FACTORES DE ÉXITO DEL PROYECTO

Por: Eduardo Vásquez M.

INTRODUCCCION

El 9.9% de cada dólar es malgastado debido a un pobre rendimiento del proyecto. El

36% de proyectos se retrasaron y tan solo el 78% de ellos llegó a buen término, según
el último reporte anual (Project Management Institute, 2018) realizado por el PMI*. El
éxito de los proyectos aún sigue siendo un paradigma para las organizaciones, ya que
son escasas las ocasiones en que las mismas se mantienen dentro de los límites en
tiempo, costo y alcance designados. El valor de estas tres variables como medida de
éxito de un proyecto esta aun distante al entendimiento de los llamados gerentes de
proyectos. Los proyectos como pieza del desarrollo estratégico de la organización,
solicita un trabajo arduo que permita obtener los resultados planificados que permitan el
crecimiento de la organización. Este paper busca explicar los procesos que conllevan al
éxito a cada uno de las variables de la triple restricción, y como ellos influyen en el trabajo
realizado en los proyectos.

DESARROLLO

El rápido crecimiento de las industrias ha empujado a las empresas a mejorar sus

departamentos de desarrollo, investigación y planificación. Día a día la búsqueda por el
perfeccionamiento de los procesos y procedimientos, para la visualización, planificación
y ejecución de un proyecto nos introducen a un mundo de oportunidades. Aunque; en los
últimos años el éxito en la aplicación de proyectos ha ido al alza, lamentablemente
tenemos que mencionar que se queda lejos de lo que uno esperaría.

Y es que aun la etapa de planificación, aun denota fallas, y en proceso de ejecución se

pone a prueba la pericia del gerente de proyectos, cuando trata de encontrar soluciones
eficaces, que permitan a salir a flote al proyecto. Aún los costos salidos de rango, los
retrasos en la traspaso de entregables y los cambios de especificaciones, denotan que
seguimos en pañales, en el proceso de gerenciamiento apropiado de los proyectos.
Existen varias propuestas para el desarrollo proyectos, muchas de ellas muy aceptadas
como PRINCE, sobre todo en Europa. Sin embargo analizaremos el problema del fracaso
de los proyectos desde la perspectiva del PMI*, y estaremos centrados en la gran
premisa de la Triple restricción.

Alcance

Q
Tiempo Costo
Descripción: Costo f (tiempo, alcance)

Fuente: Autor

Muchos detractores han surgido a esta premisa en los últimos años y es muy lógica su
posición .Si vemos muchos ejemplos claros aun en nuestra medio. En el 2016 una noticia
escandalizo al municipio de Quito, el alcalde Mauricio Rodas anunciaba que el costo de
la construcción del metro de Quito se elevó en un 46% comparado, con el de los estudios
realizados por la administración anterior ¿que había fallado en los estudios realizados en
la administración anterior? ¿A que se debía esta gran diferencia en el costo? ¿El alcance
era el mismo, el tiempo de entrega no se había modificado, ¿porque entonces un cambio
en el costo? Es muy claro darse cuenta entonces que la triple restricción no
necesariamente es una restricción ni una verdad absoluta para el éxito de un proyecto.
Existen varios factores de éxito que influyen directa o indirectamente a las variables
tiempo, costo y alcance, lo cuales analizaremos en detalle.

El nacimiento de un proyecto como factor de éxito de una organización

Toda organización necesita tener una transformación según lo solicite su industria. El

camino hacia el éxito, está en mantenerse fresco con las tendencias y nuevos
necesidades de los clientes. Toda empresa que tiene claro que su razón de ser es su
cliente, logra sobrevivir en el tiempo, ya que será flexible y adaptable. Pero esto denota
un reto para las organizaciones ya que constantemente deben analizar el grado de
satisfacción de sus clientes sin perder de vista el trabajo que está realizando la
competencia directa e indirecta. Además; se necesita ser un visionario, con el fin de saber
interpretar el camino que está por venir y que rumbo tomara una empresa luego de la
aplicación de una decisión.

Hay varias empresas que nos han dado grandes lecciones de ello, empresas como
Netflix o Apple, las cuales en su momento no eran más que el emprendimiento de un
grupo de chicos desde su parqueadero. Lograron el éxito empresarial, interpretando y
entendiendo las necesidades actuales y futuras de sus potenciales clientes y que decir
de empresas como Samsung que se reinventaron a tal grado que casi nadie las recuerda
por sus productos o servicios iniciales, sino por el nicho de mercado que atienden hoy
en día.

