EJERCICIO MODELAMIENTO DE SISTEMAS

PANADERÍA SAN CAMILO

“San Camilo” es una panadería perteneciente a “Santiago Delivery S.A.”, un holding

comercial que posee panaderías, heladerías y franquiciados de comida rápida.

“San Camilo” se divide en 3 áreas, área bodega y abastecimiento, a cargo de don Juanito
Vargas, la que se encarga de mantener y solicitar las materias primas a los proveedores, área
ventas y atención, a cargo de la señora Luisa, encargada de vender y atender a sus clientes y el
área amasandería, a cargo de don Reinaldo, el panadero y don Rubén, el pastelero.

Con el objetivo de aumentar la clientela, la señora Luisa decide ofrecer todos los martes y
miércoles, los pasteles a mitad de precio, oferta que produce una excesiva demanda provocando el
agotamiento de los pasteles apenas en la mitad del primer día de la oferta, esto debido a que don
Juanito no fue avisado oportunamente de la oferta y no ordenó a los proveedores las materias
primas necesarias para los pasteles, generando malestar en los clientes, ya que muchos de ellos
habían reservado su pastel, y malestar en los trabajadores de la panadería, principalmente en el
pastelero, don Rubén, ya que el fue quien recibió los retos de la señora Luisa, quien ha establecido
que cuando se producen ofertas, el pastelero y el panadero deben mirar el panel de la oferta del
día y ordenar un 45% más de materias primas para abastecer el aumento de la demanda del
producto ofertado.

A partir de esta situación y luego de una tensa pero reparadora reunión, se estableció que
ante cualquier oferta, cambio de precios o situación especial, ésta debe ser informada
oportunamente a través de un memo a todos los trabajadores. Además, se optó por realizar una
reunión semanal para coordinar actividades.

Considerando que el sistema en cuestión es “Panadería San Camilo”, defina e identifique:

 Propósito.
 Relaciones del sistema.
 Componentes del sistema.
 Límites del sistema.
 Sinergia.
 Recursividad.
 Clausura.
Resolución:

Propósito: El propósito de Panadería San Camilo es ofrecer a su distinguida clientela pan y pasteles
de excelente calidad al mejor precio.

Relaciones: Las relaciones necesarias para cumplir el propósito son:

- Adquirir las materias primas para la fabricación de pan y pasteles.
- Informar los requerimientos de pan y pasteles a fabricar.
- Comunicar stock de materias primas para cumplir con requerimientos de ventas.
- Elaborar pan y pasteles en las cantidades establecidas.
- Informar cantidad de pan y pasteles elaborados en una jornada determinada.
- Vender pan y pasteles a los clientes de la tienda.
- Cobrar por el pan y/o los pasteles vendidos.
- Realizar el arqueo de la caja para cuantificar las utilidades.
- Inventariar los productos elaborados para comparar ingresos versus productos
vendidos.
- Informar productos vendidos y sobrantes, para desarrollar planificación de ventas.

Componentes:
- Área Bodega y Abastecimiento.
- Área Ventas y Atención.
- Área Amasandería.

Límites:
- Infraestructura del local.
- Horario de atención.
- Capacidad de maquinarias y equipos de producción.
- Capital de la compañía.
- Restricciones municipales y comerciales.

Sinergia
Se genera una sinergia neutra, pues si bien existió interacción entre los distintos
componentes del sistema, en términos de comunicación y fabricación de los productos ofertados,
se cumplió el propósito de vender los productos ofertados, sin embargo, no se alcanzó a cumplir
las metas de holgura planteadas y que significarían el aumento de las ventas.

Recursividad:
Subsistema: las áreas de la empresa, por ejemplo: área bodega y abastecimiento.
Sistema: Panadería San Camilo.
Suprasistema: Holding Santiago Delivery S.A.

Clausura:
El sistema estaba en parte clausurado pues se ha establecido que frente el panadero y el
pastelero deben mirar el panel de ofertas y ordenar un 45% más de materias primas para
abastecer la demanda. Sin embargo, dicho procedimiento no fue cumplido, lo que generó una
perturbación. El sistema se ha vuelto a clausurar mediante los nuevos sistemas de
comunicación establecidos para la coordinación.
EJERCICIO N°1
PENSAMIENTO SISTÉMICO

El 17 de octubre del año 2003, asume la presidencia de Bolivia el periodista Carlos Mesa,
luego de meses de inestabilidad política, económica y social que terminó con la renuncia del
mandatario Gonzalo Sánchez de Lozada.

Tras la pérdida del millonario negocio de exportación de las reservas gasíferas del
altiplánico país, el presidente Mesa pidió su apoyo al Congreso con el objetivo de generar
estrategias que busquen presionar a Chile para que otorgue una salida al mar y que ésta soberanía
marítima, le permita de alguna manera impulsar el desarrollo de la nación.

Las tres estrategias que el presidente Mesa establece, tienen relación con una eventual
demanda por el uso de las aguas del río Silala, la búsqueda de adhesión internacional por el
problema marítimo y el alza de aranceles de importación a productos chilenos.

Las siguientes son palabras que el presidente Mesa dirigió al Congreso en una sesión
secreta:

Como Presidente de Bolivia, estoy dispuesto a usar todos los recursos frente a Chile,
primero debemos demostrarle al mundo que Chile no es un país que respete los tratados
internacionales como ellos lo piden, es por eso que presentaremos una demanda en una corte
internacional contra el gobierno de Santiago por el uso de las aguas del río Silala que hacen
ilegalmente.

En segundo lugar, el asunto marítimo es bilateral, porque dice relación con Chile y Bolivia;
trilateral porque involucra a Perú, y multilateral porque la comunidad latinoamericana y mundial
están preocupadas, la salida del mar a Bolivia seguirá en las relaciones regionales y en otros foros
internacionales. Bolivia va a mantener su demanda al mar y de esta forma presionaremos a Chile
hasta que nos de una salida soberana.

Finalmente, tenemos que desenvolver nuestra tarea patriótica de disminuir

significativamente el comercio con Chile. Tenemos que ahogarlos en la economía, que es en donde
más les duele, aunque ellos no lo admitan.

Vamos a incrementar los aranceles de importación a alcoholes y alimentos chilenos,

además esto permitirá proteger la producción boliviana y asegurar la estabilidad económica de
nuestro país.

A su juicio; ¿en qué paradigma se basó Mesa para hacer estas afirmaciones?
Utilice argumentos y bases teóricas para fundamentar su respuesta.
EJERCICIO N°2
PENSAMIENTO SISTÉMICO

El Presidente de Estados Unidos George W. Bush decide atacar Irak, y según confesiones
íntimas al primer ministro británico Tony Blair, existen 2 razones fundamentales para hacerlo:
La primera razón es cumplir con un objetivo social, el cual es sacar a Sadam Hussein del
mando de Irak ya que es considerado el enemigo número 1 del mundo, dispuesto a atacar a
cualquier país que se le oponga y además porque no respeta las libertades individuales de los
habitantes de su pueblo.

La segunda razón es una razón económica; Bush manifiesta su deseo de controlar la mayor
parte de las reservas petroleras del mundo ya que a su juicio son los mejores conocedores del
negocio petrolero.

A su juicio; ¿en qué paradigma se basó Bush para hacer estas afirmaciones?
Utilice argumentos y bases teóricas para fundamentar su respuesta.

EJERCICIO N°3
MODELAMIENTO DE SISTEMAS
“LUKAS BAR”

“Lukas Bar” es un pub perteneciente a “Copete´s Ltda.”, un holding comercial que posee
seis empresas, entre restaurantes, pubs y discos. “Lukas Bar” a su vez se divide en 3 áreas, área
bodega, área ventas y área cobranzas.

Con el objetivo de aumentar la clientela, el Gerente de Ventas decide ofrecer el ron y el

pisco a mitad de precio, oferta que produce una excesiva demanda de los productos, provocando
un descontrol y falta de stock a los vendedores, esto debido a que el personal de bodega no fue
avisado oportunamente de la oferta y provocó retrasos en la entrega de la mercadería, generando
malestar en los clientes, en los trabajadores del pub, y, principalmente en el administrador general
del pub ya que el Gerente de Ventas no cumplió con el reglamento organizacional que indica que
ante cualquier modificación de precios, ofertas o stock, se debe avisar con una semana de
anticipación a todas las áreas de la organización vía memorando.

Considerando que el sistema en cuestión es “Lukas Bar”, defina e identifique:

 Propósito.
 Relaciones del sistema.
 Componentes del sistema.
 Límites del sistema.
 Sinergia.
 Recursividad.
 Clausura.

EJERCICIO N°4
MODELAMIENTO DE SISTEMAS
“EMBOTELLADORA ARAUCO”

Ernesto Rodríguez, Gerente General de Embotelladora Arauco Ltda. Está preocupado por la
viabilidad de su negocio.

Embotelladora Arauco ha sido recientemente adquirido por Embotelladoras Chilenas

Unidas y consta de 4 áreas de producción: Gaseosas, Alcoholes, Jugos Naturales y Aguas Minerales.
 Con el objetivo de potenciar y aumentar a un 50% la participación en el mercado, la
empresa ha generado una estrategia competitiva que busca crear 2 nuevos productos en cada
segmento, de esta manera, todas las áreas contribuyen al logro del propósito.

Sin embargo, la situación en el mercado de gaseosas no es auspiciosa. Coca – Cola y CCU,

líderes en el segmento han bajado su participación en alrededor de un 30% debido a la aparición
de nuevas bebidas que con un costo de producción y marketing mucho menor, se han impuesto en
los estratos sociales C3 y D. Si a esto se suma que las cadenas de supermercado han lanzado su
propia línea de gaseosas haciendo el negocio aún más competitivo, la situación se torna cada vez
más preocupante.

