Вы находитесь на странице: 1из 26

Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

SECTION I: Summary Knowledge Section 
Chapter 1: Leadership – The New Conditions 
What constitutes effective leadership in a turbulent, information‐driven society? The subject matter in 
the book attempts to answer that question by constructing a model of leadership based on three forces: 
knowledge,  trust  and  power.  The  author  refers  to  his  model  as  the  "leadership  triad."  It  forms  the 
foundation for a comprehensive primer on the principles, skills, and attitudes that constitute effective 
leadership.  "Leadership  in  the  new  world  has  three  dimensions:  processing  knowledge,  building  trust 
and  using  power  sensitively,"  author  writes.  Successful  leaders  enhance  and  integrate  all  three  of  the 
forces. 

Here the author talks about the change that the concept of leadership has undergone. The traditional 
role of a manager in a manufacturing concern thinking of a solution and expecting the compliance of the 
same  and  the  role  of  knowledge  that  is  bringing  about  a  fundamental  change  in  how  leader  should 
operate.  

The transmission of knowledge is very fast but the barriers could be emotional as well. The role of an 
effective  leader  is  to  unlock  this  potential  and  transient  knowledge  that  is  inherent  in  the  individuals 
that build an organization and harness this to define and achieve appropriate goals. 

Knowledge  is  critical  to  effective  leadership  in  today's  globally  competitive  and  information‐driven 
society.  In  the  contemporary  marketplace,  Author  says,  "the  core  competence  of  organizations  is 
shifting  to  the  processing  of  knowledge."  This  shift  in  strategic  direction  necessitates  an  equally 
important  shift  in  the  attitudes  of  leaders  who  now  find  they  heading  knowledge  organizations.  In  a 
knowledge‐driven  society,  leading  by  directive  proves  dysfunctional  and  is  rapidly  overwhelmed  by 
structural changes. Knowledge is  the source of competitive advantage;  the  leader and his  staff are no 
longer the font of all wisdom in the company, disseminating information and issuing edicts from on high. 
"The heroic fantasy of one person at the head of a column of followers shouting 'Charge' as they mount 
the battlements is outdated," Author writes. 

In  the  information  age,  the  sheer  volume  of  knowledge  production  is  staggering  and  continuously 
increasing.  In  such  a  society,  knowledge  becomes  dispersed  throughout  organizations.  Subordinates, 
particularly  specialists,  know  more  than  the  leaders,  whose  role  is  to  search  out  and  marshal  the 
knowledge of all the people within the organization. Failure to act on this role can lead to isolation for 
the  leader  and  to  disastrous  consequences  for  the  company.  Author  gives  the  example  of  General 
Motors,  with  billion‐dollar  buyout  of  major  stockholder  Ross  Perot.  Much  to  the  chagrin  of  GM's 
management, Perot walked the plant floors seeking out problems and possible improvements. From his 
discussions with employees, Perot realized that GM's management had isolated itself, creating a stifling 
bureaucracy. All the while GM's competitive position and capabilities were eroding. Perot subsequently 
used  this  information  to  openly  question  management's  policies  at  board  meetings.  GM's  buyout  of 
Perot was a "spectacular example of misdirected position power at work." 

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

The  diffused  nature  of  knowledge  is  now  the  defining  the  new  leader  one  who  can  learn  and  think 
across the organization. 

Fear  of  falling  behind  competitors  is  the  major  impetus  behind  the  search  for  new  knowledge  in  a 
company.  Finding  and  disseminating  knowledge  in  an  organization  is  a  key  role  of  the  leader,  whose 
attitudes  and  behaviors  can  help  or  hinder  that  process.  Effective  leaders  understand  the  organic  and 
systemic nature of their organization. They foster a seamless communication network and a free flow of 
information. They encourage diverse views among subordinates. This openness in turn enables leaders 
to  facilitate  the  implementation  of  new  knowledge  in  an  organization.  Ineffective  leaders  suppress 
knowledge  and  communication  by  punishing  those  who  disclose  adverse  information  or  express 
opinions  at  odds  with  the  leaders.  This  behavior  causes  subordinates  to  protect  themselves  by 
concealing knowledge from their leaders. 

