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2Explotación visual
*Salga al campo a explorar las seis vías para crear océanos azules
4Comunicación visual
*Distribuya sus perfiles estratégicos de "antes" y "después" en una misma página
para facilitar la comparación *Apoye solo los proyectos y los movimientos operativos
que le permitan a su compañía llenar los vacíos a fin de hacer realidad la nueva
estrategia
*Observe las ventajas claras de las alternativas de producto y servicios *Vea cuales
variables deberían eliminar crear o cambiar
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océano azul. Cuando las unidades de negocio comunican sus cuadros estratégicos
entre si se profundiza el conocimiento de los demás negocios del portafolio
corporativo. Además el proceso también fomenta la transferencia de las mejores
prácticas estratégicas entre las unidades. Utilización del mapa de: Pioneros,
emigrantes y colonos Los pioneros de una compañía son los negocios que ofrecen
valor sin precedentes, son los estrategas de los océanos azules y son las fuentes
más poderosas de crecimiento rentable. Los colonos son aquellos negocios cuyas
curvas de valor se adaptan a la forma básica de las industrias en general. Son los
negocios imitativos y por lo general no contribuyen en la mayor medida al
crecimiento de una compañía y están en el océano rojo. Los emigrantes son el
intermedio, estos negocios amplían la curva de la industria puesto que ofrecen más
por menos, pero no modifican su forma básica, ofrecen un mejor valor pero no son
innovadores. Los directores ejecutivos deben optar por centrar su atención en el
valor y la innovación para mejorar su portafolio de negocio, deben utilizar la
innovación porque, sin ella, las compañías no pueden salir de la trampa de tratar de
superar a la competencia.
CAPITULO 5: Ir más allá de la demanda existente EL TERCER PRINCIPIO DE LA
ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL ES IR MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA
EXISTENTE, ESTE ES UN componente CLAVE PARA LOGRAR LA INNOVACIÓN
EN VALOR. Este enfoque atenúa el riesgo asociado con la creación de un mercado
nuevo, al agregar la mayor demanda posible por un nuevo producto o servicio. Al
fin de conseguir este objetivo, las compañías deben replantear sus dos practicas
estratégicas: fijar la mira en los clientes existentes y la de buscar una segmentación
cada vez más fina, con esta última corren el riesgo de crear mercados objetivo
excesivamente reducidos. A fin de maximizar el tamaño de sus océanos azules, las
compañías deben tomar el camino opuesto. En lugar de centrar su atención en los
clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en
las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran los
compradores en común. De esta manera las compañías pueden ir más allá de la
demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no
existía. Existen tres niveles de los no clientes susceptibles de transformarse en
clientes. El 1 ° nivel son los más cercanos a suado, son compradores de lo que se
ofrece, pero no se consideran clientes, por ello abandonan la industria tan pronto
como se les presente una oportunidad. En este primer nivel hay un océano de
demanda no explotada a la espera de que se abran las compuertas. Los no clientes
son una fuente de mayor conocimiento sobre la manera de abrir y agrandar un
océano azul que los clientes existentes que se sienten relativamente satisfechos.
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En lugar de dedicarse a conseguir más recursos, los líderes que inclinan la balanza
se concentran en multiplicar el valor de los recursos de los que se disponen. Cuando
escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres factores que ejercen
una influencia desproporcionada a fin de liberar un gran contingente de recursos por
una parte y multiplicar su valor por otra. Se trata de las zonas calientes, las zonas
frías y la negociación. a) Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen
pocos recursos pero pueden generar grandes ganancias en materia de desempeño.
Hay que dirigir la acción hacia zonas que necesitan atención, (zonas calientes),
redistribuir los recursos a esas zonas. b) Las zonas frías se refieren a las actividades
que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menor sobre el desempeño. c)
La negociación se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un área por
los recursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacíos. Superar la barrera de la
motivación: Los líderes que inclinan la balanza centran su atención en tres factores
que influyen de manera desproporcionada sobre la motivación de los empleados.