Por esta situación, Ernesto Rodríguez comunicó a través de mail a todos los Gerentes de
Producción que deben en dos semanas realizar los estudios de mercado necesarios para que a más
tardar en un mes, salgan a la luz los nuevos productos de la compañía, cuyas principales
características sean la innovación, bajo costo, diseño de envases creativo y campañas publicitarias
agresivas que posicionen la marca en el mercado.

Considerando el sistema como Embotelladora Arauco, identifique:

a) Propósito
b) Relaciones
c) Componentes
d) Límites
e) Sinergia
f) Recursividad
g) Clausura

EJERCICIO N°5
INGENIERÍA DE SISTEMAS: CIBERNÉTICA DE ORGANIZACIONES
TVN, ¿EL CANAL DE TODOS?

Daniel Fernández, Director Ejecutivo de Televisión Nacional está preocupado por la

viabilidad del canal. Perteneciente al Estado, TVN es un canal público manejado por un directorio
en el cual participan miembros de todos los partidos políticos, quienes orientan la línea editorial y
fijan las políticas de la estación en base a consensos. TVN a su vez se divide en 4 áreas, Área
Dramática, Área Prensa, Área Entretención y Área Deportiva.

El año 2005 se inició de una manera favorable, pero más competitiva que otras veces. Si
bien ganaron en el verano con una sintonía de 12 puntos promedio, sus más cercanos
competidores, Mega y Canal 13 anduvieron muy cerca de sus audiencias con 10,7 y 9,8
respectivamente. Si a esto se suma que las utilidades del canal el año 2004 duplicaron al año
anterior, precisamente por el éxito en teleseries, noticieros, espectáculos deportivos y estelares,
dejaba una proyección más que favorable para la estación.

Con el objetivo de aumentar su participación en los ingresos por publicidad -cifra que
actualmente es del 37%- , consolidar la programación del canal y aumentar el rating, el Director
Ejecutivo, a través de un documento interno ordenó a los Gerentes de las respectivas áreas a crear
más producciones, duplicar la sintonía y reducir en un 20% los costos de producción. Resultado de
este proceso, el Área Dramática decidió lanzar al aire dos nuevas telenovelas y numerosas sitcoms,
el Área Prensa renovó el noticiero central y el Área Entretención ha lanzado numerosos programas
para la franja nocturna, mientras que el Área Deportiva adquirió más derechos de transmisión,
entre otros, las eliminatorias para el mundial de Alemania 2006, el Mundial de Tenis y la Copa
Davis. Todo esto representó una inversión de más de 4 millones de dólares, es decir, el 80% de las
utilidades del 2004.

Sin embargo, a partir de marzo el rating le dio vuelta la espalda al canal y los numerosos
estrenos vieron cómo caía estrepitosamente la sintonía. Pese a que todos los estudios internos de
fenómenos de audiencia y del área marketing daban como vencedor a la teleserie “Los Capo” por
más de 5 puntos, el día del debut, la teleserie perdió frente a “Brujas” de Canal 13. Peor aún, la
cifra de la teleserie ha ido disminuyendo paulatinamente. Si a esto se suma el arrastre que tiene el
rating de una teleserie en la programación prime, la que en definitiva otorga mayores ingresos por
publicidad, deja al canal en una situación nunca antes vista y con ratings que jamás había tenido la
estación en su historia. (Ver infografía Ratings Martes 29 de Marzo)

Horario TVN Rating Mega Rating Canal 13 Rating

19:00-20:00 Rojo 16,8 Mekano 9,1 Los Simpson 10,4
20:00-20:30 17 18,9 Amigas y … 7,4 Brujas 34,7
20:30-21:00 Los Capo 9,7 Amigas y … 8,2 Brujas 41,8
21:00-22:00 24 Horas 15,0 Meganoticias 14,9 Teletrece 27,8
22:00-23:00 Heredia Asoc. 6,7 Urgencias 13,6 La Granja 32,1

Debido a estos magros resultados y la inevitable pérdida económica que esto conlleva, el
Director Ejecutivo tomó rápidas medidas para paliar la desventaja numérica. De esta manera
incorporó modificaciones al guión de la teleserie, incorporando nuevas actrices más reconocidas y
con un perfil más sensual, de manera de cautivar al público masculino. Por otra parte, intensificó la
publicidad de sus nuevos espacios en micros, calles y prensa escrita de tal manera de llamar la
atención del televidente. Además, solicitó a los espacios más exitosos como “Buenos días”,
“Pasiones” y “Rojo” a invitar a los conductores y actores de los programas para que la gente se
familiarice con ellos. Como primer resultado de esto, la próxima semana los chicos más famosos de
Rojo lanzarán una producción con éxitos tradicionales italianos para que la gente vea la teleserie.
Fernández asegura: “Nuestros productos son muy buenos, TVN es un canal estatal y debe
representar a todos los sectores de la población en su programación. Estamos seguros que
nuestros programas, en el largo plazo, serán un éxito y se impondrán en sintonía, porque son de
calidad. Lo único que tenemos que hacer es que nuestros telespectadores los descubran y los
vean”.
 Sin embargo, el Sr. Jorge Manríquez, Vicepresidente del Directorio está en absoluto
desacuerdo con la medida. Según él, el presente año ha sido pésimo y las audiencias jamás en la
historia habían estado tan bajas. Por eso ordenó al Director Ejecutivo, eliminar de la parrilla
programática todos aquellos espacios que no superen los 15 puntos, alargar la teleserie “17” y
acortar “Los Capo” a sólo 20 minutos de transmisión. Por otra parte, encargó a los directores de las
áreas encargarse de realizar lo más pronto posible nuevas temporadas de los programas que son
éxito probado de audiencia, como “De Pe a Pa”, “Mea Culpa” y “Cine Chileno”, para poder revertir
la baja sintonía y evitar la fuga de auspiciadores.

Considerando la situación antes descrita, desarrolle un modelo sistémico-cibernético del

caso.

EJERCICIO N°6
INGENIERÍA DE SISTEMAS: CIBERNÉTICA DE ORGANIZACIONES
CASO DE ESTUDIO: FARMACIAS AHUMADA

El Holding Farmacias Ahumada S.A. (Holding FASA) es una empresa cuya misión es brindar
a sus consumidores medicamentos y soluciones farmacéuticas a los precios más convenientes,
prestando la mejor atención, ofreciendo una gran variedad de productos y servicios y entregando
un valor agregado de calidad en cada una de sus atenciones.

FASA S.A., posee diversas farmacias, clínicas y centros de salud en Latinoamérica (Chile,
México y Perú). En Chile, Farmacias Ahumada logró el 2006 posicionarse en el segundo lugar de la
industria al alcanzar un 27% de participación, luego de Cruz Verde (32%) y seguido de SalcoBrand
(18%) y Farmalider (7%). Fuente: Industria.

En Chile FASA se divide en 3 unidades de negocios:

Farmacias Ahumada: Unidad que tiene a su cargo Ahumada Drugstore, sucursales de gran
magnitud estilo autoservicio, destinadas a comunas populosas y masivas con ofertas y productos
en promoción, éstas contemplan la venta no tan sólo de medicamentos sino también de productos
de belleza y alimentos y, Ahumada Sucursal, locales destinados a comunas más pequeñas y que
sólo se limita a la venta de medicamentos.

Laboratorios Fasa: laboratorio químico proveedor de medicina a Ahumada y a otras farmacias.

Clínicas Fasa: Unidad encargada de la administración de las clínicas Reñaca y Tabancura.

Marcelo Torres, Gerente General de Farmacias Ahumada está muy optimista con las
proyecciones del negocio. Dice que el mal momento vivido el 2005, fue “sólo un resfrío”, cuando el
mal resultado de su filial de Brasil le evidenció pérdidas a la compañía por más de $3.419 millones.
Pero eso ha quedado atrás. Ese error detectado a tiempo, les sirvió para comprender mejor las
sensibilidades del medioambiente y hoy, a un año de aquel episodio, no sólo mostrar beneficios
consolidados por $ 7.051 millones, sino también entrar con fuerza al mercado mexicano, donde
hoy cuentan con 580 locales y un plan de duplicar su cobertura en cinco años y superar su 4% de
dicho mercado. Además de tener todas las fichas puestas en el mercado azteca, el ejecutivo debe
dividir sus esfuerzos y viajes, en monitorear el complejo mercado chileno, “el más competitivo de
Latinoamérica”.

Para ello, el Sr. Torres junto a los más altos ejecutivos de la industria decidieron impulsar
una campaña agresiva en marketing tendiente a arrebatar el liderazgo que durante 3 años ostenta
Farmacias Cruz Verde. Un ejecutivo de la industria señala: “es una vergüenza ocupar el segundo
lugar con un magro 27%. Si bien el mercado está más competitivo, hace 5 años atrás Ahumada era
líder cómodamente con índices sobre el 60% de participación, y Cruz Verde era el más débil del
mercado y con suerte llegaba al 10%. Sin embargo, con las exigentes inversiones, la
internacionalización y las maravillosas ideas del anterior gerente, que se preocupó más de otros
países en vez de Chile, Ahumada cayó de un 61% a un 19% en apenas 2 años, incluso perdiendo
terreno en el ABC1, el segmento clave de la empresa. Era necesario recuperarse, pero la
adquisición de Cruz Verde por parte de un grupo norteamericano y la inyección de recursos que
lograron cuadriplicar sus sucursales en 2 años fue un golpe muy fuerte y todavía no nos
recuperamos. Afortunadamente, reaccionamos a tiempo y alcanzamos a fidelizar a nuestros
clientes, sino estaríamos como SalcoBrand, que después de la fusión se fue a pique y hoy atraviesa
un nuevo proceso de venta de la empresa”.

