Sesion Objetivos y Finanzas

SESION OBJ-1: OBJETIVOS Y AMBITO DE ACTUACION DE LAS FINANZAS
Campus: Madrid
Editor de la documentación: Juan Pérez-Carballo. (juanfperezcarballo@converthia.com)
Objetivos:
Presentar e l cont enido y l os proc edimientos d el Master, y los obj etivos, las resp onsabilidades y las
tareas princ ipales d e la función fi nanciera de l a e mpresa, e n su rel ación con el resto d e la s á reas
funcionales y del entorno económico en el que opera.
Contenido:
- La dimensión económico-financiera de la empresa

- Los indicadores de medida de los resultados
- La contribución de las finanzas a las operaciones
- La contribución de las finanzas a la estrategia
- La funciones del área financiera
- El análisis preliminar del caso COMOSA
Documentación:
Casos prácticos: Cuestionario para la toma de decisiones (a entregar en clase)

Co nfecciones y Modas, S.A. (COMOSA)
Transparencias: Presentación de la sesión
Lecturas: Libros: Contabilidad financiera para directivos

Control de la gestión empresarial
Cuaderno de documentación: Diccionario de Finanzas
Análisis del entorno económico
El método del caso
General: Procedimientos y calendario (temario y profesores)
A entregar en clase: Cuestionario para la toma de decisiones
Información adicional: en esta sesión inicial se:
- Revisará el temario, la metodología, las evaluaciones a los alumnos y el calendario del curso
- Insistirá la importancia de preparar los casos prácticos antes de la clase
- Formarán los equipos de trabajo del primer trimestre
- Anunciará el mecanismo de elección de los delegados del curso

ESIC, BUSINESS & MARKETING SCHOOL

MASTER EN DIRECCION FINANCIERA
(MDF)
PROCEDIMIENTO DE ALUMNOS


ESIC Marketing&BusinessSchool

Máster de Dirección Financiera (MDF)
Procedimientos del alumno para el curso 2009‐2010

1. Objetivos:

• Asegurar que los alumnos que obtienen el Diploma de ESIC adquieren los conocimientos exigibles
al título de Máster.
• Facilitar y estimular la preparación previa de las clases por los alumnos.
• Propiciar un desarrollo de las clases eficaz y agradable para los alumnos y los profesores.

2. Documentación:

La documentación de cada sesión, que se entregará la semana anterior, se compone, por este orden, de:

• Carátula: indica los objetivos, el temario, los casos prácticos y las lecturas incluidas o la referencia
a capítulos de los libros de consulta. Además, si es preciso, se incluirá algún recordatorio o
mensaje a los alumnos como, por ejemplo, la próxima realización de una evaluación.
• Textos de los casos prácticos: van inmediatamente detrás de la carátula para facilitar su
localización. Se entregará a los alumnos, durante la clase, las soluciones de los casos prácticos
analizados.
• Presentación en Power Point de la exposición conceptual del tema: incluirá pequeños ejercicios o
preguntas para resolver durante la clase. Hay dos versiones de esta presentación:

- Una para los alumnos
- Otra del profesor para su utilización en clase, que el profesor enviará el lunes siguiente a
los delegados

• Lecturas: notas técnicas y la referencia del capítulo a leer de los libros de consulta entregados.

También, se pondrá a disposición de los alumnos, cuando proceda y, al menos la semana anterior a la de la
clase, los formatos en Hoja Excel de los casos prácticos para facilitar su preparación previa. Esta hoja
contendrá la plantilla con los datos del caso que evite que los alumnos tengan que introducirlos ex profeso.
Estas hojas Excel las enviará anticipadamente cada profesor a los delegados para que la reenvíen al resto.
Además de las clases de fin de semana, habrá otras complementarias y de refuerzo entre semana que se
programarán más adelante y de acuerdo con los alumnos.

3. Evaluaciones a los alumnos:

Para la nota final del MDF habrá cinco tipos de evaluaciones:

1. El examen por módulo: en la siguiente sesión a la terminación de algunos módulos, se propondrá a
los alumnos un ejercicio, con una duración máxima de 30 minutos. Las preguntas exigirán un
cierto grado de reflexión y de opinión, y no sólo la mera aplicación de una fórmula o la exposición
de un concepto. Se dejará que los alumnos utilicen su documentación y el ordenador portátil si lo
desean, salvo indicación previa en contrario. El examen se realizará, preferentemente, al inicio de
la clase del viernes o el sábado a primera hora. La fecha de realización de cada evaluación se
anunciará en la primera documentación del módulo. Además, se anticipará en el programa
completo del master que se entrega a principio de curso.
1

2. La presentación de un caso: para determinados módulos, los alumnos prepararán en PowerPoint
una presentación por equipos del caso seleccionado, con una extensión del orden de veinte hojas,
que deberán entregar en papel al profesor al inicio de la clase en que se vaya a presentar.
3. El examen final: se compone de una prueba de unas 3 horas de duración al final del curso. Para
obtener el título es imprescindible aprobar este examen. Se entregará a los alumnos una relación
de preguntas tipo y orientativas para ayudarles a preparar este examen.
4. La presentación final: el último día de clase los alumnos, en equipos, expondrán un trabajo‐caso
de síntesis, que deberán presentar todos los equipos a los profesores que constituyan el tribunal.
5. Evaluación de la participación en clase: los profesores y el tutor evaluarán la participación en clase
de los alumnos, durante todo el curso.

La nota media del Máster será la media simple de las cinco anteriores, ajustada en función de las faltas a
clase. Para obtener el título deberá cumplirse el requisito de asistencia y tener aprobado el examen final.

Los exámenes y los casos prácticos programados durante el curso son los siguientes:

Módulo Examen Caso práctico
1. Objetivos y ámbito de actuación de las finanzas No No
2. Sistemas de información contable Sí No
3. Costes para la toma de decisiones No Sí
4. Cálculo financiero para el análisis de decisiones Sí No
5. Diagnóstico económico‐financiero No Sí
6. Liquidez, tesorería y financiación bancaria Sí Sí
7. Evaluación de inversiones No Sí
8. Coste de capital y estructura de financiación Sí No
9. Mercados financieros y operaciones No Sí
10. Simulador de estrategia financiera Requisito: asistir los cuatro días
11. Valoración de empresas No Sí
12. Control de gestión Sí No
13. Final Sí Sí

6. Organización de los alumnos:

• Habrá dos Delegados elegidos por los alumnos el tercer sábado de clase. Se encargarán de
centralizar y transmitir las sugerencias de los compañeros y ayudarán a distribuir la
documentación complementaria (por ejemplo, la presentación del profesor o las hojas Excel de los
casos) e información sobre el desarrollo del curso.
• Se trabajará bastante por equipos, que se cambiará trimestralmente para fomentar la cooperación
y la integración del grupo.