Leaders cannot use the traditional authority to command other people to reveal or use what they know. 
Nor the leaders can assume that formal power gives the greater insight and understanding of the others. 
Due to conflicts the managers are unable to use the distributed knowledge in an organization. 

Market uncertainty, new product risk, rapid technological advancements new approaches to marketing 
have shortened the product life cycles. Decisions on new products / predicting the competition after X 
number  of  years  offer  you  a  range  of choices.  Add  to  that  the  factor  of  Globalization,  the  factors  and 
answers multiply manifold. 

The uncertainty factors are the regional trade agreements, removing the trade barriers and opening of 
the  gigantic  market  areas.  These  changes  present  a  huge  challenge  to  a  single  designated  leader  to 
comprehend  the  3600  import  of  the  challenges  so  presented.  For  a  better  comprehension  the  leader 
needs to use the distributed knowledge present within the organization and evaluate the challenges so 
presented. 

A  leadership  that  is  based  on  knowledge  and  trust  is  more  effective  than  the  one  that  is  based  on 
authority given the nature of cross cultural teams and markets. 

The leaders need to balance the vision with the operational needs and the managers need to balance 
the operational need with the vision. Hence the roles are interchangeable within an individual.  

Most  of  the  profitable  companies  are  knowledge  intensive.  The  way  knowledge  is  utilized  and  the 
manner  in  which  the  manager  has  derived  that  knowledge  from  the  subordinates  who  formulate 
judgments, designs, proposals etc. The smaller companies cannot duplicate the level of knowledge that 
these  companies  possess.  The  leaders  in  a  knowledge  organization  are  fairly pressured  to  release  and 
use the distributed knowledge present in the organization.  

Knowledge exists in the head it cannot be seen or cannot be produced in tangible quantities plus it is 
difficult to measure. The progress in knowledge is also non linear, it is very hard for a leader to know 
what stimulates the mind and how the work is progressing. The thinking, ideas al happens in the mind 

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

and unless the subordinates trust the leader it is very difficult to extract that knowledge from the minds 
of knowledge workers or subordinates. 

The role of leaders in finding the distributed knowledge in any  organization  is crucial. It is the leaders 


that create the conditions that would lead to knowledge sharing and create platforms that would make 
that happen. 

The leadership has 3 dimensions – Knowledge, trust and power. The leader has to process knowledge, 
build trust and use power judiciously. The leaders when use relevant knowledge, people trust them and 
grant them the power to as the people know that the leaders know what they are doing. Any deficiency 
in the 3 dimension distorts the leadership role and reduces the effectiveness of any leader.  

CHAPTER 2: FINDING KNOWLEDGE 
 

The organization is a store house of knowledge as ideas and information are constantly generated and 
disseminated. The leaders continuously utilize this knowledge to make crucial decisions.  The problem 
lies in the fact when the leaders do not create conditions / situations that would make the path for free 
flow  of  knowledge  and  the  result  is  that  crucial  knowledge  stands  blocked.    The  role  of  an  effective 
leader  is  also  to  create  knowledge  pathways  for  free  flow  and  dissemination  of  information  and 
knowledge.  

The role of leaders is also to act as teachers, planting ideas and nurturing them. The effective leaders 
know and build networks of people as the networks of people act as reservoirs of knowledge and act like 
a complex network that acts like a brain that continuously synthesizes knowledge and disseminates it. 
The crux of the teacher learner leader lies in the fact that finding the right knowledge and utilizing the 
knowledge so distilled from the internal channels within an organization. 