Es por ello que la junta directiva estableció nuevos procedimientos orientados a cumplir
con el objetivo de alcanzar el liderazgo en el corto plazo. Algunas de las ideas son las siguientes:

1. Ofertar fuertemente el área de medicamentos genéricos. (En abril lanzará su campaña del
segundo genérico a $1.- con el objetivo de crear la conciencia en los clientes de que Ahumada es
una farmacia barata, y así pelear con las farmacias especialistas en remedios genéricos).
2. Realizar ofertas periódicas en todos sus productos y servicios dependiendo de las
necesidades de los clientes, como por ejemplo “La Semana del Corazón”, “El mes del adulto
mayor” o la “Semana de la Gripe”.
3. Coordinar con Laboratorios Fasa la elaboración de los medicamentos más consumidos.
4. Integrar líneas de productos exclusivas en sus farmacias, como los energizantes GNC,
Genoma Lab y concentrado de Noni.
5. Implementación de exigentes programas de capacitación de sus trabajadores, de todas las
sucursales del país.

Todas estas estrategias se basan en la intención de Torres de mantener una diferenciación

con sus competidores más cercanos, Cruz Verde y SalcoBrand, quienes poseen una política de
“precios bajos siempre”. Además, potenciarán el convenio estratégico con CMR para fidelizar más
clientes.

Aparentemente, las medidas están dando resultados concretos, según información de la

Superintendencia de Valores y Seguros, Fasa logró aumentar en un 8,7% sus ventas.

Por otra parte, Laboratorios Fasa dejó ser fabricante exclusivo de Ahumada y hoy ha
ampliado su giro y ofrece sus medicamentos a farmacias y supermercados regionales, almacenes y
estaciones de servicio.

Sin embargo, el Sr. Alejandro Rossemblat, Vicepresidente del Holding Fasa S.A. es más
cauto en sus proyecciones. A su juicio, considera que el 2007 seguirá siendo un año irregular.

Según Rossemblat, no se puede confiar en que CMR fidelizará más clientes, pues a
diferencia de las tiendas por departamento, donde el 70% de las compras se realiza con tarjetas de
crédito, en farmacias la cifra es de apenas un 10% a un 15%.

Por otra parte, el competidor más cercano, la cadena Salco Brand ha crecido en un 2% en
el último trimestre, y además, la otra cadena de farmacias, Cruz Verde, sigue con su proceso de
expansión y ha fortalecido su estrategia de “farmacia 24 horas y a domicilio” haciendo aún más
competitivo el mercado de las farmacias.

Rossemblat además señala: “El K.O. que nos brindó Líder el 2004, cuando nos caducó el
contrato de nuestras farmacias en sus supermercados, para aventurarse con su propia cadena
“Farmalider”, todavía nos duele. Gran parte de ese 7% de participación que poseen, eran nuestros
clientes.”

Más aún, el mercado de las farmacias es tan dinámico, que las farmacias “genéricas” han
ganado gran terreno, como por ejemplo Farmacias del Dr. Ahorro y las del magnate mexicano,
Víctor González, que instaló en Santiago 13 locales de sus populares farmacias “Dr. Simi”, con una
atractiva campaña de publicidad que incluye personajes animados música movida a altos
volúmenes en cada uno de las sucursales. La idea de Simi de “encontrar en la farmacia un remedio
a la enfermedad y alegría para el espíritu” le ha entregado millonarios dividendos gracias a su
estrategia de farmacia popular, situación que se ha hecho evidente en Chile ya que en el primer
año de funcionamiento sus ventas alcanzaron el 7%, igualando cómodamente a Líder. Rossemblat
señala: “si bien no podemos comparar a Dr. Simi con Fasa, pues sus costos operativos son más
bajos, cuentan con locales de 3 por 3 metros, con un mesón, dos dependientes, un guardia y sólo
venden genéricos, su estrategia está resultando bastante dañina para nosotros”

El día en que se inauguraron las Farmacias del Dr. Simi, las acciones de FASA se
desplomaron en la Bolsa llegando a marcar la baja más importante del día, situación que preocupa
de sobre manera a los directivos del holding, quienes establecen que las farmacias genéricas,
pueden desestabilizar el mercado.

Finalmente, y como antecedente adicional Rossemblat señala: “Ahora el Estado está

pensando seriamente en regular el mercado, porque, hay que ser franco, tenemos más de 3
farmacias por cuadra en algunas ciudades, y sinceramente, el mercado lo resiste, pero las
autoridades creen que los chilenos son muy enfermizos y comenzarán a regular la situación. En
nuestro caso estamos tranquilos, pues por política, no instalamos más de 2 farmacias en un
diámetro de 300 metros, pero hay casos donde Cruz Verde tiene sucursales una al lado de otra y
aún así son capaces de resistir”

Por lo anteriormente expuesto, Rossemblat señala que la compañía analiza seriamente

invertir en la compra de Laboratorios Volta, para potenciar Laboratorios Fasa y en la fusión con
Farmalíder, luego que éstos manifestaran su interés de dejar el mercado farmacéutico al no
cumplirse las expectativas. De esta forma, se descarta la compra de SalcoBrand, pues según
Rossemblat, es más interesante integrarse verticalmente al comprar Laboratorios Volta, que les
permitiría conseguir mejores precios en medicamentos genéricos, la lucha más fuerte que tendrá
que dar, además que la fusión con Farmalíder les legaría la torta del mercado faltante para superar
a Cruz Verde.

Considerando la situación antes descrita:

1. Usted es un Ingeniero Industrial contratado por la empresa Fasa S.A. para realizar un
estudio y diagnóstico de la situación actual. Desarrolle un modelo sistémico-cibernético del caso.
2. En base al diagnóstico anterior, aconseje a los señores Alejandro Rossemblat y Marcelo
Torres qué medidas o ajustes deben hacer en términos de políticas de la empresa para mejorar la
situación.

EJERCICIO N°7
INGENIERÍA DE SISTEMAS: CIBERNÉTICA DE ORGANIZACIONES
CASO DE ESTUDIO: SUPERMERCADOS SANTA ISABEL

Ismael Sánchez, Gerente General de Supermercado Santa Isabel, debe tomar decisiones
importantes para su compañía. El mercado del retail, con su dinámico movimiento, aumenta día a
día las oportunidades de las empresas que en él participan. Mes a mes, las cifras del mercado
aumentan, las participaciones se modifican, más de 10 locales se inauguran y más de 50 mil
clientes se fidelizan mediante la incorporación a un sistema de crédito.
 Santa Isabel es una empresa del Holding Cencosud S.A., líderes del retail, propietarios de
las más importantes cadenas del país, entre las que cuentan Easy, París y Jumbo.
Santa Isabel, si bien es una marca menor de supermercados, obtiene muy buenas cifras en
los segmentos socioeconómicos más bajos, según lo indica la siguiente infografía:

Sup. / Segmento ABC1 C2 C3 D

Jumbo 52% 39% 30% 16%
Líder 34% 43% 49% 61%
Sta. Isabel 7% 8% 12% 11%
Tottus 2% 3% 2% 1%
Otros 5% 7% 7% 11%

Ismael tiene que establecer las estrategias de la empresa para los siguientes 2 años, que
pretende establecer de forma muy optimista. “Yo creo que Sta. Isabel, como supermercado muy
arraigado en los barrios populares, perfectamente puede superar el 20% de la participación en los
segmentos bajos, quitándoles a Líder clientela a partir de nuestras ofertas por volumen de ventas
que desestabilizarán a la competencia.”
Para ello, establece 4 estrategias concretas que comunicará a la Gerencia del Holding:
1. Posicionar la imagen de la empresa como un supermercado popular.
Potenciar el eslogan “Te conoce” como un símbolo de cercanía con las dueñas de casa, y continuar
con la agresiva campaña de marketing en las calles, con jóvenes recorriendo barrios populares en
las motos publicitarias, auspiciando programas de televisión masivos (S.Q.P., Mucho Gusto) e
incorporando insertos en la prensa más comprada (LUN, La Cuarta).
2. Ofertas insuperables con precios impactantes. El segundo kilo de fruta
a $100 o el segundo kilo de carne a $990 han sido ofertas tan atractivas para los clientes, que las
ventas en los días de oferta ha aumentado en un 67% a nivel nacional. El caso más impactante fue
en el Santa Isabel de Talcahuano, donde las ventas subieron en un 600% y la compañía debió
vender mercadería congelada para poder satisfacer la demanda.
3. Potenciarse como el supermercado especialistas en dulces. Según una
encuesta de Adimark que midió la percepción de los clientes de los diferentes supermercados,
señaló que la mayoría de los consumidores prefiere los pasteles de Santa Isabel por su calidad. Por
ello, se duplicarán los metros cuadrados de la sección pastelería en las salas de venta y se pondrán
los productos gancho en dicha sección.
4. Aumentar los clientes fidelizados al doble, mediante la incorporación
al sistema de crédito Jumbo Más y desarrollar paralelamente, un sistema de descuentos a los
clientes mediante la acumulación de puntos, de esta forma, competirle a Líder y su “Club Líder” a
través del cual devuelve a sus clientes cheques ahorros con descuentos para futuras compras.
Por otra parte, Adam Bennett, director del Holding, señaló en una entrevista a Diario
Financiero, que la compañía Santa Isabel está en el mejor momento de su historia y que tiene
oportunidades de seguir creciendo.
 “Santa Isabel es un supermercado que ha crecido considerablemente desde que se lo
compramos a las monjas a fines de los 80. Recuerde que era un supermercado regional, líder en
Viña del Mar pero desconocido para los santiaguinos. A pesar de eso, concretamos una estrategia
muy eficiente que permitió que el nombre fuera atractivo para los consumidores, y si bien hoy
estamos en un cuarto lugar, logramos superar ampliamente en todos los estratos socioeconómicos
a Totus, que tiene el apoyo del gigante Falabella atrás. Ellos van a cumplir un año, y ni siquiera han
superado el 3%. En sus proyecciones nosotros íbamos a desaparecer, pero fue al revés, con su
ingreso al mercado, nos fortalecimos.”
Además señala: “Nuestra verdadera competencia son los supermercados regionales que
tienen una penetración muy grande, principalmente en el norte de Chile. En Iquique, los Palmira,
en Antofagasta, la cadena Korlaet, y en Copiapó, Coquimbo y La Serena, los Supermercados Deca
nos sacan la mugre. Son tan fuertes que tanto en Iquique como en Antofagasta, el Líder se ha
tenido que conformar con un escuálido 20%”
Respecto a la segmentación de mercado opina: “No soy partidario de enfocar el
supermercado a una clase social. Hasta el momento ha resultado nuestra estrategia de
transversalidad, pues llegamos a todos los estratos. Incluso, en algunas ciudades, nuestra cadena
es sinónimo de ABC1, como en Arica, Iquique, Talca, Temuco y Valdivia. En Santiago, la historia es
distinta, las comunas populares son nuestro principal aliado, mientras que en la V Región, les
ganamos a todos, en todos los estratos y en todas las comunas.”
De todas maneras advierte: “Falabella no se conformará con el 3%, sin duda que harán
inversiones fuertes porque a pesar de tener tan baja participación, las utilidades para la empresa
son atractivas. Con respecto a Líder, ellos quieren seguir creciendo. Han tratado de confundir
señalando que quieren integrar nuevos negocios, pero hay que ver, acaban de vender la cadena de
farmacias porque no les resultó, ahora intentará con los servicentros y su alianza estratégica con
Petrobras para financiar Petrolider, que ya inauguraron en Apoquindo. Pero los supermercados no
lo dejarán libre, resucitaron la marca Ekono en diciembre pasado para competir con nosotros, y esa
es una fuerte señal, obviamente es un soldado que va a competir con nosotros directamente. Pero,
independiente de lo que suceda, esperaremos como directorio las propuestas de la Gerencia. Lo
único claro que este momento hay que aprovecharlo, si bajamos o perdemos un cliente, será un
fracaso tremendo, pues las condiciones actuales son inmensamente favorables.”