En nuestro medio es muy común llamar a un nuevo emprendimiento o una reinvención

o un nuevo producto “PROYECTO” y están en los cierto. El proyecto según la vista del
PMI*, es un esfuerzo temporal e irrepetible el cual es limitado en recursos, y es por estas
características que el proyecto debe ser manejado responsablemente, ya que si se
demora mucho, puede perderse la oportunidad de mercado, si cuesta mucho puede bajar
su rentabilidad o peor aún anularla, y si el producto o servicio obtenida de ella no es lo
que el cliente requiere, jamás llegará a ser más que un gusto caro ante los ojos del
cliente.
Ante la vista organizacional, el proyecto debe nacer de un Balance Score Card (cuadro
de mando integral), ya que el proyecto debe apoyar al desarrollo estratégico de la
compañía. Un proyecto debe estar soportado de un buen análisis de negocio, de un
estudio de factibilidad adecuado, y de un análisis económico exhaustivo. El proyecto
debe ser el resultado de un análisis de crecimiento estratégico, y no al contrario como
hoy en día se lo ve. Cuando un proyecto soporta a una organización, el beneficio es
fácilmente visible, y el éxito final no solo del proyecto sino también del producto, estará
más al alcance de las manos

El alcance como factor de éxito en un proyecto.

Según el PMBOK versión 5, el alcance de un proyecto es el proceso requerido para

asegurarse que el proyecto incluye todos los trabajos solicitados, y aun que esta
definición es sencilla y al parecer muy aplicable en la realización de un proyecto (Project
Management Institute, 2012), ya en la práctica es muy complicada establecerla. Para
esto debemos entender como instituir el alcance del proyecto, cuáles son sus limite y
restricciones. En otras palabras que vamos y que no vamos hacer en nuestro proyecto.

Lamentablemente el problema surge, cuando no se realiza un buen análisis de negocio

o son inciertas las necesidades del cliente, esto conlleva a grande problemas. Cambios,
modificaciones, adendas, por mencionar algunas, o el pecado capital llamado Gold
plating, que no es más que dar más que lo solicitado pensando que esto será lo mejor
para el proyecto en cuestión.

Si un alcance no está bien establecido, todos intentaran hacer lo que su parecer es lo

correcto, lo cual es un grave error ya que los resultados finales no llenaran las
expectativas. El alcance y sus componentes, deben ser claramente redactados y
específicamente establecidos, debe evitarse las palabras ambiguas o que no aporten al
resultado esperado.

El alcance debe ser consensuado con todos los receptores finales del producto, con el
fin de que todos expongan sus deseos y aporten con sus ideas a la formulación del
mismo. Además: esto ayuda a que haya claridad en lo que se espera obtener como
resultado final del proyecto.
El costo como factor de éxito en un proyecto.

En mi vida profesional me encontrado con diversos métodos para establecer el costo de

un proyecto, unos muy sofisticados, otros poco efectivos y otros tantos más bien
empíricos. No es común en el medio ecuatoriano, realizar un análisis pormenorizado de
un proyecto con el fin de establecer un costo lo más real posible del mismo y este
informalismo y falta de análisis, son la primera causa en los errores de cálculo.
Lamentablemente también hay que aceptar, que en nuestro medio, el éxito de un
proyecto se mide monetariamente, si lograste terminar un proyecto dentro del costo
indicado, no importa cuánto tardaste y que tan funcional está el resultado de tu proyecto,
la gente dirá que fue un proyecto exitoso. El empirismo gobierna a la hora establecer el
costo de un proyecto, los grandes gerentes, ponen un costo y ese es el que se aplica
como tarifa final.

El costo por su sensibilidad debe ser tomado muy en serio y como tal debe salir de un
buen análisis cualitativo y cuantitativo así como de una planificación indicada. El factor
monetario siempre será muy limitado, por lo que también se debe ser celoso y cuidadoso
en su uso, evitando los gastos innecesarios o los muy conocidos imprevistos. Aunque
los costos en un proyecto siempre estarán a la merced de factores del entorno como la
inflación, lo oferta y la demanda, una buena previsión y análisis de riesgo apropiado
mitigará el impacto que estos podrían causar a un proyecto y como tal al éxito del mismo.

