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DPO-I-102

BOWEN H. MCCOY
"La Cultura Organizacional frente a un Entorno de Corrupción", CEDIT - Mayo de 2018

La Parábola del Sadhu


Este documento está autorizado para utilizarse en el IV Foro

Bowen H. McCoy se retiró de Morgan Stanley en el año 1990, después de 28 años de servicio.
Actualmente se dedica a prestar asesoría empresarial e inmobiliaria, es profesor y filántropo.

Copyright © 1997 President and Fellows of Harvard College.


Translated in full with permission of Harvard Business School by INALDE from Bogotá, Colombia. Sole responsibility for
the accuracy of the translation rests with the translator. Traducido totalmente con autorización de Harvard Business School,
por INALDE (Bogotá, Colombia). INALDE es el único responsable de la exactitud de la traducción.

Original article entitled The Parable of the Sadhu, 97307. Rev: Mayo-June 1997.

Articulo preparado por Bowen H. McCoy, como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o
inadecuada, de una situación determinada.

Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita de INALDE.


DPO-I-102 La Parábola del Sadhu

Reflexiones de un empresario sobre las diferencias entre la ética individual y la ética


corporativa, tras encontrar a un peregrino moribundo durante un viaje para escalar el
Himalaya.
"La Cultura Organizacional frente a un Entorno de Corrupción", CEDIT - Mayo de 2018

Originalmente este artículo se publicó en la edición de septiembre-octubre 1983 de HBR. Para


su nueva publicación en 1997 como un Clásico de HBR, Bowen H. McCoy escribió el
comentario “¿Cuándo Adoptamos una Posición?”, con el fin de actualizar sus observaciones.

El año pasado, como primer participante en el nuevo programa de período sabático de


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seis meses de duración que Morgan Stanely adoptó, disfruté de una oportunidad, que no se da
con frecuencia, de ordenar mis pensamientos y, al mismo tiempo, viajar un poco. Los primeros
tres meses los pasé en Nepal, donde recorrí a pie 600 millas pasando por 200 aldeas en el
Himalaya y escalando unos 120.000 pies verticales. Mi único compañero occidental en este
viaje fue un antropólogo, quien nos iluminó sobre los patrones culturales de las aldeas por las
que pasamos.

Durante la caminata por Nepal ocurrió algo que produjo un fuerte impacto en mi
concepto de la ética corporativa. Aunque algunos pueden argumentar que la experiencia fue
irrelevante para el negocio, fue una situación en la que súbitamente un dilema ético básico
irrumpió en la vida de un grupo de personas. La forma en que este grupo respondió, encierra
una lección para todas las organizaciones, sin importar qué tan definidas estén.

El Sadhu

La experiencia en Nepal fue más dura de lo que pude anticipar. La mayoría de las
expediciones comerciales se recorren en dos a tres semanas y cubren una cuarta parte de la
distancia que nosotros recorrimos.

Mi amigo Stephen, el antropólogo, y yo llevábamos la mitad de los 60 días del viaje al


Himalaya cuando llegamos al punto alto: un paso a 18.000 pies de altura sobre una cresta que
debíamos atravesar para llegar a la aldea de Muklinath, antiguo lugar sagrado de peregrinaje.

Seis años antes, sufrí un edema pulmonar –una forma aguda de mal de altura- a 16.500
pies cerca del campamento base del Everest, así que estábamos preocupados, con razón, por lo
que pudiera suceder a 18.000 pies. Aún más, esa primavera en el Himalaya fue una de las más
lluviosas en los últimos 20 años; nieve a la altura de la cadera y el hielo ya nos habían hecho
desviarnos de una cresta. Si no lográbamos atravesar el paso, temía que la segunda parte del
viaje, que solo se da una vez en la vida, se arruinaría.

La noche anterior a nuestra tentativa de cruce del paso, acampamos en una cabaña a
14.500 pies de altura. En las fotografías que se tomaron en este campamento, mi rostro aparece
pálido. Llevábamos dos días de arduo ascenso desde la última aldea que pasamos, y me sentía
cansado.