7. Tutor y coordinadora del Máster

Hay un tutor académico que tiene como objetivo prioritario el seguimiento del progreso docente de los
alumnos y su asesoramiento en dudas, para asegurar que ninguno se queda descolgado. Se programarán,
para ello, determinadas clases de refuerzo. Además, hay una coordinadora no académica encargada de los
aspectos organizativos y logísticos del Máster.

Juan Pérez‐Carballo
Octubre de 2009
2
(MDF)
CASO PRACTICO: CONFECCIONES Y MODAS


CONFECCIONES Y MODAS, S.A.
COMOSA es una pequeña empresa familiar localizada en Tarrasa, dedicada al

diseño, producción y comercialización de prendas de vestir para la mujer, en
concreto de faldas, blusas y vestidos. Opera en el segmento de precio
reducido del mercado de pret a porter. Fue fundada en 1980 por Joaquín
Leiva, quien la dirigió hasta 2003 fecha en que se retiró, siendo sustituido
como Director General por su hijo Manuel.
El sector de la confección se halla en España muy fragmentado, operando en

él varios miles de empresas. Además, la competencia de las importaciones,
con precios muy ajustados, es cada vez mayor, lo que explica la elevada tasa
de cierres de empresas.
Los clientes de COMOSA son unas 70 pequeñas boutiques y tiendas de moda,

ubicadas principalmente en el litoral mediterráneo, con la mayoría de las
cuales viene trabajando desde hace años. Las relaciones entre COMOSA y su
canal de distribución son cordiales y satisfactorias para ambas partes.
El 65% de las ventas de COMOSA se reparten entre dos épocas del año –en
los meses de marzo y abril y en los de septiembre y octubre– por lo que la
producción sigue una pauta estacional con el fin de acumular las existencias
necesarias para atender las ventas de ambas temporadas, la de otoño y la de
primavera. Además, durante todo el año, COMOSA fabrica artículos de
complemento para la mujer, que tienen una venta más estable.
COMOSA produce, principalmente, bajo pedido. Las tres vendedoras de la

empresa visitan las tiendas unos meses antes del inicio de cada temporada
y, en base a catálogos y muestras de tejidos, recogen los pedidos, que
pasan al taller para su confección.
Caso preparado por Juan Pérez-Carballo. Junio 2009. 1

El diseño de los patrones se realiza con un programa informático que reduce
la carga de trabajo y permite ahorrar tejido. Mediante una interfase, se envía
la información a la máquina cortadora de patrones. El cosido se realiza
automáticamente por máquinas cosedoras. En general, el taller tiene un poco
de capacidad de producción sobrante, por lo que cumple los plazos de
entrega, incluso en los períodos previos a ambas temporadas.
COMOSA viene solicitando financiación de campaña a su Banco antes de cada

temporada, para financiar las existencias necesarias para atender los
incrementos estacionales de las ventas. Esta financiación consiste en una
póliza de crédito, de utilización variable, con un límite de 0,88 millones de
euros para el año 2007. Los términos del contrato con el Banco exigen
liquidar la deuda correspondiente a la campaña anterior, antes de utilizar de
nuevo la póliza de crédito. Esto fuerza a que el endeudamiento bancario al
30 de junio y 31 de diciembre de cada año sea nulo.
A finales de junio de 2007 se inició la producción para la temporada de otoño

de ese año. En el mes de julio ya se habían utilizado 0,40 millones de euros
de la póliza de crédito, básicamente, para adquirir materias primas. En
octubre, la deuda con el Banco ascendía al máximo de 0,88 millones,
habiéndose completado la producción para la campaña de otoño.
En los años anteriores a 2007 siempre fue posible liquidar las existencias y
las cuentas a cobrar de modo que a finales de junio y diciembre la póliza de
crédito mostraba un saldo nulo. Sin embargo, en el 2007 esto no había sido
factible. Manuel Leiva era consciente de que si quería utilizar la póliza de
crédito para financiar las ventas de la temporada de primavera de 2008,
debería cancelar antes el crédito pendiente.
Después de la campaña de otoño de 2007 hubo muchos artículos que no se

vendieron, quedando unas existencias elevadas. Como consecuencia, no se
pudo cancelar los 0,88 millones que se debían al Banco. Asimismo, a

COMOSA le faltaba liquidez para abonar las cuentas a proveedores. La razón
parecía ser que, por primera vez en su historia, COMOSA no se había
adaptado a las preferencias femeninas en materia de moda. El resultado fue
que las ventas de otoño del 2007 se mantuvieron por debajo de los niveles
habituales en años anteriores.
Como COMOSA carecía de liquidez para hacer frente a sus deudas, la familia
Leiva realizó una nueva aportación de fondos, incrementando los fondos
propios a primeros de enero de 2008 en 0,96 millones de euros, de modo
que se pudo liquidar la póliza de crédito y parte de las cuentas a pagar. Sin
embargo, la familia tuvo que realizar un esfuerzo enorme para conseguir
cubrir la ampliación de capital y se vio obligada a liquidar otras inversiones y
a hipotecar propiedades particulares.
A primeros de enero de cada año, Manuel Leiva acude al Banco para renovar
el crédito para el nuevo año. En general, la renovación se efectúa
automáticamente. Debido a los problemas de liquidez, COMOSA quiere
ampliar el límite del crédito hasta un millón y medio de euros para saldar las
cuentas a pagar vencidas y financiar la temporada de primavera del 2008.
Antes de la reunión de enero de 2008 con Manuel Leiva, Castels, encargado

en el Banco desde hace años de la cuenta de COMOSA, analizó sus estados
contables de los tres últimos años y observó que el beneficio había
disminuido mientras que el activo se había incrementado considerablemente.
En la reunión de enero con Castels, Leiva explicó el error en el diseño de los