Como Ingeniero Industrial, asesore, a través de un modelo sistémico – cibernético, al Gerente de

la compañía respecto a las medidas a tomar.

EJERCICIO N°8
INGENIERÍA DE SISTEMAS: MODELO SISTEMA VIABLE
CASO DE ESTUDIO: UNIVERSIDAD ARTURO PRAT

La Universidad Arturo Prat define en su misión institucional que su principal objetivo es la

formación de profesionales para el desarrollo futuro de la Región y el País. Dentro de sus
principales actividades como institución destacan la Docencia, Investigación y Extensión.

La Docencia es una de las más importantes pues es allí donde se pone en ejercicio la
misión de la institución, a través de los planes y programas de estudios que imparten los
Departamentos mediante las Carreras.
 El Director de Docencia es el encargado de establecer los lineamientos generales y
específicos para la conducción y desarrollo de la función docente de la Universidad.

Para operacionalizar su función, existe la Unidad de Registro Curricular, la cual diseña y

propone normas, reglamentos y/o procedimientos relacionados con el control y registro de las
actividades docentes-curriculares y verifica y ejecuta acciones en este ámbito.

Las carreras son administradas por los Jefes de Carrera, función desarrollada por docentes
mediante elección. Los Jefes de Carrera junto a los Consejos Académicos definen y estructuran las
actividades de docencia, investigación y extensión de cada carrera, siendo deber del Jefe de
Carrera procurar que dichas actividades se encuentren en concordancia con los reglamentos y
lineamientos generales establecidos por la Dirección.

Mensualmente, los Directores de Departamentos y los Jefes de Carrera se reúnen para

evaluar el comportamiento de los programas, verificar el cumplimiento de los plazos, calendarios y
normas, sugerir modificaciones y evaluar posibles cambios. Cualquier información de
modificaciones en los programas establecidos deben ser comunicados mediante correo electrónico
y memorándums entre los Jefes de Carrera y la Jefa de la Unidad de Registro Curricular.

EJERCICIO N°9
INGENIERÍA DE SISTEMAS: MODELO SISTEMA VIABLE
CASO DE ESTUDIO: CÍA. MINERA QUEBRADA BLANCA

La Compañía Minera Quebrada Blanca es una mina a rajo abierto, que produce
aproximadamente unas 36 millones de toneladas anuales de material. La producción en Quebrada
Blanca comenzó en el año 1994 y tiene suficientes reservas para sostener la producción hasta al
menos el año 2015.

La estructura de Quebrada Blanca se compone a través de Superintendencias, que se describen

a continuación:
Superintendencia de Mantención:
Es la encargada de la mantención y reparación de los equipos de la planta y mina, además está
encargada de la generación de energía, agua y calor en faena.

Superintendencia de Ingeniería y Construcción.

Esta superintendencia está compuesta por un equipo de ingenieros, dedicados a la investigación de
nuevas tecnologías, diseño de nuevos proyectos y construcción de nuevas obras con aplicación a
Proyectos Mineros. El equipo humano se encuentra apoyado por equipos y software
computacionales de última generación y una biblioteca tecnológica, que no sólo abastece los
requerimientos de esta Superintendencia, sino del resto de la compañía.

Superintendencia Mina
Contribuir al desarrollo de la Compañía Minera Quebrada Blanca S.A a través de la explotación de
la mina con una visión de futuro, cumpliendo con los tonelajes requeridos por Planta en cantidad,
calidad y oportunidad; empleando eficientemente los recursos humanos, materiales, equipos y
financieros puestos a su disposición. Las áreas internas comprenden: Planificación (coordinación
de metas de producción y áreas de explotación, Control de Producción, sistema dispatch en línea
observadora del rendimiento de cada una de las áreas y Jefatura General, encargada de la
disposición de Supervisores y Jefes de Turno).

Superintendencia Planta
La Superintendencia de Planta tiene como objetivo cumplir con el requerimiento de tonelajes
chancados en la planta de acuerdo a los programas, lograr la mejor recuperación del Cu en la
lixiviación del mineral y con ello obtener la producción catódica programada en cuanto a calidad y
cantidad.

Superintendencia de Geología
El departamento de geología en Quebrada Blanca es principalmente responsable del
modelamiento del depósito en términos de leyes de cobre, tonelajes, mineralogía del cobre,
litografía/alteraciones/estructura en el corto, mediano y largo plazo, monitoreo de la extracción
diaria de minerales, planificar la supervisión en el rajo y los programas de perforación de
exploración y desarrollo de los programas de reconocimiento de exploración general.

EJERCICIO N°10
INGENIERÍA DE SISTEMAS: MÉTODO DE INTERVENCIÓN
CASO DE ESTUDIO: R&R AUTOMOTRIZ

La Empresa “R&R Automotriz” es una organización familiar y que debido al éxito que ha
tenido en el último tiempo, ha experimentado un explosivo crecimiento que la ha llevado a ser una
de las más importantes del rubro.

Sin embargo, este crecimiento tan repentino, también ha causado un desorden

organizacional que se debe solucionar debido a que la empresa está a punto de certificar con las
normas ISO 9000 que le permitirá abrir sus puertas y atender ahora a empresas mineras.
 Usted es un Ingeniero de la empresa “ICI-Neto” que realiza auditorías sistémicas a
organizaciones y es convocado por la Gerencia de “R&R Automotriz” para que realice un
diagnóstico de la situación actual de la organización.

Para poder realizar el estudio, el Gerente General le entrega 2 documentos, una hoja de
descripción de la empresa y el manual de procedimientos que pretender presentar a las BVQI,
empresa certificadora de las Normas ISO.

Por otra parte, y para manejar información más precisa acerca del funcionamiento de la
empresa, usted ha realizado un cuestionario a los funcionarios de la organización, cuyos resultados
se encuentran en el presente compacto de antecedentes.

R&R Automotriz
Misión: Ofrecer a nuestros clientes el mejor servicio de mantención, reparación y alineación de
vehículos para asegurarle el óptimo funcionamiento de éste.

Organigrama:

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
El Manual de Procedimientos establece las funciones de cada cargo:

Gerente General: Es el encargado de administrar y coordinar todas las actividades al interior de la

empresa. Debe asegurarse de contar con los recursos necesarios para brindar a todos los clientes
las soluciones en reparaciones y mantenciones que requieran. Coordina entre el Gerente de Taller
y el Gerente de Contratos las atenciones a los vehículos en la sucursal.

Gerente de Taller: Es quien coordina las actividades operativas del Taller. Establece qué tipo de
soluciones se dará a cada cliente dependiendo de su problema particular y organiza las cuadrillas
de trabajo. Establece reuniones periódicas de coordinación para organizar la atención de vehículos
y establece las formas de trabajo.
Gerente de Contratos: Coordina la parte comercial y su principal función es observar
oportunidades de negocio con grandes empresas, lograr que empresas que poseen una
importante flota de vehículos cuenten con sus servicios y procurar atender personalizadamente a
cada cliente individual que se acerca a la empresa.

Coordinador Empresas: Es el encargado de mantener una comunicación entre el Jefe de Taller y el

Gerente de Contratos en virtud de coordinar las reparaciones a las flotas de vehículos de empresas
que hayan contratado los servicios de R&R.

Coordinador Clientes Frecuentes: Es el encargado de brindarle una atención personalizada a cada

cliente particular que se acerca a R&R de tal manera que el cliente se sienta conforma, recibido,
atendido y escuchado.

