Cuadro de Mando Integral | Melfin de León Castrillo – 100017630

14-4-2018

Cuadro de Mando
Integral
Planificación Empresarial - Sección B

Melfin de León Castrillo – 100017630

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Cuadro de Mando Integral

El concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI) fue establecido por los profesores
Robert S. Kaplan y David P. Norton (llamado Balanced Scorecard, BSC). Este es un modelo
de medición y seguimiento con fines de control organizacional, el cual surgió en base a la
necesidad de medir algunos aspectos de los cumplimientos de una organización, que no son
no tan generales como los muestran los estados financieros. Los resultados financieros no
proporcionan a la organización la información que necesita para medir internamente sus
procesos.

Al igual, los resultados financieros proporcionan indicativos del rendimiento pasado,

pero no le proporcionan a la organización una idea de su estado actual o de dónde se ubicará
en el futuro. Además, el cuadro de mando integral proporciona un marco y un lenguaje que
le permiten describir su estrategia de manera consistente y confiable.

El objetivo final detrás de la teoría del cuadro de mando integral es medir los factores
que crean valor para una organización e influyen directamente en su capacidad para
prosperar. Para hacer eso, debe determinar la respuesta a estas preguntas:

 ¿A dónde va la organización?

 ¿Cuál es nuestra estrategia?

 ¿Qué debemos hacer para lograr nuestra estrategia?

El CMI dentro de la estrategia organizacional

Este cuadro de control conecta los puntos entre los elementos de la estrategia general
como lo son la misión (nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores centrales
(en qué creemos), con las áreas de enfoque estratégico (temas, resultados y / o metas) y otros
elementos operativos tales como objetivos (actividades de mejora continua), las medidas o
indicadores de rendimiento clave (key performance indicators o KPI) que rastrean el
rendimiento estratégico, los objetivos de las unidades (nuestro nivel deseado de rendimiento)
y las iniciativas operativas (proyectos que lo ayudan a alcanzar sus objetivos).
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Medición a través de un rango de indicadores

Con un verdadero cuadro de mando integral, la estrategia y las mediciones correspondientes

se equilibran en cuatro áreas: financiera, de clientes, interna y de aprendizaje.

1. Financiero: los objetivos en la perspectiva financiera deberían servir como foco para
los objetivos en todas las otras perspectivas. Estos indicadores muestran el
rendimiento financiero final esperado para un determinado cuadro de mando integral.
Algunos ejemplos son el rendimiento de la inversión, la rentabilidad, el crecimiento
de las ventas, los ingresos y el flujo de caja.

Los objetivos financieros suelen diferir dependiendo de la madurez de la

organización, porque las organizaciones más jóvenes generalmente se centran en el
crecimiento, mientras que las maduras tienen más probabilidades de estar interesadas
en mantener la cuota de mercado existente y aumentarla con el tiempo.

2. Cliente: en la perspectiva del cliente, identifica los segmentos de clientes y de

mercado dentro de los cuales la organización elige competir. Las mediciones típicas
en esta perspectiva se centran en la cuota de mercado, la retención de clientes, la
adquisición de clientes, la satisfacción del cliente y la rentabilidad del cliente.
3. Interno: esta perspectiva se centra en los procesos dentro de la organización que son
más críticos para alcanzar los objetivos de los clientes y los accionistas. En la mayoría
de los casos, los objetivos y medidas de esta perspectiva se desarrollan después de
definir las perspectivas financieras y de los clientes. Las mediciones típicas dentro de
esta perspectiva se centran en la innovación, las operaciones y el servicio postventa.

4. Aprendizaje: esta perspectiva se centra en el desarrollo de objetivos y medidas para

impulsar el aprendizaje dentro de una organización. Por lo general, esta perspectiva
considera las capacidades de los empleados, los sistemas de información, la
motivación, el empoderamiento y la alineación. Los objetivos en esta perspectiva
impulsan el éxito de aquellos en las primeras tres perspectivas.
Aplicación del Cuadro de Mando Integral sobre medición de metas

Cada empresa determina sus propios indicadores de rendimiento. Por ejemplo, un banco
puede ver la proporción de clientes a cuentas, mientras que un hospital podría considerar la
cantidad de referencias de médicos y encuestas de satisfacción del paciente. Los datos pueden
provenir de aplicaciones administrativas, como sistemas de planificación de recursos
empresariales (ERP), software de análisis de clientes y datamining, o informes competitivos
y promedios de la industria.

Además de equilibrar su estrategia, los objetos que utiliza para medir los logros deben ser
equilibrados y considerar los siguientes aspectos:

 Indicadores de rendimiento (indicadores principales) y resultados (indicadores

retrospectivos): un cuadro de mando integral eficaz necesita una combinación de
impulsores de rendimiento y medidas de resultado. Sin medidas de resultado tales
como la rentabilidad, la participación de mercado o la satisfacción del cliente, entre
otros, un cuadro de mando no proporciona indicativos de qué tan eficiente sea el
funcionamiento de la organización. Sin controladores de rendimiento, como los
objetivos que se clasifican dentro de las perspectivas internas y de aprendizaje, no
tiene indicativo de si su estrategia está funcionando. Los controladores de
rendimiento también comunican qué pasos son necesarios para lograr la estrategia.

 Indicadores internos y externos: intente equilibrar las medidas entre los

indicadores internos de su organización, como la tasa de crecimiento de ventas, así
como los que son externos, como el precio de las acciones o la calificación de
satisfacción del cliente.