modelos de otoño de 2007 lo que había supuesto una disminución de las
ventas, señalando que ya se habían adoptado las medidas oportunas para
que esto no se repitiese, puesto que se reorganizó el equipo de diseño.
También adujo, como explicación de los pobres resultados obtenidos, la
creciente competencia en el sector y la debilidad de la demanda. Igualmente,

le manifestó que tenía ya acordado vender las existencias sobrantes de la
temporada de otoño a un precio en torno al 80% de su coste de fabricación.
En opinión de Castels el problema se agrava por la inversión realizada en

inmovilizado. Para él, la crisis de otoño de 2007, resuelta financieramente
con la ampliación de capital, fue el resultado inevitable del crecimiento de los
últimos años. La reciente adquisición de nuevo equipo y la compra de las
oficinas que hasta hacía poco se tenían en régimen de alquiler, son dos
ejemplos de cómo se viene lesionando la liquidez de la empresa.
Castels comunicó a Leiva que debido a los problemas recientes de COMOSA,

debía analizar la renovación y ampliación del crédito. El coste de éste, en
caso de concederse, sería del 7% sobre el saldo utilizado sin que se cobrase
comisión de indisponibilidad sobre el saldo no dispuesto.

PREGUNTAS SUGERIDAS
¿Qué aspectos del entorno y del tipo de negocio considera relevantes para
evaluar la situación de COMOSA?
¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles?
¿Qué problemas operativos y financieros considera que existen?
¿Cuáles identifica como factores clave de éxito de la empresa?
¿Cómo valora en enero de 2008 las perspectivas de la empresa?
¿Qué recomendaría hacer a COMOSA? Elabore una propuesta de plan de

acción y, a partir de ella, estime la Cuenta de resultados prevista para el año
2008 y el Balance previsto al 31 de diciembre de 2008.
¿Qué recomendaría hacer al Banco?

ANEXO I: CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
(En millones de euros)
Pérdidas y ganancias 2005 2006 2007
Ventas netas 7,800 9,224 8,160
Coste de ventas(*) 6,352 7,472 6,592
Beneficio Bruto 1,448 1,752 1,568
Gastos comerciales y generales 0,736 0,824 0,802
Amortización 0,184 0,232 0,276
Beneficio de explotación 0,528 0,696 0,490
Intereses 0,144 0,164 0,192
Beneficio antes de impuestos 0,384 0,532 0,298
Impuestos 0,084 0,134 0,074
Beneficio neto 0,300 0,398 0,224
Dividendos 0,112 0,112 0,000
Beneficio neto + amortización 0,484 0,630 0,500
(*) Incluye todos los costes relacionados con la producción, incluso los de diseño y
elaboración de patrones, pero no incluye la amortización de las instalaciones y
maquinaria de producción.
La materia prima supone un 40% del coste de producción.

ANEXO 2: BALANCE AL 31.12 DESPUÉS DE DISTRIBUIDO EL BENEFICIO
Balance 2005 2006 2007
ACTIVO
Caja y Bancos 0,176 0,198 0,096

Clientes 0,720 0,800 1,168
Existencias 0,840 0,960 2,000
Activo corriente 1,736 1,958 3,264
Terrenos y edificios 0,960 0,992 1,360

Maquinaria y equipo 1,280 1,440 1,656
Inmovilizado neto 2,240 2,432 3,016
Activo total 3,976 4,390 6,280
PASIVO
Póliza de crédito 0,000 0,000 0,880

Proveedores 0,456 0,632 1,384
Acreedores Varios 0,144 0,176 0,290
Pasivo corriente 0,600 0,808 2,554
Crédito hipotecario 0,960 0,880 0,800
Capital social 1,480 1,480 1,480

Reservas 0,936 1,222 1,446
Patrimonio neto 2,416 2,702 2,926
Pasivo total 3,976 4,390 6,280
Activo neto = Capital empleado 3,376 3,582 4,606

CONFECCIONES Y MODAS, S.A.: HOJA DE PREPARACIÓN DEL CASO
Principales Indicadores
Análisis por ratios 2005 2006 2007 Comentarios
Beneficio Neto / Patrimonio neto

(RENTABILIDAD FINANCIERA)
Beneficio Explotación / Activo Neto

(RENTABILIDAD ECONÓMICA)
Ventas / Activo Neto

(ROTACIÓN)
Beneficio Explotación / Ventas

(MARGEN SOBRE VENTAS)
Clientes / Ventas
Existencias / Coste De Ventas
(Proveedores.+Acreed.) / Coste Ventas
Coste De Ventas / Ventas
(Gasto Comercial+Generales) / Ventas
Deuda (Préstamos) / Patrimonio neto

(ENDEUDAMIENTO)
Intereses / Deuda
(COSTE DE LA DEUDA)

CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS PREVISIONAL PARA EL AÑO 2008

Previsión 2008 Hipótesis
Ventas netas (producción 2008)
Ventas productos obsoletos 2007
Coste de ventas (producción

2008)
Coste de ventas productos

obsoletos 2007
Beneficio Bruto
Gastos comerciales y generales
Amortización
Beneficio explotación
Intereses
Beneficio antes de impuestos
Impuestos
Beneficio neto
Dividendos
Beneficio neto + amortización

BALANCE PREVISIONAL A 31.12 DESPUÉS DE DISTRIBUIDO EL BENEFICIO
Previsión 2008 Hipótesis/cálculo
ACTIVO
Caja y Bancos
Clientes
Existencias
Activo corriente
Terrenos y edificios
Maquinaria y equipo
Inmovilizado neto
Activo total
PASIVO
Póliza de crédito
Proveedores
Acreedores varios
Pasivo corriente
Crédito hipotecario
Capital social
Reservas
Patrimonio neto
Pasivo total
Activo neto = Capital empleado

(MDF)
ESQUEMAS DE LA SESION


Objetivos y ámbito de actuación de las finanzas
Su contribución al éxito de la empresa
Master en Dirección Financiera
Master en Dirección Financiera Revisado 10/2009