Jefe de Taller: Es el encargado de señalarle al Gerente de Taller las condiciones en que éste se
encuentra para que se pueda organizar la atención de los vehículos y el tiempo que su reparación o
mantención tendrá, con el objetivo de señalarle al cliente cuánto demorará su servicio o cuánto
tiempo tendrá su vehículo en el taller.

Supervisor de Taller: Coordina directamente las instrucciones de trabajo que entrega el Jefe de
Taller con los operarios: mecánicos y eléctricos. A su vez, informa al Jefe de Taller las condiciones
de los trabajos ordenados.

Mecánicos: Arreglar y revisar las condiciones de los vehículos que llegan ala empresa de acuerdo a
su especialidad.

Eléctricos: Arreglar y revisar las condiciones de los vehículos que llegan a la empresa de acuerdo a
su especialidad.

Ayudante de Mecánico: Colaborar con el mecánico en las funciones que éste realice.

REUNIONES: El Gerente General posee 2 reuniones semanales, una con el Gerente de Contratos y
los respectivos coordinadores, para analizar las situaciones contractuales y requerimientos de los
clientes y otra con el Gerente de Taller y los Jefes de Taller para coordinar junto a los contratos
generados las actividades del Taller.

COMUNICACIÓN: Los métodos de comunicación en la empresa son 3: mails entre el Gerente y sus
subordinados, órdenes de trabajo entre el Jefe de Taller y los Operarios y Reportes de funciones
entre los operarios y el supervisor.

ENCUESTA A LOS FUNCIONARIOS:

¿Cuál es el principal propósito de la organización?

Servir al cliente con la mantención y reparación de sus vehículos: 68%
Arreglar y reparar los vehículos que lleguen al taller: 12%
Ganar dinero con el arreglo de vehículos particulares: 20%

¿Cuál es la principal actividad de la empresa?

Arreglo y afinamiento de vehículos: 80%
Asegurar contratos con grandes empresas: 15%
Ganar dinero: 5%

Señale el organigrama de la empresa de acuerdo a su percepción:

Gerente General / Gerentes Contratos-Taller / Jefe Taller / Supervisores / Mecánicos – Eléctricos
15%
Gerente General / Jefe de Taller / Mecánicos – Eléctricos 45%
Gerente Taller / Jefe Taller / Supervisores / Mecánicos – Eléctricos 50%

¿Quién toma las decisiones en el Taller?

Gerente General: 58%
Jefe de Taller: 22%
Supervisor: 20%

¿Cómo se coordinan las actividades del Taller?

En reuniones periódicas: 10%
A través de Mails: 14%
Por Ordenes de Trabajo: 76%

EJERCICIO N°11
INGENIERÍA DE SISTEMAS: MÉTODO DE INTERVENCIÓN
CASO DE ESTUDIO: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA

Introducción:

Usted es el ingeniero en jefe de “Ingepro Ltda.”, una empresa que presta servicios de
consultoría a distintas empresas en la región.

La Universidad Iberoamericana le solicita realizar un diagnóstico organizacional al

Departamento de Ingeniería Industrial, con el objetivo de proponer modificaciones que le
permitan desempeñarse con efectividad frente a los cambios del entorno.
 La Universidad, le ha solicitado que para llevar a cabo esta tarea, desarrolle el diagnóstico
usando el método de intervención para organizaciones de actividad humana del destacado
profesor Raúl Espejo.

Objetivos del Estudio:

Objetivo General:
Llevar a cabo el diagnóstico de la estructura del Departamento de Ingeniería Industrial de la
Facultad de Ingeniería de la Universidad Iberoamericana.

Objetivos Específicos:
 Realizar un estudio sistémico de la problemática contingente que presenta la actual
organización y estructura del Departamento de Ingeniería Industrial.
 Efectuar el modelamiento organizacional del Departamento de Ingeniería Industrial.
 Determinar cambios deseables y factibles en la estructura organizacional que sean
necesarios para lograr un efectivo y eficiente desempeño.

Metodología:
La metodología que la empresa consultora utiliza consta de 3 etapas. La primera consiste
en recopilar la información necesaria para desarrollar el análisis, la segunda etapa busca tabular y
comparar los resultados de la información para finalmente, en la última etapa, realizar el
diagnóstico a la organización.

Estudio sistémico de la problemática

El Depto. de Ingeniería Industrial se clasificará, desde una mirada sistémica, como un

sistema de actividad humana. Como tal, se conforma por las interacciones entre seres humanos,
quienes se caracterizan por tener distintas inquietudes, intereses y aspiraciones que les hacen
adscribir diferentes propósitos, objetivos y límites al fenómeno. Al entender de esta manera el
Depto. es posible distinguir tres sistemas, ellos son: académicos, alumnos y administrativos. La
interacción de éstos entre sí es lo que constituye el “Sistema Departamento”

Fenómeno en Estudio
 En la actualidad la estructura que soporta las relaciones entre estos sistemas refleja
confusión y ambigüedad, por ejemplo, no hay claridad de cómo se conforma la estructura
jerárquica al no existir una estructura organizacional que la ilustre.

Agentes Perturbadores

Para un desempeño armónico y equilibrado del fenómeno, se requieren de las condiciones

ambientales adecuadas, que se ven afectadas por los diferentes agentes perturbadores:

Recursos Físicos y Económicos: La escasez de recursos físicos y económicos no permiten un

buen desempeño de las labores. El presupuesto asignado al Depto. es insuficiente, faltan salas de
clases, no hay renovación de las máquinas de los laboratorios y los medios de financiamiento para
becas de estudio son escasos.

Recursos Humanos: La “calidad” de los académicos hora del Depto. puede afectar la eficiencia
de las tareas. Existen muy pocas secretarias para servir a la planta académica existente.

Comunicaciones: No existe una adecuada canalización de las comunicaciones y la limitada

interacción entre sus componentes crea malos entendidos y “la cultura del chisme”, entre otros.

Normas: La dependencia del Depto. hacia la estructura universitaria, lo obliga a acatar y

atenerse a la normativa vigente en la Casa de Estudios. En una universidad tan burocrática como la
Iberoamericana, la norma representa un agente inmovilizador, que no permite un libre accionar y
por lo tanto frena la innovación.

Descripción de la situación problema:

El desequilibrio detectado en el fenómeno, se manifiesta mediante el deterioro del

desempeño, distinguido en cuatro ámbitos al interior de la organización:

Académico: A pesar del gran número de académicos jornada completa, se nota pocos
resultados más allá de la labor docente. No se aprecia una real preocupación por hacer
investigación ni publicar, y toda actividad hacia el exterior se desarrolla en forma de consultoría
particular, sin que signifique ningún aporte monetario o de conocimiento al Depto.
Estudiantil: No existe un compromiso de los alumnos con la actividad académica ni estudiantil.
Son muy pocos alumnos adscritos a proyectos de investigación y es baja la participación de los
alumnos en las organizaciones estudiantiles. Da la impresión que más que buscar una formación
profesional integral, sólo se encuentran acreditando un título profesional.

Administrativo: Se aprecia en general una falta de preocupación por parte de los

administrativos respecto a las labores que apoyen el hacer académico. Es común encontrar como
le dan prioridad a la labor administrativa y a aquella que les reporte una remuneración extra.

Relaciones: Se puede decir que las relaciones entre estos estamentos son engañosas. Mientras
se declara una gran comunicación, en términos reales, nadie conoce las acciones que llevan a cabo
los demás ni tampoco se escuchan las preocupaciones y sugerencias de los otros.

Entidades reguladoras
 Son aquellos organismos o personas que representan, o pueden tener influencia para
generar un diálogo en pos de las políticas departamentales y que permitan hacer frente al
deterioro.

Académico: La representación de los académicos al interior del departamento es el Consejo de

Departamento. Esta constituido por todo el cuerpo docente de planta.

Estudiantil: El Centro de Alumnos es el organismo representativo de los intereses estudiantiles.

Actualmente se queja del bajo nivel de preocupación y participación de los estudiantes.

Administrativo: No es posible identificar ningún componente que defienda sus puntos de vista.

Relaciones

Aceptando el mal pie en que se encuentran las relaciones internas y considerando la

insuficiente comunicación con el medio, se debe identificar cuál debiera ser el mecanismo para
enriquecer un debate interno de las políticas departamentales y su incidencia con el medio. Si hay
actores en la organización que reconozcan su misión reguladora, ellos se verán enfrentados a
disminuir el efecto de las perturbaciones, es decir, regular el fenómeno en estudio y modificar
aquellos aspectos que pueden alterar el equilibrio en el desempeño del Depto. Sin embargo, no se
visualiza en la actualidad una capacidad de detectar las oportunidades y amenazas del medio,
tampoco es posible diferenciar con claridad un “que hacer” que sea representativo y comprendido
por toda la comunidad departamental, la estructura interna es anárquica y la toma de decisiones
es centralizada.

La descripción de la problemática pareciera reflejar un planteamiento caótico e ineficiente

del Depto. Sin embargo en su defensa se podría argumentar que en el desempeño de la docencia,
cuenta con un ganado respeto ya que sus egresados son debidamente cotizados en el mercado del
trabajo de la Ingeniería Industrial. Las críticas apuntan más bien a transformar su naturaleza
básicamente formativa en una que comprometa al conocimiento en su totalidad, es decir, la
generación, preservación, transmisión y consolidación del conocimiento en las disciplinas de la
Ingeniería Industrial.

Para que cuente con mayor información, se adjunta parte de las entrevistas realizadas al
Director del Depto. y al Pdte. Del Centro de Alumnos, además de los resultados de las encuestas a
los académicos y funcionarios administrativos.

Entrevista al Director del Depto.

¿Cuál es el objetivo del Depto. de Ingeniería? Nuestra misión es lograr la excelencia

académica, es decir el desarrollo del conocimiento. Que los académicos no sólo siembren su
conocimiento en las aulas, sino que en la comunidad, en las empresas, que contribuya a la
sociedad.

