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TRABAJO COLABORATIVO

DIPLOMADO DE PROFUNDIZACIÓN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGÍSTICA

OSCAR JAVIER FIERRO


CODIGO: 1.080.185.264
CRIS ALLEN CADENA AGUDELO
CODIGO: 1.096.195.416
YULIETH PAOLA CERQUERA
CODIGO:
JAIME EVARISTO GONZALEZ
CODIGO: 1.057.572.839

GRUPO: 207115_30

TUTOR: NUBIA STELLA SALAZAR

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD


FEBRERO 2018
INTRODUCCION

El actual mercado globalizado, se ha encontrado que las empresas, bien sea grandes o
pequeñas, deben manejar unas estrategias que permitan administrar los procesos que agreguen
valor, desde proveer hasta fabricar y el consumo final del cliente.

Esto con el fin de mantener un liderazgo en el mercado y seguir siendo competente en el


mismo. Para lograr así cumplir los objetivos principales de la compañía: distribuir productos y/o
servicios con calidad y realizarlo al mejor costo posible para obtener los mayores ingresos
económicos.
La gestión de la cadena de suministro: análisis de las actividades relacionadas con el flujo
de materiales e información desde el proveedor hasta el usuario final de sistemas productivos,
para la optimización de la cadena de abastecimiento.

El presente trabajo consta del análisis y aplicación conceptual de procesos y estructuras


organizacionales de una empresa, para ello se tomó de referencia la lectura y estudio
“Administración de la Cadena de Suministro de ZARA” para Configurar la Red Estructural,
Explicar cómo se aplican o aplicarían los 8 procesos estratégicos (según Lambert), elaborar las
diferencias entre los principales enfoques en Supply Chain Management e Identificar y explicar
la Estructura genérica de la empresa trabajada en el documento en este caso ZARA.
OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:
 Comprender los conceptos sobre Supply Chain Management, conceptos, procesos y
enfoques del diseño del programa Supply Chain Forum, mediante un proyecto de
investigación De la empresa ZARA.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:
 Conocer los conceptos modernos sobre Supply Chain Forum,
 Establecer los miembros del Supply Chain de la empresa.
 Identificar las dimensiones estructurales de la red del Supply Chain (estructura horizontal,
estructura vertical y la posición horizontal de la compañía).
 Explicar cómo se aplican o aplicarían los 8 procesos estratégicos (según Lambert) en
ZARA
 elaborar las diferencias entre los principales enfoques en Supply Chain Management
teniendo en cuenta ZARA
 Identificar y explicar la Estructura genérica de ZARA
1. DIAGRAMA DE LA RED DEL SUPLY CHAIN (ZARA)

Proveedores de Zara Clientes de Zara Consumidor final

N2 N1 N1 N2 N3

Traetelas

Miss costuras na
cade Zara women
Ribes y Casals de
cos Zara men
Retales
vos
logíst ejecut
Zara kids
Tejidos Paredes os ,
Centr adultos
Europa Telas del poso ZARA
s,
Dawanda
jóvene
Niños,
Telaria
Diseñadores
Sedatex

La industria del
calzado en
América
guanajuato

Asia

África
DIMENSIONES ESTRUCTURALES DE LA RED DEL SUPPLY CHAIN

ZARA es una compañía del sector textil que produce prendas de ropa casuales que
cumplen con las exigencias de calidad y costo de los clientes. Además ZARA está comprometida
a generar un modelo de responsabilidad con el medio ambiente gracias a sus diseños y
producciones amigables con el medio ambiente, se enfoca en el modelo de productor

Estructura Horizontal De Zara


Como se puede evidenciar en la red, existen cinco niveles los cuales componen la
estructura horizontal de la red entre proveedores y clientes de la empresa Zara. Siendo dos el
nivel de proveedores y tres los clientes directos e indirectos de Zara.

Estructura vertical de Zara:


Podemos decir que la estructura vertical de la empresa está compuesta por cuatro (4)
paises proveedores;
 Europa
 Asia
 África
 América

Entre estos países proveedores la empresa cuenta con un selecto grupo de sub-
proveedores siendo una bodega de distribución la cual maneja transportes asociados e
independientes, transportando la metería prima a nuestras instalaciones.

 Sedatex
 Traetelas
 Miss costuras
 Ribes y Casals
 Retales
 Tejidos Paredes
 Telas del poso
 Dawanda
 Telaria
 La industria del calzado en guanajuato

La organización cuenta 2 tipos de clientes directos identificados como:


 Cliente externos: centros logísticos de cadena
 Clientes internos: diseñadores
Y teniendo en cuenta estos tipos de clientes encontramos que tienen un cliente final los
niños, jóvenes, adultos, y ejecutivos quienes son los consumidores finales.

Posición horizontal de la compañía.


