RESUMEN DE LOS 5 CAPITULOS

Si hechamos un vistazo al futuro, y gracias a las nuevas estrategias tecnologías, los

consumidores elegiremos entre ir al supermercado y hacer nuestra compra como lo hemos
hecho toda la vida, ir más tarde a la tintorería, a la frutería y a la carnicería, cargarlo todo en
bolsas y colocarlo en los armarios de nuestra casa, o pedir todos estos servicios y bienes por
Internet y hacer que nuestro proveedor favorito nos lo traiga a casa, mientras disfrutamos de
una agradable lectura o paseo por el parque. Una decisión que dependerá exclusivamente de los
consumidores, que buscarán libremente el equilibrio entre presupuestos de tiempo y dinero, y
que exigirán un servicio más personalizado en el caso de favorecer el factor tiempo. Una cosa
está clara: nadie pagará más por menos. Técnicamente, este futuro ya es posible, y está
provocando grandes cambios en la industria del Gran Consumo. Los gigantes de la fabricación y
distribución están viendo llegar un nuevo modelo de consumidor, mientras están sumidos
todavía en largas negociaciones para así imponer sus condiciones al cliente distribuidor o al
proveedor fabricante. La tradicional especialización del sector en fabricantes que dirigen sus
productos al consumidor y distribuidores que dirigen sus servicios al comprador final no es
aceptable para un nuevo cliente que se ha forjado emergiendo del uso de las nuevas tecnologías
de la información. Nace así el Shopsumer (de Shopper y Consumer), que ejerce estos dos roles
24 horas al día, 7 días a la semana, y que, obligatoriamente, debe ser el punto de mira de los
distribuidores y fabricantes, que deben aprender a colaborar en un nuevo paradigma para
encontrar nuevas maneras de satisfacer sus exigencias. En definitiva, el Shopsumer les obligará a
cambiar esencialmente su modelo de negocio. Libro para los profesionales del sector Gran
Consumo y del Marketing y Ventas que ya entreven un futuro diferente, un cliente diferente y
que están atentos a los nuevos retos a los que se enfrentan.

CAPITULO 1 RESUMEN

Los sectores de bienes duraderos han debido afrontar caídas de dos dígitos y, en numerosos
casos, acometer importantes cambios para poder salir adelante. Incluso un sector tan anticíclico
como la alimentación ha visto estancarse sus resultados, asistiendo a la transformación de un
consumidor que se ha vuelto más racional, más planificador y que ha nacido para quedarse.

1. La primera de las tendencias está transformando la manera en que accedemos a la

información y adquirimos productos o servicios, y está directamente relacionada con la entrada
en el mercado de los actores digitales. Fruto de ello, es que hemos pasado de una cadena de
valor lineal, en la que la información y la mercancía se movían de forma horizontal a un modelo
omnicanal, en el que todos se relacionan entre sí y en el que el consumidor si sitúa en el centro
de todas las estrategias.

2. La segunda tendencia es el cambio del consumidor en un contexto de crisis económica y

transformación digital. La primera nos ha dejado un consumidor más racional, dispuesto a pagar
más por un producto o un servicio que realmente aporte un valor diferencial. Y, la segunda, un
consumidor híper conectado que quiere relacionarse con las empresas, participar en sus
decisiones y valora la transparencia.

3. Finalmente, hay que compatibilizar las necesidades de crecimiento y de rentabilidad

económica con un modelo de desarrollo eficiente, sostenible y transparente. En un mundo en el
que aumenta la demanda de bienes y servicios, es necesario el uso racional de recursos, con una
economía circular, basada en reducir, reutilizar y reciclar.

Nuestro mundo está cambiando y las empresas del gran consumo trabajan a diario para ofrecer
propuestas de auténtico valor a un consumidor que exige compañías responsables, eficientes,
sostenibles y altamente competitivas. Un sector en constante evolución.

EL CAPITULO 2

Si hechamos un vistazo al futuro, y gracias a las nuevas estrategias tecnologías, los