¿Cuáles son las tareas que ayudan a cumplir ese objetivo? Básicamente son 4, Investigación
(Publicaciones, trabajos de investigación, congresos, seminarios), Docencia (en pre-grado y en
post-grado), Extensión (consultoría, cursos, charlas), y Perfeccionamiento (Post-grado, seminarios,
congresos).

¿Cuál es la estructura organizacional del Depto.? Bueno, primero está el Director, luego siguen
3 áreas, el área docencia, donde se encuentran los académicos, el área investigación, donde se
hacen consultorías y proyectos (incubadora de empresas) y el área operaciones.

¿Quién toma las decisiones más importantes en el Depto.? El director del Departamento es el
encargado de transmitir las decisiones generales provenientes de la Universidad. Con respecto a la
investigación, son los académicos encargados de decidir a qué proyectos presentarse mientras que
el Consejo de Docentes en su conjunto toma las decisiones en pre-grado. En la parte operativa, es
el Jefe de Operaciones el que tiene plena autonomía para dictar reglamentaciones.

¿Qué mecanismos utilizan para proyectarse al medio y controlar internamente el Depto.?

Para proyectarnos al medio el Cuerpo de Docentes en su Consejo toma las decisiones y las evalúa.
Para controlarnos internamente existen reuniones periódicas, una vez por semana. Con respecto a
la parte operativa, es el Jefe quien fiscaliza y supervisa el funcionamiento.

Entrevista al Pdte. del Centro de Alumnos.

¿Cuál es el objetivo del Depto. de Ingeniería? La formación de profesionales en el ámbito de

la Ingeniería Industrial.

¿Cuáles son las tareas que ayudan a cumplir ese objetivo? Principalmente la docencia, ahora
hay otras actividades como investigación y asistencia técnica a empresas pero que no son
obligación de cumplir y se realizan para generar ingresos para el Depto.

¿Cuál es la estructura organizacional del Depto.? El Director del Departamento está a la

cabeza, luego sigue el Cuerpo de Docentes o Consejo Académico y finalmente se encuentra el área
Operaciones que está para servir a los profesores y depende de ellos.

¿Quién toma las decisiones más importantes en el Depto.? El director del Departamento es el
que toma las decisiones trascendentales, despide, contrata, lanza cursos, retira asignaturas, etc. El
Consejo académico sólo toma decisiones micro, es decir, problemas curriculares con alumnos,
pérdidas de carrera, etc.

¿Qué mecanismos utilizan para proyectarse al medio y controlar internamente el Depto.?

Creo que no existe ninguna instancia que permita una proyección al medio. En la sociedad nuestro
Depto. no es reconocido por hacer grandes cosas y muy pocos saben de su existencia.
Internamente, el Consejo de Profesores puede ser una herramienta de control.

Encuesta a los académicos

¿Cuál es el objetivo del Depto.?

Excelencia académica 41%
Formación de profesionales 46%
Asistencia técnica a empresas 13%
No sabe/ No responde 0%
¿Cuál es la actividad principal de Depto.?
Docencia (Pre y Post – Grado) 52%
Asistencia técnica a organizaciones 13%
Investigación y Extensión 35%
No sabe/ No responde 0%

¿Cuál es la estructura organizacional del Depto.?

Director – Académicos e Investigación – Operaciones 47%
Director – Académicos, Investigación y Operaciones53%
Director – Académicos – Operaciones 0%
No sabe/ No responde 0%

Frente a la toma de decisiones, el encargado es:

Director del Departamento 89%
Jefe de Operaciones 0%
Consejo Académico 11%
No sabe/No responde 0%

¿Quién es el encargado de proyectar la carrera el medio?

Director del Departamento 10%
Centro de Alumnos y Grupos Estudiantiles 90%
Consejo de Profesores 0%
No sabe/ No responde 0%

¿De qué forma se realiza control sobre sus obligaciones?

Consejo de Profesores una vez por semana 60%
Supervisión directa 2%
Comunicación fluida día a día 38%

Encuesta a los estudiantes

¿Cuál es el objetivo del Depto.?

Excelencia académica 0%
Formación de profesionales 95%
Asistencia técnica a empresas 5%
No sabe/ No responde 0%
EJERCICIO N°12
INGENIERÍA DE SISTEMAS: BIOLOGÍA DEL CONOCIMIENTO
CASO DE ESTUDIO: CASA DE DIOS

Usted, como Ingeniero Civil Industrial Sistémico, debe realizar una evaluación desde la Biología
del Conocimiento a la organización “Casa de Dios”.

El objetivo de este caso es estudiar las relaciones interpersonales que existen en esta
organización de beneficencia. Para conseguir este objetivo, usted debe estudiar los espacios
conversacionales que existen entre las personas de la organización, además de desarrollar un
análisis al cómo se ven afectadas las relaciones interpersonales durante el periodo de elecciones o
la asignación de nuevos cargos.

DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN.

“Casa de Dios” es una organización de carácter humana perteneciente a una institución

religiosa. El propósito de esta organización es brindar ayuda y colaboración a personas en riesgo
social (ancianos y niños abandonados). Para el logro de este propósito, la sede Iquique cuenta con
12 funcionarios estables y con 40 voluntarios.

La organización tiene dos líneas de mando simultáneos, por un lado, la autoridad máxima
es el Director Social (nombrado por la Iglesia), a quien corresponde dirigir y administrar todas las
acciones institucionales no vinculadas directamente a la labor en terreno. Sin embargo, cuando se
realiza trabajo en terreno, los voluntarios quedan automáticamente bajo el mando del “Capitán”
(cargo otorgado democráticamente a través de elecciones), quien dispone de todos los recursos
necesarios y lidera las tropas para enfrentar las emergencias sociales.

INFORMACION ACERCA DE LA ORGANIZACIÓN.

De acuerdo a información recopilada a través de encuestas a voluntarios y entrevistas a

personal de planta, se han obtenido las siguientes ponderaciones.

La mayor parte de los funcionarios consideran que la comunicación entre compañeros es

de manera informal. Un 88% de los encuestados señala que la relación entre los voluntarios y las
personas remuneradas es buena, lo que manifiesta que se establece comunicación laboral en su
justa medida. Un 6% establece que la relación es muy buena, mientras que el 6% restante
establece que las relaciones entre las personas remuneradas y voluntariados es regular (cifra no
menos importante). No se observan malas relaciones.

Los funcionarios y voluntarios en su mayoría tienen plena libertad de plantear al Director

Social ideas que ayuden a mejorar la organización, el resto comenta que no ha tenido la necesidad
de plantearlas. La totalidad de los encuestados encuentra al Director Social un agente motivador.
Los funcionarios opinan que la relación con el Director Social es buena, y al parecer esta
aseveración no es errónea, ya que el segundo porcentaje (12%), asegura que la relación es muy
buena, y solo un 4 % opina que es regular.

Igualmente se puede contemplar que en periodos de elecciones, la mayor parte de los

integrantes (un 84%), observa un ambiente de competitividad, lo cual es el vivo reflejo del afán de
adquirir un poder. Una menor proporción de las personas (un 16%) visualiza en este periodo un
ambiente de normalidad. Una vez terminado este periodo, el ambiente vuelve a su normalidad,
pero también una minoría manifiesta insatisfacción respecto a los cambios.

Se pudo observar que los roces conflictivos dentro de la organización no se producen

frecuentemente, pero ocurren, a veces se viven ambientes tensos dentro de la organización.
También una minoría de los integrantes observa que estos ocurren en forma frecuente.

Establezca una visión comparativa del rol fundamental que deben cumplir: la emoción, el
amor, la confianza y el lenguaje, dentro de esta organización.

EJERCICIO N°13
DISEÑO DE PROYECTOS CON MARCO LÓGICO
CASO DE ESTUDIO: SEGURIDAD CIUDADANA EN IQUIQUE

En los últimos meses la comunidad de Iquique se ha visto impactada por la gran cantidad
de asaltos, ya sea a personas comunes y corrientes que han sido asaltados incluso a plena luz del
día, así como también a empresas de donde han robado millonarios botines.

Para poder solucionar esta situación, hace un mes atrás el Gobierno decidió incorporar a
Iquique en la ejecución del Plan Cuadrante, que permitirá a la comunidad realizar un trabajo
conjunto de prevención de delitos con la policía uniformada.

Las Juntas Vecinales manifiestan que en Iquique se vive un clima de inseguridad, señalan
que la gente no puede andar en la calle después de las 11 de la noche, que sólo las familias de
ingresos altos que protegen sus casas con alarmas están seguras, mientras que la gente de bajos
ingresos y que no tienen acceso a sistemas de seguridad están desprotegidos, que el centro de la
ciudad se ha convertido en un área libre para los delincuentes y que el excesivo consumo de
drogas también provoca esta situación.

Aunque se muestran conformes con la medida del Gobierno, las Juntas Vecinales le piden
al Alcalde que ejecute un plan de seguridad ciudadana, que les permita, entre otras cosas, contar
con guardias comunales, mejorar la iluminación en las calles e iniciar una campaña local antidrogas
que limite su consumo.

El Alcalde se defiende y señala que la culpa de esta situación la tiene el Gobierno al no

disponer mayores recursos para este ítem. Además, justifica el aumento de la delincuencia con el
aumento de la cesantía en la región. Para darle una tranquilidad a la comunidad, el alcalde
inauguró un nuevo sistema de seguridad en el centro de la ciudad (lugar donde se denuncian más
asaltos) que cuenta con cámaras y circuito cerrado de televisión.