Número 1
Presentación
2
Master en Dirección Financiera Número 2
1
Los índices financieros: resumen de objetivos y resultados
Bpa beneficio
• Objetivos 2007 alcanzados 2006 por acción
Cumplimiento • BPA 2€
Plan 03-07 • EBIT 1.100 M€
• Deuda y apalancamiento financiero Ebit bº antes
de intereses e
impuestos
• Autoabastecimiento de combustibles
Empresa
• Mix de generación adecuado
energética
• Integración vertical en el negocio
integrada
Sólida posición • Estructura de financiación adecuada

financiera • Bajo perfil de riesgo
El • Objetivo BPA 2€
protagonismo Crecimiento • Crecimiento del dividendo del 15% anual
financiero: plan BIGGER acumulado
7 índices de • Bases para el crecimiento a mas largo plazo
11
Unión Fenosa: presentación de resultados 2006 (www.unionfenosa.es)
La dimensión económico-financiera de la empresa
Inversión Financiación
Activo + Ventas Patrimonio neto

Inversiones para y Pasivo
- Coste operativos
desarrollar las Financiación de las
actividades = Resultado de explotación
inversiones
• No corriente • Patrimonio neto
(inmovilizado)
• Deuda financiera
• Corriente
• Pasivo espontáneo
+ Impuestos
= Resultado neto
CAPITAL EMPLEADO (con coste):

Deuda (Financiera) Æ Gastos Financieros
Patrimonio neto: Beneficio Neto (Dividendos + Beneficio retenido)
FINANCIACIÓN ESPONTÁNEA: aportada por la actividad (sin coste explícito)
2
La cuenta de resultados: síntesis de los resultados de un periodo
Consulta los términos en el Diccionario de finanzas del MDF
UNIÓN FENOSA 2006 2006 2005 VAR.
INGRESOS 6.057 6.099 0,7%

-0,7%
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 3.159 2.754 +14,7%
EBITDA 1.907 1.477 +29,1%
EBIT 1.307 924 41,4%
BENEFICIO NETO ATRIBUIBLE 635 824 -22,9%
B.N. NETO ATRIBUIBLE

635 460 +38,0%
RECURRENTE
CONTRIBUCION EQUILIBRADA DE LOS NEGOCIOS

El análisis de la cartera de actividades: un apoyo a la estrategia
EBIT 1.308,8 926,0 +41,4%
GAS 310,2 98,2 X3,2%
GENERACIÓN 445,2 448,5 -0,7%
DISTRIBUCIÓN 248,7 162,6 +82,0%
INTERNACIONAL 333 1
333,1 284 0
284,0 +17 3%
+17,3%
TOTAL ENERGÍA 1337,2 993,3 +34,6%
SOLUZIONA 30,6 29,0 +5,4%
3
El caso olvidado de Erbe: tenía un futuro prometedor
Actividad: Importadora/distribuidora de videoconsolas de Nintendo
Antecedentes:
Constituida en 1988
Filial de Inversiones Ibersuizas
Ventas octubre 1991 - septiembre 1992: 6.000 millones
Previsión de ventas octubre 1992 – septiembre
p 1993: 17.000 millones
Pero los problemas nunca llegan solos
Sucesos:
Depreciación de la peseta frente al yen en un 35%: encarece

los precios de Nintendo
No tenían cobertura y pierden 250 Millones
Fuerte incumplimiento de la previsión de ventas de la navidad
de 1992
Se producen devoluciones del canal
Se produce un incendio en el almacén el 21/2/93 y se queman
100 000 videoconsolas
100.000
Se pierden 3.300 millones (solo un tercio asegurado por
estar la póliza fija)
4
Desenlace fatal
Consecuencias:
Deudas con 17 bancos de 5.800 millones de Ptas.

A corto plazo:
Problemas con Nintendo.

Son despedidos el consejero delegado y la directora financiera
S liquida
Se li id lla empresa
El objetivo de la rentabilidad económica
La rentabilidad económica (RE, RONA o ROCE):
Beneficio de explotación (BE)

Rentabilidad económica (RE) =
Inversión (Capital empleado)
Relevancia por:
Origen: mide la productividad de la inversión
Destino: permite la remuneración del capital
Requisito de supervivencia en competencia
Criterio de asignación de recursos
Necesaria para financiar el crecimiento
5
La rentabilidad: clave para la supervivencia
La rentabilidad económica:
Es un indicador general y universal para medir el éxito

Permite comparaciones con otras empresas
Contribuye a financiar el crecimiento
Ha de ser sostenida: hay decisiones que mejoran la
rentabilidad a corto pero pueden hipotecar el futuro
La RE se gesta a partir de la rentabilidad de cada proyecto de

inversión: necesidad de la evaluación económica
La inversión como base del crecimiento
Plan BIGGER: Bases de crecimiento
Posicionamiento actual
CRECIMIENTO
ORGÁNICO
Negocio energético
integrado
Experiencia internacional BASES DEL

ADQUISICIONES
CRECIMIENTO
Desarrollo de infraestruct.
e e éti
energéticas
IMPULSO DE LAS
ALIANZAS
Socios
6
Importancia de las políticas: RE > WACC
Plan BIGGER: Bases de crecimiento
Riguroso procedimiento de evaluación de nuevas inversiones: WACC

coste medio
Ratio mínimo de rentabilidad 1,3 x WACC del capital
Seguimiento RE-ROCE
RE ROCE inversiones vs RE-ROCE
RE ROCE Plan de negocio empleado
ROCE ROE 18,4

13,7
14,1
11,6
30%
18%
2006 2011 2006 2011
El eterno dilema: ¿margen o rotación?
Descomposición de la rentabilidad:
RE = Margen x Rotación
BE / I = (BE / Ventas) x (Ventas / I ) 20% = 10% x 2
20% = 20% x 1
Margen Rotación
Margen y rotación:
Calidad de la gestión
Características de la actividad
Estrategia
7
Desglose de la rentabilidad económica
¿Dónde se sitúan estos negocios?