Esos tres factores son las personas claves, la gestión de transparente y la
atomización. a) Enfocarse en las personas clave: Se debe centrar los esfuerzos en
las personas que ejercen la mayor influencia en la organización. Se trata de los
líderes naturales, de personas respetadas. Al proceder de esta manera se evita la
necesidad de tratar con todo el mundo pero, aun así, todos reciben el impacto y
cambian. b) La gestión transparente: La gestión debe basarse en la transparencia,
la inclusión y la equidad. Las organizaciones deben asegurarse de que el modus
operandi sea justo y equitativo. Cuando hablamos de equidad nos referimos a la
necesidad de incluir en el proceso a todas las personas afectadas, a fin de ascender
o dejar de lado a un empleado en el futuro. c) Atomización: Esta se refiere a la forma
como se presenta el desafío estratégico y es una de las labores más sutiles y
delicadas del liderazgo para inclinar la balanza. Derrumbar la barrera política: A fin
de vencer esas fuerzas políticas (una realidad de la vida de las organizaciones
públicas y privadas.), los líderes que operan para inclinar la balanza ponen la mira
en tres factores: apalancar a los Ángeles, silenciar a los demonios y conquistarse a
consejeros para las filas de alta gerencia. Los ángeles son las personas que saldrán
más beneficiadas con el cambio estratégico. Los demonios son quienes tienen más
poder. Y un consejero es una persona bien informada, poéticamente sagaz, pero
respetada. Asegurar un consejero en la alta gerencia: Hay que preguntarse:
¿Quiénes son mis demonios? ¿Quiénes lucharan en mi contra? ¿Quienes son mis
ángeles? ¿Quiénes me respaldaran en el cambio estratégico? Hay que identificar
los detractores y sus seguidores.
Para cambiar las masas, el liderazgo para inclinar la balanza se concentra en lograr
la transformación de los extremos: las personas, los actos y las actividades que
ejercen una influencia desproporcionada sobre el desempeño. Así logran cambiar
el núcleo rápidamente y a bajo costo y ejecutan así su estrategia.
CAPITULO 8: Incorporar la ejecución a la estrategia Es necesario crear una cultura
de confianza y compromiso. Los corazones y las mentes deben alinearse con la
estrategia, de tal manera que cada persona la haga suya voluntariamente. El pánico
comienza a crecer cuando las personas sienten que se les empuja a salir de su
zona de comodidad y cambiar la manera como han venido haciendo las cosas
siempre. SEXTO PRINCIPIO: “A FIN DE CONSTRUIR LA CONFIANZA Y EL
COMPROMISO ENTRE LAS FILAS E INSPIRAR LA COOPERACION
VOLUNTARIA, ES PRECISO INCORPORAR LA EJECUCION A LA ESTRATEGIA
DESDE UN PRINCIPIO” El proceso equitativo permite incorporar la ejecución a la
estrategia al propiciar la aceptación de la gente desde un principio. Este proceso
debe ser guiado por tres principios básicos: La participación. Involucrar a las
personas en las decisiones estratégicas que las afectan La explicación. Todas las
personas involucradas y afectadas deben comprender la razón por la cual se toman
las decisiones estratégicas definitivas. Claridad con respecto a las expectativas. Los
gerentes deben comunicar claramente las reglas del juego. Aunque las expectativas
sean exigentes, los empleados deben saber desde un principio cuales son los
parámetros según los cuales se les ha de juzgar y cuales los castigos por no cumplir.
Tomados colectivamente, estos tres criterios conducen a una percepción de justicia
frente al proceso. El proceso equitativo es importante desde dos puntos de vista:
emocional, las personas desean que se reconozca su valor como seres humanos
merecedores de un trato justo y digno. Intelectual, las personas buscan el
reconocimiento y reflexión sobre sus ideas, y además, que las consideren lo
suficientemente inteligentes como para aceptarles las explicaciones acerca de lo
que piensan. Cuando las personas sienten que los demás reconocen su valor
intelectual, están dispuestas a compartir su conocimiento. Cuando hay
reconocimiento emocional, las personas se sienten emocionalmente unidas a la
estrategia e inspiradas a dar todo de sí mismas. Si no se las trata de tal manera que
sientan que su conocimiento es valorado, su reacción será de indignación intelectual
y se negaran a compartir sus ideas y su conocimiento. Lo mismo sucede cuando no
se reconoce el valor emocional, puesto que se enfadan y se niegan a poner energía
en sus acciones.