El cuerpo de Carabineros asume su responsabilidad y para poder evitar esta situación, ha

comenzado con planes de educación e información en las respectivas juntas de vecinos acerca del
plan cuadrante y ha aumentado la dotación de carabineros en las calles, aunque señala que el
tema de la delincuencia no es fácil de atacar ya que los delincuentes aunque sean detenidos por
robos menores o porte ilegal de drogas, igualmente salen en libertad al cabo de unos días.

La Policía de Investigaciones centra la discusión en el tráfico de drogas en la comuna, por lo

que ha emprendido una campaña que busca evitar el micro tráfico en los sectores más populosos
de la población a través de un número telefónico de denuncia.
Los comerciantes de Iquique también se han agrupado y le han pedido al gobierno comunal que
tome cartas en el asunto ya que producto de la alta delincuencia en el centro, las personas evitan ir
a comprar lo que ha provocado una considerable disminución en las ventas.

EJERCICIO N°14
DISEÑO DE PROYECTOS CON MARCO LÓGICO
CASO DE ESTUDIO: CALAMA BRAVA ¿PREJUICIO O REALIDAD?

Hace pocos meses en una prestigiosa revista de negocios, se presentó un reportaje

denominado “Calama Brava”. La publicación hace una descripción de lo que se supone, ellos
advirtieron en su recorrido por la zona, que se traduce en los más constantes prejuicios que se le
suelen atribuir a la ciudad: una urbe con muchos perros vagos, con diferencias sociales y
económicas entre los habitantes de Chuquicamata y Calama; con schoperías a destajo,
prostitución, delincuencia, tráfico de drogas y una alta tasa de suicidios producto de enfermedades
mentales que no reciben tratamiento.

El reportaje publicado por la revista continúa con una serie de publicaciones donde se
muestra una caricatura de la ciudad, ensalzando siempre lo negativo: El año 2001 el canal Mega
transmitió el reportaje Calama: Ciudad Indómita, realizado por un periodista originario de esta
zona, que a través del programa “Aquí en vivo”, mostró a Calama casi como un pueblo del oeste
donde las cosas se solucionaban a fuerza de riñas e incluso armas, donde la prostitución y el
narcotráfico eran parte del paisaje urbano. Desde ahí las apariciones de Calama como icono de
negatividad y población sin Dios ni ley han sido constantes. Vino luego, Chilevisión que preparó un
amplio reportaje para el noticiero central. Incluso, las ácidas páginas de The Clinic dedicaron un
amplio reportaje a la sociedad loína y sus “calamidades”, allí se tomó especialmente el tema del
suicidio.

Pero las cosas no quedan ahí, ya que luego un entrevistado de Las Ultimas Noticias, declaró
a Calama como “la ciudad más fea del mundo”.

El alcalde de la ciudad se defiende de este tipo de apreciaciones ya que las considera

sesgadas. “Calama es mucho más que las cosas negativas que siempre se destacan y si existe un
estancamiento en su desarrollo ha sido sólo producto del centralismo. Ya basta de ataques a
Calama, debemos defender nuestra ciudad”.
 Sin embargo, y según una encuesta del diario “El Mercurio”, más del 70 % de la población
calameña dijo que esto se ajusta a una realidad y que está en el papel de las autoridades limpiar la
imagen y eliminar los flagelos como la delincuencia, la prostitución y el tráfico de drogas.

El Gobierno señala que cada día hace los esfuerzos necesarios para disminuir la
delincuencia y un resultado concreto de aquello es la implementación del plan cuadrante.
“Nuestro interés es reducir los niveles de delincuencia con un trabajo coordinado entre la
comunidad y las policías de tal manera de evitar que el mundillo sucio se tome la ciudad”.

La Policía señala que ha implementado con efectividad la solución al problema de la

delincuencia gracias al Plan Cuadrante, con lo cual han aumentado la dotación de funcionarios en
las calles para prevenir los delitos y la prostitución a destajo.

Sin embargo, las juntas vecinales reclaman que no sólo con más policías en las calles se
soluciona el problema, sino que hay un problema familiar de fondo, ya que existen muchas
pandillas en los sectores periféricos de la ciudad y en las mismas poblaciones se generan serias
divisiones con algunas familias que defienden a sus hijos que no aceptan que son delincuentes y
amenazan a quienes denuncian el problema de violencia, drogas y alcohol que existe en el lugar.

Además, las Juntas Vecinales culpan directamente a los empresarios nocturnos de infringir
las leyes municipales y de permitir que en sus locales suceda de todo.

Los comerciantes nocturnos se defienden y señalan que se han preocupado del tema
haciendo millonarias inversiones para entregar un mejor local para la ciudad, cumplir con los
certificados de higiene ambiental respecto a la acústica y con los informes de seguridad de
bomberos, entre otras cosas. El gremio señala que siempre ha tendido a mejorar los locales y de
cumplir con los requisitos legales y que quienes opinan mal de sus centros nocturnos, simplemente
no los conocen ya que quienes son sus clientes saben que no son una simple sala de cerveza, que
no son cabaret, que no hay prostitución, no hay venta de alcohol a menores y no hay trafico de
drogas.

El cuerpo de concejales señala que la Ley de Alcoholes es totalmente vulnerable y que si

bien existe fiscalización por parte de Carabineros, el sistema fracasa ya que la mayoría de las
botillerías continúa vendiendo después del horario impuesto por ley, además que el
comportamiento de los asistentes a los distintos lugares de diversión nocturna no es el más
adecuado y que el problema más recurrente es no respetar el horario de cierre.

Carabineros señala que ellos hacen cumplir la ley fiscalizando los locales pero que si
sucede lo que los concejales señalan, es poco lo que pueden hacer, porque aquello le implicaría a
la institución estar con punto fijo en cada local, lo que es imposible dada la baja cantidad de
funcionarios que tiene la zona. Además, señala que el comportamiento de la bohemia calameña es
un tema de cultura, lo que no se puede solucionar de un día para otro, si no que se alcanza con
una evolución que se encamina desde los cimientos de una sociedad.

Por otra parte, los parlamentarios de la zona advierten que la mala imagen de Calama es
de única responsabilidad de la población flotante, y no de los calameños originarios.
 Las autoridades comunales de Gobierno señalan que los serios problemas sociales que se
generan se deben a la llegada de más miles de trabajadores para las obras de construcción de los
nuevos yacimientos ya que las personas que llegan a trabajar, una vez terminadas las obras se
quedan en la ciudad esperando nuevas oportunidades de trabajo, compitiendo con la mano de
obra local e incrementando fuertemente la población flotante sin trabajo definido y con familias
sin sustento, incrementando los graves problemas sociales que finalmente debe asumir la
Municipalidad de Calama.

El alcalde señala que como los recursos son escasos y la población flotante aumenta cada
día más, se tendrá un aumento considerable de delincuencia, atentado contra la propiedad, abuso
a menores, microtráfico de sustancias estupefacientes, drogadicción, alcoholismo, prostitución,
embarazos, tomas de terreno, molestias por toma de caminos y quema de neumáticos por
problemas laborales entre los trabajadores con los contratistas, etc.

Por otra parte, las empresarios de la zona señalan que no se les puede endosar el
problema social a ellos y que precisamente la fuerza laboral es su mayor dificultad ya que en
Calama no hay mano de obra especializada para los volúmenes de faenas que hoy se realizan por
lo que se tiene que contratar a gente sin especialización".

En este mismo sentido, los médicos de la zona señalan que esta situación además genera
un grave problema social ya que la mayoría de la gente llega con expectativas demasiado altas de
encontrar un buen empleo pero se encuentran con algo totalmente distinto, lo que los obliga a la
mayoría a delinquir, mientras que en casos más graves genera depresión.

Finalmente este tema, es uno de lo que más preocupa a la población ya que veinte
pobladores de Calama se han suicidado en lo que va corrido del presente año y la realidad se torna
dramática, porque no se vislumbran visos de solución

La empresa Codelco señala que se está insertando en un trabajo coordinado con otras
instituciones para darle una mirada integral, no tomando elementos en forma individuales sino
que buscando formas para integrar a las personas que no encuentran una salida y están mal
porque no tiene empleo, a través de la Oficina de Empleos.

Sin embargo, el Colegio de Sicólogos señala que no es sólo la falta de trabajo, sino la vida
en una ciudad gris que influye no sólo en los suicidios sino en los otros problemas que están a la
vista de todos. El medio ambiente y el entorno en el que se desenvuelve un ser vivo es vital para su
desarrollo sicológico, físico y espiritual. Un medio ambiente con estímulos variados, colores
intensos y sonidos, permite que este ser vivo tenga mejores proyecciones vitales, mejores
perspectivas de desarrollo en el caso de un ser humano, ello mejora ostensiblemente su calidad de
vida y permite un desarrollo más integral (caso que en Calama se asocia con un ambiente seco, con
escasa vegetación, polvo, falta de espacios de recreación, casas grises, etc.).

Además, denuncian que el problema de salud mental va asociado a un tema cultural que
hay que solucionar, ya que la alta tasa de suicidios se debe a un montón de factores de riesgo
como el inadecuado desarrollo de la autoestima de los jóvenes, el maltrato infantil, los sistemas de
turnos en la minería, la falta de lugares de recreación, de una vida familiar sana. El único espacio
de recreación que existe para la comunidad es el mall.
 Por otra parte el Ministerio de Mideplan señala que en Calama hay más pobres que el año
2000, según lo estableció la última encuesta Casen.

Las autoridades locales señalan que es realmente contradictorio que en una comuna
donde se genera tanto poder económico, hay una evolución de la pobreza, situación que resulta
increíble, paradójico e injusto.

Los políticos candidatos a las elecciones señalan que el tema de fondo tiene que ver con la
compensación que la ciudad merece, que no ha llegado y que con el centralismo existente jamás
se superarán las necesidades históricas y dramáticas que vive Calama, por lo que su interés radica
en obtener mayor autonomía como ciudad y para ello proponen la creación de una Región del Loa.