The poor leaders ignore and suppress the knowledge, the errors are not taken into account and a willful 
neglect  is  there  in  not  learning  from  mistakes  so  made.  These  leaders  ignore  the  persons  who  are  at 
variance to their ideas and ignore any inputs given are ignored. 

The  leaders  depend  on  the  knowledge  of  the  subordinates  and  do  not  conceal  the  fact  that  they  are 
dependent on the knowledge that is present in the organization and in the minds of the individuals in 
the team.  

At  the  same  time  the  knowledge  as  to  be  synthesized  from  a  plethora  of  sources  that  continuously 
dumps the knowledge to the recipient. The job of a leader is to look for useful knowledge that is there in 
the  vast  dump  of  knowledge  and  extract  it  for  utilization.  The  knowledge  that  is  worthwhile  helps  to 
reduce uncertainty. The knowledge that is worthwhile can be categorized as the knowledge that impacts 
any business decision. 

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

The leaders in the present context have to depend on others for seeking knowledge, learning and action. 
A  confident  leader  will  not  believe  everything  that  he/she  hears.    But  they  are  discriminatory  in  their 
approach  at  the  same  time  not  demeaning  the  subordinates.  These  values  are  observed  by  the 
subordinates  and  the  leader  gains  respect  over  time.  In  contrast  the  arrogant  leaders  are  in  a  denial 
mode  for  knowledge  sharing.  They  neither  share  nor  seek  knowledge.  Subordinates  with  such  leaders 
are fearful of the fact that these leaders when it comes to sharing and exchange of fresh ideas. 

The  informed  leaders  keep  asking  questions  and  focus  on  the  relevant  answers.  The  questions  flow  a 
logical  cycle  and  same  goes  for  logical  answers.  The  leaders  separate  the  wheat  from  the  chaff  and 
derive  knowledge  that  is  consistent  with  the  assumptions.  These  go  a  long  way  in  relating  to  the 
important  decision  making  process.  The  magic  is  in  identifying  what  is  unknowable  and  searching  for 
those  answers  to  the  unknowables.  By  continually  monitoring  the  unknowables  the  fine  tuning  of  the 
assumptions happens.   Any good question formulation depends on the knowledge that one has on the 
subject and that unlocks a branching process that opens up new thoughts and possibilities. This usually 
comes  when  the  leader  uses  an  extensive  body  of  knowledge  about  business  strategy  to  frame  the 
relevant questions.  

The  key  is  that  the  leader  has  to  keep  abreast  of  the  important  changes  and  improvement  that  is 
happening  in  these  areas  to  ask  the  questions  those  are  really  relevant.  These  questions  have  no 
immediate answers but nonetheless these need to be asked in order to keep the organizations strategy 
fine tuned to the market. 

Even  failure  to  get  the  correct  answer  should  result  in  reverse  logic  being  applied  to  learn  from  any 
failure.  And  it’s  the  leader’s  job  to  make  that  happen.  The  leaders  need  to  ask  penetrating  questions 
that provoke new concepts and ideas. This is so because the knowledge does not follow a logical path 
and can come from really unknown areas and sources. 

In  view  of  imperfect  knowledge  the  leaders  know  that  how  to  base  their  decisions  on  the  existing 
knowledge  and  work  on  that,  in  the  event  of  a  failure  they  learn  from  it  and  move  on  to  refine  that 
strategy. 

The  synergy  unless  defined  by  asking  hard  nosed  questions  proves  to  a  worthless  strategy,  unless 
boosted  by  making  concrete  information  available  about  all  the  aspects  of  the  synergy  and  taking 
decisions based on them. The danger comes in form of useless knowledge and the time taken to process 
such information. The decisions that are based on appropriate usage of time to assess the information 
at hand results in fewer failures. 

