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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

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ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÒN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
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DOCENTE:

Dr. EDGARDO PALOMINO NIETO

ALUMNA:

Delgado Valladares, Diana Luisa

TRUJILLO-PERU

2018

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INDICE j
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CASO GENERAL MOTORS……………………………………………………………………………………………....2

PREGUNTAS A
1. ¿Cuál es el negocio de GM? …………………………………………………………………………………………………….4
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1.1. ¿Cuál es el aspecto técnico más importante? .......................................................................4

2. ¿Cuál debería ser el objetivo más importante para la reestructuración

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inmediata de la compañía? ……………………………………………………………………………………………………….4
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3. ¿Cuál debería ser la estrategia de GM?.....................................................................................4

4. ¿Cómo debería ser la estructura organizacional para m

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atender a esa estrategia?............................................................................................................4

5. ¿Cuáles son los factores a considerar en la

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evaluación del mercado automotriz actual?.................................................................................5
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………………………………………………………….. 6

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CASO GENERAL MOTORS Y SUS OPCIONES a
(EL ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACION) j
Todas las grandes empresas están sujetas al riesgo de tomar o
decisiones incorrectas. Fue por
esa razón que General Motors (GM) sufrió enormes perjuicios. La historia reciente de la mega
corporación incluye una serie de altas y bajas debido a decisiones estratégicas inadecuadas.
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El primer daño en la historia de GM ocurrió en 1980 ($763 millones de dólares). Cuando
Japón inició su estrategia competitiva en Estados Unidos, las tres armadoras
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estadounidenses principales (GM, Ford y Chrysler) perdieron más de 10 mil millones de
dólares.
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Para revertir esta situación, GM inició una profunda reorganización interna. En la nueva
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estructura, las divisiones Chevrolet-Pontiac-Canadá comenzaron a desarrollar, fabricar y
comercializar autos pequeños, mientras las divisiones Buick-Oldsmobile-Cadillac se
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concentraron en los autos grandes. Para crear un estilo corporativo único, GM comenzó a
diseñar sus autos para que parecieran similares y así mantener una identidad de la marca.
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Eso resultó óptimo para un Pontiac, pero un desastre para un Cadillac.

En 1985, GM compró Hughes en $5 mil millones de dólares, pero cayó de la decimosexta

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posición a la 106 en la lista de las empresas más admiradas de Fortune. En 1987, su
participación en el mercado americano de automóviles bajó a 36%, una disminución de 5%.
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En 1989, GM compró la mitad de la armadora sueca Saab en $ 600 millones de dólares, la

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idea era avanzar y crecer. En esa ocasión, en lugar de reducir la producción, GM estimuló a
sus fábricas a producir más, redujo los precios* para incentivar las ventas y negoció un
generoso contrato de trabajo con el sindicato estadounidense, pues quería evitar los riesgos
de huelga que perjudicaron la producción.

Todas esas decisiones resultaron en una menor participación en el mercado (20%), en el

estancamiento de vehículos en las concesionarias y en la perdida de $ 4mil 500 millones de
dólares. En 1992, la alta dirección verificó que las dos divisiones de autos cread se habían
transformado en burocracias rígidas, con una administración frágil y duplicación de sfaff de
marketing y de ingeniería.

El coloso estadounidense ha el principio básico de los negocios: en lugar de reducir la

organización y aproximarla al cliente, GM hizo justamente lo contrario. Además, los altos
costos de la organización, la coordinación ineficiente, la baja calidad y la erosión de la marca,
llevaron a la pérdida de participación en el mercado. En 1993, el nuevo presidente Smith inició
una nueva reorganización, pues la estructura estaba estancada. Combinó todas las divisiones
de autos de pasajeros en una única organización norteamericana y juntó las divisiones de
administradores y sus stafí en un único armazón. Esto fue necesario, pero insuficiente.

GM continúa frente a nuevas encrucijadas, pues los mercados globales de automóviles están
ere competencia se vuelve cada vez más agresiva. Las personas están replanteando sus
necesidades de transporte debido al transporte masivo. Los estilos de vida están cambiando y
las preocupaciones ambientales impactan a la ingeniería automotriz. Los autos están
utilizando combustibles alternativos, la industria automovilística está cambiando. La alta

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administración de GM tiene muchas opciones estratégicasapor delante y la estructura
organizacional es fundamental para ello
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Caso : (valen 18 puntos) repuesta desde su punto de vista y análisis
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GENERAL MOTOR

PREGUNTAS
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1. ¿Cuál es el negocio de GM?
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El negocio de GM (General Motors) es la fabricación y creación de automóviles con su
correspondiente ensamblaje.

1.1. ¿Cuál es el aspecto técnico más importante?

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a
El aspecto técnico más importante es tener máquinas más especializadas para desarrollar la
producción de manera más rápida, de esta manera la fabricación de automóviles lo hacían en
menos tiempo con esto lograban la producción anual y mensual. d Sin embargo la marca
General Motors empezó a perder dinero y mercado, esto fue porque no tuvieron una misión y
é calidad que pueda satisfacer
visión clara o definida, por consiguiente tampoco una política de
al usuario, por lo contrario lo que hicieron fue tratar de copiar a la producción de la
competencia y para ello debieron reestructurar todos susm procesos teniendo personal
calificado para cada sector.
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2. ¿Cuál debería ser el objetivo más importante para la reestructuración inmediata de la
compañía? c
o
Deberían reestructurar su misión y visión enfocándose en tiempos modernos, cambiar la
política de calidad para buscar la satisfacción plena del cliente, mejorar sus campañas de
ventas/marketing haciendo estudios de mercado. Reestructurar el organigrama de la empresa
y así contar con gente capaz y preparada para llevar a cabo su función.

3. ¿Cuál debería ser la estrategia de GM?

La estrategia de General Motors debería ser la elaboración de un nuevo estudio de mercado,

para saber en la actualidad que es lo que demanda en sus actuales y futuros clientes, sin
descuidar los clientes clásicos que ya tiene ganados. Realizar un mercadeo global y luego
innovar, es decir sin esperar que la competencia actúe primero para recién realizar lo que
puedo, de este modo ya no se estaría detrás, sino delante de la competencia. Así se podrán
sacar modelos nuevos y que se ajusten a las necesidades del mercado actual.

4. ¿Cómo debería ser la estructura organizacional para atender a esa estrategia?

Reestructurar el organigrama desde el principio haciendo que este se ajuste a la visión y

misión y política de calidad, reducir el exceso de personal, tener jefes capaces y preparados
que puedan encontrar el problema origen y crear estrategias necesarias para controlar dicho
problema, a su vez tener planes de contingencia, no esperar tener pérdidas para recién
reaccionar o tomar conciencia.

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b automotriz actual?
5. ¿Cuáles son los factores a considerar en la evaluación del mercado

- Los posibles clientes, evaluar necesidades y estilos deavida (análisis al cliente según
sus necesidades).
- La competencia actual, sin descuidar los gustos clásicos.j
- La economía, evaluar los mercados de los países emergentes.
- Moda y calidad, realizar buen estudio de mercado. o
- Automóviles más pequeños y cómodos.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS j
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 Ackoff, R. (1997) “La realización de u proyecto de futuro. Planificación de sistemas y
principios de organización”; EOI. Madrid.
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 Ferre Trenzano, José M. La. Investigación De Mercados En La Práctica, Editorial Océano
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