Las diversas juntas de vecinos, las cámaras de comercio, los sindicatos del cobre, las
diversas agrupaciones sociales han dado un masivo respaldo a la iniciativa, mientras que los
habitantes de la ciudad han estampado más de 11 mil firmas en favor de la autonomía.

Se han hecho parte loínos pertenecientes al comercio, a la minería, a los sectores agrícolas
e indígenas, pero principalmente las juntas vecinales que han estado pidiendo la opinión a los
calameños, en cada una de sus poblaciones y villas. Un apoyo contundente, que habla de la
inquietud que existe en la población frente a esta posibilidad histórica de lograr mayor autonomía.

Las agrupaciones que apoyan la iniciativa señalan que es la oportunidad de cambiarle el

rostro a la ciudad y convertirla en una gran potencia nortina, gracias a la apertura del paso de Jama
y todo el intercambio comercial a través de la frontera que ello significaría, además que Calama sea
capital regional, servirá para que cuente con un hospital público con capacidad para el tamaño de
la actual población y con especialistas.

De ser realidad, la Provincia El Loa, con Calama a la cabeza, sería la provincia

territorialmente más extensa del país, concentrando el 80% de la producción de cobre de Codelco
con fronteras con dos países importantes, Bolivia y Argentina; con un gran puerto como Tocopilla,
y además con un alto porcentaje de desarrollo turístico como es San Pedro de Atacama, además de
contar con la comuna de Ollagüe, en plena frontera con Bolivia, que podría convertirse en un gran
centro de contacto comercial con los miles de habitantes de ese país.
EJERCICIO N°15
DISEÑO DE PROYECTOS CON MARCO LÓGICO
CASO DE ESTUDIO: CONTAMINACIÓN BAHÍA SANTA CATALINA

Santa Catalina es un pequeño poblado en donde viven cerca de 1.700 habitantes.

Por ser una bahía, la principal actividad económica del pueblo es la extracción de pescados
y mariscos, principalmente el erizo, plato preferido de los turistas que visitan la zona.

Los habitantes del pueblo están bastantes preocupados ya que los índices de
contaminación de la bahía son altísimos y cada vez cuesta más sacar erizos ya que la reproducción
de éstos se ha puesto lenta y en algunos meses incluso no es posible obtenerlos. Es por eso que el
pueblo decidió levantar banderas negras en protesta por la poca acción de las autoridades
sanitarias ya que el pueblo está viendo que su principal motor económico se ha estancado.

El Sindicato de Pescadores y Mariscadores de Santa Catalina reclamó a las autoridades una

subvención económica para las familias ya que con esta situación están viendo disminuidos sus
ingresos y no tiene cómo solucionar el problema.

La Asociación Gremial de Restaurantes de Santa Catalina ha solicitado a las autoridades

sanitarias que hagan algo al respecto ya que hace 2 meses no han podido vender erizos producto
de la contaminación de las aguas y señalan que los turistas que antes visitaban la zona ya no lo
hacen porque no encuentran sus típicos platos del mar.

Tanto pescadores como los dueños de restaurantes culpan a la empresa “Erinorte” y a la

empresa pesquera “Tiliviche” de contaminar las aguas y extraer el codiciado molusco.
 Erinorte se defiende y señala que ellos también se han visto afectados. La empresa que
ganó un proyecto para implementar un cultivo de erizos en la zona y que lo hace a través de la
utilización de productos químicos y diversas estrategias de fertilización señalan que ellos no habían
tenido problemas ya que se preocuparon de limpiar la zona de los cultivos antes de la
implementación del proyecto. Sin embargo, el proceso de fertilización que antes demoraba 3
meses ahora ha aumentado al doble, significándoles importantes pérdidas económicas y retrasos
en las entregas de sus productos a sus consumidores.

La CONAMA señaló que luego de un estudio realizado en la zona, encontró altos índices de
contaminación con sedimentos tóxicos que inhiben el desarrollo y reproducción de las diversas
especies. Los estudios de los especialistas ambientales señalan que la bahía presenta niveles altos
de materiales como el cadmio, cobre y plomo.

La Universidad del Sol también realizó estudios y llegó a los mismos resultados, señalando
que el fenómeno se debería, en parte, a la industria pesquera que desde años está instalada en la
zona, lo que ha permitido la acumulación de sedimentos tóxicos en la bahía.

La empresa pesquera se defiende y atribuyó la contaminación al trabajo de las

maestranzas instaladas en la zona que utilizaron cobre y tibutilestaño para pintar los buques en las
décadas de los 60. Los ejecutivos de la pesquera señalaron que su proceso de producción
contempla una alta preocupación por el ecosistema y que por esa razón tienen incorporados los
más modernos filtros y elementos que descontaminan las aguas de descartes de sus procesos que
son lanzadas al mar. Señalaron que en los informes de la CONAMA no existe relación de las
toxicidades encontradas con las de sus procesos y que eso se debe a la permanencia de las
maestranzas.

El trabajo en el área de la ecotoxicología que desarrolló la CONAMA también entrega como

antecedente adicional el estancamiento de la bahía, producto de la escasa circulación de las aguas
en el sector, incrementando así el problema medioambiental.
 INGENIERÍA DE SISTEMAS: DISEÑO DE PROYECTOS CON MARCO LÓGICO
ESCASEZ DE AGUA EN LOS POBLADOS DEL INTERIOR DE LA REGIÓN DE TARAPACÁ

Los habitantes de los pueblos del interior, agrupados en el Comité de Defensa del Tamarugal,
organización social que agrupa a habitantes de los pueblos Pica, Pachica, Mamiña, Camiña, Mocha,
Tarapacá, entre otros, reclaman que la escasez de agua se debe al uso indiscriminado que de ella
hacen las compañías mineras. Los dirigentes señalan: “Las mineras están explotando sus
operaciones a costa del desarrollo de los pueblos históricos del interior, abusando del agua y
afectando el desarrollo agrícola de la zona, dañando significativamente la economía de los
pequeños agricultores. Por otra parte, también afecta el consumo de las personas que viven en
dichos pueblos, generando el éxodo masivo de lugareños hacia las grandes ciudades, terminando
abruptamente con una cultura tradicional”.

Las compañías mineras rechazan las acusaciones realizadas por los lugareños, señalando
que la escasez de agua se da por las características del desierto y no por su utilización. El
Presidente del Consejo Minero de la I Región señala: “Nuestras empresas cumplen a cabalidad con
todas y cada una de las reglamentaciones que el Estado ha establecido. Nuestro consumo de agua
en cada una de las operaciones se realiza con la máxima optimización, pues estamos conscientes
que se trata de un recurso escaso. Por ello coordinamos acciones con la empresa proveedora de
los servicios, Aguas del Altiplano y en conjunto hemos desarrollado un sistema de gestión del agua,
que detecta y evita pérdidas o fugas importantes en los flujos, subutilización y tratamiento de
aguas para su reciclaje. Por otra parte, comenzamos los estudios con una empresa experta en el
tema para que desarrolle un mega proyecto de una planta desalinizadora de agua, que permita
contar con agua para las operaciones de las empresas mineras de la zona y, además, como ha sido
nuestro interés permanente, apoyar el desarrollo económico de los pueblos que nos rodean,
abasteciendo de dicho recurso a todas las localidades que presenten escasez de forma gratuita.
Una manera más de reforzar nuestro compromiso social con el entorno”.

La Conama señala que según los antecedentes que posee, las compañías mineras cumplen
con todas las obligaciones, sin embargo, no descartan realizar estudios para evaluar la situación
actual. La institución señala mediante un comunicado: “Si existe interés de instituciones para
apoyarnos, como las universidades, empresas consultoras o ambientalistas, de estudiar la
situación, nosotros estamos dispuestos a financiarlo. Es nuestra obligación velar por el
cumplimiento de las normas ambientales”.

El grupo de ambientalistas “Eco-Norte”, acusa que el Estado nunca se ha preocupado de la

situación del agua en la Región. Su vocero señala: “Jamás, ningún Gobierno ha manifestado su
interés en el problema, siempre se han dejado estar hasta que la situación se vuelva insostenible,
como está sucediendo hoy. El problema del agua se ha visto gravemente profundizado por el uso
indiscriminado que hacen del recurso las transnacionales mineras, pero esto no parte ahí. Los
pequeños agricultores indígenas, por muchos años, usaron el agua sin preocuparse del futuro, así
que ellos también son en parte culpables de esta situación, aunque en menor medida. Pero el
principal culpable es el Gobierno, pues nunca ha impulsado una política de desarrollo del agua en
el desierto”. Igualmente, el vocero culpa directamente a la Dirección General de Aguas por
brindarle a las empresas y pequeños agricultores las concesiones de agua sin estudios ambientales
previos.

La Dirección General de Aguas rechaza las críticas de los ambientalistas y señalan: “las
concesiones de agua jamás se han otorgado previo estudios ambientales. Antes de criticar,
deberían aprenderse la ley. Nosotros otorgamos las concesiones de acuerdo a la legislación actual.
La escasez de agua se debe principalmente a las características desérticas de la zona, y
evidentemente que las concesiones consideran dicho factor, privilegiando a aquellos que
involucran en sus procesos de extracción tecnologías de osmosis y control de flujos para evitar
pérdidas. Además, nos coordinamos con Aguas del Altiplano para controlar pérdidas, pues ellos
tienen un sistema integrado de control prácticamente en todo el desierto, por lo que hoy, cuando
existe una pérdida significativa, conocemos inmediatamente el sector para realizar la fiscalización
correspondiente. Por lo tanto, no hemos dejado de cumplir con nuestra misión de fiscalizar y
administrar eficientemente este recurso”.