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La Parábola del Sadhu DPO-I-102

En las postrimerías de la tarde se nos unieron cuatro mochileros de Nueva Zelanda, y


permanecimos despiertos gran parte de la noche, esperando la escalada. Podíamos divisar,
más abajo, las fogatas de otros dos grupos que resultaron ser dos parejas suizas y un club
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japonés de senderismo.

Para poder pasar la parte pendiente de la escalada antes de que el sol derritiera las
marcas de pisadas en el hielo, partimos a las 3:30 am. Los neozelandeses partieron primero, les
seguimos Stephen y yo con nuestros porteadores y Sherpas, y los suizos partieron después de
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nosotros. Los japoneses permanecieron en su campamento. El cielo estaba despejado y


esperábamos que, ese día, no se desatara una tormenta primaveral que cerrara el paso.

Cuando llegamos a 15.550 pies de altura me pareció que Stephen arrastraba los pies y
se tambaleaba un poco, síntomas del mal de altura. (La etapa inicial del mal de altura produce
dolor de cabeza y náusea. A medida que la condición empeora, un escalador puede
experimentar dificultad al respirar, desorientación, afasia y parálisis.) Yo me sentía fuerte, mi
adrenalina fluía, pero estaba muy preocupado por mi capacidad fundamental de hacerme
entender. Un par de nuestros cargadores también estaban siendo afectados por la altura y
Pasang, nuestro Sherpa sirdar (líder), estaba preocupado.

Justo después del amanecer, mientras que descansábamos a 15.550 pies, uno de los
neozelandeses, quien se había adelantado, regresó a donde estábamos, tambaleándose y
cargando un cuerpo en sus hombros. Descargó, a mis pies, el cuerpo casi desnudo y descalzo
de un asceta o monje hindú –un sadhu. Encontró al peregrino tendido en el hielo, temblando y
con hipotermia. Yo sostuve la cabeza del sadhu y coloqué su cuerpo sobre las rocas. El
neozelandés estaba furioso. Quería cruzar el paso antes de que el brillante sol derritiera la
nieve. Dijo, “Oigan, hice lo que pude. Ustedes tienen cargadores y guías Sherpa. Cuídenlo
ustedes. ¡Nosotros vamos a seguir!” Giró y se fue de regreso a la montaña para unirse a sus
amigos.

La tomé el pulso en la carótida y encontré que aún estaba con vida. Nos imaginamos
que probablemente había visitado los santuarios sagrados de Muklinath y que ya iba de
regreso a su hogar. Era inútil preguntarse por qué había optado por esta ruta
desesperadamente alta y no por la ruta segura y muy transitada por las caravanas, a través de
la garganta Kali Gandaki. O ¿por qué no tenía zapatos y estaba casi desnudo, o cuánto tiempo
llevaba tendido en el paso? Las respuestas no iban a resolver nuestro problema.

Stephen y los cuatro suizos empezaron a despojarse de sus prendas externas y a abrir
sus morrales. Pronto el sadhu estaba vestido de pies a cabeza. No podía caminar, pero estaba
vivo. Miré hacia abajo y pude ver a los escaladores japoneses que subían caminando y traían
un caballo.

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Sin pensarlo mucho le dije a Stephen y a Pasang que me preocupaba mucho poder
resistir las alturas que aún nos esperaban y quería cruzar el paso. Salí detrás de varios de
nuestros porteadores que ya se habían adelantado.
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En la parte pendiente del ascenso, donde hubiera podido caer deslizándome unos 3.000
pies si las marcas de pisadas en el hielo hubieran cedido, sentí vértigo. Me detuve para tomar
un respiro y los suizos me alcanzaron. Les pregunté por el sadhu y por Stephen, a lo cual
respondieron que el sadhu estaba bien y que Stephen venía justo detrás de ellos. Salí de nuevo
en dirección a la cima.
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Cuando llegué donde estaban, Stephen me lanzó una mirada fulminante y dijo, “¿Cómo
te sientes al haber contribuido a la muerte de un semejante?”