El tiempo como factor de éxito de un proyecto.

El tiempo no es más que la medida de la duración de un evento y esta variable para el

escritor es incontrolable, ya que no hay forma de detenerlo, y es por esto que el PMI* en
su versión de PMBOK 6 lo llama manejo del cronograma, el cual si puede ser planificado,
monitoreado, optimizado y mejorado según el avance del proyecto.

Se acostumbra a preguntar a un experto cuanto tiempo debe tardarse en realizar una

actividad y tomarlo como el valor absoluto del cronograma, esta es la principal razón de
los retrasos en los cronogramas.

Al igual que la determinación de costos, es importante que el análisis de tiempo venga

acompañado de un análisis de riesgos, con el fin de determinar posibles razones para
los retrasos y ponderar bajo modelos matemáticos, los tiempos más indicados para cada
actividad.

El tiempo siempre será traducido en dinero, y habrá industrias que serán más sensibles
que otras a esta variable, por ejemplo en la industria petrolero, la demora del cronograma
en la etapa de perforación, no solo que encarece el costo por renta de equipos, sino que
al retrasarse la etapa de producción, empieza a perderse potenciales ganancias. Si
hablamos de objetivos, generamos otras tantas perdidas, ya que los mismos no logran
alcanzarse a plenitud ni en los tiempos indicados.

Valor Ganado

Entender el valor ganado es sencillo. Si uno quiere hacer dos mesas, tiene 2
posibilidades realizarla una por una o realizar todos los cortes, y luego armarlas al mismo
tiempo, el resultado parecería el mismo, pero no es así. Si usamos la opción de realizar
el armado al final de tener todas las piezas cortadas, el beneficio solo lo tendremos al
final del proyecto, ¿cuánto hemos perdido en el transcurso de ese tiempo?, pues eso
dependerá de la situación, porque podría ser que se las requería para exportación, así
que mientras no se tenga el pedido completo, no se podía realizar el siguiente trabajo
que era el empacado en los contenedores.

Por otro lado; el armarlo una por una podía tener la ventaja de brindar regalías mientras
se terminaba la otra, pues si la necesitaba para un nuevo restaurant, era posible trabajar
con esa mesa terminada, mientras la otra se completaba, lo que permite la generación
de ingresos para dicho restaurant.

En la primera opción el valor ganado solo se puede ver al final del proyecto ya que solo
ahí se tiene un entregable realizado, en la segunda el valor ganado se empieza a ver
desde que se termina la primera mesa.

El valor ganado es usado para medir el rendimiento del proyecto contra las líneas bases
el alcance, el costo y tiempo ya que usa la combinación de las tres líneas bases. Este
permite determinar si hay desviaciones a lo planificado, y tomar medidas correctivas en
caso de suscitarse. Además; permiten realizar predicciones sobre el rendimiento del
proyecto tanto en tiempo como en costo, cuando el mismo culmine.
También determinar varianzas, crear reportes, y si fuese necesario planificar respuesta
a cambios necesarios con el fin de asegurar el éxito del proyecto.

Calidad

El fin de todo lo expuesto es y debe ser la calidad, el asegurarse que el producto final
cumple con los parámetros solicitados, que la funcionalidad es óptima es el éxito final de
proyecto, la calidad demuestra el grado de satisfacción del cliente hacia los productos
que le son entregados. La triple restricción debe asegurar la mejora continua de los
procesos, con el fin de optimizarlos en cada iteración de etapa. Bajo una planificación
efectiva se realzara la prevención de errores sobre la rectificación de los mismos.

APORTE PERSONAL

Manejo del Alcance

Cuando se entiende que el alcance no es nada más que la definición del trabajo requerido
y que para tener éxito se debe asegurar que ese trabajo y nada más que ese trabajo será
realizado, el asunto del manejo del alcance es relativamente fácil y lógico. El alcance
debe ser visto y realizado de la siguiente manera:

 Realizar una planificación detallada para cada área de conocimiento

 Determinar detalladamente los requerimientos del proyecto
 Crear un enunciado claro y preciso del proyecto
 Crear una EDT (estructura de desglose de tareas) y un diccionario EDT
 Determinar los roles y responsabilidades en el proyecto