De acuerdo a la estructura de la red la compañía objetivo se encuentra en una posición
central teniendo en cuenta que el número de proveedores y clientes se encuentra a distancias
similares en la cadena.

TIPOS DE VINCULOS

 Administrado: la empresa lleva a cabo este vínculo ya que cuenta con diferentes
proveedores y diferentes clientes. Busca es integrar un proceso con, clientes y
proveedores dando cumplimiento con la producción personalizada y generando empleo en
el municipio.

 Monitoreado: este tipo de proceso no aplica en esta empresa puesto que no depende de
una empresa principal que asuma el rol como ente de control. No existe una evaluación de
proveedores para verificar la calidad de la materia prima.

 No administrado: no cumple porque a pesar de que hay una relación activa entre
proveedores y clientes no se realiza ninguna auditoria. Es indiferente el diseño y modelo
de las prendas y accesorios, pues la producción depende de la demanda presentada por las
prendas y accesorios las cuales van de la mano con las culturas, épocas y estilos de las
personas.

 No participante: en este caso se puede evidencia que se presenta este tipo de vínculo
dado que los principales clientes también obtienen productos de la competencia. A nivel
de la empresa zara, la diversidad de modelos de uniformes depende de criterios
establecidos a nivel la sociedad.
2. EXPLICAR CÓMO SE APLICAN O APLICARÍAN LOS 8 PROCESOS
ESTRATÉGICOS (SEGÚN LAMBERT) EN LA EMPRESA ZARA.

1. Customer Relationship Management (CRM): Administración de las Relaciones con el


Cliente.
2. Customer Service Management: Administración del Servicio al Cliente.
3. Demand Management: Administración de la Demanda.
4. Order Fulfillment: Ordenes Perfectas.
5. Manufacturing Flow Management: Administración de Flujo de Manufactura.
6. Procurement: Compras
7. Product Development and Comercialization: Desarrollo y Comercialización de Productos.
8. Returns: Retornos.

Administración de las Relaciones con el Cliente: Enfocándose a fortalecer los canales


de distribución y las relaciones con el cliente, realizar base de datos a nivel general de toda la
información que se relaciona en el cliente como nombres, dirección, teléfonos, entre otros,
almacenarla en una ubicación central como la intranet donde los empleados de todas las bodegas
tengan acceso a esta, hoy día aprovechando la tecnología se nos facilita el CRM ya que permite a
las organizaciones crear relaciones a largo plazo con la capacidad de acceder a los datos desde
cualquier dispositivo: teléfono, Tablet o computador.

Administración del Servicio al Cliente: Es importante tener en cuenta que todos los
colaboradores deben estar incentivados y concientizarse de que el cliente es prioridad y que debe
estar dispuesto a ofrecer un buen servicio al cliente interno y externos por medio de liderazgo y
motivación es por ello que una empresa que se preocupa por desafiar los retos del mercado;
ofrece a sus clientes diferentes soluciones logísticas, trabaja bajo estándares de seguridad y
calidad, efectividad del servicio y satisfacción de sus aliados de negocio.

Administración de la Demanda: Anuncios, publicidad y mensajes de venta alteran el


nivel de la demanda, es una herramienta útil para ajustarla a la capacidad de servicio de una
empresa.
De esta forma se incluyen las 4 actividades principales de la demanda como lo son
Pronóstico, Procesamientos de órdenes, hacer compromisos de órdenes e interacción entre
planeación y control de producción y el mercado

Hay que manejar una excelente administración de la demanda ya que es esta la que
lleva a la cúspide del crecimiento de una empresa u organización además se debe conocer el
mercado al que se enfrenta y conocer cuáles son las fortalezas y debilidades de cada
producto que se desea sacar al mercado.

Ordenes Perfectas: Innovar constantemente y contar con las mejores ofertas, los
almacenes son la base fundamental por que funcionan como centros reguladores del flujo de
mercancías entre la disponibilidad y las necesidades de fabricantes, comerciantes y
consumidores. Éste puede ser más práctico y rápido cuando su desempeño está basado en tasas de
orden perfecta.

Administración de flujo de manufactura: La gestión de los flujos de fabricación sigue


un proceso común: producir, almacenar y entregar los productos terminados al sistema de
distribución. En este esquema de fabricación, los productos son elaborados bajo un estricto
programa de producción y se elabora con base en las necesidades del cliente.

Es importante señalar que, en la operación de la red de negocios, los pedidos se procesan


con sistemas “justo a tiempo” en cantidades mínimas, con prioridades definidas por la fecha de
entrega y de acuerdo a los requerimientos.

Compras: Desarrollar planes estratégicos con los proveedores para efecto de apoyar el
proceso de administración del flujo de fabricación y el desarrollo de nuevos productos, en este
proceso se desarrollan relaciones de largo plazo con un grupo pequeño de proveedores, con la
idea de llegar a transformarse, con el tiempo, en alianzas estratégicas.

