de la Argentina que van a dejar.

Un líder sin visión es un gerente con mucha vista.

Argentina necesita políticos, empresarios y gerentes con mucha vista pero en especial con la
capacidad de ver lo que aún otros no ven. De expandir, en el decir de Fernando Flores “…el
horizonte de posibilidades…”

Lideres con una poderosa visión que evoque el compromiso ciudadano para construir juntos
esa Argentina que es posible.

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Esa Argentina que no es ni pretende ser perfecta pero si digna de ser vivida y convida y que desde su tejido social cohesionado, sano y forta-
lecido se pueda hacer cargo y superar los desafíos de ser una nación integrada, generosa y sustentable de la cual estemos orgullosos como
ciudadanos, más allá de las convicciones y espacios de participación que, también con convicción y orgullo, somos parte.

En este cambio de tiempo, Argentina nos pide una visión que sea de todos. Esa visión que nadie podría decir “No, no me interesa”. Por el
contrario que sea propiedad de todos y no de algunos en particular, menos aún por la circunstancia de ser Gobierno.

Luego sí, y ejerciendo su responsabilidad, que los gobiernos propongan esas políticas propias que generen las grandes líneas y objetivos
estratégicos para facilitar los cambios necesarios que atiendan la coyuntura. Pero también, en el marco de la visión de país, que den conti-
nuidad y fortalezcan esas políticas de estado que promueven el desarrollo sustentable como nación.

No podemos conformarnos con tener un sueño de país con los ojos cerrados, esperando que al despertar haya sucedido.

Bienvenida entonces la idea de una visión para la Argentina. Ese sueño con los ojos abiertos y los pies en la acción.

Bienvenido el cambio de tiempo. Un tiempo de construcción de esa Argentina que es posible.

Bienvenido este Tiempo de Compromisos para una Argentina 2025 Posible. Ω

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“Tuvimos que innovar y tener sesiones con ellos dinámicas y participativas, cargadas
de emocionalidad pero también de un fuerte compromiso por parte de todos a lograr
que se convirtieran en coaches excepcionales.”
SOBRE EL AUTOR
Diana Ajzen nació en la Ciudad de México un
12 de junio de 1955, es Licenciada en educación
Especial y tiene maestrías en Pedagogía y en
Coaching
En su trayectoria profesional ha sido maestra y
coordinadora en varias universidades y es socia
fundadora de dos empresas especializadas en
liderazgo y coaching
A trabajado con múltiples empresas y organiza-
ciones nacionales y globales como coach,
capacitadora y consultora.
Participa en forma voluntaria con organizacio-
nes enfocadas en el empoderamiento de las
mujeres en la ONU.
Ha desarrollado programas de capacitación en
múltiples ocasiones y su más reciente aventura
es la de trabajar en capacitar como coaches y
especialistas en liderazgo a personas ciegas.
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COACHING CON VISIÓN UN MODELO QUE ROMPE
PARADIGMAS Y QUE NOS ENSEÑA A VER MAS ALLÁ DE NUESTRA VISTA.
Por Diana Ajzen Wajsfeld
Hace unos años, sentada ante una mesa en la oscuridad total tuve la posibilidad de ver más allá. En
ese momento, atendida por meseros que a pesar de no ver, servían una comida completa sin derra-
mar una gota de líquido o tirar un plato, surgió una posibilidad de innovar, de ir un paso más lejos y
a la vez, hacer historia.
Este fue nuestro primer “abre ojos” ya que a partir de ese momento tuvimos la oportunidad de convi-
vir durante varios días en diferentes escenarios con personas que habían perdido la posibilidad de
ver con los ojos, pero que tenían una visibilidad profunda del ser humano.
Aprendimos de ellos que eran capaces de manejar y equilibrarse en un velero, sintiendo el viento y la
moviendo con destreza el timón, que poseían un nivel de escucha y de confianza que provenía de
vivir día a día con una pérdida y haber salido delante de ella en primera instancia aprendiendo a
tomar fotografías en una organización llamada “ojos que sienten”, sus fotografías de nivel profesional
han sido exhibidas en museos y en colecciones privadas alrededor del mundo.
En esta búsqueda de oportunidades para incorporarse al mundo laboral, nace la propuesta de capaci-
tarlos como coaches y a partir de ahí inicia una nueva etapa de realización para ellos y para nosotros,
los coaches que nos encargamos de capacitarlos en las competencias como tal.
Desde nuestra experiencia nuestro primer choque con la realidad fue que nuestros materiales que
usamos con gran experiencia no nos servían de nada, todos eran sumamente visuales, videos, presen-
taciones, manuales… todos ellos quedaban en el desuso de la inutilidad. De ahí tuvimos que innovar
y tener sesiones con ellos dinámicas y participativas, cargadas de emocionalidad pero también de un
fuerte compromiso por parte de todos a lograr que se convirtieran en coaches excepcionales.
Hubo momentos de desaliento, de risas, incluso de retos y hasta la fecha de hacer comentarios como
vamos a ver que sucede cuando el cliente se sonríe y nosotros pensar “¿cómo podrían ver cuando esto
suceda?”, nuestra sorpresa es enorme cuando los oímos en una sesión de coaching mencionar “que
significa esa sonrisa que pusiste ahora” y el cliente (y nosotros sorprendidos) preguntar - ¿cómo
sabes que me sonreí?, la respuesta de ellos con toda la ligereza es “por el cambio que VI en tu voz”.
Esta sensibilidad extrema, la confianza en la vida con la viven día a día, esta presencia, esta escucha
sin juicio, la empatía de la vivencia y la experiencia, son sólo algunas de las cualidades que identifica-
mos en estas personas maravillosas.
Nuestro siguiente reto fue el hacerlo sustentable, sacar una generación de coaches, donde los facilita-
dores y coordinadores trabajamos en forma voluntaria, donde las instalaciones fueron prestadas,
funciona para un número limitado de ocasiones, si queríamos que esto fuera replicable y se mantu-
viera en crecimiento teníamos que ver en grande, que abrir posibilidades y buscar opciones fuera de
nuestro marco de referencia natural, (si eso hacemos con nuestros clientes como no fungir con el
ejemplo).
Decidimos que tenían que suceder 3 elementos en forma paralela:
1. Buscar que los coaches que capacitamos tuvieran una fuente de ingreso en esta profesión
2. Identificar formas de patrocinio para continuar formando nuevos coaches y sistematizando
este entrenamiento para poderlo duplicar en otros países y con otras generaciones
3. Incorporar la evaluación de inclusión y diversidad para las organizaciones para generar otros
espacios de trabajo para ellos y en general para crear una conciencia de que la diversidad enri-
quece y ayuda a crecer en todos los sentidos a los sistemas.
En el primer rubro diseñamos con apoyo de consultores y horas de lluvias de ideas y de crear futuros un modelo
que rompe totalmente con las estructuras del coaching tradicional y conjunta elementos de liderazgo básicos
para cualquier persona que tenga personal a su cargo, es un modelo que permite a los coaches trabajar desde sus
casas u oficinas en sesiones de 1 hora, donde primero actúan como proveedores de una competencia y después
entran de lleno a hacer coaching.

Es un modelo dirigido a la primera línea de mando, a personas que en las organizaciones tienen una gran respon-
sabilidad pero que por factores económicos, logísticos o de visibilidad pasan muchas desapercibidos en cuanto a
capacitarlos en temas de liderazgo y de desarrollo humano.

Son en general personas que por su buen desempeño en su responsabilidad anterior son elevados a algún nivel
de mando, con gente a su cargo, pero con nulo conocimiento del manejo del conflicto, de dar reconocimiento u
ofrecer retroalimentación.

En este modelo, en eso es precisamente donde ponemos el esfuerzo, en estas competencias que aunque parecen
irrelevantes, son las que promueven el cambio, donde la gente se compromete con los resultados no sólo indivi-
duales, sino de sus equipos y de la organización.

Los resultados son evidentemente extraordinarios, al mejorar el clima laboral los resultados financieros mejoran
en forma natural.

Es un modelo donde todos ganan, los coaches pueden trabajar en lo que es su pasión y por lo tanto son suma-
mente competentes y eficientes y la organización puede atender en forma puntual, efectiva, con una inversión
acorde a sus posibilidades y sustentable a sus mandos en el punto más fuerte de influencia tanta hacia dentro
como hacia sus relaciones con proveedores y clientes

El segundo punto tiene que ver con conseguir patrocinios, ya que el enfoque de atender a una población vulnera-
ble incorporándolos al medio laboral con una excelente capacidad de intervención nos abre las puertas para
participar de programas internacionales que en este momento estamos gestionando.

Este punto nos va a permitir continuar y expandir nuestra población de coaches y por lo tanto atender a cada vez
más clientes en una masa crítica en constante crecimiento y expansión

El tercer punto es el que más impacto tiene en el cambio de cultura y sistémico, en este punto es donde coaching
con visión puede trascender y romper estructuras, creencias y paradigmas en una sociedad donde vemos la
“discapacidad” como un eje de inmovilidad y un obstáculo insalvable, sin darnos cuenta que cada uno de noso-
tros tenemos nuestras “discapacidades funcionales” y aún así navegamos por la vida con la idea de que somos
totalmente capaces, en una ceguera existencial que no nos permite superarnos al no poder identificarlas y traba-
jar en ellas.