Realizar una planificación detallada para cada área de conocimiento

Las 10 áreas de conocimiento interpuestas por el PMI* (gestión de integración, gestión

de alcance, gestión del costo, gestión del tiempo, gestión de la calidad del proyecto,
gestión de los recursos humanos, gestión de comunicaciones, gestión de riesgos, gestión
de adquisiciones y la gestión de interesados), tienen sus propios procesos, los cuales
necesitan panificarse y analizarse adecuadamente en función del tamaño del proyecto.
Es probable que no todos ellos apliquen o que tal vez ciertos procesos puedan evitarse,
será la habilidad y la expereincia del gerente de proyecto el determinar este hecho, pero
lo que sí es importante es que si estas son manejadas correctamente, darán un rumbo
claro y sacaran a la luz muchísimos factores que seguramente determinaran el éxito
futuro del proyecto

Determinar detalladamente los requerimientos del proyecto

Uno de los mayores errores a la hora de realizar un proyecto, es creer que uno sabe todo
y que entiende la necesidad de negocio donde se aplicará el proyecto sin un trabajo real
y mancomunado. Al momento de determinar que trabajo se hará en el desarrollo de un
proyecto se debe trabajar en conjunto con los interesados clave, esto con el fin de que
el producto final sea lo que ellos esperaban y sobre toda, satisfaga la necesidad por la
que fue visualizada. No sirve de nada un proyecto bien ejecutado, si su producto final,
no compensa la necesidad para lo cual se lo ejecutó, o por otro lado; si a la mitad del
camino la validez o el alcance del producto ha cambiado. Al realizar reuniones de trabajo
con los interesados se podrá determinar de una manera eficaz, cuales requerimientos
cumplirá el proyecto, así como que exigencias quedaran fuera, con el fin de evitar el
famoso Gold Plating o quedarse corto con el resultado final del proyecto.

Crear un enunciado claro y preciso del proyecto

El enunciado debe ser lo suficientemente largo para detallar con precisión el trabajo a
realizarse en el proyecto, pero a la vez evitar repeticiones vanas y ambigüedades. Las
palabras técnicas deben ser reducidas al máximo, el uso de un lenguaje simple pero
claro evitara confusiones de interpretación lo que puede hacer la diferencia entre un
proyecto exitoso de uno fracasado.

Crear una EDT (estructura de desglose de tareas) y un diccionario EDT

Esta herramienta es muy versátil y altamente útil en el proyecto. Una EDT tiene muchas
claves que deben tenerse en cuenta cuando se las realiza:

1. Deben representar entregables del proyecto

2. Nunca debe detallar actividades
3. Debe segregarse hasta cuando el costo pueda ser determinado.
Por otro lado, siempre la EDT debe ir acompañado de su respectivo diccionario EDT,
esto con el fin de detallar y limitar cada uno de los entregables y los paquetes de trabajo
a realizarse, además así; se evitara que el personal operativo suponga situaciones que
pueden o no estar vinculadas al trabajo requerido para el mismo.

Determinar los roles y responsabilidades en el proyecto

Un equipo de futbol es uno de los mejores muestras, de cómo funciona un rol y una
responsabilidad, si el delantero va al arco y empieza a evitar que el balón entre, es muy
probable que evite que su equipo pierda, pero de seguro tampoco ganará, ya que no
habrá quien introduzca el balón en el arco contrario. Por otro lado; un arquero intentado
hacer goles, no solo que será infructuoso, ya que la habilidad no será la óptima sino que
dejara desprotegido su propio arco. En los proyectos funciona de la misma manera y es
que si desde el inicio se ubica a las piezas en el lugar correcto, explotando sus
habilidades, destrezas y experiencia, estas darán buenos frutos y rendirán según lo
solicitado en el desarrollo del proyecto. Así como en el encuentro de futbol los integrantes
del equipo de proyecto deben ser ubicados tácticamente y deben ser evaluados
constantemente con el fin de determinar su funcionamiento, por si necesitan refrescarse
o reforzase.

Desarrollo de métricas de rendimiento del alcance

Finalmente, si algo no se mide seguramente no puede ser mejorado o su rendimiento

será algo abstracto bajo el criterio de alguien. Aunque no es muy común establecer
métricas para los alcances, estos son muy necesarios. En el medio local es muy común
que luego de finalizado un proyecto, este no sea aceptado por su cliente final, y esto se
da por que no se establecen métricas o criterios de aceptación del producto. Las métricas
deben ser cuantificables, con el fin de evitar ambigüedades o malos entendidos.