MARGEN
- Grandes superficies
- Joyerías
- Automóviles: utilitarios vs lujo
ROTACIÓN
La aportación de las finanzas a la rentabilidad
Contribución de las finanzas:
Margen: gestión de costes
Rotación: gestión de la inversión
- Control del capital corriente o circulante

- Análisis de nuevas inversiones
Ambos:
- Administración de procesos
- Disponibilidad de fondos: Gestión de la liquidez (tesorería)
- Sistema de información (Planificación, decisión y control)
- Control interno: protección de activos
8
En búsqueda de relaciones: de la eficiencia al EBITDA
Mejora de la eficiencia operativa:
+14,7%
Eficiencia = Crecimiento Ebitda

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
Margen de
contribución sobre 1.907
gastos operativos Contención de gastos -2%
1.477
-6,5%
+3,3%
29,1%
Gastos de
O. Gastos
personal
operativos
2005 2006
+29,1%
EBITDA
¿Qué impulsa el crecimiento del EBITDA un 29,1%?
La rentabilidad contable del accionista
Rentabilidad financiera (ROE: return on equity):
Beneficio neto (BN)

Rentabilidad financiera (RF) =
Patrimonio neto (PN)
Contribución de las finanzas: Beneficio de explotación

Relación deuda/patrimonio neto - Gastos financieros
Captac
Captación
ó de fuentes
ue tes de financiación
a c ac ó - Impuestos
Coste de la deuda = Beneficio neto
Gasto fiscal Dividendos
Dividendos Beneficio retenido
Autofinanciación
9
No eliminar el riesgo, pero sí limitarlo
Gestión del riesgo:
Diferencia entre:
Incertidumbre: lo desconocido y
Riesgo: contingencias con consecuencias conocidas
Riesgo económico:
Derivado de las operaciones
Ejemplos: compras, productos, clientes, proveedores, tecnologías,
estructura de costes
Riesgo financiero
Endeudamiento: incumplir con el servicio de la deuda
Tipo de interés
Tipo de cambio
El riesgo de la deuda
El endeudamiento:
Deuda financiera (D)

e=
Patrimonio neto (PN)
Relevancia por:
Composición del capital empleado: riesgo

Determina el servicio de la deuda: liquidez
Coste de la financiación: afecta al beneficio
Trabajar con fondos ajenos: apalancamiento positivo o
negativo
10
La importancia de la deuda en el sector eléctrico
La deuda financiera bruta se reduce un 8,9%
TOTAL 415,5 522,0 -20,2%

Incremento del
coste medio por:
Gastos de financiación 366,5 421,0 -13,0%
• Incremento tipos
euribor/libor
• Mayor proporción
Otros gastos financieros 70,2 149,9 -53,21% deuda local, menor
riesgo de cambio
Diferencia de cambio netas • Reducción de
6,9 -7,5 41,4% deuda con recurso
al holding
Activación Gtos
Gtos. financieros 26 9
-26,9 41 4
-41,4 na
Deuda financiera bruta 5.676 6.228 +38,0%
Deuda financiera bruta 5,54 5,41 13pb
¿Menor control?: el fin de una cadena de restaurantes
Un exceso de endeudamiento impide atender la deuda:

Activo 4.200 M Pasivo 3.700 M Ventas 2.600 M (M Ptas.)
Origen
g de los p
problemas:
Crisis económica: Las ventas caen de 6.000 a 2.600 M Ptas.
Endeudamiento creciente
Fracaso de los proyectos de la Expo y Paris
Plan de expansión :
- Lanzamiento de nuevas marcas
- Nuevos restaurantes tradicionales
Acciones:
Cierre de restaurantes
Venta de activos (elementos de transporte)
Reducción de plantilla
11
Evitar el riesgo catastrófico
Contribución de las finanzas
Evaluación de riesgos operativos

Análisis de la diversificación
Seguros
Cobertura de tipo de interés
Cobertura de tipo de cambio
Gestión del nivel de endeudamiento
La gestión del riesgo en Acerinox
Tipo de cambio: operaciones comerciales, financieras e inversión

Cubre con seguros de cambio: compra a plazo
Tipo de interés: sobre la deuda (intereses y principal)
Con SWAPs (permutas financieras de fijo a variable y viceversa)
Precios de:
Cotización de las empresas participadas: no cubre el riesgo de conversión
Las materias primas: lo repercute en parte al cliente
Riesgo de crédito: incumplimiento de un cliente
Diversificación por clientes y países (comité de riesgos)
Cías seguros, créditos documentarios, garantía bancaria AA y reserva de dominio
Liquidez: cumplimiento de pagos
Control de vencimientos del exigible y líneas de financiación no dispuestas
Capital: estructura de financiación
Mantenimiento de Ebitda/Deuda neta=1,41 y endeudamiento e=0,4
Seguros:
Actualizados y seis plantas de producción (si falla una queda el resto)
Políticas de gestión:
No especula con instrumentos financieros, tesorería en AA y contabilidad fiable
12
Abrirse al entorno
Entorno económico:
Ciclo económico
Mercado de capitales
Tipo de interés
Tipo de cambio
Inflación
Tipo impositivo
Presupuestos del Estado
Situación de otros países
Contribución de las finanzas:
Seguimiento y análisis de su impacto potencial sobre la empresa

Limitar el crecimiento por razones de financiación
No abusar del endeudamiento
Los objetivos miden la estrategia
Plan BIGGER: objetivos 2011
EBITDA 2011: 3.200M BPA 2011: 4€/ACC
4
>3.200
2,09
1.907 30%
18%
2006 2011E 2006 2011E
Dividendos: Payout creciente en línea con el sector
13
El mercado siempre juzga y, cuando puede, lo hace con la
cotización
¡Somos los
mejores!
siempre hay
un
indicador
en el que se
gana
El mercado de control de empresas
Fenosa se desploma un 34% en Bolsa tras aprobarse la

fusión con Gas Natural
(Ep - Madrid - 23/04/2009)
9 El consejo de administración de Unión Fenosa ha aprobado

hoy el proyecto de fusión con Gas Natural después de que la
gasista cerrara con éxito la opa con la que se ha asegurado
el control sobre el 95,22% del capital de la eléctrica. Fenosa
ha cedido un 34,6% mientras que Gas Natural ha subido un
0,9%.
14
Una responsabilidad directiva
Consideraciones finales:
Equilibrio entre políticas financieras:
- Liquidez-rentabilidad
- Dividendos-autofinanciación
- Coste deuda-rentabilidad de inversiones
Equilibrio entre funciones