En este punto es donde la discapacidad de la ceguera se convierte en la capacidad de ver más allá de lo que nues-
tra vista “normal” nos permite.Ω

21

Un grupo de coaches, nucleados por el capítulo argentina de la Federación Interna-
cional de Coaching (ICF) colaboramos en forma voluntaria para acompañar el creci-
miento de nuestra querida profesión. Encontramos que en el marco de la ICF tenía-
mos la posibilidad de seguir creciendo.
SOBRE LA
ENTREVISTADA
Sandra Munk es PCC, Se especializó
en las áreas de: Procesos de cambio y
desarrollo personal/ laboral. Resolu-
ción de conflictos personales, vincu-
lares, laborales. Gestión de Proyectos
Desarrollo de habilidades comunica-
cionales. Directora del Programa de
Formación en Liderazgo y Coaching
de la Consultora Cambio y Desarro-
llo .
Mentor Coach del Programa de
Formación de Coaches ejecutivos
CEGO.
22
DESAYUNOS DEL CLUB DEL SOCIO ICF
ENTREVISTA A SANDRA MUNK
Por Maria Eva Baccaro
Entrevistamos a Sandra Munk (SM), creadora y coordinadora de los Desayunos del Club del Socio y directora de la
comisión de membresía hasta febrero 2015
MEB: Buenas tardes Sandra, nos conectamos con vos ya que en varias oportunidades recibimos invita-
ciones a participar de los desayunos del Club del Socio que se organizan desde el capítulo argentina de
la ICF. Nos pareció muy interesante la propuesta y nos gustaría que nos cuentes cómo surge la idea
de los desayunos .
SM: Un grupo de coaches, nucleados por el capítulo argentina de la Federación Internacional de Coaching (ICF) colabo-
ramos en forma voluntaria para acompañar el crecimiento de nuestra querida profesión. Encontramos que en el marco
de la ICF teníamos la posibilidad de seguir creciendo, perfeccionándonos en nuestra labor, armando redes, con están-
dares cuidados y un código de ética que nos referencie y que nos una a coaches de todo el mundo.
Dentro de este marco, desde la Comisión de Membresía, de la cual fui directora hasta febrero desde este año, fuimos
tomando contacto con nuestros socios a través de llamadas telefónicas, conversando en los eventos presenciales y
recogiendo inquietudes a través de encuestas.
Lo que encontramos en común en todas las respuestas fue la necesidad de COMPARTIR, ideas, miradas, inquietudes,
REFLEXIONAR sobre nuestra labor como coaches, CONOCER LAS NOVEDADES y proyectos en los que se está traba-
jando en nuestra profesión, UNIR LAZOS entre toda la comunidad de coaches de la ICF, Capítulo Argentina.
A partir de estas inquietudes, nos propusimos CREAR UN ESPACIO INFORMAL DE ENCUENTRO, para conversar y
compartir temas e inquietudes de nuestro día a día como profesionales del Coaching y a la vez generar entre los asis-
tentes UNA RED DE NETWORKING a través de la cual poder contar unos con otros contribuyendo al crecimiento de
nuestra profesión!
MEB: Con respecto a los temas que trataron ¿Nos podrías hacer una reseña?
SM: Algunos de los temas que tratamos tuvieron que ver con:
 Las tendencias del Coaching en el mundo. Cuáles son los parámetros que se manejan en relación al Coaching en
otros países, cuál es su alcance e impacto en nuestra profesión en la Argentina
 ¿Qué entienden por Coaching las empresas cuando contratan Coaching? Conocer qué esperan las empresas
cuando contratan a un coach, las problemáticas más comunes de las empresas, con qué herramientas cuentan
para su abordaje y compartir qué parámetros toman en cuenta los que contratan coaches para su elección.
 Conversando con nuestros líderes… sobre Liderazgo: *Cuál es la visión de la ICF respecto del liderazgo y su
relación con el liderazgo positivo, inspirativo
 Liderando nuestra oferta profesional: Cómo transmitir nuestra oferta profesional de una manera simple y efecti-
va, al alcance de nuestros interlocutores,
 La identidad de marca del Coach como oferta de valor (COACH BRANDING) ¿Qué soy capaz de hacer en otros
ámbitos? ¿Cómo me puedo constituir en oferta por ejemplo para el mundo organizacional? ¿Cómo tengo que ser
percibido por mi interlocutor para constituirme en una en una posibilidad para él?
 Conversaciones éticas, código de ética y toma de decisiones, análisis de casos
 El valor de la credencialización, pasos a seguir
 Las 11 competencias, su valor en la práctica del Coaching
MEB: ¡Qué interesantes todas estas temáticas! Podrías contarme algunas de las conclusiones a las que
se llegó en la investigación que me mencionas respecto de “¿Qué entienden por Coaching las empresas
cuando contratan Coaching?”
SM: En nuestro Desayuno de Abril tuvimos el gusto de contar con la Coach Organizacional Lic. Sandra Gutterman y su
equipo, quien nos compartió interesantes datos y conclusiones de la encuesta que lideró en el 2013, como Directora de
la Comisión de Investigaciones, a las empresas que se encuentran dentro del territorio argentino, acerca de qué entien-
den dichas organizaciones cuando contratan Coaching.
Algunas de las conclusiones que surgieron de la encuesta fueron:
* Un alto porcentaje confunde Coaching con consultoría o capacitación.
* La mayoría de las empresas no contratan Coaching para la resolución de sus problemáticas por desconocimiento
* Las empresas que contrataron Coaching consideran que el impacto dentro de lo esperado fue altamente positivo

Otros desayunos que tuvieron mucha convocatoria fueron en los que estuvieron invitadas, nuestra presidente y vice del
capítulo, Lidia Muradep y Lilian Maitino respectivamente. Tocamos temas relacionados con el Liderazgo desde la
mirada de la ICF, el alcance de nuestra profesión en la Argentina y en el mundo, el futuro del Coaching, desafíos, el
aporte de otras disciplinas al desarrollo del Coaching

MEB: Qué interesante, podrías darnos más detalles con respecto al liderazgo?

SM: Como característica de la conducta de Líder, surgió la importancia de la “congruencia” entre lo que éste piensa,
siente y actúa y sobretodo “la transcendencia”, marcada por una frase que trajo un participante: “Dejar el mundo, mejor
de lo que lo encontramos”.

Vimos al Liderazgo, como la posibilidad que tenemos las personas de "hacer que las cosas pasen". Nuestra profesión
nos invita a no quedarnos en las ideas, a concretarlas en acciones.

Otra actividad muy interesante y, ya relacionada con liderarnos a nosotros mismos como oferta profesional, se dio en
otros dos desayunos: en uno de ellos ahondamos en la mirada de la empresa para lo cual contamos con invitados espe-
ciales del área de RRHH y en el 2° trabajamos sobre coach branding, es decir cómo convertirnos y dearrollar en nuestra
marca.

MEB: Nos podrías compartir algunas inquietudes que hayan expresado los participantes a lo largo de
los desayunos?

SM: Dentro de las inquietudes que más surgieron, se encuentran:

 Cómo cuidar la profesionalidad de nuestro quehacer como Coaches frente a otros usos que podrían desprestigiar
la profesión (importante trabajar el código de ética en algún desayuno)

 Cómo explicar el Coaching de una forma más simple y al alcance de nuestros clientes / futuros clientes. Rol del
coach, qué es y que no es

 La necesidad e importancia de dar a conocer la labor de la ICF en medios masivos

 Encontrar un lugar en donde compartir y pensar nuestra profesión junto con otros coaches, frente a la sensación
de soledad

 Un espacio de contención, siento que trabajo en soledad, compartir angustias

 Tenemos un campo fértil en el rubro pymes, necesitamos coordinar acciones

 Importante distinguir cuando hacemos coaching, mentoring o consultoría.

23

SOBRE LA
ENTREVISTADA
Sandra Munk es PCC, Se especiali-
zó en las áreas de: Procesos de
cambio y desarrollo personal/
laboral. Resolución de conflictos
personales, vinculares, laborales.
Gestión de Proyectos Desarrollo
de habilidades comunicacionales.
Directora del Programa de Forma-
ción en Liderazgo y Coaching de la
Consultora Cambio y Desarrollo .
Mentor Coach del Programa de
Formación de Coaches ejecutivos
CEGO.
24
MEB: Y empezando el 2015, ¿Qué propuesta tienen?
SM: Ahondar en nuestro “hacer” como coaches.
Teniendo en cuenta que ya en el 2014 nos dedicamos prioritariamente al marco institu-
cional, vamos a abrir un espacio en donde invitaremos a distintos profesionales de diver-
sas ramas del Coaching a compartir su práctica y conversar al respecto.
También brindaremos la posibilidad a nuestros socios, para que quienes lo deseen pue-
dan hacer sus presentaciones Llamaremos a este ciclo: “PENSANDO NUESTRAS PRÁC-
TICAS”
MEB: ¿Cómo nos podemos informar acerca de los desayunos , fechas, temá-
ticas e inscribirnos para participar?
SM: Pueden consultar el grupo de los desayunos en facebook, www.facebook.com/
groups/clubdelsocioICF
Los eventos que se publican en la página de la ICF www.icfargentina.org
A través del mailing que se hace desde el capítulo para informar a los socios de los dife-
rentes eventos
Quiero aprovechar esta oportunidad para invitarlos a participar de la Semana Internacio-
nal del Coaching (SIC) que se va a realizar del 18 al 22 de mayo.
Si me permitís, no quisiera terminar esta nota sin antes agradecer a toda los coaches que
colaboraron en los desayunos:
Lidia Muradep, Lilian Maitino, Laura Zuvanic, Viviana Autran, Sandra Gutterman, José
Estrada, Claudia Lalloz, Cristina Pietrantuoni y Mariano Pupkin
Junto con este grupo de disertantes , quisiera dar una mención especial a la coordinadora
logística de los encuentros, Patricia Bandin, y por su constante apoyo y colaboración a
Mariel Graupen y Ricardo Melo, nuestro flamante Vice presidente de MKT,!!
Y también a todos los coaches que participaron en los desayunos y nos aportaron su mira-
da, sus experiencias y sus inquietudes
MEB: Sandra muchas gracias por este rato compartido, qué bueno lo que
están haciendo!
Muchas gracias por esta posibilidad de difundir este espacio que estamos brindando a
nuestros socios. Estás invitada a participar cuando quieras!
Compartimos algunos testimonios de los asistentes a los desayunos