Again the danger stems from the fact that any organizations churn volumes of data that is meaningless 
to the people that have to take decisions. The leaders should take initiative to ask for and process only 
the  information  that  is  usable.  The  formulation  of  new  knowledge  should  alter  the  existing  structures 
and  paradigms.    Knowledge  is  a  precursor  to  the  success  or  failure  of  any  company  as  in  the  case  of 
M&A industry. This knowledge is new to the leader but known to others. The other aspect defines the 
knowledge  that  is  new  to  all.  Here  the  leader  has  to  make  a  strategy  that  is  based  on  speculative 
creative thinking and original insights to create the new knowledge.  

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

The creation of knowledge is a process that needs freedom of thought and the thought that questions 
the  established  norms  and  procedures.  Working  in  a  routine  and  a  structured  environment  kills  this 
aspect  of  creating  knowledge.  Acquiring  knowledge  from  others  requires  negotiation  skills  whereas 
creativity  depends  on  the  ability  to  concentrate  on  a  problem  without  sensitivity  to  others  and  an 
indifference to power that might inhibit the pursuit of unconventional ideas. 

The  leaders  need  to  formulate  studies  and  guidelines  that  how  their  organization  stimulates,  creates 
and  absorbs  new  knowledge.  The  negative  trait  of  a  leader  is  hiding  the  new  knowledge  lest  their 
position gets diminished or searching for new knowledge the leader may feel that he / she is appearing 
as a weak leader. Any effective leader would stimulate new ideas and information but they are subject 
to resistance as the people may say that the new information is not their creation. On the other hand 
the  poor  leaders  resist  acquiring  of  new  knowledge  as  it  may  lower  their  image  in  the  eyes  of  their 
superiors.  

The leaders have to make the new knowledge as a means to better the competition. The fear of lagging 
behind  a  competitor  is  perhaps  the  greatest  motivators  to  acquire  and  utilize  new  knowledge.  The 
process  of  acquiring  the  new  knowledge  has  to  be  practical  and  demonstrable  that  it  will  impact  the 
desired change in a positive way. 

CHAPTER 3: FROM KNOWLEDGE TO ACTION 
Without action the knowledge is of no use. From the actions the outcomes are strategies, investment 
plans and coordinated performance to better the product and service offerings of the organization that 
they represent.  The road to actions has to be navigated with many pitfalls that a leader can encounter. 
The pitfalls can be termed as status quo leadership, success that breeds complacency, unfamiliarity that 
blocks action, a resistant organization culture and negative attitude towards technology.  

The action desired to be taken faces 2 potential dilemmas. The first is the options conflict, the second is 
the  conflicting  views  on  competition  and  the  third  is  the  vision  conflict.  These  can  be  aggravated  by 
people with their own visions and dilemmas. The job of a leader is to cut beyond these and formulate a 
coherent course of action by effectively resolving these dilemmas. Some do it by not doing anything. The 
resultant  is  that  there  is  a  small  island  of  prosperity  until  the  sea  of  competition  drowns  them  out  or 
forces them into action. The assumption here is that the competition will allow them time to act out but 
opposite is the case.   These leaders need to have an alternative course of action and implement in the 
event  of  competition  catching  up  with  them.  Potential  obstacles  that  can  cloud  a  leader’s  vision  are 
success,  lack  of  familiarity  with  some  aspects  of  business,  corporate  culture  and  a  fear  of  technology.  
The fear to introduce competing products in the existing ones stems from the idea that it will displace 
the existing successful product line or that the existing monopoly position will allow them to dominate 
the market for years to come. 

The  success  is  a  fragile  commodity  and  it  needs  to  be  nurtured  and  sustained  by  attention  and 
adaptation/  innovation  for  the  status  quo  to  be  maintained  in  the  dominant  position  that  is  currently 

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

being enjoyed by the company. That is achieved by people being constantly made to get a higher degree 
of knowledge, goals and performance. 

The knowledge and strategies emanating from other divisions are mostly ignored by leaders from other 
divisions.  This  has  to  be  countered  by  rotating  these  leaders  into  learning  assignments  in  unfamiliar 
divisions and encourage the flow of best practices across all divisions. 

