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BOWEN H. MCCOY
"La Cultura Organizacional frente a un Entorno de Corrupción", CEDIT - Mayo de 2018
Bowen H. McCoy se retiró de Morgan Stanley en el año 1990, después de 28 años de servicio.
Actualmente se dedica a prestar asesoría empresarial e inmobiliaria, es profesor y filántropo.
Original article entitled The Parable of the Sadhu, 97307. Rev: Mayo-June 1997.
Articulo preparado por Bowen H. McCoy, como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o
inadecuada, de una situación determinada.
seis meses de duración que Morgan Stanely adoptó, disfruté de una oportunidad, que no se da
con frecuencia, de ordenar mis pensamientos y, al mismo tiempo, viajar un poco. Los primeros
tres meses los pasé en Nepal, donde recorrí a pie 600 millas pasando por 200 aldeas en el
Himalaya y escalando unos 120.000 pies verticales. Mi único compañero occidental en este
viaje fue un antropólogo, quien nos iluminó sobre los patrones culturales de las aldeas por las
que pasamos.
Durante la caminata por Nepal ocurrió algo que produjo un fuerte impacto en mi
concepto de la ética corporativa. Aunque algunos pueden argumentar que la experiencia fue
irrelevante para el negocio, fue una situación en la que súbitamente un dilema ético básico
irrumpió en la vida de un grupo de personas. La forma en que este grupo respondió, encierra
una lección para todas las organizaciones, sin importar qué tan definidas estén.
El Sadhu
La experiencia en Nepal fue más dura de lo que pude anticipar. La mayoría de las
expediciones comerciales se recorren en dos a tres semanas y cubren una cuarta parte de la
distancia que nosotros recorrimos.
Seis años antes, sufrí un edema pulmonar –una forma aguda de mal de altura- a 16.500
pies cerca del campamento base del Everest, así que estábamos preocupados, con razón, por lo
que pudiera suceder a 18.000 pies. Aún más, esa primavera en el Himalaya fue una de las más
lluviosas en los últimos 20 años; nieve a la altura de la cadera y el hielo ya nos habían hecho
desviarnos de una cresta. Si no lográbamos atravesar el paso, temía que la segunda parte del
viaje, que solo se da una vez en la vida, se arruinaría.
La noche anterior a nuestra tentativa de cruce del paso, acampamos en una cabaña a
14.500 pies de altura. En las fotografías que se tomaron en este campamento, mi rostro aparece
pálido. Llevábamos dos días de arduo ascenso desde la última aldea que pasamos, y me sentía
cansado.
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japonés de senderismo.
Para poder pasar la parte pendiente de la escalada antes de que el sol derritiera las
marcas de pisadas en el hielo, partimos a las 3:30 am. Los neozelandeses partieron primero, les
seguimos Stephen y yo con nuestros porteadores y Sherpas, y los suizos partieron después de
Este documento está autorizado para utilizarse en el IV Foro
Cuando llegamos a 15.550 pies de altura me pareció que Stephen arrastraba los pies y
se tambaleaba un poco, síntomas del mal de altura. (La etapa inicial del mal de altura produce
dolor de cabeza y náusea. A medida que la condición empeora, un escalador puede
experimentar dificultad al respirar, desorientación, afasia y parálisis.) Yo me sentía fuerte, mi
adrenalina fluía, pero estaba muy preocupado por mi capacidad fundamental de hacerme
entender. Un par de nuestros cargadores también estaban siendo afectados por la altura y
Pasang, nuestro Sherpa sirdar (líder), estaba preocupado.
Justo después del amanecer, mientras que descansábamos a 15.550 pies, uno de los
neozelandeses, quien se había adelantado, regresó a donde estábamos, tambaleándose y
cargando un cuerpo en sus hombros. Descargó, a mis pies, el cuerpo casi desnudo y descalzo
de un asceta o monje hindú –un sadhu. Encontró al peregrino tendido en el hielo, temblando y
con hipotermia. Yo sostuve la cabeza del sadhu y coloqué su cuerpo sobre las rocas. El
neozelandés estaba furioso. Quería cruzar el paso antes de que el brillante sol derritiera la
nieve. Dijo, “Oigan, hice lo que pude. Ustedes tienen cargadores y guías Sherpa. Cuídenlo
ustedes. ¡Nosotros vamos a seguir!” Giró y se fue de regreso a la montaña para unirse a sus
amigos.