Norma Perel de Goldvarg “Te felicito Sandra por el nivel del desarrollo de los temas
tratados y el clima de camaradería entre los participantes. El resultado fue un excelente
encuentro y a pesar de problemas de superposición de actividades me gustaría poder asistir
más asiduamente. Es un espacio magnífico para compartir”

Sandra Elizabeth Gutterman “Fue muy lindo para mi, compartir con mi equipo de in-
vestigaciones todo el trabajo que hemos realizado. Compartir, aprender, conocer-nos y se-
guir creciendo es uno de mis desafíos como coach. Gracias Sandra y Susana por su invita-
ción.”

Gladys Benaim “Muchas gracias por el encuentro. Me parece un tema vital para el ejerci-
cio del Coaching, y un excelente marco para compartir en equipo y conversar acerca de mi-
radas y sugerencias para mejorar la tarea. Un beso”

Mario Gomel “Han creado un maravilloso espacio de mutuo enriquecimiento. Son pocos
los lugares donde se habla en forma tan transparente de las situaciones y dificultades de la
tarea diaria y el mercado. Su tarea me merece una enorme valoración y tengo en claro que
no es sencilla. La información también me ha sido muy útil. Gracias nuevamente. Va un
saludo cordial.” Ω

25

"La supervisión es una pieza fundamental en el ejercicio del coaching. En
mi experiencia no basta haber certificado como coach. No es suficiente
cuánto haya leído, estudiado o cuánto haya practicado..."
SOBRE EL AUTOR
Master Coach Professional (MCP) reconocido por la
AAPCPCC Professional Certified Coach reconocido
por ICF - International Coach Federation
Autor de los libros
“Coaching, el arte de soplar brasas” Gran Aldea
Editores – Bs.As., Argentina – 2003
(Con su 10ª edición figura entre
los 10 libros mas vendidos de
management en la Argentina y
1º en publicaciones sobre el tema)
“Coaching, el arte de soplar brasas, EN ACCIÓN” 1ª
edición – 2007/ 4ª ed.2010
“Coaching para Coaches” Teoria y práctica de la
Supervisión – 2013
.
26
LA SUPERVISIÓN COMO METODOLOGÍA DE APRENDIZAJE:
¿POR QUÉ SUPERVISAR? ¿PARA QUÉ SUPERVISAR?
Por Leonardo Wolk
La supervisión en coaching es un proceso y una práctica que deriva del quehacer psicote-
rapéutico, adoptando en este campo características particulares y modalidades diferen-
ciadas. Por ejemplo, en coaching trabajamos sobre lo manifiesto, lo observable, lo cons-
ciente; en psicoterapia nos dirigimos a lo inconsciente. No es lo mismo el abordaje de una
depresión en psicoterapia que trabajar con un equipo instalado en una emocionalidad
depresiva o desmotivada.
Hace algunos años, en el campo de la psicoterapia se la consideraba como una super-
visión; era concebida como un mecanismo de control de alguien que examinaba desde un
lugar de poder o de superioridad lo que otro colega, menos experimentado, hacía con su
consultante. Era una actividad reguladora o de vigilancia sobre cualquier posible desvia-
ción del profesional.
Ese modelo de la supervisión entendida como el vínculo dentro del cual un terapeuta experi-
mentado transmite conocimientos y vivencias ha regido por muchos años y en algunas institu-
ciones o sociedades profesionales sigue vigente en la actualidad y se la considera como un pro-
cedimiento natural.
Sin embargo, aun en el campo de la psicoterapia, esa modalidad fue cuestionada y modificada.
Actualmente concebimos una perspectiva más dinámica de interacción con características edu-
cativas, orientadora, de formación y entrenamiento tanto conceptual como de práctica herra-
mental que, superando la visión original centrada en el principio de autoridad y control, entien-
de la tarea de supervisión como un proceso constructivo en un contexto de mutuo descubri-
miento de lo cual podrá derivarse una expansión en la práctica de la competencia del coach.
La supervisión es una pieza fundamental en el ejercicio del coaching. En mi experiencia no
basta haber certificado como coach. No es suficiente cuánto haya leído, estudiado o cuánto haya
practicado en talleres y sesiones simuladas que, sin duda, son necesarias e inmensamente for-
madoras. Es en su práctica real donde ocurre la parte final de su aprendizaje y donde el profe-
sional se consolida como tal.
Esta etapa, determinante para el coach, es una travesía que debe realizarse con un guía soporte
y acompañante. Por el bien del coacheado, por una cuestión de ética y responsabilidad, e inclu-
sive por un bien hacia sí mismo, este camino conviene andarlo bien acompañado.
Los inicios de nuestra práctica profesional son emocionantes y a la vez desconcertantes.
 ¿Y ahora qué hago? No voy a poder, ¿cómo sigo?
 ¿Qué camino debo tomar?
 ¿Si el coacheado rechaza mis interpretaciones, qué hago?
 ¿Este es un caso para coaching o para psicoterapia?
 De acuerdo con lo que aprendí en el curso debería hacer esto o aquello, pero ahora no
estoy segura, ¿hay algo que no estoy viendo?
 ¿Se puede ser ontológico y sistémico?
Estas son solo algunas de las muchas preguntas frecuentes que suelo escuchar en las primeras
consultas que recibo como supervisor.
Me producen mucha ternura y entusiasmo porque me recuerdan a mí mismo habiendo estado hace
unos cuantos años en ese mismo lugar, entusiasmado y asustado, cuestionando mis competencias. Y
les confieso que no solo en pasado. Aún hoy, después de mucho andar, a veces debo discutir con el
pequeño arrogante y omnipotente que hay en mí, para poder reunirme luego con mi grupo de pares y
poner a su consideración y ayuda los interrogantes que me surgen. Sí, yo también continúo supervi-
sando con otros y aprendiendo.

A los jóvenes profesionales, coaches o terapeutas que al inicio de su ejercicio profesional se dan la
oportunidad de tener supervisión, les llama mucho la atención la cantidad de cuestiones relevantes y
significativas que siendo fácilmente visibles no son capaces –aún– de percibir.

Ante esta situación también he visto y escuchado a muchos profesionales novatos que van perdiendo
entusiasmo y confianza en su práctica diaria, dado que carecen de una adecuada orientación. Algunos,
lamentablemente, vencidos por el miedo y la falta de confianza, abandonan la práctica.

Otros, que consiguen trascender ese miedo inicial, destacan la gran seguridad que les da tener la opor-
tunidad de revisar sus casos en un ambiente respetuoso, confiable y seguro.

La supervisión es un espacio de interacción, reflexión y análisis crítico del proceso de coaching; impli-
ca la revisión y discusión de las sesiones realizadas por el coach en proceso de formación o ya certifica-
do como tal. (1)

Es una modalidad operativa de aprendizaje y también de profundización del ejercicio del rol de coach.

Una buena supervisión requiere, sine qua non, una relación de mutuo respeto y un compromiso de
apoyo bidireccional. El supervisado debe encontrarse muy cómodo para poder analizar sus interven-
ciones y fijarse en los aspectos más difíciles y controversiales, sintiéndose motivado y respaldado en su
práctica, y alentado en su autocrítica. El supervisor es responsable de generar un contexto donde el
supervisado pueda presentar sus miedos sin miedo y pueda traer sin pudor sus dudas y sus vergüen-
zas. El profesional coach necesita poder identificar sus aciertos y también sus errores; solo así los
podrá corregir.