The organization culture is the bedrock that will define how the knowledge and ideas from a leader are 
absorbed and acted upon. The company culture has to adapt to facilitate strategic action and the role of 
the leader is to circulate his ideas to make that happen. 

The fear of technology stems from two factors one being redundancy and the second being relegated to 
lifestyles that will leave them in a monotonous routine. The message that has to go across is that the 
competition will out do us and our position will suffer as a consequence of rejecting technology.   

The action strategy that has to be implemented works around rational and well thought out conversion 
decisions. The ambiguity has to be constantly challenged and assumptions clarified. For that the probing 
questions  have  to  be  asked  that  examine  the  key  assumptions  in  the  plan  of  action  and  concepts  are 
continually challenged.  

Some examples of probing questions: 

1. What customer needs and wants? Does this action satisfy that? 
2. How will this action contribute to the organizations goal? 
3. What is the productivity and cost efficiency of the proposed action? 
4. How does the proposed action fit into the organizations plan? 
5. What are the human and social effects of the proposed action?   

 The course  of action that has been decided warrants that the team should be geared to take it to its 
logical  conclusion.  For  that  the  people  have  to  be  sent  on  rotational  assignments,  simulations  and 
opportunities to relearn the customer needs. 

Rotations work best as the leaders are exposed to a hands on approach to the learning methodology. 
The  exposure  in  terms  of  how  action  of  one  division  affects  the  other  division  and  vice  versa,  build 
relationships  across  divisions  to  help  in  problem  solving  as  and  when  they  crop  up.  It  also  helps  in 
building a cross functional teams that values and integrates the process and procedures of other division 
in their decision making process.  

Simulations are a crucial tool that prepares persons from other division to get an inside knowledge of 
how the other operates. As all the managers cannot be rotated the simulation exercise is a cost effective 
tool that makes the process easy. The domino effect is very visible when the manager of one division 
makes a decision that has a cascading effect across the organization.  

The customer is an ever‐changing enigma. A good leader knows this fact and facilitates the learning of 
this  new  attitudes  and  choices  of  customers.  As  the  products,  markets  and  competition  are  an  ever 

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

changing phenomenon a good leader is constantly evaluating these to gain new knowledge about this 
ever  changing  field.  This  knowledge  is  then  disseminated  across  the  organization  to  prepare  them  for 
the new course of action which leads to a better output in terms of strategy, service and offerings. 

The  knowledge  that  has  to  be  implemented  runs  into  delays  and  wrong  implementation  of  the  same. 
The  preventative  course  of  action  here  is  that  the  leader’s  link  knowledge  and  action  by  soliciting  an 
early  involvement  of  people  managing  boundary  conflicts,  using  radial  organization  and  encouraging 
problem centeredness.  

The  early  involvement  of  people  builds  a  cross  functional  team  that  encompasses  all  the  divisions  of 
design,  manufacturing,  marketing  and  accounting.  A  lack  of  this  results  in  confusion  across  all  these 
divisions about the product that is being offered. The resultant delay incurs great costs and undermines 
the morale of the people.  These teams need to focus very early on the aspects related to manufacturing 
costs,  financing  and  pricing,  distribution  and  promotion,  consumer  use  and  product  repair,  product 
disposal and environmental impact. 

A result of an action by a leader  changes the status quo leading to some stress in the organization at 
departmental  boundaries  and  precipitates  conflict.  The  different  groups  in  the  organization  can  be 
termed  as  people  “who  do”  and  people  who  “know”.  “Staff”  are  people  separate  from  and  loosely 
coupled to the “line” people. Functional experts, project managers and brand managers are ambigiously 
connected to operating managers. The stress occurs at these thin boundaries when an action is initiated 
by  a  leader.    The  idea  is  not  to  be  trapped  in  these  conflicts  and  keep  asking  the  right  questions  and 
maintain a focus on the critical issues. 