La tomé el pulso en la carótida y encontré que aún estaba con vida. Nos imaginamos
que probablemente había visitado los santuarios sagrados de Muklinath y que ya iba de
regreso a su hogar. Era inútil preguntarse por qué había optado por esta ruta
desesperadamente alta y no por la ruta segura y muy transitada por las caravanas, a través de
la garganta Kali Gandaki. O ¿por qué no tenía zapatos y estaba casi desnudo, o cuánto tiempo
llevaba tendido en el paso? Las respuestas no iban a resolver nuestro problema.
Stephen y los cuatro suizos empezaron a despojarse de sus prendas externas y a abrir
sus morrales. Pronto el sadhu estaba vestido de pies a cabeza. No podía caminar, pero estaba
vivo. Miré hacia abajo y pude ver a los escaladores japoneses que subían caminando y traían
un caballo.
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Sin pensarlo mucho le dije a Stephen y a Pasang que me preocupaba mucho poder
resistir las alturas que aún nos esperaban y quería cruzar el paso. Salí detrás de varios de
nuestros porteadores que ya se habían adelantado.
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En la parte pendiente del ascenso, donde hubiera podido caer deslizándome unos 3.000
pies si las marcas de pisadas en el hielo hubieran cedido, sentí vértigo. Me detuve para tomar
un respiro y los suizos me alcanzaron. Les pregunté por el sadhu y por Stephen, a lo cual
respondieron que el sadhu estaba bien y que Stephen venía justo detrás de ellos. Salí de nuevo
en dirección a la cima.
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Cuando llegué donde estaban, Stephen me lanzó una mirada fulminante y dijo, “¿Cómo
te sientes al haber contribuido a la muerte de un semejante?”
Stephen alcanzó la cima una hora después de mi arribo. Aun sintiendo la euforia de la
victoria, corrí por la pendiente hacia abajo para felicitarlo. Él estaba experimentando mal de
altura -caminaba quince pasos, se detenía, caminaba 15 pasos, se detenía. Pasang lo acompañó
todo el tiempo durante el ascenso. Cuando llegué donde estaban, Stephen me lanzó una
mirada fulminante y dijo, “¿Cómo te sientes al haber contribuido a la muerte de un
semejante?”
Después de que partí, seguido poco después por los suizos, Stephen permaneció al
lado del sadhu. Cuando los japoneses los alcanzaron, Stephen les preguntó si podía usar el
caballo para transportar al sadhu de regreso a la cabaña, a lo cual se negaron. Entonces le pidió
a Pasang que organizara que un grupo de nuestros cargadores transportara al sadhu. Éste se
resistió a la idea, manifestando que los cargadores tendrían que utilizar toda su energía para
atravesar el paso. Opinaba que no podrían devolverse 1.000 pies cargando a un hombre hasta
la cabaña, volver a escalar la pendiente y cruzar el paso de manera segura antes de que la nieve
se derritiera, y presionó a Stephen para que no se demorara más.
Los Sherpas llevaron al sadhu hasta unas rocas ubicadas un poco más abajo, a 15.000
pies, lo colocaron sobre una roca donde le daba el sol y le mostraron la cabaña ubicada 500 pies
más abajo. Los japoneses lo alimentaron y le dieron de beber. La última vez que lo vieron
estaba arrojando piedras, lánguidamente, al perro del grupo de los japoneses, que lo había
asustado.
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estaba dispuesto a asumir la responsabilidad final en relación con el sadhu. Cada uno estaba
dispuesto a hacer su parte, siempre y cuando no representara demasiado inconveniente.
Cuando se convirtió en una molestia, todos simplemente le pasaron el problema a otro y se
fueron. Jesús era relevante para una etapa más individualista de la sociedad, pero ¿cómo
interpretamos sus enseñanzas hoy en un mundo lleno de organizaciones y grupos grandes e
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impersonales?”
Stephen refutó con calma: “Me pregunto ¿qué habrían hecho los Sherpas si el sadhu
hubiese sido un nepalí bien vestido, o que habrían hecho los japoneses si el sadhu hubiese sido
un asiático bien vestido, o que habrías hecho tú, Buzz, si el sadhu hubiese sido una mujer
occidental bien vestida?”