Manejo del Tiempo

Como había mencionado antes, el tiempo es algo que esta fuera de las manos de
cualquier director de proyectos, ya que no hay nada que pueda hacer para evitar que el
tiempo siga su curso normal. Sin embargo; es el cronograma, el cual está a su entera
responsabilidad. Este asunto es de vital importancia, ya que nadie quiere retrasarse o
quedar mal al día de entrega propuesto y esto sin contar con el hecho de que el tiempo
siempre es traducido en dinero.

Para un mejor manejo del cronograma sugiero seguir los siguientes pasos:

 desarrollar una lista de actividades

 crear el diagrama de red
 estimar los recursos requeridos
 estimar el tiempo
 determinar la ruta critica
 desarrollo del cronograma
 medir el rendimiento real vs lo planificado.

Desarrollar una lista de actividades

Las actividades nacen de los paquetes de trabajo de la EDT, este trabajo conllevara
tiempo, ya que es necesario del análisis pormenorizado de los mismos. Hay que tomar
en cuenta que mientras más desmenuzado sea el análisis, más actividades se añadirá
pero esto hará más fácil y más exacto la estimación de costo, así como la determinación
de la duración de la actividad, por lo que no se preocupe si su lista de actividades es muy
larga o compleja.

Crear el diagrama de red

Aunque el desarrollo de programas informáticos ha facilitado este trabajo, es una buena

práctica el uso del método tradicional de papeles y carteleras, ya que por un lado la
visibilidad de la red completa permite un mejor análisis y la versatilidad para modificarlo
a conveniencia brindan a mí parecer una mejor herramienta. El diagrama de red, debe
ser revisado varias veces por varios miembros del equipo, y esto con el fin de evitar que
haya trabajos repetidos o secuencias ilógicas.

Estimar los recursos requeridos

Junto a la secuenciación de las actividades y la creación del diagrama de red, es también

necesario determinar los recursos necesarios para realizar estas actividades y esto nos
conlleva a la decisión de hacer comprar, ya que la mayoría de organizaciones no se
encuentra preparada para la aplicación de proyectos este fallo será importante ya que
por un lado evitara futuros retrasos por falta de expertise, o costos elevados por mal uso
de recursos.

Estimar el tiempo

El manejo de la duración de las actividades, necesita ser realista y es aquí el primer error
que se comete a la hora de realizarlo. Generalmente se establece, el cronograma del
tiempo que nos da algún experto en el tema, y como tal esto dependerá de la situación
que tuvo que enfrentar el encargado de esta actividad en el proyecto en el que él o ella
estuvo involucrado. Para evitar quedarnos cortos en los tiempos generalmente
acostumbramos a poner colchones de tiempo “por si acaso”, pero que tan exactos son
estos colchones, que tan útiles pueden ser, nadie podría responderlo a ciencia cierta,
sino hasta que la actividad se ejecute, y se pueda evaluar la planificación. Como tal esto
conlleva una serie de riesgos, que estoy seguro ningún director de proyectos le gustaría
correr.

Una mejor manera de evitar esta incertidumbre es la utilización del método BETA para
la determinación de la duración de una actividad, ya que es un método ponderado del
análisis de los tiempos normales que tarde en realizarse una actividad, el análisis del
tiempo que tardaría si algún problema interferiría en su normal ejecución, y el tiempo más
optimista, su fórmula es la siguiente:

( )+4 ( )+ ( )
=
6

Fuente: (Project Management Institute, 2012)

Determinar la ruta critica

La ruta crítica no es más que el camino más largo y sin colchones de tiempo para la
realización de actividades hasta llegar al fin del proyecto. Es esta ruta que determina la
duración real del proyecto, al igual que antes debe ser revisado detenidamente con el fin
de determinar inconsistencias en el mismo.
Desarrollo del cronograma

El cronograma no es más que el producto de los pasos anteriores este es importante en

el manejo del tiempo en un proyecto ya que será el reflejo del trabajo realizado, y estará
más realista a medida que las actividades fueran mejor detalladas. Además, que es de
gran utilidad en las métricas de avance y proyección del trabajo realizado.

Medir el rendimiento real vs lo planificado.