Ámbito distribuido
Comportamiento ético
Falta
actualizar la De RRHH a DF:
Más
productividad
UPA tienes que
Mañana, el ¿Lo hago
conciliar el trabajo
con la vida familiar informe por leasing
¿También hago yo el para el o por ¿Que me
Informe de gestión? Dice el jefe que Consejo renting? sobra
implantemos ABC, ¡Que vienen
los Socorro !!
gente?
ABM, CMI, Cash auditores !
management,
EVA, … ¿ Para mañana? ¿Dónde está la
Mañana
Hay que Inspección fiscal
conciliación
bancaria?
termino el
Mañana es
negociar con a la vista
¿¿FUNCIÓN FINANCIERA?
plan a largo
el
inventario el Banco ya
Al menos el fin
fí i
físico
Mañana vence el
deIRPF,
semana
sociedades, voy
Impuestos: IVA,
A puntear
plazo de las
cuentas anuales ¿Quién sabe
al MDF.
cánones
¡Qué toca, que
descuadra
qué es un alivio! No hay dinero:
¿Cómo
se hace
SAWP? ¿o es revisar la Rehacer el esto?
SWAP? previsión de presupuest
Piden el
tesorería o anual
informe de Pedir
desviaciones
mañana la ¿Y qué sé yo Sí, mañana
presupuestaria lo que hará el voy al
s para mañana subvención
dólar? ¡Horror, ¿Contrato a seminario de
no interés fijo coaching
funciona o variable?
Están la SAP!
llamando los Peligro: se
p
dispara la
proveedores morosidad
15
Un caso reciente para el análisis: Sacyr-Vallermoso
Reducción del valor a la décima parte
¿Es el
mercado El valor se
eficiente? basa en las
expectativas
La empresa
está en
pérdidas
La degradación de los estados financieros

Sacyr-Vallermoso (en millones de €)
Grupo consolidado a 2008 2004 Comentarios 2008-2004

junio
Activo no corriente 19.576 7.136
Activo corriente 8.089 4.282
Activo = PN y pasivo 27.665 11.418
Patrimonio neto 3.428 2.314
Pasivo no corriente 17.659 6.078
Pasivo corriente 6.578 3.026
Ventas 2.923 1.648
R
Resultado
l d d de explotación
l ió -51
51 261
Resultado financiero -426 -61
Otros resultados 416 1
Resultado neto -78 139
16
Capeando el temporal:
Sacyr-Vallermoso (en millones de €)
Grupo consolidado a junio 2008 2007 Comentarios 2008-2007
Activo no corriente 19.576 21.331 Venta de Eiffage (1.920 M)
Activo corriente 8.089 8.446 Caída de la actividad
Activo = PN y pasivo 27.665 29.777
Patrimonio neto 3.428 3.492 Se reduce por pérdidas
Pasivo no corriente 17.659 18.578 Se refinancia la deuda
Pasivo corriente 6.578 7.707 Caída de la actividad
Ventas 2.923 2.575 Cartera contratada
Resultado de explotación -51 432
Resultado financiero -426 -353 Coste medio del 5,17%
Otros resultados 416 543 Plusvalías de la desinversión
Resultado neto -78 609 Pérdidas en 2008
Beneficio por acción -0,31 2,12 ¿Dividendo?
Los problemas nacen en la actividad pero terminan en las

finanzas
Causas Problemas
Actividad: Inercia del negocio
Externas
Meses de actividad en cartera: de 23 a 19
Crisis “subprime”
subprime Ventas contratadas: de 774 a 158 M€
Crisis inmobiliaria: especulación
Primero: inflación y coste del dinero Concentración de los negocios:
Después: crisis crediticia
Más del 80% es construcción/promoción
Internas Más del 80% es en España
Inversiones (Repsol, Eiffage, …) Endeudamiento:

Exceso de actividad: proyectos abiertos
Patrimonio neto / Activo total: el 12%
(estructura financiera de un banco)
“¿Cómo nos pudimos olvidar de los ciclos
económicos?” Rentabilidad:
Pérdidas
17
La sorpresa: lo que no identificó el sector de la construcción
Hay ciclos económicos.

La inflación y el coste del dinero fluctúan y pueden subir.
subir
El sector inmobiliario es especulativo y muy sensible a la situación
económica.
El riesgo de no diversificarse en actividades relacionadas.
El riesgo de un endeudamiento excesivo.
Debilitar las defensas de la empresa y quedar a merced del mercado:
dependencia de los bancos para renovar los vencimientos de la deuda
LAS FINANZAS NO PUEDEN HABLAR A MEDIA VOZ NI SE PUEDEN QUEDAR EN

MANOS DE INEXPERTOS
Recomendaciones al alumno
1. Prepara todas las semanas los casos y ejercicios antes de la clase
2. Trabaja con tus compañeros: forma tu red de contactos desde el

principio
3. Consulta vía email con tus profesores: no te quedes con dudas
4. No faltes a clase: se rompe la secuencia y el equipo
5. Ten criterio y participa en clase: tu opinión importa
6. No digas no lo sé hacer: inténtalo, es como más se aprende
7. Amplía conocimientos con el material de consulta: hay que

profundizar
8. Pasa tus sugerencias y quejas a los delegados: no esperes al final

del Máster
9. No culpes a otros de lo que no hagas tú para ti: el resultado del

Máster depende, fundamentalmente, de tu esfuerzo
18
Bienvenido al MDF de Esic
Los profesores te deseamos que disfrutes con este curso

intensivo dedicado a saber más de la empresa
p y sus
finanzas
Recuerda que un buen financiero –una profesión siempre

joven - habría salvado a más de una empresa en esta crisis,
y a otras les ayudaría a mejorar
19

José Miguel Ilundain Vilà
Profesor de Estrategia y Desarrollo de la Organización
Introducción al método del caso

Versión adaptada por el autor para ser utilizada en el Máster de Dirección Financiera de
EsicMarketing&BusinessSchool
Copyright © 2008, José Miguel Ilundain Vilà
ilundainvila@telefonica.net
2
1. INTRODUCCIÓN.
Se ha dicho en numerosas oportunidades que "no hay mejor enseñanza que la vida
misma" (la experiencia práctica). Esta afirmación ha sido puesta en práctica en la
formación de todas las profesiones: los es tudiantes de medicina en los hospitales o
los estudiantes de derecho en los tribunales. Pero en el caso de la administración de
empresas esta enseñanza práctica se ha visto dificultada por un proceso
relativamente largo de la secuencia "análisis-alternativas-decisión-resultados", que
se produce en la gestión empresarial.
Por esta razón, desde hace bastantes años, se ha introducido con éxito en la
enseñanza de la administración de empresas el "método del caso" , como una
herramienta que refuerza y potencia cualquier método convencional de enseñanza.
Su utilidad se hace aún mayor cuando se tr ata de la docencia referente a post-