The role of a coordinator becomes very important is an organization has one. The coordinator has to link 
the  knowledge  with  action  or  the  coordinator  becomes  a  part  of  the  problem  instead  of  being  a 
solution. The coordinator has to monitored very carefully by the leader in question initiating the change. 

A  radial  organization  is  an  ad  hoc  group  of  people  who  are  brought  together  by  and  radiating  from  a 
person with an urgent problem. The problem requires an urgent solution that requires the skill of people 
across  the  organization.  This  kind  of  an  ad  hoc  setup  gives  a  direct  access  to  the  resources  and 
competencies of the organization at one place. The problem resolution happens at a very accelerated 
pace  since  the  knowledge  required  to  resolve  the  problem  is  at  hand.  The  hierarchy  can  act  an 
impediment to problem resolution hence a radial organization plays very important role in this area.  

The  problem  centered  nature  of  a  radial  organization  is  very  effective  is  problem  resolution  without 
undermining the current hierarchy of the organization.  

CHAPTER 4: LEARNING AND KNOWLEDGE 
The  leaders  are  the  centre  points  in  any  organization  who  foster  a  learning  environment  for  the 
subordinates as well as they learn in the learning of the subordinates. The market is so idea driven that 

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

unless there are is a high degree of innovation of ideas in any organization, the competition is bound to 
overtake.  That  makes  nurturing  the  intellectual  capital  a  prime  concern  of  any  effective  leader.  Each 
lesson  that  has  been  learnt  or  that  has  been  incorporated  in  the  organization  makes  an  organization 
even more adaptive and flexible for any change in the market conditions.  

The  knowledge  that  is  required  by  the  leader  is  what  he  will  get  and  maybe  a  little  more  and  this 
becomes  a  determinant  of  what  people  will  discover  and  learn.  Thus  the  leader  has  to  frame  the 
questions in a manner that stimulates knowledge that has range and depth, and which is an output of an 
inquiring mind.  The factors that stimulate learning are fostered by the leader and these include creative 
deviance, mastery of existing knowledge, unstructured time and new perspectives. 

The creation of new knowledge or attempting any thing new is to challenge the existing paradigms and 
structures. The result is the new way of doing things in a better way and more efficient way. The process 
of  creation  is  very  different  from  the  product  itself.  And  that  process  works  well  in  a  climate  that 
encourages such deviant ideas those are totally in variance with the established norms. At 3M it is said 
that to be a “ZEALOT” is normal. The leaders at 3M expect that the 50 divisions generate 30% of sales 
from  products  that  did  not  exist  5  years  ago.  Unstructured  time  is  set  aside  for  pursuing  personal 
projects  by  the  scientists.    This  leadership  stimulates  almost  a  hectic  demand  for  innovation  and 
creativity in almost zealous manner. No idea howsoever small is allowed to die, even if no body/ division 
in the company are receptive to that idea.  

  The knowhow that is existing is not the area of further learning but mastering the existing knowhow is 
the key for making innovation possible. It is the use of existing knowledge that is the key for developing 
the new and efficient ways of doing the same thing. For any creativity to emerge from a persons mind 
he / she has to be given some time outside the usual sphere of work so that the mind is free to explore 
the  various  dimensions  of  irrational  thought.  The  usual  leaders  who  foster  structured  thoughts  and 
processes can never take advantage of any new ideas or innovation. The role of an effective leader is to 
push the people into the unknown and giving unstructured time for them to ruminate on their thought 
process which is a precursor of innovation. 

The  leaders  who  encourage  new  perspectives  have  a  totally  new  way  of  seeing  the  same  problem.  A 
problem given to different set of people or departments would yield numerous solutions; many of them 
would  be  so  innovative  that  they  merit  serious  attention.  But  how  do  you  gain  that  new  perspective. 
Here the role of an effective leader is to stimulate the team to take really unusual ways to thoughts that 
are unheard of, but they should be rational enough to stimulate coherent solutions. The strength of an 
idea  or  a  solution  is  more  effective  in  heterogeneous  groups.  These  really  challenge  the  existing 
paradigms and thought structures in the process uncovering the information that had been hidden from 
the very obvious.  