consumidores elegiremos entre ir al supermercado y hacer nuestra compra como lo hemos
hecho toda la vida, ir más tarde a la tintorería, a la frutería y a la carnicería, cargarlo todo en
bolsas y colocarlo en los armarios de nuestra casa, o pedir todos estos servicios y bienes por
Internet y hacer que nuestro proveedor favorito nos lo traiga a casa, mientras disfrutamos de
una agradable lectura o paseo por el parque. Una decisión que dependerá exclusivamente de los
consumidores, que buscarán libremente el equilibrio entre presupuestos de tiempo y dinero, y
que exigirán un servicio más personalizado en el caso de favorecer el factor tiempo. Una cosa
está clara: nadie pagará más por menos. Técnicamente, este futuro ya es posible, y está
provocando grandes cambios en la industria del Gran Consumo. Los gigantes de la fabricación y
distribución están viendo llegar un nuevo modelo de consumidor, mientras están sumidos
todavía en largas negociaciones para así imponer sus condiciones al cliente distribuidor o al
proveedor fabricante. La tradicional especialización del sector en fabricantes que dirigen sus
productos al consumidor y distribuidores que dirigen sus servicios al comprador final no es
aceptable para un nuevo cliente que se ha forjado emergiendo del uso de las nuevas tecnologías
de la información. Nace así el Shopsumer (de Shopper y Consumer), que ejerce estos dos roles
24 horas al día, 7 días a la semana, y que, obligatoriamente, debe ser el punto de mira de los
distribuidores y fabricantes, que deben aprender a colaborar en un nuevo paradigma para
encontrar nuevas maneras de satisfacer sus exigencias. En definitiva, el Shopsumer les obligará a
cambiar esencialmente su modelo de negocio. Libro para los profesionales del sector Gran
Consumo y del Marketing y Ventas que ya entreven un futuro diferente, un cliente diferente y
que están atentos a los nuevos retos a los que se enfrentan.

CAPITULO 1

El sector del gran consumo es uno de los sectores más importantes de la

producción española, por delante de la industria automovilística o la

construcción. Según el diario español El País “el gran consumo es el segundo

sector industrial español, tras el turismo, por contribución al PIB general, con un

8%. Además del segundo sector exportador, con el 9% del total, y con una tasa

de paro del 10,5%, la mitad de la tasa global española. Una industria que se

defiende de la crisis mejor que casi todas las demás porque vende productos de

consumo básico, alimentación e higiene.”

Por estas razones, y por la importancia de este sector dentro de la economía

española, es por lo que a la hora de explicar las funciones actuales del

merchandising, el trabajo se va a centrar en el sector del gran consumo y más en

concreto, en la empresa Warner Bros Consumer Products, para que sirva como

ejemplo. El hecho de escoger esta empresa como modelo a la hora de explicar

las funciones actuales del merchandising es debido a que es una empresa cuya

función principal es trasladar sus marcas (licencias, co-branding) a productos de

consumo (textil, alimentación, higiene, ocio, entretenimiento…) utilizando para

ellos las técnicas del merchandising. Se podría decir que la actividad básica de

la empresa es por tanto el merchandising. Merchandising en el sector del gran

consumo.

CAPITULO 2
El impacto de la crisis ha transformado por completo el panorama de la distribución de
alimentación. Han cambiado los hábitos de consumo y con ello la estrategia de expansión en de
las cadenas de supermercados. Los establecimientos se han tenido que adaptar, además, al
boom del producto fresco. Ahora, tras varios años de caídas y camino de encadenar un segundo
ejercicio consecutivo de crecimiento, las grandes cadenas afrontan un 2017 para adaptarse a la
nueva realidad.

CAPITULO 1

El poder de negociación de los proveedores impacta en los costos y competitividad de las pymes,
que no son, por lo general, compradoras de grandes volúmenes de insumos, mercadería o
materias primas.

El objetivo de este trabajo es evidenciar las fuentes del poder de negociación explicadas por las
características de firmas productoras y distribuidoras en la industria del retail. Con el desarrollo
de este trabajo se busca aportar en la investigación sobre negociación de manera empírica
determinando la importancia relativa del retailer y de las características propias de cada firma
productora, ampliando estudios ya desarrollados como Grennan (2012), Grennan (2013), Allen,
Clark, y Houde (2012) y Noton y Elberg (2013).

Utilizando un enfoque econométrico de forma reducida se identifica empíricamente cuales son

las características que determinan una posición negociadora más ventajosa entre retailers y
proveedores y que permiten obtener mayores excedentes en la negociación bilateral para fijar
precios de acuerdo en la transacción de bienes de consumo.

CAPITULO 2
De los resultados, es posible mencionar que para los retailers es importante el socio negociador,
ya que de esto dependerá el margen que obtengan en la comercialización de los productos. Las
firmas que manejan parte importante de las ventas de la cadena de supermercados tienen
mayor poder de negociación, dado que las ganancias del retailer dependerán en gran medida de
la venta de sus productos, generando un lazo de dependencia. Por su parte, los productores
pertenecientes a las categorías más concentradas podrán ejercer fuertemente su poder de venta
ante los retailers para obtener mejores precios en la negociación. Desde una tendencia a
estructuras monopólicas se justificarían mayores precios de venta a favor de los productores. Los
proveedores que concentran sus ventas en pocas categorías tienen mayor dependencia con el
retailer para que comercialice sus productos, por lo tanto, éste último puede ejercer
fuertemente su poder de compra. No obstante, se observa que altas concentraciones en ambas
variables podrían dejar a las firmas en una posición muy ventajosa y con un alto poder de
negociación. En este sentido, las características referentes a las participaciones de ventas y
niveles de concentración influyen significativamente en la negociación, puesto que entregan
mayor poder de mercado a las partes y por ende una mejor posición en la negociación, lo que
permitiría extraer márgenes mayores.