“En tu opinión” pregunté, “¿hasta donde llega nuestra responsabilidad en este tipo de
situación? Teníamos que preocuparnos por nuestro propio bienestar. Nuestros guías Sherpa no
estaban dispuestos a ponernos en peligro, ni a nosotros ni a los cargadores, por el sadhu.
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Nadie más en esa montaña estaba dispuesto a comprometerse más allá de ciertos límites auto
impuestos.”
Stephen manifestó: “Como cristianos individuales o personas con una tradición ética
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occidental, podemos cumplir con nuestras obligaciones en este tipo de situación solamente si,
uno, el sadhu muere bajo nuestro cuidado; dos, el sadhu nos demuestra que puede emprender
una caminata de dos días descendiendo hacia la aldea; o tres, transportamos al sadhu hasta la
aldea durante dos días y convencemos a alguien allí para que lo cuide.”
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“Dejar al sadhu bajo el sol con alimento y ropa, dónde dio indicios de coordinación
mano-ojo al lanzar piedras a un perro, está muy cerca de cumplir con los puntos uno y dos,”
respondí. “Y no habría tenido sentido llevarlo a la aldea donde parecía que la gente era menos
bondadosa que los Sherpas, así que la tercera opción no es práctica. Lo que realmente estás
diciendo es que sin importar las implicaciones, ¿deberíamos de inmediato haber cambiado
todo nuestro plan?”
A pesar de mis argumentos, sentía y continué sintiendo culpa en relación con el sadhu.
Literalmente describí un clásico dilema moral sin pensar detenidamente en las consecuencias.
Entre mis excusas por mis acciones estaban una alta descarga de adrenalina, una meta
superior, y una oportunidad que se presenta una sola vez en la vida, factores comunes en
situaciones corporativas, especialmente en las estresantes.
Los verdaderos dilemas morales son ambiguos y muchos de nosotros pasamos por
ellos sin ser conscientes de que existen. Cuando alguien convierte uno de ellos en un problema,
por lo general después del hecho, tendemos a resentir que esa persona lo mencione. A
menudo, cuando obtenemos plena conciencia de lo que hemos hecho (o dejado de hacer),
asumimos una posición defensiva de la que es muy difícil salir. No muy a menudo podemos
contemplar lo que hemos hecho desde una prisión.
Si nosotros, los montañistas, no hubiésemos sentido nada del estrés producido por el
esfuerzo y la altitud, quizá el trato que hubiésemos dado al sadhu habría sido diferente. Sin
embargo ¿no es el estrés el que realmente pone a prueba los valores personales y corporativos?
Las decisiones que los ejecutivos toman en un instante, bajo presión, revelan mucho acerca del
carácter personal y corporativo.
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No todo dilema ético tiene una solución correcta. Con frecuencia las personas
razonables no están de acuerdo; de lo contrario no existiría un dilema. Sin embargo, en un
contexto de empresa, es esencial que los gerentes se pongan de acuerdo sobre un proceso para
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Nuestra experiencia con el sadhu plantea un paralelo interesante con las situaciones
empresariales. Era obligatorio dar una respuesta inmediata. El no actuar era, en sí, una
decisión. Allá arriba, en la montaña, no podíamos renunciar y entregar nuestros CVs a un
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Uno de los problemas era que, como grupo, no contábamos con un proceso para
desarrollar un consenso. No teníamos ningún sentido de propósito o plan. Las dificultades, al
tratar con el sadhu eran tan complejas que ninguno las pudo manejar. Como el grupo no
contaba con un conjunto de condiciones previas que pudieran guiar su acción hacia una
solución aceptable, nuestra reacción como personas fue instintiva. La naturaleza intercultural
del grupo añadió un nivel adicional de complejidad. No teníamos un líder con el que todos nos
pudiéramos identificar y en cuyo propósito creyéramos. Solamente Stephen estaba dispuesto a
asumir la responsabilidad, pero no pudo obtener el respaldo adecuado del grupo para cuidar
al sadhu.