Knowledge get obsolete if it is not renewed continuously on a regular basis. Thus a leader has to keep 
his knowledge bank updated lest the lack of knowledge does not hamper his day to day decision making. 
The leaders who do not believe in this erode their competitive advantage as also the organizations. The 
leaders  usually  lag  behind  their  people  as  the  knowledge  advances  and  if  they  do  not  then  they  are 

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

having mediocre people on board or in some way inhibiting the growth of the individuals. The leaders 
however  keep  abreast  of  the  latest  developments  so  that  the  knowledge  gap  remains  within  the 
working boundaries. The idea is not to become experts but to understand the advice that they receive 
and the implications thereof. In contrast a poor leader using his position circumvents this learning and 
discourages the team that he is working with.  

The leaders should be discriminative enough to separate the fine theories from “know all” knowledge 
worker who thinks in abstract terms with little touch with the real world. There is a danger that these 
two can clash on the ideological plane, where one tends to undermine each others competencies. Here 
the role of the leader is to understand the disconnect between the theory and the conceptual gap that it 
represents.  They  are  not  intimidated  by  the  arrogant  attitude  of  the  knowledge  workers.  They 
encourage  such  individuals  as  these  are  crucial  for  the  competitive  edge  of  the  company  when  the 
products of the company grow obsolete. But they have to ensure that they completely understand the 
explanations of assumptions and the theories. They ask for demonstrations and pilot tests so they the 
full import of the new theory is clear and also helps in better understanding of the things that they do 
not understand and the knowledge gap becomes less. The leaders work on a need to know basis so that 
they  can  utilize  and  manage  the  sophistication  of  the  newer  products  and  processes  that  the 
organization  is  going  to  utilize  in  the  near  future.  On  the  other  hand  the  leaders  who  are  lagging  in 
knowledge,  expose  their  organization  to  serious  risks  and  blame  some  one  else  for  the  costs  of  their 
knowledge obsolescence.  

CHAPTER 5: KNOWLEDGE STRESS AND 
KNOWLEDGE WORKERS 
The  new  paradigm  these  days  is  to  acquire  knowledge  as  fast  as  possible  before  your  competitor  has 
that knowledge and out paces your initiatives. Secondly the attitudes of the workers also define these 
stress levels to a great extent. As these knowledge workers have a distinct views about their roles and 
those of the leaders.   

The distinction between the knowledge worker and the production worker is decreasing. The resultant 
stress emanates from the newly acquired knowledge that they have to use and learn as they switch their 
roles  in  a  cross  functional  teams.  The  introduction  of  new  technology  also  entails  that  the  workers 
update and acquire knowledge. The established practices are abandoned for the newer practices thus 
the new components of the knowledge create increasing levels of anxiety and stress. Global market is a 
dynamic market which entails that the goals and strategies also act in tandem of these changes which 
may  happen  very  rapidly  leaving  very  less  time  to  react  to  the  changing  scenario  of  market  and  the 
competitor. 

These decisions have to be understood that how will they interact with the interplay of the market and 
the dynamics of the competitors decisions. The consequent results may provide and negative effect on 

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

the  company’s  overall  policies  and  bottom  lines.  Hence  the  crux  here  is  the  knowledge  and  the 
awareness of the consequences of all the decisions taken. 

The why’s and how’s of any decision and the consequent result creates a state of ambiguity that every 
leader has to encounter. As any one decision cannot be attributed to the results that a company may 
face in light of if any good or bad happens. Thus the problem is compounded when the leader forces the 
employees to look for links where they may not exist. This is also true when the people when interaction 
at professional level in any company and with a leader they have their own interests and views. Hence 
the leader has to listen to the departments across the length and the breadth of the organization. There 
is a need to balance these so that these do not add to the stress component.  