Aprender implica una herida en la autoestima que deviene de la necesaria y auténtica declaración del
“no sé”. El coach necesita precisar las interpretaciones que tiene o hace sobre el coacheado y sus pro-
blemas, afinar la escucha y la observación, recibir orientación sobre sus intervenciones y las técnicas o

(1)Observo con gran desconcierto cómo ante una falta de regulación y reglamentación de la práctica profesional se ofrecen cursos de

formación para coaches que certifican en pocos días, arrojando al mercado laboral a supuestos coaches que no solo no han supervisado sino
que ni siquiera han tenido la mínima práctica requerida. Ser supervisado es una práctica que debe comenzar como metodología de aprendi-
zaje en el entrenamiento mismo de aquellos que aspiran a graduarse como coaches y no esperar para ello al momento de certificar o solo
ante la aparición de situaciones consideradas difíciles.
27

SOBRE EL AUTOR
Master Coach Professional (MCP) reconoci-
do por la AAPCPCC Professional Certified
Coach reconocido por ICF - International
Coach Federation
Autor de los libros
“Coaching, el arte de soplar brasas” Gran
Aldea Editores – Bs.As., Argentina – 2003
(Con su 10ª edición figura entre los 10 libros
mas vendidos de management en la Argenti-
na y 1º en publicaciones sobre el tema)
“Coaching, el arte de soplar brasas, EN
ACCIÓN” 1ª edición – 2007/ 4ª ed.2010
“Coaching para Coaches” Teoria y práctica
de la Supervisión – 2013
28
recursos que está usando, ampliar estrategias y adaptarlas a las necesidades específicas del
caso, recibir una retroalimentación que posibilite profundizar un camino, desandar otro,
replantearse una dirección, reparar un error, y que además afirme la seguridad en sí mismo.
En otras palabras, el coach necesita darse la oportunidad de continuar aprendiendo.
Las funciones del supervisor
Qué recursos y acciones son los más aptos para favorecer una buena supervisión?
 Escuchar y observar activamente.
 Contener y sostener la ansiedad del coach.
 Revisar el flujo de la sesión indagando en los tres dominios: verbal, corporal, emocio-
nal.
 Brindar retroalimentación (feedback).
 Proveer información.
 Sintetizar y articular la información para clarificar la situación.
 Profundizar en la exploración, comprensión e interpretación del discurso y problemá-
tica del coacheado.
 Brindar modelos de intervención y asesorar en cómo enfrentar situaciones difíciles.
 Repasar y revisar los conceptos y fundamentaciones teóricas que subyacen en las in-
tervenciones del coach.
 Chequear la coherencia de las intervenciones del coach con el modelo o perspectiva
teórica desde la cual dice operar.(2)
 Reflexionar sobre aspectos éticos.
 Desafiar las hipótesis.
 Focalizar diagnósticos.
 Ampliar recursos y repertorios de acción.
 Sugerir herramientas y técnicas.
 Favorecer aprendizaje experiencial (por ejemplo, haciendo role playing).
 Plantear y fundamentar discrepancias.
 Reflexionar sobre el contenido de la sesión.
 Explorar críticamente las distinciones, estrategias e intervenciones del coach.
 Revisar e integrar lo acontecido en la sesión en el marco del proceso general del coa-
cheado.
 Investigar y analizar los contenidos transferenciales del coacheado, así como los senti-
mientos contratransferenciales del coach.
 Diseñar acciones posibles.
(2)He supervisado numerosos casos que supuestamente eran considerados desde una perspectiva ontológica, y en la
práctica respondían más a un coaching por resultados. La orientación ontológica también procura resultados como
destino final; lo que difiere es el camino por el cual llegar. En el pedido del coacheado o de quien nos contrata
(muchas veces la empresa) se demandan y esperan resultados, pero desde la comprensión ontológica lo que procura-
mos no son meramente resultados sino producir aprendizajes a partir de una transformación personal. Transformar
al observador.
El autoconocimiento en el rol del coach

Los coaches, no menos que los coacheados, también debemos confrontar supuestos existenciales.

El ejercicio profesional del coaching puede favorecer la actualización de situaciones conflictivas o procesos perturbadores del propio mundo del coach, que más
allá del efecto que puedan producir en él, inciden sobre el coacheado en el curso de los procesos de coaching que llevan a cabo.

Puede suceder que el relato del coacheado active recuerdos y situaciones de nuestra propia historia, y, si el coach no tiene claridad al respecto, podría hacer inter-
pretaciones contaminadas o tóxicas para el coacheado.

En muchas situaciones, el coach supervisor realiza intervenciones bien focalizadas para proteger al coach y al coacheado frente a condiciones disfuncionales que
pueden interferir negativamente, distorsionando la observación del coach y contaminando el proceso de coaching.

La supervisión implica no solamente un examen de las intervenciones del coach sobre el coacheado sino también, una exploración sobre la persona del propio
coach.

Todo aspirante a coach debe pasar por la experiencia de ser coacheado a lo largo de un proceso de coaching y, por lo menos durante los primeros tiempos de su
ejercicio profesional, debería ser supervisado.

Ambas experiencias, las de la supervisión y el coaching personal, son de un profundo aprendizaje.(3)

Cualquiera que sea el rol que el individuo desempeñe en su actividad, las acciones que realiza se ven influidas por las características de su personalidad.

Cada persona –incluido el coach- tiene presencia a partir del tipo de observador que es. Cada uno viene con su modelo mental, con su sistema de creencias. Pero
así como decimos que la belleza está en los ojos de quien la mira, también afirmamos que el observador modifica lo observado.

Lo observado es observado desde el propio esquema conceptual referencial del observador

El coach es también un observador que interviene y se involucra desde todo su ser.

Ese ser está presente en toda interacción.

Lo personal impregna lo profesional

“Cada uno está donde está para poder agregar otro ladrillo a la pared de las interpretaciones.”

Talmud(4)

Ser coach implica utilizar los recursos de la propia personalidad sumados a sus competencias profesionales o capacidades técnicas dentro de determinados con-
textos y circunstancias.

Vivimos en mundos interpretativos. Y en un mundo de relaciones y redes de relaciones. El coach es parte de ese sistema donde se produce una multiplicación de
relaciones y de interpretaciones.

Cada uno de nosotros construye un muro de interpretaciones y por ello es tan importante conocerse a sí mismo.

Para “soplar brasas”(5) el coach deberá entonces, entrenarse en la práctica de una adecuada “disociación instrumental” que le permita discriminar lo expresado
por el coacheado de las vivencias de su propio mundo interior, lo que evitará intervenciones contaminadas o tóxicas que muchas veces se hacen presentes.

Coachear no es manipular. Coaching empieza con uno mismo, con la necesidad del coach de ser un observador de sí mismo, de aprender a gestionar su propia
singularidad en lo profesional, familiar, laboral, social. Se trata de aplicar en nosotros mismos aquello que transmitimos a los coacheados.

El coach es un ser humano con sus imperfecciones, sus deseos, sus ansiedades, sus conflictos, sus dudas, su libertad.

En el decir de J.P. Sartre “estamos condenados a ser libres”. Uno es aquello que hace con lo que hicieron de uno. Esto significa hacernos cargo del libre albedrío,
asumir responsabilidad. En el ejercicio de esa libertad, elegimos.

También significa un desafío atreverse a la declaración del no saber; del dudar, del tener imperfecciones. Asumir esto posibilitará el aprendizaje, que es perma-
nente. Aprender es confrontarnos a nosotros mismos, a nuestros miedos e incertidumbres; se trata de expandir transformándonos.

Uno de los principales objetivos de la supervisión es profundizar y expandir el conocimiento de sí mismo del coach. En ese aprendizaje no solo se trabaja sobre el
material producido por el coacheado sino que incluimos una tarea de profundización en la figura y el rol del propio coach. Es por ello que en las sesiones de
supervisión de un caso enfocamos no solo en el discurso del coacheado sino también en el propio coach y lo que pasó con él o ella durante la sesión. En este ca-
mino del autoconocimiento la supervisión cumple muchas veces el papel de un proceso de ayuda personal para el coach que está supervisando. Este proceso debe
distinguirse claramente de la psicoterapia personal, que requiere otra definición, otra finalidad y otro contrato.Ω

(3)En los cursos de formación de coaches ejecutivos y organizacionales que dirijo los participantes deben pasar por un coaching personal como requisito, además de invertir en horas de práctica con
supervisión. Durante la formación esas prácticas se realizan con compañeros de cursada y para certificar deben llevar un caso con un cliente no perteneciente al grupo. Este caso es presentado al
finalizar en forma de ateneo.

(4)El
Talmud es una obra que recoge las discusiones rabínicas sobre las leyes judías, tradiciones, costumbres, leyendas e historias. El judaísmo considera al Talmud como el registro de la tradición oral,
mientras que la Torá (el Antiguo Testamento) es considerada como tradición escrita.

(5)Véase mi primer libro (Wolk, 2003).