graduados, así como en la formación de direct ivos, personas con experiencia en el
manejo de negocios y deseosos de tener una participación activa durante el
desarrollo de las sesiones.
2. ¿QUÉ ES UN CASO?
Un Caso es el relato y el registro de una situación empresarial, que realmente

ha sido planteada, manejada y resuel ta por un equipo de dirección de una
empresa. El caso presenta una serie de hechos que exponen el tema y los
desarrollos de una situación, acompañados de opiniones, juicios de las
personas relacionadas, datos de mercado, de producción o económicos. Todo
ello completa la panorámica de un problema, un hecho, una situación o un
reto empresarial a resolver.
Con una extensión que varía desde una has ta, a veces, más de cincuenta páginas,
un Caso es, por tanto, una relación escr ita que describe una situación acaecida en
una empresa. La mayoría de las veces el Caso versa sobre empresas reales,
disfrazándose en algunas ocasiones nombres o cifras, hecho que no tiene mayor
importancia en el análisis posterior.
El profesor selecciona los Casos de acuerdo con la materia que ha de tratar,

combinando la clase activa (exposición conceptual con participación de los alumnos)
con la discusión de Casos.
Los Casos proceden de empresas reales de distintas áreas geográficas, productoras

o comercializadoras de diversos tipos de productos.
Estos dos hechos, la discrepancia en cuanto al lugar geográfico donde se desarrolla

la acción como así mismo el sector indus trial, con respecto a la zona donde se
analiza el Caso y tipo de empresa a la que pertenecen los participantes del curso, no
constituye una desventaja, sino más bien un el emento favorable. Esta afirmación se
3
basa en el hecho de que los Casos deben serv ir principalmente como sistema de
aprendizaje en cuanto a la forma de analizar un problema, dilucidar las variables que
quedan involucradas y buscar alternativas de solución y tomar una decisión. En
segundo lugar el hecho de que el Caso s ea ambientado en otra zona obliga al
participante a acostumbrarse a un ámbi to más amplio, hecho que guarda relación
con la internacionalización de los negocios. Por último, discutir problemas surgidos
en otros sectores es totalmente válido por cuanto la problemát ica empresarial es
idéntica, variando solamente los bienes y servicios, como también el lugar.
3. CONTENIDO DE UN CASO.
Un Caso puede contener mucha o poca información con respecto a:
3.1. Historia de la Empresa, que da la trayectoria de la misma y que en

numerosas oportunidades condiciona su futuro.
3.2. Organización de la Empresa y sus características básicas en cuanto a capital,

ventas, número de operarios, etc.
3.3. Sistemas de Gestión.
3.4. Magnitud y potencial de la Empresa.
3.5. Características del producto que fabr ica, a veces mirado a través de los ojos
del empresario.
3.6. Estadísticas sobre ventas, beneficios partidas contables, mercado, etc.
3.7. Políticas de empresa y prácticas de gestión.
3.8. Personajes, es decir, directiv os que con su personalidad hacen que la

empresa tenga uno u otro objetivo y un estilo de dirección.
3.9. Actitudes y comportamientos.
Pero lo más interesante es que un Caso, igual que en la vida real, puede tener
mucha información inútil (hecho que obligar á al participante a aprender a discernir
entre tipos de información) o muy poca info rmación (otra característica real de las
empresas). En cualquiera de los caso s, hay que saber detectar el fondo del
problema, lo determinante y tomar una decisión.
4. PREPARACIÓN DE UN CASO.
Aunque al experimentar con el método de Casos cada cual podrá encontrar o

descubrir un método para prepar arlos, damos a continuación algunas reglas básicas
para la buena preparación de un Caso:
4
4.1. Prepare el Caso individualmente c on antelación a la fecha designada para su

discusión en clase. Esta preparación previa sirve para identificar el problema
y cada uno de los aspectos que se pl anteen en la propuesta de análisis.
Durante esta preparación comprenda el problema, las variables de la
situación y configure sus criterios s obre el Caso. A continuación, una vez
identificado el problema en un contex to concreto, evalúe las posibles
alternativas para resolverlo y tome una decisión personal s obre lo que haría,
justificando las razones por las que ha escogido una determinada opción
entre las posibles
4.2. Al comienzo de la sesión de trabajo en equipo, alguno de sus miembros

puede actuar de ponente para resumir, muy brevemente, la situación
planteada por el Caso y los hechos más relevantes.
4.3. Después, intervendrá el resto del equipo para realizar las matizaciones
oportunas, para centrar correctamente la situación.
4.4. A continuación, el conjunto de los miembros del equipo, aportarán las

conclusiones de sus análisis individuales previos, para tratar de alcanzar un
consenso sobre:
* Cuál es el problema . Aquí cabe advertir que hay una clara diferencia
entre "síntomas" (caída de las ventas ) y "causas" o "problemas reales"
(precio excesivamente alto en comparación con el de la competencia).
* Determine los objetivos. Estos casi nunca están especificados en los

Casos, pero es necesario fijarlos en base al potencial, los recursos, el
entorno, mercado, competencia, dat os económico-financieros, etc.
Este aspecto es fundamental, pues sin objetivos claros no se pueden
adoptar decisiones.
* Determine las variables endógenas y exógenas que pueden afectar al

resultado, es decir, que influirán en la decisión a tomar.
* Fije las alternativas o líneas de acción a seguir, por los directivos de la

Empresa.
* Decida cuál es la mejor de éstas y tome una decisión considerando

qué efecto, presente y futuro, va a tener esta decisión para su
Empresa sin olvidar un entor no, una competencia o unos
componentes de la Empresa que puedan reaccionar.
4.5. Algunos Casos requieren hacer anális is y cálculos matemáticos. ¡Hágalos

antes de la reunión del equipo! Le ay udarán a tomar una decisión. En la
reunión del equipo contraste los cálculos realizados.
4.6. Trabaje con el equipo y exponga su pos ición justificando sus criterios y su
5
decisión. Escuche la posición de su s compañeros. Durante la reunión de

equipo, adopte una posición de crítica cons tructiva, es decir, defienda sus
argumentos si cree que son más acertados , pero en caso contrario acepte la
posición ajena.
4.7. Durante la reunión de equipo puede salir una decisión unánime, ésta nunca
por votación, sino por consenso. Pero a veces puede haber posiciones
antagónicas.
4.8. En clase, durante la discusi ón general, se examinarán todas estas