Stephen alcanzó la cima una hora después de mi arribo. Aun sintiendo la euforia de la
victoria, corrí por la pendiente hacia abajo para felicitarlo. Él estaba experimentando mal de
altura -caminaba quince pasos, se detenía, caminaba 15 pasos, se detenía. Pasang lo acompañó
todo el tiempo durante el ascenso. Cuando llegué donde estaban, Stephen me lanzó una
mirada fulminante y dijo, “¿Cómo te sientes al haber contribuido a la muerte de un
semejante?”

No capté por completo lo que me decía. “¿Murió el sadhu?” pregunté.

“No”, respondió Stephen, “¡pero seguro lo hará!”

Después de que partí, seguido poco después por los suizos, Stephen permaneció al
lado del sadhu. Cuando los japoneses los alcanzaron, Stephen les preguntó si podía usar el
caballo para transportar al sadhu de regreso a la cabaña, a lo cual se negaron. Entonces le pidió
a Pasang que organizara que un grupo de nuestros cargadores transportara al sadhu. Éste se
resistió a la idea, manifestando que los cargadores tendrían que utilizar toda su energía para
atravesar el paso. Opinaba que no podrían devolverse 1.000 pies cargando a un hombre hasta
la cabaña, volver a escalar la pendiente y cruzar el paso de manera segura antes de que la nieve
se derritiera, y presionó a Stephen para que no se demorara más.

Los Sherpas llevaron al sadhu hasta unas rocas ubicadas un poco más abajo, a 15.000
pies, lo colocaron sobre una roca donde le daba el sol y le mostraron la cabaña ubicada 500 pies
más abajo. Los japoneses lo alimentaron y le dieron de beber. La última vez que lo vieron
estaba arrojando piedras, lánguidamente, al perro del grupo de los japoneses, que lo había
asustado.

No sabemos si el sadhu sobrevivió o falleció.

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La Parábola del Sadhu DPO-I-102

Durante muchos de los días y noches que siguieron, Stephen y yo discutimos y


debatimos nuestro comportamiento ante la situación del sadhu. Stephen es un cuáquero
comprometido, con una profunda visión moral. Él comentó: “Siento que lo que sucedió con el
sadhu es un buen ejemplo de la diferencia entre la ética individual y la ética corporativa. Nadie
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estaba dispuesto a asumir la responsabilidad final en relación con el sadhu. Cada uno estaba
dispuesto a hacer su parte, siempre y cuando no representara demasiado inconveniente.
Cuando se convirtió en una molestia, todos simplemente le pasaron el problema a otro y se
fueron. Jesús era relevante para una etapa más individualista de la sociedad, pero ¿cómo
interpretamos sus enseñanzas hoy en un mundo lleno de organizaciones y grupos grandes e
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impersonales?”

Yo defendí al grupo grande, diciendo, “Mira, todos nos preocupamos. Todos


ayudamos e hicimos que estuviera cómodo. Cada uno aportó un poco. El neozelandés lo bajó
alzado hasta debajo de la línea de nieve. Yo le tomé el pulso y sugerí que se le tratara la
hipotermia. Los suizos y tú lo vistieron para que entrara en calor. Los japoneses le dieron de
comer y de beber. Los Sherpas lo trasladaron hasta donde le diera el sol y le mostraron el
camino fácil para descender hasta la cabaña. Estaba lo suficientemente bien como para lanzarle
piedras al perro. ¿Qué más podíamos hacer?”

Pregunté, “¿Hasta dónde llega nuestra responsabilidad en este tipo de situación?”

“Acabas de describir la respuesta típica que da un occidental pudiente a un problema.


¡Lanzando dinero -en este caso alimento y suéteres- pero sin resolver lo fundamental!” replicó
Stephen.

“¿Qué haría que te sintieras satisfecho?”, pregunté. “Aquí estamos, un grupo de


neozelandeses, suizos, norteamericanos y japoneses, que no se conocían de antes y quienes
estábamos en el punto culminante de una de las experiencias más poderosas de nuestras vidas.
Algunos años, el paso está en tan malas condiciones que nadie puede cruzarlo. ¿Qué derecho
tiene a perturbar nuestras vidas un peregrino casi desnudo que decidió elegir el sendero
errado? Ni siquiera los Sherpas mostraron interés alguno en poner en riesgo la excursión para
ayudarle más allá de cierto punto.”