CAPITULO 9: Sostenibilidad y renovación de la estrategia del océano azul Aquí
abordamos la situación cuando comienzan a ingresar imitadores y cuando sería
conveniente disponerse a otro océano azul. Las empresas pueden crear barreras
contra la imitación como ser: Cuando un movimiento de innovación en valor no
tiene sentido de acuerdo a la lógica convencional de una compañía.
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AROMAC
IDEAS FUERZA
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Nos pareció importante tratar de analizar el porqué del título del libro. Los autores
describen los diferentes escenarios como océanos. Pero ¿porque la analogía con
los océanos? Los océanos se formaron en la tierra hace millones de años, cubriendo
la mayor parte de su superficie. Pero el hombre no fue capaz de descubrir todos sus
rincones, aun hoy quedan lugares inexplorados. Esos lugares son imposibles de
divisar desde las orillas, solo si empezamos a navegar en él podemos llegar a
descubrir nuevos espacios, en donde la tranquilidad y la belleza del lugar sean
inconmensurables. Pero también encontramos espacios de tormentas y
turbulencias, en donde la tranquilidad se rompe, y la única opción para mantenernos
vivos es luchar ferozmente para que la turbulencia no nos elimine. Los océanos
rojos son los mercados en donde la competencia feroz tiñe al océano de sangre.
Las guerras de precios y las carreras tecnológicas por conseguir una porción de
mercado son la regla, el espacio se logra con sacrificio y a costas de vencer a
nuestro competidor. El océano rojo es un lugar en el que las ideas que prevalecen
son las usadas, no existe generación de ideas nuevas, los productos son conocidos
y rediseñados con el solo objetivo de mantenerse en el juego. La rentabilidad baja
a medida que el mercado admite nuevo jugadores, y la lucha se vuelve cada vez
más sanguinaria. Y cuando se habla de estrategia en estos mercados se habla de
“rivalidad competitiva”, “ofensiva”, “penetración de mercados”. Analicemos estos
términos, y veamos que apuntan a la confrontación, a la lucha dentro del campo de
batalla. Vemos que enfocarse a estos mercados es aceptar los factores restrictivos
de la guerra: territorio limitado y necesidad de derrotar al enemigo. Pero podemos
escapar de estos mercados, de estos océanos de sangre y huir hacia océanos
azules, en donde reina la calma y la tranquilidad. Se pueden encontrar y desarrollar
mercados en los que la competencia no exista. Un sitio exclusivo, un espacio virgen
que nadie conocía hasta el momento y al cual se puede llegar navegando desde los
océanos rojos. Lugares en donde no se lucha por participación, sino que se disfruta
del paisaje, en donde la capacidad de crecimiento no esta limitada, sino que es
infinita. No se trata de dividir eltorio existente, sino de crear nuevos territorios…
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El libro nos ofrece cambiar la manera de ver el mundo de los negocios. Nos abre el
camino hacia un nuevo paradigma. En la década del 80, Michael Porter, en su libro
“Competitive Strategy” nos presenta las estrategias genéricas, que de ahí en más
se considerarían un hito en la historia de la administración. Describió la “estrategia
competitiva”, y conceptualizo muchas herramientas para poder arribar a un análisis
de la industria y los competidores. A partir de allí empezamos a estudiar las
estrategias genéricas, en donde la idea principal rondaba en mantenernos en una
posición para lograr una ventaja competitiva, aplicando todos nuestros esfuerzos en
ser “lideres en costos” o en “diferenciación”, o enfocándonos a un segmento o nicho
determinado, pero siempre apuntando a ser el mejor en costos o diferenciación.
Quedarse en un punto intermedio representaba no tener definido el rumbo y no
lograr los beneficios esperados, quedaba atrapada en el centro, con pocas
posibilidades de crecimiento.