posiciones, pudiéndose llegar o no a una conclusión. Defienda su propia
posición, no tiene que aceptar la de su equipo.
4.9. Tenga siempre presente que un Caso en administración de empresa, no es

un problema matemático con un resu ltado único correcto. Un Caso de
administración puede tener una, dos o va rias soluciones. Este aspecto a
veces es frustrante, pero es real, ya que frente a un problema empresarial
tres directivos pueden plantear tres so luciones totalmente diferentes, y las
tres pueden ser correctas.
5. RESUMEN.
A. Determine la situación y el o los problemas que plantea el Caso.
B. Analice sus causas y posibles consecuencias.
C. Determine las posibles alternativas de acción que se podrían considerar.
D. Analice y evalúe cada una de estas alternativas.
E. Tome una decisión, si se le pide.
F. Justifíquela.
6. EL PAPEL DEL PROFESOR.
El profesor, en la discusión de Casos, ti ene al inicio un rol pasivo. Su papel, al

principio, es de moderador-director de debat es. También encauza la discusión por el
camino más adecuado sin lo cual podría pr olongarse por espacio de muchísimas
horas sin que se llegara a una conclusión. Con frecuencia, a fin de lograr lo anterior,
irá aportando también sus puntos de vista, sin suplantar el protagonismo de los
alumnos. Finalmente, el profesor resumirá la discusión habida y sacará una moraleja
relacionada con el tópico de la asignatura.
7. UNA ÚLTIMA ADVERTENCIA.
6
Durante la discusión de un Caso, evite caer en uno de los dos siguientes extremos:
* Acaparar la discusión. El tiempo de clase es limitado, hay muchas personas

que quieren intervenir y una intervención demasiado florida le quita tiempo a
los demás. Sea conciso y preciso en sus intervenciones.
* No intervenir o intervenir esporádi camente. Esto sucede cuando una persona

es tímida, se considera ignorante en la ma teria o teme hacer el ridículo frente
a sus compañeros. No olvide que todos lo s que están en la sala están allí
para aprender; si fuesen expertos no estarían.
En conclusión: ¡intervenga! Sólo con una participación activa de todos los participantes se
puede maximizar el resultado de la clase.
7

Sesion Objetivos y Finanzas

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Sesion Objetivos y Finanzas

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SESION OBJ-1: OBJETIVOS Y AMBITO DE ACTUACION DE LAS FINANZAS

- La dimensión económico-financiera de la empresa

Casos prácticos: Cuestionario para la toma de decisiones (a entregar en clase)

Transparencias: Presentación de la sesión

Lecturas: Libros: Contabilidad financiera para directivos

General: Procedimientos y calendario (temario y profesores)

A entregar en clase: Cuestionario para la toma de decisiones

Información adicional: en esta sesión inicial se:

ESIC, BUSINESS & MARKETING SCHOOL

ESIC, BUSINESS & MARKETING SCHOOL

CASO PRACTICO: CONFECCIONES Y MODAS

ESIC, BUSINESS & MARKETING SCHOOL

ESIC, BUSINESS & MARKETING SCHOOL

COMOSA es una pequeña empresa familiar localizada en Tarrasa, dedicada al

El sector de la confección se halla en España muy fragmentado, operando en

Los clientes de COMOSA son unas 70 pequeñas boutiques y tiendas de moda,

COMOSA produce, principalmente, bajo pedido. Las tres vendedoras de la

Caso preparado por Juan Pérez-Carballo. Junio 2009. 1

COMOSA viene solicitando financiación de campaña a su Banco antes de cada

A finales de junio de 2007 se inició la producción para la temporada de otoño

Después de la campaña de otoño de 2007 hubo muchos artículos que no se

Caso preparado por Juan Pérez-Carballo. Junio 2009. 2

Antes de la reunión de enero de 2008 con Manuel Leiva, Castels, encargado

En la reunión de enero con Castels, Leiva explicó el error en el diseño de los

Caso preparado por Juan Pérez-Carballo. Junio 2009. 3

En opinión de Castels el problema se agrava por la inversión realizada en

Castels comunicó a Leiva que debido a los problemas recientes de COMOSA,

Caso preparado por Juan Pérez-Carballo. Junio 2009. 4

¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles?

¿Qué problemas operativos y financieros considera que existen?

¿Cuáles identifica como factores clave de éxito de la empresa?

¿Cómo valora en enero de 2008 las perspectivas de la empresa?

¿Qué recomendaría hacer a COMOSA? Elabore una propuesta de plan de

¿Qué recomendaría hacer al Banco?

Caso preparado por Juan Pérez-Carballo. Junio 2009. 5

Pérdidas y ganancias 2005 2006 2007

Ventas netas 7,800 9,224 8,160

Coste de ventas(*) 6,352 7,472 6,592

Beneficio Bruto 1,448 1,752 1,568

Gastos comerciales y generales 0,736 0,824 0,802

Amortización 0,184 0,232 0,276

Beneficio de explotación 0,528 0,696 0,490

Intereses 0,144 0,164 0,192

Beneficio antes de impuestos 0,384 0,532 0,298

Impuestos 0,084 0,134 0,074

Beneficio neto 0,300 0,398 0,224

Dividendos 0,112 0,112 0,000

Beneficio neto + amortización 0,484 0,630 0,500

La materia prima supone un 40% del coste de producción.

Caso preparado por Juan Pérez-Carballo. Junio 2009. 6

Balance 2005 2006 2007

Caja y Bancos 0,176 0,198 0,096

Activo corriente 1,736 1,958 3,264

Terrenos y edificios 0,960 0,992 1,360

Inmovilizado neto 2,240 2,432 3,016

Activo total 3,976 4,390 6,280

Póliza de crédito 0,000 0,000 0,880

Pasivo corriente 0,600 0,808 2,554

Crédito hipotecario 0,960 0,880 0,800

Capital social 1,480 1,480 1,480

Patrimonio neto 2,416 2,702 2,926

Pasivo total 3,976 4,390 6,280

Activo neto = Capital empleado 3,376 3,582 4,606

Caso preparado por Juan Pérez-Carballo. Junio 2009. 7

Depreciación de la peseta frente al yen en un 35%: encarece

Problemas con Nintendo.

Es un indicador general y universal para medir el éxito