Stephen refutó con calma: “Me pregunto ¿qué habrían hecho los Sherpas si el sadhu
hubiese sido un nepalí bien vestido, o que habrían hecho los japoneses si el sadhu hubiese sido
un asiático bien vestido, o que habrías hecho tú, Buzz, si el sadhu hubiese sido una mujer
occidental bien vestida?”

“En tu opinión” pregunté, “¿hasta donde llega nuestra responsabilidad en este tipo de
situación? Teníamos que preocuparnos por nuestro propio bienestar. Nuestros guías Sherpa no
estaban dispuestos a ponernos en peligro, ni a nosotros ni a los cargadores, por el sadhu.

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DPO-I-102 La Parábola del Sadhu

Nadie más en esa montaña estaba dispuesto a comprometerse más allá de ciertos límites auto
impuestos.”

Stephen manifestó: “Como cristianos individuales o personas con una tradición ética
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occidental, podemos cumplir con nuestras obligaciones en este tipo de situación solamente si,
uno, el sadhu muere bajo nuestro cuidado; dos, el sadhu nos demuestra que puede emprender
una caminata de dos días descendiendo hacia la aldea; o tres, transportamos al sadhu hasta la
aldea durante dos días y convencemos a alguien allí para que lo cuide.”
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“Dejar al sadhu bajo el sol con alimento y ropa, dónde dio indicios de coordinación
mano-ojo al lanzar piedras a un perro, está muy cerca de cumplir con los puntos uno y dos,”
respondí. “Y no habría tenido sentido llevarlo a la aldea donde parecía que la gente era menos
bondadosa que los Sherpas, así que la tercera opción no es práctica. Lo que realmente estás
diciendo es que sin importar las implicaciones, ¿deberíamos de inmediato haber cambiado
todo nuestro plan?”

Ética Individual vs Ética de Grupo

A pesar de mis argumentos, sentía y continué sintiendo culpa en relación con el sadhu.
Literalmente describí un clásico dilema moral sin pensar detenidamente en las consecuencias.
Entre mis excusas por mis acciones estaban una alta descarga de adrenalina, una meta
superior, y una oportunidad que se presenta una sola vez en la vida, factores comunes en
situaciones corporativas, especialmente en las estresantes.

Los verdaderos dilemas morales son ambiguos y muchos de nosotros pasamos por
ellos sin ser conscientes de que existen. Cuando alguien convierte uno de ellos en un problema,
por lo general después del hecho, tendemos a resentir que esa persona lo mencione. A
menudo, cuando obtenemos plena conciencia de lo que hemos hecho (o dejado de hacer),
asumimos una posición defensiva de la que es muy difícil salir. No muy a menudo podemos
contemplar lo que hemos hecho desde una prisión.

Si nosotros, los montañistas, no hubiésemos sentido nada del estrés producido por el
esfuerzo y la altitud, quizá el trato que hubiésemos dado al sadhu habría sido diferente. Sin
embargo ¿no es el estrés el que realmente pone a prueba los valores personales y corporativos?
Las decisiones que los ejecutivos toman en un instante, bajo presión, revelan mucho acerca del
carácter personal y corporativo.

Entre la multitud de preguntas que se me ocurren cuando reflexiono sobre mi


experiencia con el sadhu, están las siguientes: ¿Cuáles son los límites prácticos de la
imaginación moral y la visión? ¿Existe una ética colectiva o institucional que difiera de la ética
del individuo? ¿A qué nivel de esfuerzo o compromiso puede uno cumplir con las propias
responsabilidades éticas?

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La Parábola del Sadhu DPO-I-102

No todo dilema ético tiene una solución correcta. Con frecuencia las personas
razonables no están de acuerdo; de lo contrario no existiría un dilema. Sin embargo, en un
contexto de empresa, es esencial que los gerentes se pongan de acuerdo sobre un proceso para
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manejar los dilemas.