Desarrollo y comercialización de productos: Mejorar la red de transportes y


comunicaciones facilitando con esto la comercialización de productos en los lugares más lejanos.
Retornos: Los elementos de una red de negocios, con el tiempo, deben aspirar a
prescindir de este tipo de esquemas, desde una plataforma de acuerdos de calidad previamente
concertada, que permita una comunicación y operación correcta y que elimine las devoluciones.
3. CUADRO COMPARATIVO ENFOQUES PRINCIPALES EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
CUADRO COMPARATIVO
EL ENFOQUE ESTRATÉGICO EL ENFOQUE EL ENFOQUE DE JOHN
DEL GSCF TRANSACCIONAL DE GATTORNA (DYNAMIC SUPPLY
APICS SCOR MODEL, CHAIN).
Características Se trabaja de cerca con los socios para El enfoque transaccional permite la Tener un componente dinámico, con el fin
diseñar y administrar procesos que estén visualización de inventarios que de adaptarse a las cambiantes necesidades
extendidos a través de los límites satisfagan la demanda de los de los mercados.
tradicionales o fronteras corporativas. compromisos que tiene la empresa
con los clientes. comprender y segmentar adecuadamente a
Identifica los clientes clave y grupos de sus clientes para, después, y a la inversa,
clientes objetivo como parte de la misión Permite llevar un control de la realizar todo un proceso de ingeniería
de negocio de la firma. Grupo de clientes producción y mejorar la capacidad interna que le permita alinearse con sus
que se adaptan de acuerdo al producto y de Distribución. clientes de una manera específica para cada
servicio, para encontrar las necesidades caso concreto
objetivo, y segmentación de otros clientes. Los sistemas transaccionales
proporcionan análisis, creación y cada organización debe contar con líderes
“Los miembros del fórum identificaron presentación de reportes más que desarrollen e implementen la estrategia
ocho (8) procesos clave que necesitan ser completos que permiten satisfacer adaptada de acuerdo al mercado. Gattorna
implementados dentro y a través de las mejor las necesidades corporativas. insiste en que “profundizar en el mercado y
firman que conforman el Supply Chain. El resultado es una mayor eficiencia segmentar clientes es la clave de todo”
y eficacia de la cadena de
Los ocho procesos clave están presentes a suministro global, mayores P-A-D-I. Donde la P (productora), A
lo largo del S.C. y cruzan a través de todas ganancias, así como más (Administradora), D (Desarrollista) y por
las firmas y silos funcionales dentro de satisfacción del cliente. Integración último I (Integradora). Todas estas fuerzas
cada empresa Los silos funcionales en la cadena de abastecimiento y se pueden relacionar para producir un total
incluyen: Logística de 16 combinaciones posibles de
Marketing, comportamientos, lo que permite tener
Investigación y Desarrollo, En este modelo existen 5 procesos ciertas características en cada uno de
Finanzas, que integrados ofrecen una visión ellos,ndando la oportunidad de anticiparse,
Producción, clara del verdadero proceso de planear y reaccionar frente a las diferentes
Compras y Logística principio a fin, de la cadena de situaciones.
suministros.
Estas lógicas, son las que nos van a permitir
Apoya optimizaciones atreves y identificar los diferentes tipos de
dentro de la empresa de escala comportamientos a lo largo de las distintas
arbitraria. cadenas de abastecimiento y en cada Una de
Proporciona un marco único que las etapas de éstas. Es decir, desde el
procesa los enlaces de negocios, las proveedor hasta el cliente pasando por los
métricas, las mejores prácticas y líderes internos y la cultura que envuelve a
características de la tecnología en la organización. Debido a ello vamos a
una estructura unificada para apoyar explicar que significa cada una de las
la comunicación entre los socios de fuerzas.
la cadena de suministro y para “Productora (P): fuerza para la acción,
mejorar la eficacia de la gestión de resultados, velocidad y foco.
la cadena de suministro y las Administradora (A): Fuerza opuesta a
actividades relacionadas con la Desarrollista (D), representa estabilidad,
mejora en la cadena de suministro control, confiabilidad, medida, lógica y
eficiencia.
Desarrollista (D): Fuerza para la
creatividad, el cambio, la innovación y la
flexibilidad.
Integradora (I): Fuerza contraria a P,
representa cooperación, cohesión,
participación y armonía.”
Puntos en -Ciclo PHVA -Ciclo PHVA 1. Diseño organizacional
común - Integración en la cadena de - Integración en la cadena de 2. Proceso
abastecimiento logística abastecimiento logística 3. Sistemas /TI
*TIENE PROCESOS IGUALES COMO: TIENE PROCESOS SIMILARES 4. Indicadores de desempeño
-Administración de la demanda COMO: (KPI`s)
-Administración del flujo de manufactura -PLAN 5. Incentivos
-Ordenes perfectas -FABRICA 6. Diseño del puesto de trabajo
- Desarrollo y comercialización de -ENTREGA 7. Comunicaciones internas
productos - Sistemas transaccionales 8. Capacitación y desarrollo
9. Contratación
10. Estilo de liderazgo
4. ESTRUCTURA GENERICA ZARA