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Alrededor de los años 90, Porter reconoce que las estrategias planteadas
pertenecen a un modelo estático, en el que los cabios eran lentos y el principal
objetivo era mantener una ventaja competitiva. En los modelos dinámicos actuales
los competidores pueden igualar esas ventajas rápidamente. Igualmente su enfoque
no pierde utilidad cuando se analizan espacios en donde la competencia determina
las acciones. Es importante saber reconocer el espacio en el que estamos jugando,
para poder discernir entre las herramientas necesarias para el análisis de un
negocio. Pero… ¿es posible ser líder en costos y en diferenciación? Esto es posible
si la competencia pierde sentido y no es el foco de análisis. En un mercado nuevo
y sin competidores ofrecer un producto con valor para el cliente y a bajo costo es
posible. En la estrategia del océano azul esto es denominado como “innovación en
Valor”, y gracias a la utilización de la matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear” es
posible lanzar al mercado un producto nuevo, con valor para el cliente y a bajo costo,
diferenciándonos de todos los productos existentes, alejándonos de las guerras
sangrientas de los océanos rojos y apuntando a un mercado inexplotado en donde
la no competencia determina la eficiencia de nuestra estrategia.
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Las estrategias de Porter son necesarias para poder luchar dentro del océano rojo,
pero es imprescindible poder comprender que estamos en el medio de una batalla
feroz y buscar las herramientas para encontrar nuevos mercados en donde la
competencia no determine nuestro rendimiento, porque deje de tener importancia.
Y es necesario tener presente que un océano azul no dura para siempre, que una
vez descubierto es necesario pensar en un océano nuevo, porque pronto será
invadido por la cruel competencia que lo convertirá en rojo nuevamente. Las
herramientas para Crear y encontrar “OCEANOS AZULES”
Los autores nos brindan las herramientas que consideran necesarias para hacer
que la búsqueda de océanos azules no surja solo de la creatividad de algunos pocos
iluminados, sino que se convierta en un proceso sistemático, y que cualquier
empresa pueda llegar a analizar la creación de nuevos mercados en los que la
competencia pierda importancia.
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El esquema de las cuatro acciones Para poder romper con la idea de que la
diferenciación y el bajo costo son incompatibles como estrategia, es necesario
hacerse 4 preguntas claves, para poder llegar a formar un nuevo modelo de negocio
que ofrezca valor y bajo costo.
REDUCIR REDUCEN COSTOS
ELIMINAR
¿Cuáles
INCREMENTAR
¿Cuáles variables deben incrementarse muy por encima de la norma de la
industria?
Como cambiar el océano rojo para convertirlo en azul es una problemática actual
de muchas empresas que no pueden salir del círculo vicioso donde se encuentran
y cuando quieren hacerlo, ya resulta ser muy tarde. El primer principió de
formulación consiste en como reconstruir la frontera de mercado, existen 6enfoques
básicos que deben ser tenidos en cuenta:
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Estas 6 vías surgen de hacernos preguntas básicas en base a lo que somos hoy
como empresa, que es lo que queremos y fundamentalmente profundizar en las
necesidades de de las consumidores actuales y potenciales, como el
comportamiento de las empresas dentro y fuera de la industria. Algunas de las
preguntas claves que surgen en el momento de reconstruir la frontera de mercado
son: ¿La única amenaza como empresa son los productos sustitutos o también
aquellos que tiene formas y funciones diferentes que cumplen un mismo propósito?
¿Como puedo ampliar mi grupo de consumidores, que valor puedo añadir para
captar a otros consumidores? ¿Quienes influyen de forma directa o indirecta en la
decisión de compra?
-
¿Qué es lo que pasa antes, durante y después de que se utiliza el producto? ¿Existe
una necesidad latente en los consumidores, puedo convertir una industria
emocional en una altamente funcional?