Nuestra experiencia con el sadhu plantea un paralelo interesante con las situaciones
empresariales. Era obligatorio dar una respuesta inmediata. El no actuar era, en sí, una
decisión. Allá arriba, en la montaña, no podíamos renunciar y entregar nuestros CVs a un
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cazador de talentos. En contraste con la filosofía, los negocios conllevan acción e


implementación, hacer las cosas. Los gerentes deben producir respuestas basadas en lo que
ven y lo que permiten que influya en sus procesos de toma de decisión. En la montaña,
ninguno de nosotros, salvo Stephen, comprendió las verdaderas dimensiones de la situación
que enfrentábamos.

Como grupo, no contábamos con un proceso para desarrollar un consenso. No


teníamos ningún sentido de propósito o plan.

Uno de los problemas era que, como grupo, no contábamos con un proceso para
desarrollar un consenso. No teníamos ningún sentido de propósito o plan. Las dificultades, al
tratar con el sadhu eran tan complejas que ninguno las pudo manejar. Como el grupo no
contaba con un conjunto de condiciones previas que pudieran guiar su acción hacia una
solución aceptable, nuestra reacción como personas fue instintiva. La naturaleza intercultural
del grupo añadió un nivel adicional de complejidad. No teníamos un líder con el que todos nos
pudiéramos identificar y en cuyo propósito creyéramos. Solamente Stephen estaba dispuesto a
asumir la responsabilidad, pero no pudo obtener el respaldo adecuado del grupo para cuidar
al sadhu.

Algunas organizaciones sí poseen valores que trascienden los valores personales de sus
gerentes. Dichos valores, que van más allá de la rentabilidad, se revelan por lo general cuando
las organizaciones se encuentran bajo estrés. Usualmente las personas en todos los niveles de
la organización aceptan dichos valores que, al no presentarse como una lista estricta de
mandamientos, pueden ser algo ambiguos. La concepción que tiene una organización del
comportamiento correcto está< plasmada en las historias que cuenta la gente, más que en lo
que se publica.

Durante 20 años he estado expuesto, en niveles ejecutivos, a una serie de corporaciones


y organizaciones. Es sorprendente la rapidez con la que una persona externa puede detectar el
tono y estilo de una organización y, con esto, el grado de apertura y libertad que se permite al
momento de desafiar a los directivos.

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DPO-I-102 La Parábola del Sadhu

Bajo situaciones de estrés, las organizaciones que carecen de valores compartidos y


aceptados mutuamente, tienden a desequilibrarse y las personas optan por abandonarlas. En
las grandes batallas que se libran en las adquisiciones de compañías, hemos presenciado en el
pasado que aquellas que poseían culturas fuertes cerraron filas y dieron la pelea, mientras que
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otras vieron como los ejecutivos –respaldados por “paracaídas dorados”- abandonaban la
lucha.

Debido a que las corporaciones y sus miembros son interdependientes, para que las
primeras sean fuertes, los miembros tienen que compartir una noción preconcebida del
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comportamiento correcto, una “ética empresarial”, y considerarla una fuerza positiva, no una
limitación.

Como banquero de inversión recibo advertencias permanentemente, por parte de


abogados con buenas intenciones, clientes y socios, para que sea precavido con los conflictos
de interés. Sin embargo, si saliera corriendo cada vez que surge una situación difícil, no sería
un banquero de inversión efectivo. Tengo que avanzar con cuidado en las situaciones de
conflicto. Un gerente efectivo tampoco puede huir del riesgo, tiene que enfrentarlo. Para
sentirse “seguros” de hacerlo, los gerentes deben contar con directrices surgidas de un proceso
y un conjunto de valores acordados dentro de la organización.