Estructura genérica ZARA

ENFASIS: ZARA establece estrecha relación con sus clientes siendo la fuerza del comportamiento del
comprador su constante información en tendencias y gustos siendo el impulso para el proceso de
creación de los diferentes diseños desarrollados.
La demanda de prendas textiles es de amplio grupo de personas, culturas y generaciones. La demanda
de ZARA se enfoca en los pedidos de los clientes a partir de información obtenida por los diseñadores
que visitan las diferentes tiendas y por la retroalimentación efectuada por los trabajadores en ventas.
CAPACIDAD CULTURAL SUB CULTURA: Racional frente a la demanda
Diseño organizacional Base: clúster
Captar tendencia – producción rápida
Sistema de producción JIT
Posicionamiento del personal - utilización de modelos desconocidas
- confianza en diseñadores poco reconocidos pero con
creatividad y flexibilidad en el diseño
Procesos -mínimo stock
-evita roturas de stock
-Comditel (compras, distribución, patronaje) para la compañía.
Tecnología de información - Monitoreo de gustos y necesidades con retroalimentación de
las diferentes tiendas
- Street visión
- Extranet privada
- Tecnología robótica en cortes
KPLs - Just in time
- Velocidad en la respuesta
Incentivos - Formación de auditores internos
- Formación a proveedores en sostenibilidad de cadenas de
producción
- Acuerdos con industriall.
Perfiles de tareas - Artículos básicos de producción son sub contratados
- Apoyo a la integración social de los inmigrantes
- Seminarios y jornadas formativas
- Evolución de tendencias de moda captando las diferencias
en la información
Comunicaciones internas - Retroalimentación de las tiendas
- Diseños propios
- Incorporación de la demanda en los diseños
Entrenamiento y desarrollo del - Formación específica para cada actividad laboral
personal - 92301 profesionales laboral en INDITEX
- Formación técnica local RSC
- Responsabilidad social, corporativa y medio ambiental.
Reclutamiento - Metas y resultados
CONCLUSIONES

Con el desarrollo de esta actividad se aplicó las técnicas y herramientas del Supply
Chain Management en una empresa y sus miembros, resulta compleja debido a las relaciones y
vínculos no solo entre los miembros sino al interior de los procesos del sistema.

Es importante para cualquier tipo de empresa garantizar que no va a depender de ningún


tipo de proveedor, pero siempre debe tener presente que unos necesitan de otros y que el sistema
de información que se suministre o que permanezca debe ser lo suficientemente sólido para que
el sistema de información entre proveedores resulte reciproco.

Se ampliaron los conocimientos en cuanto a sistemas logísticos implementados dentro


de las empresas, la importancia de los mismos, las cadenas de suministro y los modelos y
métodos que pueden ser implementados de acuerdo a cada una de las empresas.

Por medio del trabajo realizado fue posible realizar la configuración estructural de un
Supply Chain para la empresa ZARA, con lo cual fue posible establecer los miembros del Supply
Chain, identificando las dimensiones estructurales de la red del Supply Chain (estructura
horizontal, estructura vertical y la posición horizontal de la compañía), se indicó como se llevaría
a cabo un vínculo de procesos administrado, monitoreado, elegimos procesos en Supply Chain
Management y describimos como se aplicarían a la empresa seleccionada.

El grupo de estudiantes reconocieron el Supply Chain como herramienta fundamental


para superar las dificultades recurrentes del mercado textil al cual se enfrenta la compañía ZARA,
los diferentes componentes y ciclos del diagrama de red permitieron hacer un mejor análisis de
los proveedores de primer nivel, cambios en el mercado competitivo y una proyección de mejora
en los ciclos de la cadena de suministro.

REFERENCIAS
Pinzón, B. (2005). Supply Chain Management. Conocimiento Útil I. Recuperado
de http://hdl.handle.net/10596/5581

Pinzón, B. (2005). Supply Chain Management. Recuperado


dehttp://hdl.handle.net/10596/5646

Pinzón, B. (2005). Los Procesos en Supply Chain Management. Conocimiento Útil II.
Recuperado de http://hdl.handle.net/10596/5653

Pinzón, B. (2005). Los Procesos en Supply Chain Management. Recuperado


de http://hdl.handle.net/10596/5665

APICS Supply Chain Council. (2015). SCOR Quick Reference Guide. Versión 11.0.
Recuperado de http://www.apics.org/docs/default-source/scc-non-
research/apicsscc_scor_quick_reference_guide.pdf