 Medidas cualitativas y cuantitativas: intente incluir medidas que brinden

información cualitativa, como el nivel de satisfacción de los empleados, e
información cuantitativa, como el monto de las ventas.

Vinculación de objetivos y medidas

Los objetivos y las medidas deben estar vinculados a través de las relaciones de causa
y efecto. Las rutas causales de todas las medidas en un cuadro de mando deberían vincularse
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finalmente con los objetivos financieros. Esto no solo indica cómo cada medida impacta
sobre los objetivos financieros, sino que también ilustra el impacto que tienen las acciones
de todos los miembros de la organización sobre los resultados de la estrategia general.

El la Figura 1 se muestra un ejemplo de cómo los objetivos y medidas se vinculan

con las relaciones de causa y efecto:

Financiero Cuentas por Rendimiento de Gastos de

cobrar Capital invertivo Explotación

Cliente Satisfacción al
cliente

Interno Defectos del

producto

Aprendizaje Competencias
de empleados

Figura 1. Ejemplo de vinculación entre los objetivos y las mediciones causa y efecto

El Mapa estratégico

Uno de los elementos más poderosos en la metodología CMI es el uso del mapeo
estratégico para visualizar y comunicar cómo la organización crea valor. Un mapa de
estrategia es un gráfico simple que muestra una conexión lógica de causa y efecto entre los
objetivos estratégicos (que se muestran como óvalos en el mapa).

En términos generales, mejorar el rendimiento en los objetivos encontrados en la

perspectiva Capacidad Organizacional (la fila inferior) permite a la organización mejorar su
perspectiva de Proceso Interno (la siguiente fila) lo que a su vez permite a la organización
crear resultados deseables en el Cliente y perspectivas financieras (las dos filas superiores).
Indicadores clave de rendimiento (key performance indicators KPI)

Para cada objetivo en el mapa de estrategia debe existir al menos una medida o
indicador de rendimiento clave (KPI) que será identificado y rastreado a lo largo del tiempo.
Los KPI indican progreso hacia un resultado deseable. Los KPI estratégicos supervisan la
implementación y la efectividad de las estrategias de una organización, determinan la brecha
entre el desempeño real y el objetivo y determinan la eficacia de la organización y la
eficiencia operativa.

 Proporcione una forma objetiva de ver si la estrategia funciona.

 Ofrezca una comparación que mida el grado de rendimiento que cambia con el
tiempo.
 Concentre la atención de los empleados en lo que más le importa al éxito.
 Permite la medición de los logros, no solo del trabajo que se realiza.
 Proporcionar un lenguaje común para la comunicación.
 Ayuda a reducir la incertidumbre intangible

Al tener considerados los elementos estratégicos de la organización, el CMI se

elabora uniendo los elementos de la Estrategia Organizacional como lo son La Misión, La
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Visión y los Valores; luego se ingresan los Objetivos Estratégicos que se desarrollan en el
Mapa Estratégico; seguidamente se integran los elementos de medición KPI, así como los
indicadores reales consumidos y por último se agregan las estrategias operativas para la
consecución de dichos elementos. En la imagen se muestra el resumen de un CMI y en la
imagen se muestra un cuadro de mando para la organización real, denominada Inquigua.

DIMENSIO OBJETIVOS PROGRAMAS DE

MAPA ESTRATEGICO INDICADORES DIM. REAL METAS META
NES ESTRATEGICOS ACCIÓN
Retorno sobre activos ROA -0,41% Estrategias de retorno 3%
Rendimiento del Retorno sobre Seguimiento semestral y
Perspectiva Negocio ROI 21,23% Incremento del 42% 30% tácticos mensuales
inversión
financiera Rentabilidad /
ROE -1,22% Incremento del 78% 5%
Patrimonio
Crecimiento de Evaluación mensual de
Margen de Utilidad ME 1,89% Incremento del 65% 8%
ventas volumen de ventas
Satisfacción al Igual o mayor a 8 Medición interna Atención
Encuestas sobre ATC Pts B A
cliente puntos al cliente/mes
Incremento de Crecimiento 15%
Perspectiva Tasa de crecimiento TCC 3,10% 9% Revisión de cartera
clientes mensual
clientes
Equilibrio de
Preferencia de Índice de desempeño Análisis corporativo Preferencia y tendencias
productos, bajo norma FFC
productos por productos entre prods bimestral
y precios

DMP, Estandares de Cumplimiento del proceso

120 30
Calidad del servicio PBE operación al 90% logístico mensual
Perspectiva Indicadores operativos
baso Sistema
procesos internos: DMP- PBE,
Reducción de mermas Reducción mensual de
Integrado de MM 28% 23%
internos RMM, RSV del 5% mermas
Gestión
Seguimientos post venta
RSV Q2,8MM Meta de ventas Q3MM Q3MM
mensual
Evaluaciones del
Esquema de Evaluación por recursos
Perspectiva Rangos de ventas Pts 54% 81% desempeño anual con
incentivos humanos y gerencias
aprendizaje retribución + semestral
y Acomplamento de
Unidad de sistema Auditoría externa anual y
crecimiento los procesos ISO Auditorías Int + Ext NC RSS RTS+
integrado semestral la interna
9001 y 14000
http://www.balancedscorecard.org/BSC-Basics/About-the-Balanced-Scorecard
https://docs.oracle.com/cd/E41507_01/epm91pbr3/eng/epm/pbsc/task_BalancedScorecardT
heory-991810.html

http://kpi.org/KPI-Basics