Después de mi estadía de tres meses en Nepal, permanecí durante tres meses más
como ejecutivo residente en Stanford Business School y en el Centro de Ética y Política Social
del Graduate Theological Union de la Universidad de California en Berkeley. Esos seis meses
en que estuve apartado de mi trabajo me dieron tiempo para asimilar 20 años de experiencia
empresarial. Con frecuencia, mis pensamientos giraban alrededor del significado sobre el
papel que jugaba el liderazgo en cualquier organización grande. Los estudiantes que
participaban en el seminario consideraban que tenían una posición anti-negocio. Pero cuando
los cuestioné, aceptaron que desconfiaban de todas las organizaciones grandes, incluyendo la
Iglesia. Percibían todas las organizaciones grandes como impersonales y opuestas a los valores
y necesidades individuales. No obstante, todos sabemos de organizaciones en las que se
respetan los valores y las creencias de las personas y se promueven sus expresiones. ¿Qué hace
la diferencia? ¿Podemos identificar la diferencia y, como resultado, manejarla de manera más
efectiva?

El término ética desalienta a muchos y genera aun mayor confusión. Sin embargo, las
nociones de valores compartidos y procesos acordados para manejar la adversidad y el cambio
–lo que muchas personas quieren decir cuando hablan de cultura corporativa- parecen ser la
esencia del tema ético. Las personas que están en contacto con sus propias creencias
fundamentales y las creencias de otros, y que encuentran en ellas su soporte, se pueden sentir
más cómodas viviendo a la vanguardia. Algunas veces, adoptar una línea dura o una posición
determinante en medio de la ambigüedad es lo único ético que se puede hacer. Si un gerente

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La Parábola del Sadhu DPO-I-102

está indeciso sobre un problema y se toma demasiado tiempo para determinar lo “bueno” que
se debe hacer, se puede perder la empresa.

Entonces la ética empresarial está relacionada con la autenticidad e integridad de la


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empresa. Ser ético es seguir el negocio así como las metas culturales de la corporación, sus
propietarios, sus empleados y sus clientes. Quienes no puedan actuar de acuerdo con la visión
corporativa, no son empresarios auténticos y, por lo tanto, no son éticos en el sentido
empresarial.
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En este punto de mi propia experiencia empresarial tengo un gran interés en el


comportamiento organizacional. Los sociólogos están estudiando con gran entusiasmo lo que
llaman historias, leyendas y héroes corporativos como la manera que tienen las organizaciones
de transmitir sus sistemas de valores. Hay corporaciones, como Arco, que incluso han
contratado consultores para que realicen auditorías de su cultura corporativa. En una
compañía, un líder es una persona que entiende, interpreta y maneja el sistema de valores
corporativos. Por lo tanto, los gerentes efectivos son personas orientadas a la acción que
resuelven conflictos, toleran la ambigüedad, el estrés y el cambio, y tienen un fuerte sentido de
propósito para sí mismos y sus organizaciones.

Si todo esto resulta ser cierto, me pregunto sobre el rol del gerente profesional quien se
mueve de compañía en compañía. ¿Cómo puede él o ella absorber rápidamente los valores y la
cultura de organizaciones diferentes? O, ¿existe de hecho un arte de gestionar que sea
totalmente transferible? Suponiendo que dichos gerentes fácilmente adaptables sí existan ¿es
apropiado que ellos manipulen los valores de otros?

¿Qué habría sucedido si durante dos días Stephen y yo hubiésemos transportado al


sadhu de vuelta a la aldea y organizado con los aldeanos para que lo cuidaran? De cuatro
viajes que he realizado a Nepal, mi experiencia más interesante ocurrió en 1975, cuando por
cinco días viví en el hogar de un Sherpa en Khumbu mientras que me recuperaba del mal de
altura. El punto máximo del viaje de Stephen fue la invitación que recibió para asistir a una
ceremonia funeral familiar en Manang. Ninguna de estas experiencias se relacionaba con
escalar los pasos altos del Himalaya. ¿Por qué estábamos tan renuentes a ensayar los pasos a
menor altura, el sendero ambiguo? Quizá porque no teníamos un líder que pudiera hacernos
ver cuál era ese mayor propósito del viaje.

¿Por qué Stephen, con su visión moral, no optó por asumir personalmente el cuidado
del sadhu? La respuesta es que, por una parte, Stephen ya estaba él mismo físicamente
estresado, y por otra, porque sin algún sistema de soporte que abarcara a nuestra comunidad
involuntaria y episódica de la montaña, el hacerlo estaba fuera de su capacidad.