Reconstruir las fronteras del mercado implica ver más allá del sector industrial en el
que nos encontramos sumergidos en nuestro océano rojo. El análisis de estas 6
vías que los autores proponen quizás nos lleve a pensar en el análisis de la rivalidad
amplificada explicada por Porter. Pero este análisis es enfocado desde otro punto
de vista. En los océanos azules la competencia pierde relevancia, pero para
encontrar estos paraísos es necesario ampliar la visión y ver oportunidades en
donde antes veíamos amenazas. Las herramientas del modelo de las 5 fuerzas de
Porter nos muestra las fuentes de la competencia en una industria, entender mejor
la dinámica entre los jugadores de la misma y así poder obtener una ventaja
competitiva respecto a los rivales.
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El enfoque de océanos azules nos muestra que han cambiado las bases de las que
partía Porter en 1980, para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de
estos años ha ido modificándolas y adaptándolas al mundo actual. El enfoque es
ampliado, tratando a los Compradores, Proveedores, Sustitutos y Entradas
potenciales pero desde otras perspectiva. Ya no solo hay que analizar estos
componentes en una industria, sino que hay que Explorar industrias alternativas, ya
que no solo competimos con las empresas de la misma industria sino que también
lo hacemos con todas aquellas empresas generadoras de productos y servicios
alternativos, que teniendo una forma diferente cumplen con el mismo propósito, a
diferencia de los sustitutos que son aquellos que tienen una forma diferente pero
cumplen una misma funcionalidad. Con respecto al poder de los Compradores,
Porter sostiene que ellos tiene el poder de decisión al elegir por uno u otro producto,
además de ello La Estrategia del Océano Azul indica que hay que Explorar la
cadena de compradores, ya que los compradores pueden ser distintos a los
usuarios, también existen lideres de opinión que influyen en la decisión de compra.
Además hay que Explorar los grupos estratégicos dentro de cada
sector, la clave para crear un océano azul que abarque los grupos estratégicos
existentes es corregir la visión, respecto a que factores inciden sobre la decisión de
los clientes de pasar de un grupo a otro. Otro enfoque de La Estrategia del Océano
Azul, con respecto a los compradores sostiene que hay que Explorar el atractivo
funcional o emocional para los compradores hacia los productos o servicios que les
atrae; ya que esta elección rara vez es racional, por ello las empresas deben
identificar ciertas tendencias o atractivos de los compradores, configurando su
capacidad estratégica a las necesidades de los clientes. Además La Estrategia del
Océano Azul, nos enseña que hay que Explorar la dimensión del tiempo, ya que son
muchas las tendencias que pueden identificarse en un momento del tiempo. Por
ejemplo; una discontinuidad en la tecnología, el surgimiento de un nuevo estilo de
vida o un cambio en el entorno normativo o social. Por ello hay que estar atentos y
desarrollar océanos azules para no perder protagonismo en este gran océano, y así
poder comprender que existen mas de estas 5 fuerzas analizadas en el modelo de
Porter ,que influyen en la industria, y que es ahí en donde puede surgir la
oportunidad de crear un nuevo mercado, una nueva demanda. Ir más allá de lae
ello La Estrategia del Océano Azul indica que hay que Explorar la cadena de
compradores, ya que los compradores pueden ser distintos a los usuarios, también
existen lideres de opinión que influyen en la decisión de compra. Además hay que
Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector, la clave para crear un
océano azul que abarque los grupos estratégicos existentes es corregir la visión,
respecto a que factores inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un
grupo a otro.