29

Es muy fácil obrar cuando creemos que lo que hacemos en la sombra nunca se va a saber. El
coach tiene la obligación moral de traer el escenario de la transparencia ¿Cómo actuaría en
un mundo completamente transparente? ¿Cómo actuaría si todo debiese ser explicado desde
la “verdad” de nuestra intención?
SOBRE EL AUTOR
Juan Vera, español, Consultor Internacio-
nal en Estrategia Organizacional y Gestión
del Cambio, Coach Político y Directivo
desde 1.994, ha sido coach de 7 ministros y
11 subsecretarios de los Gobiernos de Chile.
Dirigió la Escuela de Negocios ESDEN en
Madrid entre 1987 y 1994, es socio Director
de Gestacción Consultores, Dirige el Pro-
grama de Coaching y Política en la Escuela
Europea de Coaching que se imparte en
Madrid, México y Buenos Aires, con versio-
nes en Santiago de Chile y Caracas.
30
COACHING AL LIDERAZGO
Por Juan Vera
He considerado siempre el Liderazgo como el resultado de un nivel de conciencia superior apli-
cada a una transformación intencional (buena o mala), por eso mi curiosidad (todavía a distan-
cia, lo sé) por la disciplina del mindfulness, la conciencia plena.
¿Entendemos la conciencia plena como un nivel de vibración energética superior a la atención?
No lo sé a ciencia cierta, sólo presiento cada vez más vivamente que este es un tema importante
para quienes nos dedicamos al coaching, que es algo en lo que nos debemos preparar, sobre todo
cuando nos orientamos al “coaching al liderazgo”, es decir a quienes lo ostentan o aspiran a te-
nerlo.
Después de conversar con otro coach que está más cerca de estos temas, mi sobrino Juanjo Pine-
da Vera, escribí en mi cuaderno de notas: “En este punto aparece el poder de la meditación y a
través de ella el despertar de la curiosidad y la posibilidad de la sanación” sin duda imbuido por
sus palabras.
¿La sanación de qué? Dejo la pregunta abierta por ahora y me quedo con la idea de que estar
atentos al mundo que nos rodea y a nuestro interior sólo es posible cuando habitamos emociones
que lo permiten. Tiene que estar lejos el odio, la rabia, la codicia, la envidia, que focalizan
la atención en lo odiado, en lo que consideramos injusto para nosotros, en lo codiciado o lo envi-
diado. Requerimos una emoción de paz interior que debe ser lo que hemos llamado estar en
nuestro centro. Y ese centro del coachee debiera ser el centro del coaching.
Juanjo me dijo “cuando estamos en nuestro centro un eje se armoniza: Razón- Emoción- Intui-
ción y podemos centrarnos en un Foco”.
Todo esto para decir que, conforme avanzo en la experiencia de ser coach, se apodera de mí la
convicción de que hacer coaching es un acompañamiento cuyo objetivo más profundo es provo-
car nuevas conversaciones interiores en el coachee en un espacio de paz y serenidad, en el que
emerja su voz más auténtica desde los anhelos de su corazón. Creo que cuando eso nos sucede se
aclaran nuestros pensamientos y surge la confianza y el amor por la vida que vivimos.
Y también, desde que he ido transformando mi manera de ver el coaching, suele pasarme que
aparecen libros, artículos, autores que responden a mi curiosidad de forma sorprendente. Por
ejemplo hablaba recientemente con mi cliente y amigo Silvio García sobre el filósofo coreano
Byung-Chul Han y en el prólogo de su opúsculo “La sociedad del cansancio” dice: “Tal cansancio
no resulta de un rearme desenfrenado, sino de un amable desarme del Yo”.
Sino de un amable desarme del Yo ¡Qué inspirador! Byung-Chul habla de un cansancio curativo,
de ese momento en que el coachee (nosotros mismos) nos percatamos que estamos presos de
obligaciones, responsabilidades, activismo y nos damos cuenta que sólo podremos salir si nos
decidimos a un último esfuerzo, a buscar en nuestro interior y hacer ese amable desarme. Puede
ser esta la respuesta a la pregunta que dejé abierta unos párrafos atrás: ¿La sanación de qué?
Y sigo, anteayer una buena amiga me hizo llegar un resumen ejecutivo de libro de Otto Scharmer
“Abordando el punto ciego de nuestro tiempo” que, en sus 7 capacidades para el Liderazgo para
tener una plena presencia, indica como primera capacidad, la de “Contener el espacio: escuchar
lo que la vida nos pide que hagamos”
¿Qué le pide “la vida que vivimos” a los líderes en este siglo 21 que se ha iniciado de forma tan
turbulenta? Parece que no les pide repetir la historia, porque caminos muy diversos nos han
llevado a sociedades en las que no somos felices, les pide abrirse sin miedo a otra forma de escu-
char.
Si esto les representa, si ustedes que lo leen, están de acuerdo, significaría que hace falta que nos
replanteemos las capacidades de los coaches y su enfoque, para ser acompañantes de líderes.
Recuerdo que cuando me formé en esta disciplina, ya hace más de 21 años, bromeábamos al final de los cursos con sketches que paro-
diaban la formación que habíamos recibido: Coach y coachee frente a frente en un ring imaginario y después de preguntas al modo de
golpes directos, crochet, uppercut o swing llegaba un golpe puñalada, un hook y el coaching se producía cuando las lágrimas
anegaban los ojos del coachee. ¡Coaching, Coaching! Era el clamor de la sala como el que grita K.O., K.O.

Hoy, más que lágrimas, que puede haberlas, creo que ese momento surge en el proceso de desvanecimiento de una ceguera, de
una traba, de la desaparición de una compuerta que da paso a una voz que no escuchábamos, a una perspectiva que no veíamos y
que hace posible una conversación interior que reconocemos como profundamente nuestra.

Para ello puede ser que haya que enfrentar el lenguaje que hemos construido para defender lo que siempre hemos hecho, por
ejemplo “centrémonos en lo estratégico”. Llamarle a algo estratégico es ponerle la etiqueta de adecuado, pero ¿Qué lo convierte
en estratégico? ¿Que funcionó alguna vez? ¿En qué mundo? ¿Con qué personas? ¿Con qué tipo de clientes o ciudadanos?

El coaching al liderazgo debe invitar al cuestionamiento de la búsqueda de fortalezas y debilidades, de oportunidades y amenazas,
que tienen el riesgo de volver a hablar desde donde siempre hablamos. Hay un camino de preguntas anteriores para todos noso-
tros: ¿Desde dónde hablas? ¿A quién y a qué estás sirviendo? ¿Qué llamado te mueve? ¿Qué estás dispuesto a ver y escuchar?
¿Qué estás dispuesto a dejar en el camino? ¿Te asomarías a una cámara indiscreta en la que escucharas lo que piensan realmente
de ti? ¿Y para saber lo que te piden? ¿Serías capaz de aceptarlo sin llenarte de juicios y respuestas invalidantes? Todo esto porque
antes del Hacer hay que entrar en el dominio del Ser o si la táctica no lo recomienda, al menos en paralelo.

Es muy fácil obrar cuando creemos que lo que hacemos en la sombra nunca se va a saber. El coach tiene la obligación moral de
traer el escenario de la transparencia ¿Cómo actuaría en un mundo completamente transparente? ¿Cómo actuaría si todo debiese
ser explicado desde la “verdad” de nuestra intención?

Las conversaciones interiores de las que hablo son conversaciones libres, no comprimidas por las emociones que nos conducen a
la escasez y a la sequía, para lograrlo puede ser necesario aceptar lo inasible, lo que hasta ahora no ha tenido explicación, puede
ser necesario no caer en la tentación de envasar las nuevas dinámicas que emergen en el mundo en las antiguas vasijas de explica-
ciones.

Abrirse a la conciencia requiere quitarse los viejos lentes que nos llevan a revisitar lo visto. Es una forma de desnudamiento, de
aceptación de la vulnerabilidad al soltar eso que nos hemos acostumbrado a tener: ventaja ¿Cuánta ventaja necesito tener sobre
los otros para liderar? ¿Implica ser líder tener esa ventaja para guiar a otros? ¿Podemos asimilar estas dos palabras: Líder y Guía?
¿Sirve hoy un Guía para abordar procesos transformacionales profundos? Una voz interior dice que no, pero nuestros patrones de
conducta la desconocen, son sordos como eran ciegos los ojos que no veían.

A ese interior que discute consigo mismo se dirige el coaching al liderazgo. Así lo estoy intuyendo y así quiero contarlo, para abrir
la conversación que espero. Ω

31
 COACHES EN EMERGENCIA, SEGUNDO CAPITULO
Por Federico Sellés

Para esta nueva entrega quiero presentarles a mi amiga y colega Alejandra

Alvarez Romero, una coach que definitivamente promete dar que hablar en
el futuro de la profesión. Hoy se encuentra haciendo coaching en organiza-
ciones y coaching personal ademas de facilitando como co- entrenadora pro-
gramas de aprendizaje vivencial. Vino a contarnos su experiencia a corazón
abierto así que sin más, los dejo con sus palabras, gracias Ale, y hasta la pró-
xima!

Cuando mi amigo Federico Sellés me propuso escribir en esta revista lo primero que pen-
sé y que le transmití fue “¡¿Pero yo qué voy a escribir con tantas celebridades y con seme-
jantes trayectorias de los coaches que están escribiendo?!” Él me tranquilizó y me dijo
que lo que me ofrecía, era un espacio para contar mi experiencia de lo que estoy atrave-
sando, en mis comienzos como Coach Profesional”.

En ese momento fue cuando nuevamente me observé y exclamé ¡¿Qué loco, no?! Porque
desde que empecé a hacer este camino como profesional del coaching, siempre me plan

“El conocimiento que yo quería adquirir para “ofrecerme al mundo y estar capacita-
da” era interminable. Hasta que un día me dije: “Muy bien, como siempre vas a ser
aprendiz, es el momento de también empezar a dar lo que tenés”.