Considero el interés actual en la cultura y los sistemas de valores corporativos como


una respuesta positiva al pesimismo como el de Stephen, en relación con el deterioro del rol

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DPO-I-102 La Parábola del Sadhu

del individuo en las organizaciones grandes. Las personas que operan teniendo como base un
conjunto sólido de valores personales, sientan las bases de la cultura corporativa. Una
tradición corporativa que promueva la libertad de consultar, que respalde los valores
personales, y fortalezca un sentido enfocado de dirección, puede satisfacer la necesidad de
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combinar la individualidad con la prosperidad y el éxito del grupo. Sin dicho respaldo
corporativo, el individuo se pierde.

Esa es la lección del sadhu. En una situación corporativa compleja, el individuo


requiere y merece el apoyo del grupo. Cuando las personas no pueden encontrar dicho apoyo
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en sus organizaciones, no saben cómo actuar. Si dicho apoyo está disponible, la persona tiene
un interés en el éxito del grupo y puede aportar mucho al proceso de establecimiento y
mantenimiento de una cultura corporativa. El reto del equipo gerencial es ser sensible a las
necesidades individuales, darles forma, y dirigirlas y enfocarlas para el beneficio del grupo
como un todo.

Para cada uno de nosotros el sadhu vive. ¿Deberíamos hacer una pausa en lo que
estamos haciendo y consolarlo, o deberíamos continuar escalando penosamente hacia el paso
alto en la montaña? ¿Debería hacer una pausa para ayudar al indigente que veo todas las
noches cuando paso frente al Club de Yale de camino a la Estación Grand Central? ¿Soy su
hermano? ¿Cuál es la naturaleza de nuestra responsabilidad si consideramos que somos
personas éticas? Quizá sea cambiar los valores del grupo para que pueda, utilizando todos sus
recursos, tomar el otro camino.

¿CUÁNDO ASUMIMOS UNA POSICIÓN?

Por Bowen H. McCoy (1997)

Escribí sobre mis experiencias a propósito, para presentar una situación ambigua.
Nunca me enteré si el sadhu vivió o falleció. Sin embargo, puedo dar fe de que el sadhu vive
en esta historia. Vive en las clases de ética que dicto cada año en las escuelas de negocios y en
las iglesias. Vive en las aulas de numerosas escuelas de negocios, en las que los profesores han
enseñado el caso a decenas de miles de estudiantes. Vive en varios libros de consulta sobre
ética y en un video educativo. Y vive en organizaciones como la Cruz Roja Norteamericana y
AT&T quienes utilizan su historia en sus capacitaciones sobre ética.

Cuando ahora reflexiono sobre el sadhu, 15 años después de que sucedieran los hechos,
lo primero que tengo que hacer es preguntarme, ¿Qué sucedió realmente en esa pendiente en
el Himalaya? La primera vez que escribí sobre este acontecimiento registré la experiencia con
la mayor cantidad de detalles que recordaba, pero la adapté a las necesidades para una buena
discusión de clase. Después de años de leer mi historia, de verla en video, y de escuchar la
discusión de otros sobre ella, ¡no estoy seguro si yo mismo sé lo que realmente sucedió en la
montaña ese día!

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La Parábola del Sadhu DPO-I-102

También he escuchado toda una serie de respuestas a la historia. Por ejemplo: quizá el
sadhu no habría querido ninguna clase de ayuda -quizá quería intencionalmente producir su
propia muerte como una vía para alcanzar la santidad. ¿Por qué optó por el sendero peligroso
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en lugar de la ruta que toma la caravana a través de la garganta en la montaña? Empresarios


hindúes me han dicho que, cuando tratamos de ayudar al sadhu, nos comportamos de la
manera típicamente arrogante de los occidentales imponiendo nuestros valores culturales en el
mundo.
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Me he enterado de que cada año, a lo largo del paso, algunos cargadores nepalíes
mueren congelados afuera de las tiendas de turistas inconscientes que los contratan. Hace
algunos años, un grupo de franceses dejó incluso a uno de los suyos, una joven mujer francesa,
para que muriera allí. Este difícil paso en la montaña parece ser muestra de la versión perversa
de la ley de moneda de Gresham: las malas prácticas de viajeros anteriores, eliminaron los
valores que viajeros nuevos habrían podido aplicar si hubiesen estado en casa. Quizá esto
ayude a explicar por qué nuestros cargadores se comportaron como lo hicieron y por qué fue
tan difícil para Stephen o para cualquier otra persona establecer un enfoque diferente en el
sitio.