Siempre será importante medir y comparar lo planificado frente a lo real, este proceso en
el manejo del tiempo permite visualizar y proyectar el futuro tiempo de entrega del
proyecto, con esto determinar atrasos y adelantes si fuese el caso, así también reestimar
tiempos de ser necesario. También permite determinar si los recursos están siendo bien
utilizados.

Manejo del Costo

La parte más sensible de un proyecto es el costo, ya que el valor monetario que

representa, hace que un proyecto pueda hasta venirse abajo por la falta de él, o por si
se cierran las puertas de la entidad financiera o departamento financiero de la empresa
que la auspicia.

Una vez más la EDT cumple un rol fundamental en esta etapa, por lo que recalco en
realizarla lo mas pormenorizada posible, sin caer en excesos o imprecisiones. La
estimación efectiva del costo es importante porque si se sobre estima el costo, este
puede hacer al proyecto poco atractivo hacia la mirada del inversionista, y por el contrario
si los costos son bajo estimados, pueden crear una cuestión de desfinanciamiento, y a
la apostrofe también restaran las ganancias esperadas. El manejo del costo es un tema
muy amplio, sin embargo; para este autor el éxito del manejo del costo en un proyecto
está radicado en la siguiente:

 Ciclo de vida del costo

 Análisis de valor
 Estimación de los costos
 Costo de los riesgos
  Análisis de reservas
 Determinación del presupuesto

Ciclo de vida del costo

Este concepto nace de una verdad básica, lo barato sale caro, el análisis de costo de un
proyecto, no debe solamente estar enfocado al trabajo que se realizará, sino que debe
proyectarse a lo que sucederá luego de la entrega del proyecto. Esto ya que es inútil
ahorrarse unos dólares usando equipos o servicios de baja calidad en la etapa de
construcción, si los costos de mantenimiento, son elevados, o si la tecnología está en
etapa de obsolescencia, ya que cuando se requiera repotenciación de partes, es muy
probable que las mismas ya no estén en el mercado o también no contar con proveedores
locales que puedan bridar la asistencia técnica necesaria. Esto es importante, porque el
gerente de proyecto no debe solo pensar en el ciclo de vida del proyecto, sino en el ciclo
de vida del producto.

Análisis de valor

En simples palabras es tener el mejor producto o servicio al menor precio, generalmente

en el sector publico esto se alcanza con las muy conocidas pujas o según las normas
ISO, solicitar 3 cotizaciones y elegir a la mejor opción, sea como sea que se realice esto,
del proceso se debe asegurar que el producto o servicio adquirido será el que cumple la
función solicitada y que como se mencionó antes tenga un buen ciclo de vida del costo.

Estimación de los costos

Al igual que la estimación de la duración del tiempo este requiere que se realice actividad
por actividad. Además; recomiendo el mismo método BETA, para la determinación del
costo ponderado, esto con el fin de eliminar incertidumbres. La fórmula a aplicarse es la
misma que la anterior, con la diferencia que ahora en vez de tiempos usaremos costos.

( )+4 ( )+ ( )
=
6
Este método permite tener costos más realistas, sin embargo, es necesario que el
análisis de costo (optimista, probable y pesimista) sea muy bien analizados y altamente
confiables.

Una vez realizada la estimación de costo de las actividades se debe sumarlos hasta
obtener los costos por entregables y finalmente por proyecto.

Costo de los riesgos

La primera vez que oí de estimar el costo de los riesgos me pareció algo extraño, y esto
es porque para nuestro medio, planificar una acción reactiva ante un riesgo, es pensar
en negativo, y gastar energías innecesariamente, pero si un riesgo llega hacerse
realidad, se le asocia al hecho de la mala suerte, o que el miembro del equipo que lo
determinó le hizo una especie de maldición vudú al proyecto. La mayoría de sobrecostos
en los proyectos se deben al hecho de que en la planificación el equipo cerro los ojos
ante los riesgos, que envolvían el desarrollo de ciertas actividades.

Una vez que se realiza el análisis de riesgos, también se debe determinar el costo de
esos riesgos con el fin de

 Aceptarlos
 Anularlos
 Transferirlos
 O mitigarlos

Sea como sea que se encare el riesgo, este costo deberá asumirse como parte del costo
del proyecto a este costo también se lo llama reserva de contingencia, y como tal debe
formar parte de la línea base del costo del proyecto.