Algunas organizaciones sí poseen valores que trascienden los valores personales de sus
gerentes. Dichos valores, que van más allá de la rentabilidad, se revelan por lo general cuando
las organizaciones se encuentran bajo estrés. Usualmente las personas en todos los niveles de
la organización aceptan dichos valores que, al no presentarse como una lista estricta de
mandamientos, pueden ser algo ambiguos. La concepción que tiene una organización del
comportamiento correcto está< plasmada en las historias que cuenta la gente, más que en lo
que se publica.
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otras vieron como los ejecutivos –respaldados por “paracaídas dorados”- abandonaban la
lucha.
Debido a que las corporaciones y sus miembros son interdependientes, para que las
primeras sean fuertes, los miembros tienen que compartir una noción preconcebida del
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comportamiento correcto, una “ética empresarial”, y considerarla una fuerza positiva, no una
limitación.
Después de mi estadía de tres meses en Nepal, permanecí durante tres meses más
como ejecutivo residente en Stanford Business School y en el Centro de Ética y Política Social
del Graduate Theological Union de la Universidad de California en Berkeley. Esos seis meses
en que estuve apartado de mi trabajo me dieron tiempo para asimilar 20 años de experiencia
empresarial. Con frecuencia, mis pensamientos giraban alrededor del significado sobre el
papel que jugaba el liderazgo en cualquier organización grande. Los estudiantes que
participaban en el seminario consideraban que tenían una posición anti-negocio. Pero cuando
los cuestioné, aceptaron que desconfiaban de todas las organizaciones grandes, incluyendo la
Iglesia. Percibían todas las organizaciones grandes como impersonales y opuestas a los valores
y necesidades individuales. No obstante, todos sabemos de organizaciones en las que se
respetan los valores y las creencias de las personas y se promueven sus expresiones. ¿Qué hace
la diferencia? ¿Podemos identificar la diferencia y, como resultado, manejarla de manera más
efectiva?
El término ética desalienta a muchos y genera aun mayor confusión. Sin embargo, las
nociones de valores compartidos y procesos acordados para manejar la adversidad y el cambio
–lo que muchas personas quieren decir cuando hablan de cultura corporativa- parecen ser la
esencia del tema ético. Las personas que están en contacto con sus propias creencias
fundamentales y las creencias de otros, y que encuentran en ellas su soporte, se pueden sentir
más cómodas viviendo a la vanguardia. Algunas veces, adoptar una línea dura o una posición
determinante en medio de la ambigüedad es lo único ético que se puede hacer. Si un gerente
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está indeciso sobre un problema y se toma demasiado tiempo para determinar lo “bueno” que
se debe hacer, se puede perder la empresa.
empresa. Ser ético es seguir el negocio así como las metas culturales de la corporación, sus
propietarios, sus empleados y sus clientes. Quienes no puedan actuar de acuerdo con la visión
corporativa, no son empresarios auténticos y, por lo tanto, no son éticos en el sentido
empresarial.
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Si todo esto resulta ser cierto, me pregunto sobre el rol del gerente profesional quien se
mueve de compañía en compañía. ¿Cómo puede él o ella absorber rápidamente los valores y la
cultura de organizaciones diferentes? O, ¿existe de hecho un arte de gestionar que sea
totalmente transferible? Suponiendo que dichos gerentes fácilmente adaptables sí existan ¿es
apropiado que ellos manipulen los valores de otros?
¿Por qué Stephen, con su visión moral, no optó por asumir personalmente el cuidado
del sadhu? La respuesta es que, por una parte, Stephen ya estaba él mismo físicamente
estresado, y por otra, porque sin algún sistema de soporte que abarcara a nuestra comunidad
involuntaria y episódica de la montaña, el hacerlo estaba fuera de su capacidad.
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del individuo en las organizaciones grandes. Las personas que operan teniendo como base un
conjunto sólido de valores personales, sientan las bases de la cultura corporativa. Una
tradición corporativa que promueva la libertad de consultar, que respalde los valores
personales, y fortalezca un sentido enfocado de dirección, puede satisfacer la necesidad de
"La Cultura Organizacional frente a un Entorno de Corrupción", CEDIT - Mayo de 2018
combinar la individualidad con la prosperidad y el éxito del grupo. Sin dicho respaldo
corporativo, el individuo se pierde.
en sus organizaciones, no saben cómo actuar. Si dicho apoyo está disponible, la persona tiene
un interés en el éxito del grupo y puede aportar mucho al proceso de establecimiento y
mantenimiento de una cultura corporativa. El reto del equipo gerencial es ser sensible a las
necesidades individuales, darles forma, y dirigirlas y enfocarlas para el beneficio del grupo
como un todo.