SOBRE EL AUTOR
Coach Organizacional- Coach Personal
Entrenador Formador Docente
teé el hecho de “¿Qué tengo para ofrecer si en el mercado ya hay gente capacitada y con
mucho más conocimiento y mucha más experiencia que la mía? ¿Qué puedo ofrecer que
no esté en el mercado?
Estos fueron los interrogantes que surgieron cada vez que quise iniciar algún proyecto
como Coach y muchas veces me impidieron concretarlos.

Quiero contarles cuál fue (y está siendo) mi experiencia con esto…

Cuando me formé como Coach, allá por el 2010, recuerdo que durante el cursado y en la
certificación, los docentes nos decían que “La Formación como Coach era el primer esca-
lón dentro de la profesión de Coaching”. Lo cual mi grado de responsabilidad aumentaba
debido a que tenía en mis manos la calidad de Coach a la que deseaba aspirar.

¡Ok! Entonces… si este es el primer escalón ¿Qué clase de Profesional voy a ofrecer al
mercado? ¡¿Qué voy a ofrecer si recién empiezo?!

Así que mis años como aprendiz siguieron su curso y continué capacitándome: al año
próximo inicié una capacitación para formarme como Entrenadora en Procesos en Lide-
razgo Personal, al otro año realicé una formación de Coaching Corporal, al año siguiente
tomé cursos de PNL y de idiomas; y cuando me di cuenta, vi que pasaban los años y
SOBRE
LA COACH EMERGENTE “nunca terminaba”. El conocimiento que yo quería adquirir para “ofrecerme al mundo y
estar capacitada” era interminable. Hasta que un día me dije: “Muy bien, como siempre
Alejandra Alvarez Romero es Coach
vas a ser aprendiz, es el momento de también empezar a dar lo que tenés”.

Fueron tiempos en los cuales me pregunté “¿Cómo puede ser que cuando leo, por ejemplo
sobre Desarrollo personal - ¡Puffff! ¡Y cuánto que hay escrito sobre este tema!

- algunos libros me hicieron sentido y algunos no? ¿Cuál es el fenómeno que sucede
cuando escucho varias veces decir algo pero aparece esa persona que lo dice de una
forma que me estremece o me hace reflexionar? ¿En qué varió? Y la respuesta fue por-
que esa persona me llegó, ese libro que leí fue el que me llegó y tocó mi corazón.

Entonces si esto me sucedió, probablemente haya muchas personas a las cuales yo toque
su corazón, probablemente haya muchas personas a las cuales les voy a poder llegar, voy a
poder asistirlos para que logren lo que desean, voy a poder tocar esa fibra, como alguien
tocó o toca esa fibra en mí cada vez que me emociono frente a un darme cuenta o frente a
un aprendizaje. Y ese es el diferencial.
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Así descubrí que lo que podía dar a diferencia de los otros, de cada una de las personas que existen en este mundo, es
QUIEN SOY, es esa la veta que me diferencia del resto.

Creo que estamos para aprovechar esta forma de ser que nos caracteriza, que nos distingue; ese diferencial que tenemos
como profesionales, como puede ser apasionados, amorosos, auténticos, comprometidos con el otro, con su crecimiento,
con su bienestar, su felicidad, etc.

¿Quiero decir con esto que tu forma de ser le agradará a todo el mundo? No, probablemente haya personas que no les
guste lo que hagas, que no les guste lo que hago, como a mí no me gusta todo lo que ofrece el mercado. Sin embargo hay
muchos que me encantan. Entonces…¿Por qué no? ¿Por qué no puedo ser ese profesional que inspire a esas personas, que
les pueda dar una palabra a través de una pregunta o una reflexión que los acerque a ese bienestar tan anhelado?

Y estas preguntas sólo pude contestarlas y reafirmarlas con una sola cosa y fue HACIENDO: primero fue una sesión, otra
sesión, y más sesiones, después fue una charla, luego un taller, y otro, y otro taller, y así... el mundo comenzó a conocerme
y reafirmé que no existe otra forma para ser un Profesional más que en el “hacer”.

Mi recomendación, en lo que va de experiencia en estos años como coach es que HAGAS, te des a conocer. Hay alguien en
el mundo que necesita escuchar tus palabras, necesita ver una posibilidad y vos vas a llegar a esa persona de alguna for-
ma. No todo está dicho, no todo está escrito, la forma en que se dan las cosas no son siempre las mismas.

Tuve el privilegio de haber tenido una charla con Elena Espinal, y dijo algo que me quedó grabado: “Alejandra, en el mun-
do hay muchos coaches, pero buenos, hay pocos”. Y frente a eso, declaré que mi responsabilidad era dignificar a mi profe-
sión. ¿Cómo? Capacitándome y siendo cada vez mejor en esto que amo y ejerzo, pero desde una base: desde la persona
que YA SOY, desde ahí parto, porque QUIEN SOY va a llegar a el corazón de alguien que está esperando escuchar esa
palabra para hacerla propia y ese es el primer desafío por atravesar. Potenciar eso que ya tenemos, eso que ya somos,
porque existe un mundo al que podemos ayudar.Ω

33

“Los medios de difusión se encargan de reiterar una y otra vez hechos e interpreta-
ciones acentuando la profundidad de la “brecha” que va separándonos más y más a
los argentinos, abriendo heridas en el entramado social”
SOBRE EL AUTOR
Daniel Rosales es ingeniero, es Fundador
de la Asociación argentina de Profesionales
del Coaching y fue su Presidente en el
periodo 2012-2014. Es Socio Honorario y
Director de RRII Presidente Fundación
Escuela Latinoamericana de Coaching.
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¿PARA QUÉ COMPROMISO ESTAMOS
ESCUCHANDO LOS ARGENTINOS?
Por Daniel Rosales
Es mi propósito aprovechar la generosidad del tiempo que abre la lectura de un artículo para abrir un espacio
reflexivo en quienes lo lean, no solo durante este tiempo dedicado, sino fundamentalmente a posteriori, en la
búsqueda de transformar la reflexión en acción comprometida que genere resultados, tanto en el lector como
en su universo relacional.
Desde hace ya dieciséis años, cuando abracé la interpretación filosófica-biológica que trae a la mano la forma-
ción y el ejercicio profesional de un Coach Ontológico, sostengo el compromiso de difundirla a todos quienes
me permitan compartirla, sean familiares, amigos, clientes, colegas del coaching con quienes trabajamos en el
desarrollo de la profesión y, obviamente, los aprendientes que me dan la confianza y la autoridad de acompa-
ñarlos en su proceso formativo como coaches ontológicos profesionales. Este compromiso viene diluyendo
“quiebre” tras “quiebre” (hechos fácticos o interpretaciones que puedan interrumpir el accionar hacia el com-
promiso declarado) con el propósito de que no se pierda, o quede sólo como alternativa teórica, esta mirada
interpretativa del ser humano y su capacidad autopoiética y transformadora de las relaciones, la comunicación
efectiva, el liderazgo en servicio y la coordinación de acciones, con el consecuente impacto en la calidad de
vida, personal y social.
Hace unos cuantos años escuché en un Congreso de Coaching a una colega manifestando, en referencia a las
posibilidades de acción luego de certificar: “si no sabes qué hacer con eso que has aprendido…enséñalo”,
recibiendo un divertido aplauso de la mayoría de los asistentes presentes. Fue uno de esos “quiebres” a que
hice referencia anteriormente. Había mucho que hacer todavía para que el Coach Ontológico fuera reconocido
como un profesional, y como tal, un especialista en una actividad laboral, con sólida y sistemática formación,
con autoregulación del ejercicio de la misma y, por sobre todas las cosas, que brindare a la sociedad un servi-
cio que aporte valor a la comunidad toda.
Desde entonces, junto a quienes integramos la Asociación Argentina de Profesionales del Coaching (AAPC),
venimos trabajando en construir la profesión de Coach Ontológico, con stándares propios de la mirada parti-
cular del Coaching que propone el abordaje constructivista, sistémico y ontológico.
Integramos a quienes nos dedicamos a formar coaches tras un Programa común de competencias elaborado
con el acuerdo de todos, extendimos el plazo de formación a dos años, dimos aval de la AAPC a quienes adop-
taran ese Programa, unificamos a la comunidad de coaches a lo largo y ancho del país, dimos aplicación al
Código de Ética que guía nuestro accionar profesional, hicimos sustentable nuestra Asociación y estamos
elaborando la legislación que nos otorgue representatividad como Colegio Público Profesional. Todo esto,
entre tantas acciones desarrolladas, están sentando bases cada vez más sólidas para nuestro accionar comuni-
tario al servicio de la sociedad creando un futuro promisorio para las actuales y futuras generaciones de
coaches.
Juzgo, sin embargo, que aún falta nuestro compromiso personal puesto al servicio del presente que vive nues-
tra sociedad argentina. Y, desde allí, la invitación a una reflexión responsable.
Aprendimos que la realidad es un constructo. Que “no existe una realidad independiente del observador que la
constituye en el fluir de un presente en contínuo cambio” (Humberto Maturana). Que describimos la realidad
a través de juicios que interpretan los hechos y que los juicios no son verdaderos ni falsos sino que son funda-
mentados o no fundamentados. Aprendimos que el lenguaje manifiesta dos compromisos diferentes como son
la descripción de lo que pasa ( o pasó) y la generación de nuevas realidades haciéndose cargo del diseño de
futuro. Y también que esos juicios o interpretaciones desempeñan un rol preponderante, como fenómeno
lingüístico, en la acción de escuchar, en tanto y en cuanto la conforman junto al fenómeno biológico de la
percepción.
Ahora bien, los coaches ontológicos estamos siendo esas distinciones el 100% de nuestro tiempo?. Estamos
distinguiendo cuando otro está hablando que se expresa a través de sus juicios y que ellos hablan del tipo de
observador que los emite? O, en cambio, escuchamos esos juicios con la emocionalidad de que son verdaderos
y, en consecuencia los “aprobamos” o “resistimos” creando en nosotros emociones que cierran posibilidades
como enojo, bronca, ira, impotencia, frustración, resentimiento?.
Me animaría a juzgar que la emoción de enojo, en sus diferentes intensidades, junto a la emoción de miedo,
también con sus aspectos en que se presenta: inseguridad, ansiedad, fobias, exigencia, obsesión, etc, son las
emociones recurrentes, hasta podría decir “contínuas” que van moldeando estados de ánimo que afectan
sensiblemente la calidad de vida de los argentinos.
Asistimos hace muy poco a un curioso suceso: la película argentina “Relatos Salvajes” batía todos los records
de asistencia de público que, desde un boca a boca viralizaba las frases, “es muy buena”, “nos representa a los
argentinos”,” todos nos vemos identificados en alguno o varios de sus cuadros”!!!. O sea… nos reconocimos en
la emoción de enojo exacerbado hasta límites de lo salvaje!!!. El enojo, dice Deepak Chopra, enmascara al
miedo y éste al amor. Toda manifestación de enojo, en definitiva, es una manera de rechazar al otro, de negar-
lo, de no “aceptarlo como legítimo otro, en convivencia” (Biología del amar – Humberto Maturana).
 Y el miedo, enmascarado por el enojo, es una respuesta que generan las
amígdalas desde las profundidades de nuestro cerebro temporal que, ante
lo que percibe como amenaza a la supervivencia, segrega neurotransmiso-
res (adrenalina, noradrenalina y cortisol) que preparan a nuestro cuerpo
tanto para el ataque como para la huida.

