EL DIRECTOR LIDER DEL

PROYECTO EDUCATIVO
INSTITUCIONAL EN SU
COMUNIDAD DE
APRENDIZAJE

El liderazgo educativo
 Importancia del liderazgo en la
educación (1)
Razones de tipo sociológico:

• En las estructuras organizativas de tipo liberal todo el

mundo se siente líder. En la educación con más motivo.
Todos los profesores tienen un título que les capacita para
ejercer el liderazgo del aula con los alumnos
• Este liderazgo de hecho limita, relativiza o cuestiona
cualquier otro tipo de liderazgo externo que pretenda a su
vez liderar a los líderes
• En la enseñanza que depende de una “cultura
administrativa” cada profesor sabe lo que tiene que hacer
desde el punto de vista de procedimientos y normas. Como
mucho los profesores aceptan alguien que supervise o
recuerde la normativa o que les represente frente a la
administración y a los padres de familia
 Importancia del liderazgo en la
educación (2)
Razones de tipo psicológico:
• Cuando un colectivo se ve obligado a trabajar en una
mínima dinámica de colaboración, impuesta por la
normatividad (prescripción del Proyecto Educativo y
Curricular), o por la cultura social imperante, se genera un
conjunto de tensiones permanentes entre los objetivos de
la institución y los intereses corporativos o personales de
los miembros del grupo
• Esta confrontación inevitable, si llega a límites inadmisibles,
puede desestructurar al grupo y amenazar la calidad
deseada por los grupos interesados (stakeholders)
• La necesidad del líder que armonice los objetivos
institucionales y los intereses personales es evidente. Es
labor del líder procedente del mismo equipo (informal) o de
la institución (formal)
 Importancia del liderazgo en la
educación (3)
• Razones de tipo profesional:
• Dos aspectos en la gestión de un grupo humano:
la consecución de resultados de calidad en
función de la satisfacción del cliente y las
relaciones humanas
• El primer aspecto sólo lo puede conseguir alguien
con capacidad de convencer atrayendo,
seduciendo y entusiasmando al grupo de tal
manera que dé más importancia a la satisfacción
del cliente que a la suya propia porque se ha
convencido de que a largo plazo la satisfacción
del cliente le redundará beneficios
 Importancia del liderazgo en la
educación (4)
• El segundo aspecto, la gestión de las relaciones humanas o
la gestión del talento humano, la capacidad de proporcionar
visión de futuro que incentive el duro trabajo cotidiano, la
capacidad de entusiasmar para conseguir objetivos de
calidad, con eficiencia, es decir, con iguales o menores
recursos y con más trabajo, sólo lo puede conseguir un
líder
• La capacidad para producir innovación y cambio, tan
necesarios en la escuela, la capacidad para asumir reformas
que a veces atentan contra nuestros intereses “adquiridos
sólo se puede conseguir desde dentro de la escuela y por
un director que haya desarrollado habilidades de liderazgo
 Necesidad de crear líderes en las
comunidades educativas (1)
• La nueva concepción del liderazgo educativo
rompe con la relación jerárquica y vertical propia
de culturas pasadas
• La concepción del trabajo en equipo, la irrupción
de las nuevas tecnologías de información y
comunicación, TIC, y sobre todo los movimientos
de calidad (ISO) que ya están llamando a las
puertas de la escuela convierte este tipo de
relación entre líderes y profesores en relaciones
ascendentes, descendentes y laterales
• Sólo un liderazgo compartido es capaz de
atraer hacia su visión a los miembros de la
comunidad escolar en un proyecto común
compartido: el Proyecto Educativo Institucional
 Necesidad de crear líderes en las
comunidades educativas (2)
• En qué conocemos a los líderes de una escuela de
calidad: Gary Davis y Margaret Thomas (1992)
presentan una lista exhaustiva de capacidades,
que pretende que los directivos caigan en la
cuenta de que la labor del liderazgo no es
personal, ni carismática ni responde al esquema
tradicional del héroe admirado y querido por sus
seguidores, sino a la imagen de un equipo de
liderazgo compartido, que sea capaz de
contemplar en su conjunto la mayoría de las
capacidades o habilidades que se exigen para
dirigir en clave de calidad. (Ver separata)
 Capacidades del liderazgo
compartido en los centros
educativos (1)
• Capacidades cognitivas. Habilidades para reducir
grandes masas de información a esquemas fácilmente
comprensibles a los demás. Mediante modelos de
organigramas simples son capaces de recoger, seleccionar
y ofrecer a los profesores información relativa a su trabajo