Para cada uno de nosotros el sadhu vive. ¿Deberíamos hacer una pausa en lo que
estamos haciendo y consolarlo, o deberíamos continuar escalando penosamente hacia el paso
alto en la montaña? ¿Debería hacer una pausa para ayudar al indigente que veo todas las
noches cuando paso frente al Club de Yale de camino a la Estación Grand Central? ¿Soy su
hermano? ¿Cuál es la naturaleza de nuestra responsabilidad si consideramos que somos
personas éticas? Quizá sea cambiar los valores del grupo para que pueda, utilizando todos sus
recursos, tomar el otro camino.
Escribí sobre mis experiencias a propósito, para presentar una situación ambigua.
Nunca me enteré si el sadhu vivió o falleció. Sin embargo, puedo dar fe de que el sadhu vive
en esta historia. Vive en las clases de ética que dicto cada año en las escuelas de negocios y en
las iglesias. Vive en las aulas de numerosas escuelas de negocios, en las que los profesores han
enseñado el caso a decenas de miles de estudiantes. Vive en varios libros de consulta sobre
ética y en un video educativo. Y vive en organizaciones como la Cruz Roja Norteamericana y
AT&T quienes utilizan su historia en sus capacitaciones sobre ética.
Cuando ahora reflexiono sobre el sadhu, 15 años después de que sucedieran los hechos,
lo primero que tengo que hacer es preguntarme, ¿Qué sucedió realmente en esa pendiente en
el Himalaya? La primera vez que escribí sobre este acontecimiento registré la experiencia con
la mayor cantidad de detalles que recordaba, pero la adapté a las necesidades para una buena
discusión de clase. Después de años de leer mi historia, de verla en video, y de escuchar la
discusión de otros sobre ella, ¡no estoy seguro si yo mismo sé lo que realmente sucedió en la
montaña ese día!
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También he escuchado toda una serie de respuestas a la historia. Por ejemplo: quizá el
sadhu no habría querido ninguna clase de ayuda -quizá quería intencionalmente producir su
propia muerte como una vía para alcanzar la santidad. ¿Por qué optó por el sendero peligroso
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Me he enterado de que cada año, a lo largo del paso, algunos cargadores nepalíes
mueren congelados afuera de las tiendas de turistas inconscientes que los contratan. Hace
algunos años, un grupo de franceses dejó incluso a uno de los suyos, una joven mujer francesa,
para que muriera allí. Este difícil paso en la montaña parece ser muestra de la versión perversa
de la ley de moneda de Gresham: las malas prácticas de viajeros anteriores, eliminaron los
valores que viajeros nuevos habrían podido aplicar si hubiesen estado en casa. Quizá esto
ayude a explicar por qué nuestros cargadores se comportaron como lo hicieron y por qué fue
tan difícil para Stephen o para cualquier otra persona establecer un enfoque diferente en el
sitio.
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entre los diferentes enfoques éticos que adoptamos en ese momento. Stephen sintió que tenía
que hacer todo lo que pudiera para salvar la vida del sadhu, de acuerdo con su ética cristiana
de compasión. Yo tuve una respuesta práctica: hacer el mayor bien para la mayoría. Brindar
una ráfaga de ayuda para minimizar la exposición del sadhu y, luego, continuar nuestro
camino.
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No podemos renunciar a nuestros empleos cada vez que surge un dilema ético, pero si
permanentemente ignoramos nuestro sentido de los valores, ¿en quienes nos convertimos? Así
como preguntó un periodista durante una reciente conferencia sobre ética, “¿En qué trinchera
estamos dispuestos a morir?” La respuesta es un poco diferente para cada uno de nosotros.
Nuestra manera de actuar en respuesta a esa pregunta define mejor que nada quiénes somos,
así como, en un sentido colectivo, nuestros actos definen nuestras instituciones. De hecho, el
sadhu siempre está ahí, listo para recordarnos las tensiones que existen entre nuestras metas y
las peticiones de extraños.
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