Análisis de reservas

Las reservas aún son un tema un poco sombrío, ya que las buenas prácticas dicen que
se debería usar los porcentajes regidos por la industria, y otros tantos aplican porcentajes
obtenidos matemáticos y lo más común es usar el valor interpuesto por el de mayor rengo
en el manejo de costos de la empresa.
Determinación del presupuesto

Al igual que el cronograma el presupuesto es el producto de los análisis antes

mencionados por lo que la exactitud con la que el valor final se traslape con el valor real
dependerá principalmente a la veracidad y eficacia con que se realizó el trabajo de
planificación.

CONCLUSION

El éxito del proyecto no es un tema inalcanzable, pero el hecho de que se tenga presente
a la triple restricción, no hace que un proyecto sea totalmente exitoso, como se ha
detallado existen una serie de procesos y temas claves, que en la etapa de planificación,
ejecución, monitores y control que deben tomarse en cuenta.

Hay que recordar que mientras más claro y preciso sea el alcance del proyecto, mejores
resultados brindara el producto del proyecto, y esto es importante, ya que
estratégicamente un proyecto debe ayudar al crecimiento de la empresa, sea esta nueva
o con sus años de operación. Mientras más empapados en el tema se encuentran los
involucrados en el mismo más claras serán las instrucciones que recibirá el equipo
operativo.

Es de vital importancia también que la EDT, cuente con todos los entregables del
proyecto, esto con el fin de evitar el GOLD PLATING, o los extras, que no solo encarecen
el proyecto, sino que también desgastan recursos.

El tiempo es incontrolable, este pasará y pasará sin que nadie pueda controlarla, y por
lo mismo el diseño de un buen cronograma, donde se especifiquen tanto las actividades
como la duración de cada una de ellas, brindara una buena herramienta para el control
de la duración del proyecto. Es importante que la duración de las actividades se realice
luego de un análisis BETA, ya que con esto se eliminan incertidumbres, y por el hecho
de ser un valor ponderado, mejora su proyección. Es importante recordar, que como toda
herramienta si la información que se le introduce no es la correcta el resultado tampoco
será el esperado, por lo que para esto se necesita que el personal encargado de realizar
tanto las estimaciones como aplicarlos a la realización del cronograma, debe tener
amplia experiencia en este trabajo, así como un alto compromiso con el trabajo a
realizarse.

Finalmente; el manejo del costo del proyecto, siempre representara un reto ya que por
ser un valor monetario, habrá muchas miradas sobre él. El costo debe ser llevado con
mucha responsabilidad y amplio análisis, se debe evitar establecer costos a la ligera o
por solo juicio de expertos. El costo será mejor establecido si el EDT, fue bien
desarrollado. Por otro lado, no se debe dejar escapar la oportunidad de analizar el costo
de los riesgos, es importante tener un valor monetario para poder enfrentarlos y evitar
problemas en el caso de ocurrencia.

Por otro lado también es importante tener en cuenta el valor de los productos o servicios
adquiridos, esto con el fin de evitar futuros costos excesivos por cambios de tecnología,
o mantenimientos. Las métricas de desempeño del costo, siempre serán de suma
importancia, para el manejo óptimo presente y futuro del ciclo de vida del proyecto.

En resumen el éxito de un proyecto es fruto de un trabajo sincronizado de las 10 áreas

de conocimiento, las cuales convergen en la triple restricción, alcance, tiempo y costo.

RECOMENDACIONES

 Para la escritura de la declaración del alcance de proyecto, se debe buscar gente

experta en redacción, ser objetivo y preciso en la descripción, minimizando al
máximo las palabras técnicas y palabras o frase ambiguas, que puedan desviar el
propósito final del proyecto.
 Para la creación de la EDT, es mejor usar tarjetas con el fin de abarcar más ideas
rápidamente, facilitar la visibilidad de todos los miembros del equipo, y la
versatilidad al mover las tarjetas a conveniencia.
 El establecimiento del costo de cada actividad debe ser realizado por el método
BETA, ya que este asegura un análisis con tres tipos de escenarios, lo cual lo
hace más realista y anula la incertidumbre de los mismos.
 Todo análisis de proyecto, debe estar enfocado en la calidad y el aporte
estratégico de dicho trabajo hacia la organización, este enfoque asegurara un
éxito rotundo del proyecto en cuestión.
BIBLIOGRAFIA

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