Pasang, nuestro Sherpa sirdar, se concentró en su responsabilidad de llevarnos sanos y


salvos a la cima de la montaña. (Su sustento y estatus en el grupo étnico Sherpa dependía de
nuestro retorno a salvo). Fuimos débiles, nuestro grupo estaba dividido, los cargadores
estaban ya muy adelante en el camino hacia la cima, con todo nuestro equipo y alimentos, y
una tormenta nos habría separado de manera irrevocable de nuestra base logística.

El hecho es que carecíamos de un plan para manejar la contingencia del sadhu. No


había nada que hubiésemos podido hacer para lograr la unión de nuestro grupo multicultural
en el poco tiempo que nos quedaba. Un dilema ético surgió de manera inesperada, un
elemento de drama que podría explicar por qué la historia del sadhu continúa atrayendo a los
estudiantes.

Con frecuencia solicitan mi ayuda en la enseñanza de la historia. Por lo general, mi


consejo es que mantengan los detalles tan ambiguos como sea posible. Un verdadero dilema
ético requiere la toma de una decisión entre dos opciones difíciles. En el caso del sadhu
tuvimos que decidir qué tanto sacrificarnos para cuidar de un extraño. Y en vista de las
restricciones de nuestro sendero, tuvimos que tomar una decisión grupal, no una individual. Si
la gran parte de los estudiantes de una clase terminan pensando que soy una mala persona
debido a la decisión que tomé en la montaña, es posible que el instructor no le haya dado al
caso su justo valor. Lo mismo será cierto si la mayoría no ve ningún problema en las decisiones
adoptadas.

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Cualquier respuesta de una clase depende de su escenario: si es una escuela de


negocios, una iglesia, o una corporación. He podido advertir que existe una mayor
probabilidad de que los estudiantes más jóvenes vean el asunto como algo en blanco y negro,
mientras que los mayores tienden a ver matices de gris. Algunos han encontrado un conflicto
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entre los diferentes enfoques éticos que adoptamos en ese momento. Stephen sintió que tenía
que hacer todo lo que pudiera para salvar la vida del sadhu, de acuerdo con su ética cristiana
de compasión. Yo tuve una respuesta práctica: hacer el mayor bien para la mayoría. Brindar
una ráfaga de ayuda para minimizar la exposición del sadhu y, luego, continuar nuestro
camino.
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La pregunta fundamental en el caso sigue siendo, ¿Cuándo asumimos una posición?


¿Cuándo permitimos que un sadhu intervenga en nuestra vida cotidiana? Pocos de nosotros
podemos permitirnos el tiempo o el esfuerzo para cuidar a todas las personas necesitadas que
nos topamos. ¿Cuánto debemos dar de nosotros mismos? Y, ¿cómo preparamos a nuestras
organizaciones e instituciones para que respondan de manera apropiada durante una crisis?
¿Cómo hacemos para influir en ellas si no estamos de acuerdo con sus puntos de vista?

No podemos renunciar a nuestros empleos cada vez que surge un dilema ético, pero si
permanentemente ignoramos nuestro sentido de los valores, ¿en quienes nos convertimos? Así
como preguntó un periodista durante una reciente conferencia sobre ética, “¿En qué trinchera
estamos dispuestos a morir?” La respuesta es un poco diferente para cada uno de nosotros.
Nuestra manera de actuar en respuesta a esa pregunta define mejor que nada quiénes somos,
así como, en un sentido colectivo, nuestros actos definen nuestras instituciones. De hecho, el
sadhu siempre está ahí, listo para recordarnos las tensiones que existen entre nuestras metas y
las peticiones de extraños.

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