Otro enfoque de La Estrategia del Océano Azul, con respecto a los compradores
sostiene que hay que Explorar el atractivo funcional o emocional para los
compradores hacia los productos o servicios que les atrae; ya que esta elección rara
vez es racional, por ello las empresas deben identificar ciertas tendencias o
atractivos de los compradores, configurando su capacidad estratégica a las
necesidades de los clientes. Además La Estrategia del Océano Azul, nos enseña
que hay que Explorar la dimensión del tiempo, ya que son muchas las tendencias
que pueden identificarse en un momento del tiempo. Por ejemplo; una
discontinuidad en la tecnología, el surgimiento de un nuevo estilo de vida o un
cambio en el entorno normativo o social. Por ello hay que estar atentos y desarrollar
océanos azules para no perder protagonismo en este gran océano, y así poder
comprender que existen mas de estas 5 fuerzas analizadas en el modelo de Porter
,que influyen en la industria, y que es ahí en donde puede surgir la oportunidad de
crear un nuevo mercado, una nueva demanda. Ir más allá de laemanda existente Ir
mas allá de la demanda existente es la clave para lograr la innovación en valor. Y
de nuevo el confronte de ideas con la administración tradicional. La disparidad que
hay en las herramientas tradicionales de segmentación del mercado. Mientras las
teorías de océanos rojos sostienen que se deben seleccionar distintos tipos y grupos
de clientes para enfocarnos en un mercado objetivo y llegar a conocer nuestro
mercado meta, al cual estará enfocada nuestra oferta, la estrategia del océano azul
nos propone ver mas allá de los clientes. La segmentación se basa en realizar un
análisis en función de la zona geográfica, edad, etapa de vida, clase social, sexo,
variables de comportamiento en cuanto al uso del producto. Océanos azules
propone analizar a los posibles clientes desde la perspectiva sistémica, evaluando
la complejidad. En lugar de centrar su atención en los clientes, se debe evaluar
también los no clientes, aquí radica la oportunidad para crear el espacio no
explotado. Hay que observar el todo, los clientes en general, detectar y aprovechar
las cosas que valoran los clientes en común. Por eso en vez de segmentar el
mercado la alternativa es definir tres fronteras de clientes (o mejor dicho no clientes
aún), de los cuales en cada espacio se plantea la oportunidad. No se debe caer en
una segmentación cada vez más fina, porque estaríamos acotando el mercado.
Pero las empresas no pueden ver esto con facilidad, al tener tan arraigada esta idea
de segmentar y atender a un nicho de mercado determinado, la batalla más dura es
reconocer y aceptar la necesidad de un cambio estratégico.
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Para innovar en valor, hay que ir más allá de la demanda existente y mercado objeto,
que también hay que prestar atención a los no clientes; esto implica un gran cambio
estratégico que impacta en la estructura de la organización. Los 3 Niveles de No
clientes
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Poner la estrategia en acción La última parte del libro nos enseña cómo, una vez
diseñada la estrategia del océano azul, se puede poner en practica sin fallar en el
intento. La idea es hacer posible una verdadera implementación de la estrategia,
demostrando que el cambio es posible, pero que para ello es necesario romper con
las barreras que nos impiden salir de los océanos rojos para adentrarnos en los
azules. Los autores nos proponen una manera más ágil de producir el cambio. A
través del liderazgo para inclinar la balanza se trata de apalancar los puntos clave
e influir sobre las barreras organizacionales logrando de ese modo un cambio
profundo en la manera de pensar y ver el mundo de los integrantes de la
organización. El papel del líder es clave, ya que permite superar las barreras
rápidamente, a bajo costo y con el apoyo de los empleados, quienes estarán
dispuestos a romper con el estado normal de las cosas. El líder debe enfocarse en
ejercer una influencia desproporcionada para lograr una transformación en las
personas, los actos y las actividades.
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Hay que lograr superar las barreras. El cambio rápido de mentalidad por decisión
propia de la persona,( barrera de percepción); la idea de que al realizar un cambio
se necesitan más recursos, en vez de esta postura hay que multiplicar el valor de
los recursos que se disponen,( barrera de los recursos),para esto hay que
redistribuir los recursos de las zonas que necesitan más atención( zonas calientes);
y finalmente hay que superar las barreras de la motivación; enfocándose en las
personas claves que ejercen mayor influencia en la organización; y no en todos los
empleados de la organización; ya que de esta manera todos reciben el impacto y
cambian. También hay que superar la barrera política, intereses poderosos en
contra de los cambios; para ello hay que identificar bien a los seguidores y los que
están en contra del cambio. Para motivar al cambio hay que comenzar por las
personas claves, aquellas que tengan más influencia en la organización. Hay que
redistribuir recursos en las zonas calientes e identificar correctamente a nuestros
seguidores del cambio.