• Capacidades de interacción: capacidad de seleccionar y

articular un equipo eficaz como valor añadido; capacidad de
ayudar a crecer a los que trabajan con él o ella,
preocuparse del equipo significa sobre todo preocuparse
por su desarrollo personal y profesional, generar planes de
mejora personal y profesional de sus colaboradores; crear
canales de comunicación corporativa ascendente,
descendente y lateral a través de los cuales fluya la
información
 Capacidades del liderazgo
compartido en los centros
educativos (2)
• Capacidades de innovación: la facilidad con que se
acepte el cambio y se asuma el riesgo, sin vértigo, con el
equilibrio propio de quien sabe que uno puede desandar lo
andado y volver a empezar. La habilidad de aprender y
deaprender con el objeto de incorporar nuevos modelos
mentales (paradigmas) que puedan ofrecer a sus
colaboradores con convicción. Moverse con más facilidad en
la ansiedad que provoca todo lo nuevo e inesperado

• Capacidades motivacionales: el principio del éxito

compartido fundamentado en la máxima gano-ganas (o el
juego en que todos ganan), impregna todas las relaciones
con su gente. Su objetivo será integrar al personal
alrededor de un proyecto que ilusione y anime a trabajar
colaborativamente por el logro: el Proyecto Educativo
Institucional
 El liderazgo transformacional

• El modelo de directivo transformacional es

considerado como el modelo del liderazgo del futuro
que asumirá la trasformación de las organizaciones en
espacios de calidad total

• Será el líder de las organizaciones que aprenden, que

cambian y que se adaptan permanentemente,
haciendo frente a los retos y demandas de la sociedad
del conocimiento y a las necesidades y expectativas
de los clientes y receptores activos del servicio, así
como de los grupos interesados del entorno social
(stakeholders), mediante la mejora continua de sus
procesos
La dirección de tipo administrativo
está dejando de tener sentido (1)
• El poder entendido como capacidad de mandar, dar
órdenes y controlar desde una instancia personal,
responderá a una caricatura del pasado.
• Las funciones hasta ahora propias de la dirección recaerán
en los mismos empleados que trabajan en equipos con
cierta autonomía (empowerment/empoderamiento). Los
empleados se supervisarán y autoevaluarán ellos mismos
en función de indicadores de progreso y calidad fijados
desde un liderazgo compartido que les considera como
colaboradores, no subordinados, para conseguir los
objetivos que a todos interesan
La dirección de tipo administrativo
está dejando de tener sentido (2)
• Las estructuras jerárquicas terminarán por resultar
inadecuadas porque encarecerán inútilmente el servicio y
serán eliminadas por superfluas, sustituyéndolas por una
serie de esferas de influencia articuladas por la visión del
líder y la misión compartida
• Seguirá siendo necesaria la figura del director, pero no
como símbolo del poder institucional, sino como facilitador
de recursos a nivel interno para que los colaboradores
consigan en clave de calidad los objetivos, como negociador
a nivel interno y externo, para mantener cohesionada la
institución en función de la visión y misión compartidas y
como cabeza visible de la organización para armonizar la
diversidad y relacionar la organización con otras
organizaciones
 El liderazgo transformacional.
Algunas definiciones (1)
• El rol que desarrolla un tipo de líder capaz de ayudar a
tomar conciencia a los demás de sus posibilidades y
capacidades, a liderar sus propias actividades dentro de la
organización pensando en su crecimiento y desarrollo
profesional
• El líder transformacional es capaz de infundir valores a una
organización que explicitan el porqué y el para qué de la
actividad de la organización.
• El líder capaz de conducir a una organización hacia la
calidad total es un visionario porque es capaz de
proporcionar la visión de futuro que ilusione a sus
miembros a trabajar en esa dirección y a crecer
personalmente y profesionalmente
• Es una función de liderazgo transformacional definir la
misión de la organización e infundirle una visión a medio y
largo plazo que proporcione seguridad a la gente y así se
implique en programas de cambio que conduzcan a
procesos de calidad (Deming, 1993)
 El liderazgo transformacional.
Algunas definiciones (2)
• El liderazgo transformacional es el comportamiento de los
directivos que tienden a convertir a sus profesores en
líderes de la actividad educativa que llevan a cabo
• Esto lo consiguen motivándoles a través del logro, es decir,
facilitándoles recursos para que consigan más de lo que
esperaban conseguir por ellos mismos; despertándoles su
conciencia acerca de la importancia que tienen los
resultados obtenidos con su trabajo; haciéndoles identificar
y subordinar sus propios intereses a los objetivos de la
institución y, finalmente, manifestando que tiene
expectativas altas de su trabajo, lo cual eleva el nivel de
confianza en ellos mismos (autoestima)
• La pieza clave del éxito de un centro docente con el fin de
mejorar la eficacia de los centros educativos es el liderazgo.
(Bernard Bass, 1988)
Estrategias, conductas y prácticas
del liderazgo transformacional (1)
• Carisma, el líder transformacional posee un prestigio
ganado por su buen hacer que le confiere respeto y
autoridad y le permite entusiasmar y trasmitir confianza a
sus profesores
• Usan la estrategia denominada “consideración
individual” que consiste en dedicar tiempo y atención a
las necesidades y diferencias individuales de los profesores
en una relación y comunicación personalizada, ascendente
y que tiene en cuenta los intereses personales de cada uno
de sus colaboradores, intentando armonizarlos con la visión
y los objetivos del centro educativo
• Usa también la estrategia de “estimulación intelectual”.
Parte del principio que sus colaboradores son gente
inteligente y sobre este principio se relaciona con ellos
intentando estimular todas sus potencialidades para la
creatividad, la innovación y el cambio, como elementos
claves de la calidad total. Mediante la estimulación
intelectual intenta desarrollar profesionalmente a su gente
Estrategias, conductas y prácticas
del liderazgo transformacional (2)