Como agravantes a este proceso biológico, que hoy podemos fundamentar

desde los registros del comportamiento cerebral que aportan las neurocien-
cias, las percepciones de amenazas a la supervivencia se han extendido, en
el mundo moderno, a aquellas interpretaciones (juicios) de ocurrencias que
son percibidas como comprometedoras de nuestro status o armonía emo-
cional: expresar una cierta ideología, vivir en un barrio “inseguro”, “pensar
diferente”, como ejemplos muy actuales.

Las sucesivas y reiteradas interpretaciones de las percepciones que

“disparan” enojo y miedo van constituyendo estados de ánimo recurrentes y
conformando una escucha previa (conformada con nuestros propios jui-
cios) que, a su vez, va trazando el círculo vicioso emociones-juicios-
emociones en espirales reforzadoras de nuestro compromiso al accionar.

Los argentinos estamos viviendo dos percepciones antagónicas de la

“realidad”, ante hechos, situaciones u ocurrencias, surgiendo automática-
mente y de manera acentuada dos interpretaciones tan diferentes como
contrapuestas: la de “todo va bien y estamos fenómeno, defendiendo un
nuevo modelo económico y político” por un lado y la de “todo va mal, es
sólo un relato que oculta una pésima gestión, el modelo no existe”, por el
otro.

Los medios de difusión se encargan de reiterar una y otra vez hechos e interpretaciones acentuando la profundidad de la “brecha” que va sepa-
rándonos más y más a los argentinos, abriendo heridas en el entramado social. Aquella escucha previa individual va sosteniendo, cada vez con
mayor solidez, una escucha comprometida (el “para qué escuchamos lo que escuchamos”) que produce “profecías autocumplidas” según fuese
el compromiso para el que escuchamos:

 Si escuchamos para escuchar inseguridad, escuchamos inseguridad y creamos inseguridad (en nuestras interpreta-
ciones).

 Si escuchamos para escuchar conspiraciones, escuchamos conspiraciones y creamos conspiraciones.

 Si escuchamos para escuchar posibilidades, escuchamos posibilidades y creamos posibilidades.

 Si escuchamos para escuchar NO posibilidad, escuchamos NO posibilidad y creamos NO posibilidad.

Los Coaches Ontológicos argentinos necesitamos multiplicar nuestro servicio a la comunidad para asistirla a que cambie la coherencia que la
constituye como “observadora”. La coherencia actual argentina que podríamos describir como:

 Lenguaje: recurrentes conversaciones de no posibilidad, enfocadas a lo que elegimos tomar del pasado. Juicios considerados como
“verdaderos”

 Emociones: recurrencia de emociones de cierre de posibilidad: enojo, miedo, culpa

 Corporalidad: exceso de estabilidad, falta de apertura, escasez de flexibilidad y resolución

A una nueva coherencia donde:

 Lenguaje: Generativo, conversaciones de posibilidad, de oportunidad, de acciones para diseño de futuro. Declaraciones, Pedidos, Ofertas
y Promesas alineadas con una VISIÓN de la Argentina que queremos.

 Emociones: de entusiasmo y alegría generados por el compromiso de construir un nuevo país

 Corporalidad: Apertura, Flexibilidad, Resolución y estabilidad para sostener los compromisos.

Como fue expresado, los coaches fuimos entrenados para dar servicio a la sociedad y no quedarnos en talleres y seminarios estériles. Tal Co-
mo dice el proverbio africano que acompaña esta nota.

Pido a los Coaches Ontológicos Argentinos que reflexionemos y pasemos a la acción comprometida asistiendo a nuestros conciudadanos a
transformar conversaciones y emociones recurrentes. Todos juntos podremos llegar mucho más lejos: liderar el proceso de construcción de
una nueva Argentina, donde el respeto por el otro no necesite “políticas de inclusión”, donde nos encontremos co-laborando por un destino
común.Ω

35

Las soluciones que el profesional del coaching puede ofrecer, dependen casi directa-
mente del grado de profundidad y calidad de su formación conceptual metodológica
práctica y de aplicación de las herramientas indicadas con conocimiento especifico
en el campo de intervención.
SOBRE
LA ENTREVISTADA
Lilian Maitino es Coach Ontológico Profe-
sional, Master Coach .
Diplomatura en Biología Cultural
Master en Psicología Transpersonal Insti-
tuto San Jorge (Alejandra Ricci).
Vicepresidente de I.C.F. Capítulo Argen-
tino, Miembro del Consejo de Líderes
LATAM. Miembro activo de la Fundación
Cuarta Postura – ONG.
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ESTANDARES DE CALIDAD
Entrevista a Lilian Maitino Por Maria Eva Baccaro
MEB: par a poder hablar de están dar es de calidad ten em os qu e em pezar por el
principio, Qué es coaching? ¿Qué hace un coach? ¿Qué distingue los estándares ICF a nivel
mundial?
LM:Hay muchas maneras de abordar esta pregunta mi querida Eva…
El coaching ejecutivo-organizacional (CO), el coaching self (CS) o para el desarrollo personal
(DP), son dos modalidades de coaching muy conocidas que han crecido de modo espectacular en
los últimos años. Este crecimiento se debe al enorme poder de acompañamiento en la generación
de bienestar y efectividad en sus clientes.
¿Qué es coaching?, una manera de comenzar a ver esta disciplina en su versión más amplia, es
mirarla como un proceso de aprendizaje para la persona que lo requiere.
¿Qué hace un Coach?, acompaña a su cliente a implementar, expresar, y realizar su mejor poten-
cial; en aquello que trae a la consulta como situación a abordar.
La demostración del retorno de la inversión en procesos de aprendizaje al contratar a un coach,
ha hecho que de no ser conocido pase a ser una herramienta indispensable en todo desarrollo
directivo, sobre todo en lo que llamamos coaching organizacional CO, y que sea tomada por toda
aquella persona que desee crecer y comenzar un proceso de aprendizaje, de valorización de sus
recursos para sus logros internos y externos, lo que llamamos procesos CS o DP.
En este sentido cada vez son más los profesionales que aplican el coaching como modelo de
intervención en las organizaciones y las personas que descubren en el coaching nuevas herra-
mientas y caminos para el DP.
Este es el motivo que explica por qué su metodología se expande de modo creciente en todos los
continentes de manera transversal. Esto hace que se vuelva indispensable contar con estándares
gestionados de forma internacional desde una Federación que nos conecte y nos encuentre entre
los profesionales y también con los clientes.
En esta edición quiero conversar acerca de la importancia de comenzar a distinguir algunos
enfoques, líneas de formación, que se han quedado y marcado la historia del coaching como
caminos de trabajo efectivos, que llevan a determinados resultados ciertos. Cosa que considero
indispensable no solo para que el profesional de coaching nuevito conozca mas horizontes de
formación y mejore su performance, sea cual fuera el origen de su formación y el alcance de la
herramienta conceptual metodológica que ha adquirido; así también el público, que conozca que
estilo de coaching le sirve mejor a sus intereses, el cliente, el que es usuario de nuestra práctica
profesional tenga información para evaluar el servicio que contrata.
Me resulta tan importante, debido a que la formación del profesional será la que le dé el enfo-
que de comprensión adecuado al campo que lo aplique; ya que no podemos intervenir en un
mundo que no podemos observar; y le otorgará la profundidad de comprensión necesaria para
distinguir generar y brindar contextos efectivos estrategias de solución reales para esas herra-
mientas.
Mi experiencia profesional, en la que cuento con 18 años de camino recorrido en esta maravillo-
sa profesión, me indica que las soluciones que el profesional del coaching puede ofrecer, depen-
den casi directamente del grado de profundidad y calidad de su formación conceptual metodoló-
gica práctica y de aplicación de las herramientas indicadas con conocimiento especifico en el
campo de intervención, sean estos las empresas las personas los equipos y grupos de trabajo etc.
En el mismo grado de la importancia de su experiencia de campo en el desarrollo de su hacer
profesional.
Dado el crecimiento de esta profesión o práctica profesional, como hoy la denomina la ICF (Internacional Coach Federation -
Institución global que agrupa a 20mil asociados en 5 regiones en el mundo), necesitamos desarrollar competencias comunes,
distinguir enfoques que contengan especificidad en los campos donde operaran esas herramientas, construir metodologías y
cuerpos disciplinarios, discutirlos; para que nos nutran enriquezcan en un espiral virtuoso de aprendizaje continuo, y así brindar
cada vez mas soluciones y dar mejores herramientas a un mundo vertiginoso cambiante que genera situaciones de quiebre nuevos
permanentemente a veces dejando a las diferentes disciplinas del ámbito de lo humano sin respuesta.