AROMAC
ALGUNOS EJEMPLOS
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Circo de Soleil
El circo de Soleil se denomino “reinventando El circo” se baso en un mercado donde
ya no era atractivo, creando un océano azul con innovación en valor. Mientras los
circos tradicionales se enfrentaban para ver quien llevaba las mejores estrellas, la
tradicional carpa con asientos escalonados, concesiones en los pasillos donde
vendían artículos a un alto costo, soleil despertó el interés de la gente madura,
apuntado a un tema especifico, un ambiente refinado, teatro y muchas atracciones
impulsadas por la innovación en valor donde se cobraba una entrada a precio de
espectáculo de teatro, alineando los costos con la innovación de un nuevo show
para gente madura que gusta de los buenos espectáculo.
INCREMENTAR REDUCIR
ELIMINAR
CREAR
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28
ELIMINAR Impurezas
AROMAC
CONCLUSIONES
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La estrategia del océano azul es una nueva perspectiva en la que muchas empresas
actuales deberían enfocarse. Este es un libro que debe ser leído por cualquier
empresario que quiera diferenciarse del resto y dejar atrás a la competencia
Estamos convencidos que la mayoría de las empresas no comprenden que es lo
que hay mas allá de sus negocios, al abrir la perspectiva y mirar atravesando los
limites, podrían llenarse de un torrente de nuevas ideas y oportunidades aun no
explotadas. Para llevar adelante esta nueva perspectiva de ver mas allá de la
industria y evitar la competencia feroz en la que se encuentran inmersas, es
necesario que los ejecutivos y director general, cambien de paradigma, cosa que no
es fácil, y comenzar a cuestionarse, ¿quien es mi mercado?. La habilidad para
explorar, industrias no atractivas y la causa de ello, averiguar que gira en torno de
esas industrias y los no clientes, es el primer paso para iniciar el proceso de
búsqueda de unnuevo espacio. El proceso es largo pero eficaz, aquí solo se
presentan las posibles herramientas para emprender esa búsqueda y realizar el
salto cualitativo. La habilidad de los empresarios saldrá a la luz a medida que se
revelen situaciones que no habían considerado antes. Pero en definitiva, una buena
implantación, llevará al éxito a cualquier empresa. No solo los mejores y mas
grandes tienen acceso a esta nueva forma de ver un negocio, hay oportunidades
para empresas chicas, PYMES, y aquellas que no poseen altos recursos, la ideas
es saber administrarlos para llenar los vacíos. Admitimos que el proceso tendrá sus
riesgos, también lo hay en océanos rojos, pero las diferencias en los resultados son
muy diferentes. Las empresas deberían optar por el cambio. Lógicamente como
cualquier estrategia exitosa llegara un momento donde los imitadores entraran al
juego. Pero nunca hay que perder el foco. La idea principal es lograr que la
competencia pierda toda importancia, y la búsqueda hacia nuevos horizontes
continuara. Solo así se estará en condiciones de continuar siendo exitoso. Cuando
nuestro océano comienza a teñirse de rojo es hora de emprender una nueva
innovación en valor, y generar un nuevo mercado. En el momento de llevar a la
acción la estrategia del océano azul toda la organización debe estar de acuerdo con
el cambio. Se trata de un trabajo conjunto con sentimiento profundo por parte de los
individuos y cooperación voluntaria. Y Aquí es donde el consiga derrumbar
30
Contenido
RESUMEN DEL LIBRO
..................................................................................................................... 1 LA
ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL ..........................................................................
2 CAPITULO 1: La Creación de los océanos azules
........................................................... 2 CAPITULO 2: Herramientas y esquemas
analíticos ....................................................... 3 CAPITULO 3: Reconstrucción de las
fronteras de mercado .......................................... 4 CAPITULO 4: Enfocarse en la
perspectiva global, no en las cifras ............................... 4 CAPITULO 5: Ir más allá
de la demanda existente ........................................................ 6 CAPITULO 6: Aplicar
la secuencia estratégica correcta ................................................ 7 CAPITULO 7:
Vencer las principales barreras organizacionales.................................. 8 CAPITULO
8: Incorporar la ejecución a la estrategia .................................................. 10
CAPITULO 9: Sostenibilidad y renovación de la estrategia del océano azul ..............
10 IDEAS FUERZA .................