• Capacidad de construir un “liderazgo compartido”

fundamentado en una “cultura de la participación”. Crea
condiciones para que sus seguidores colaboren con él en la
definición de la misión, les hace partícipes de la visión y
crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a
la organización. Este planteamiento le lleva a delegar sus
autoridad entre el profesorado para que desarrollen su
propio liderazgo en relación con sus alumnos e incluso con
sus compañeros en los equipos que coordinan

• Considera el “trabajo en equipo” como una estrategia

importante que produce la sinergia necesaria para
conseguir mejores resultados a la organización
Estrategias, conductas y prácticas
del liderazgo transformacional (3)
• Dedica tiempo y recursos a la “formación continua” de
sus colaboradores como medio fundamental de crecimiento
personal y profesional y forma de implicarles en la
aplicación de las nuevas tecnologías a su trabajo. El mismo
dedica tiempo a formarse continuamente, lo que le dará
autoridad de prestigio para asesorar, orientar, facilitar
información y documentación de trabajo y supervisar los
procesos de sus colaboradores

• El líder transformacional considera que desempeña un rol

simbólico de autoridad que le permite ser el
“representante institucional” de la organización y, como
tal, debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y
honestidad en sus actuaciones, que deben ser coherentes
con la visión, misión y valores de la organización
Estrategias, conductas y prácticas
del liderazgo transformacional (4)
• La inspiración, que es la capacidad de innovación y creatividad,
sin ella no es fácil comprender el desarrollo organizacional.
Inspiración supone reflexión, aceptación del cambio y del riesgo
que todo cambio lleva consigo
• Tolerancia psicológica. Se supone que el liderazgo de los
centros educativos se inscribe en lo que podríamos llamar espacio
de acción turbulenta que genera grandes dosis de ansiedad, por el
tipo de relación tan personal que se establece tanto entre los
mismos profesores como entre éstos y sus alumnos. No en vano
la relación es el instrumento básico de enseñanza-aprendizaje. En
este clima es fundamental que el líder no sólo posea sino que
manifieste grandes dosis de sentido del humor, que atempera y
relativiza las situaciones de conflicto y de tensión. Es importante
también que manifieste habilidades de manejo y gestión de
conflictos y de crisis y desarrolle estrategias para enfrentarlas
(Gorrochotegui, 1997, Manual de liderazgo para directores escolares)
 El director comprometido con la
creación de escuelas que aprenden
• Comprende la cultura de la escuela
• Valora a tus profesores: fomenta su crecimiento profesional
• Extiende lo que valoras
• Expresa lo que valoras
• Promueve la colaboración; no la cooptación
• Elabora menús, no mandatos
• Utiliza los medios burocráticos para facilitar, no para
restringir
• Conecta con el entorno más amplio
(Michael Fullan, ¿Hay algo por lo que merezca la pena luchar
en la escuela?, 1992)
 El liderazgo transformacional en
relación a los alumnos

• El liderazgo transformacional tiene conciencia que los

alumnos son el núcleo y el objeto fundamental de su
trabajo. El líder educativo transformacional identifica sus
intereses con el interés de la educación de los niños y
jóvenes. Sabe que los buenos resultados de los alumnos
significan el éxito de su proyecto de dirección y a ello
dedica sus esfuerzos, sus recursos y sus capacidades
personales y profesionales.
(Ver estrategias en la separata)
 El liderazgo transformacional en
relación a los profesores
• El líder transformacional sabe que los profesores son el
instrumento clave de la educación de los alumnos.
Considera que de ellos depende el éxito o fracaso de su
proyecto de gestión. Los profesores son profesionales
cualificados a los que no se pueden dar órdenes como si
fuesen meros subordinados de una escala jerárquica que
actúan sin criterio propio. Los profesores tienen criterio
profesional propio, o deben tenerlo, y desde ese postulado
hay que ejercer el liderazgo institucional que implica la
función directiva.
• El liderazgo transformacional entiende el trabajo con los
profesores desde el presupuesto de que, solamente
desarrollando sus capacidades profesionales y personales,
puede alcanzar ciertos niveles de calidad educativa
(Ver estrategias en la separata)