Cada vez de manera más frecuente, los clientes preguntan al coach acerca de sus años de experiencias, sus credenciales y certifi-
caciones, ¿Dónde se ha formado?. Esto nos coloca a todos los coaches en una posición de subir nuestros estándares y comenzar a
pensar en las especializaciones dentro de la profesión.

En la ICF, en los próximos años, estamos comprometidos con seguir creciendo, aportando a lograr considerarnos una profesión
integrada al ámbito de conocimiento tradicional, con todas las investigaciones y cuerpo teórico conceptual necesario y valioso,
como las otras disciplinas.

Déjame contarte también Eva, que La ICF es una de las comunidades profesionales, mundialmente reconocida por los estándares
de ética, por las competencias de excelencia en los coaches certificados por ella, y por la comunidad de educación que promueve
las disciplinas complementarias acercando permanentemente oportunidades al profesional de mejorar su performance, descu-
briendo territorios y herramientas nuevas y efectivas para su práctica. Hoy en nuestra comunidad trabajamos en desarrollar
mentorías y supervisión para el profesional para así mantener su salud profesional.

En la ICF los líderes tomamos la bandera en conjunto de su crecimiento profesional, privado e individual, lo asumimos desde
una participación colaborativa activa, ser parte del crecimiento profesional global que queremos ver. Visitar
www.icfargentina.com.ar

En la próxima edición podría ampliar los enfoques que resultan de mayor fortaleza para el profesional y su cliente, si te parece
atractivo Eva para los clientes de tu revista y te adelanto que se encuentran en las escuelas ontológicas y se viene en fuerte ten-
dencia de crecimiento las que van integrando saberes de otras áreas.

Si conocemos los enfoques que nos brindaran mayores horizontes y posibilidades sabremos como profesionales por donde inda-
gar y seguir especializándonos para brindar nuestra mejor versión y soluciones a nuestros clientes en el mundo.Ω

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Nunca tuve problemas con las calificaciones ni con la presión, pero algo
había cambiado, me sentía más fluido, había roto con esa creencia de
"Para aprobar tenes que sentarte, leer y pasarla mal."
SOBRE EL AUTOR
Tomás Kawabata es estudiante de
tercer año de Lic. en Economía en
la UBA y cursa el último cuatri-
mestre de la carrera de Coaching
Ontológico.
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ESTUDIAR COACHING Y ECONOMÍA A LA VEZ,
Y VIVIR PARA CONTARLO
Por Tomás Kawabata
Al estar cursando el tercer año de Lic. en Economía en la UBA y el último cuatrimestre de
la carrera de Coaching Ontológico, luego de haber pasado noches respondiendo preguntas
que se hacían eternas, después de muchos enojos, corridas, frustraciones, alegrías , feste-
jos y muchos libros. Acá estoy, ¡vivo para mi sorpresa! Hacer dos carreras en paralelo
tiene sus vueltas, pero la de coaching, es un laberinto que no tiene salida y eso es lo lindo,
lo seductor de este estilo de vida.
En principio, mi idea del coaching apuntaba a como liderar, la UBA no me implicaba la
totalidad de mi tiempo disponible, así que la idea de complementar con otra carrera des-
pertaba mi curiosidad. Los primeros meses en el instituto fueron como un balde de agua
fría, de la nada, tenía personas que me decían que no tenía razón, que todo de lo que esta-
ba seguro era mentira, que lo que veo no es real, que estoy hecho de conversaciones, ¡y
eran mis profesores! Además, el curso estaba compuesto por 25 alumnos de los cuales la
edad promedio era 40 años y yo con 18 recién cumplidos.
Ese sabor amargo que es amargo pero la curiosidad hace que lo vuelvas a probar, esa
sensación tenia al principio. Yo digo a modo de chiste que iba a la UBA a aprender y al
instituto a des-aprender.
Ya metido en el segundo cuatrimestre de coaching, tuve la necesidad de tener una conver-
sación de coaching. Ese fue el punto de partida donde las fichas empezaron a caer, donde
dije, yo quiero esto. Entonces, me puse como objetivo el certificar como coach. La cursada
se hacía larga, saliendo de una facultad y entrando a la otra para salir a las 23:00 ¿La
razón? Era ir a un patio de juegos. Cada cuatrimestre que cursaba me aparecían más du-
das, en las cuales, para esa altura, eran como mi casa. Se agregaban recorridos a mi labe-
rinto de dudas, pero a diferencia de mi primer encuentro con el coaching, ya no peleaba
para salir del mismo sino que me gustaba estar ahí, perdido.
En el tercer cuatrimestre, yo no era el mismo sobretodo en mi forma de aprender, y lo
notaba en la UBA. Nunca tuve problemas con las calificaciones ni con la presión, pero
algo había cambiado, me sentía más fluido, había roto con esa creencia de "Para aprobar
tenes que sentarte, leer y pasarla mal." Lo cual me posibilitó encarar la carrera desde otro
lugar, desde mi pasión por la economía. Fruto de mucha reflexión y re-significación.
Lo más difícil de cursar dos carreras para mí fue adaptarme a los diferentes contextos,
forma de cursada, de aprender y de rendir exámenes. Muchas noches salía del instituto
pensando y diseñando algo que me quedaba cruzado en la cabeza e ir a la UBA a rendir o
a sentarme a escuchar a un profesor me era muy difícil. Ni que hablar de la cantidad de
tarea y trabajos prácticos personales para hacer en coaching, todos con sus respectivas
devoluciones ¡preguntas que me partían al medio!
Estando en la recta final para certificar como coach, lo más valioso que me llevo de la
carrera es el aprender a aprender, a cambiar, a expandirme.
Un grupo de compañeros fantástico, un poder mágico que cambia realidades y ¡muchas
pero muchas posibilidades!Ω
SOBRE EL AUTOR
Ricardo Melo es Coach Ontológico
Profesional - Coach Formador -
Coordinador Académico -
ViceDirector y Representante
Latinoamerica Marketing ICF
Argentina
¿COMO ELEGIR DONDE ESTUDIAR COACHING?
Por Ricardo Melo
Desde mi perspectiva y experiencia el proceso de selección de una escuela y programa donde estu-
diar la disciplina del coaching es una etapa en si misma del proceso de formación, integral y no
excluyente, por eso mismo cuando tengo que recomendar a los posibles nuevos estudiantes de
coaching lugares o modalidades presenciales o a distancia, siempre les comparto que no elijan úni-
camente nombres, modalidades o duraciones, sino que además se busquen ellos mismos, se bus-
quen ellos mismos en un contexto de aprendizaje, que visiten las escuelas, que se saquen las dudas,
son ellos los que van a darle valor a la escuela, independientemente cual sea, a las horas estudio
independientemente cuantas sean, o al alcance laboral.
Hoy existen programas con alcances internacionales y nacionales, distancia y presenciales, todos
con estándares que se alinean a asociaciones que tienen un valor muy grande hacia la disciplina, del
cual se crearon desde una ética para cuidarla justamente.
Es una etapa que siempre recomiendo disfrutar y darse el tiempo, cubriendo sus necesidades desde
el ¿Quién vas a ser vos en el contexto de aprendizaje que elijas?, no esperar únicamente que desde la
institución, los programas certificados y los coaches formadores sean algo unidireccional, tu forma-
ción como coach, depende de vos, y el contexto es importante a mi juicio, pero más aún es, ¿cómo
vas a sacar provecho de ese contexto?, Suelo graficar visualmente esto como un campo con tierra
fértil donde uno pone la semilla del aprendizaje y cada uno crece, se riega, se tiene paciencia y dis-
fruta del proceso.
Los programas y las escuelas son ese campo de tierra fértil, ahora bien, la semilla es cada uno desde
su compromiso con el Ser coach que quiere Ser.
A disfrutar del proceso de elección, ese ya es el camino del coaching, elegir.Ω
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