In  the  era  of  transient  relationships  across  all  the  functions  and  teams  the  various  levels of  stress  are 
generated as these relationships are very short in nature. Given the uncertain nature of the job stability 
the stress levels multiply depending on the fact that whether the individual is needed or not.  

With the rejection of an idea proposed by and individual the leader has to be careful in managing that as 
the  most  valuable  contributions  these  days  are  ideas  and  concepts  that  are  being  proposed  by  the 
individual.  The  leader  has  to  balance  people  who  are  constantly  berating  others  ideas  and  trying  to 
prove that they have the best of ideas. The leader also has to constantly keep his knowledge updated 
about the workers and their attitudes as the knowledge workers have different mindsets which values 
the questioning approach. 

They feel that the leaders are answerable for the decision they take and explain the logic behind that. 
The leaders who are not comfortable with these workers keep them in check while an effective leader 
will utilize these to create new challenges and improve their decision making process.  The leaders need 
to give freedom to the teams to operate on their own terms and deliver results. The knowledge workers 
are  hungry  for  knowledge,  as  these  workers  are  seeking  knowledge  in  all  spheres  hence  the  leaders 
should allow them to develop their skill sets so that they can upgrade their mental horizons.  

Knowledge  workers  are  aware  of  the  larger  picture  that  an  organization  operates  in.  Therefore  any 
unethical  and  morally  wrong  decision  is  not  looked  up  by  these  people.  The  effective  leaders  have  to 
realize the fact that they are accountable for their decision that affects the society as a whole.        

   

SECTION II: SUMMARY TRUST 
SECTION 
CHAPTER 6: TRUST AND DESIGN PROCESS 

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

The ability of the leader to trust and be trusted directly affects how the leader makes decisions and the 
quality of those decisions. Trust implies vulnerability and a loss of control over others. The more a leader 
controls  employees,  the  less  trust  he  has  in  them.  Trust  also  affects  how  much  information  is  shared 
between the leader and employees and how willing each is to be influenced by another party. Trust is 
also reciprocal and self‐fulfilling. Numerous factors predispose the propensity of an individual to trust. 
Early life experiences and the degree to which dependency needs were fulfilled by family and friends are 
contributing  factors.  Trust  is  also  affected  by  occupational  training,  perceived  competence,  and  the 
design  of  reward  systems.  Leaders'  ability  to  understand  the  basic  elements  that  affect  trust  are 
essential both in understanding their own trust patterns and those of their followers. Armed with this 
knowledge,  leaders  can  work  at  improving  trust,  motivation,  loyalty,  and  commitment  with  the 
organization. 

The trust and trust levels will define the relationships that a leader can expect to have with his team. It 
then  leads  to  greater  levels  to  knowledge  sharing  amongst  the  team  and  their  leaders.  The  leaders 
express trust through information, influence and control. High trust leaders collaborate with their staff 
to produce business decisions and the mistrusting leader will take decisions in isolation and alienate the 
staff  decreasing  the  employee  loyalty  to  the  organization.  Trust  and  trust  levels  vary  according  to  the 
tasks.   

Components of Trust model, high vulnerability, low control, modest benefit, high possible loss and the 
belief that the other person will not abuse the vulnerability. The trust is expressed through 3 elements 
namely, how they disclose information, share influence and exercise control. 

Information  that  a  leader  discloses  may  lead  the  other  person  to  thwart  the  plans  and  take  credit 
himself.  On  the  other  hand  if  leader  mistrusts  he  may  disclose  misinformation,  hide  crucial  facts  give 
untimely information. 

Influence is the information, its source and how it affects the leader. The leader when he accepts the 
counsel of his superiors or subordinates, he put a level of trust on them. And these can be a negative or 
positive  influence  on  him  depending  on  the  view  of  the  superior  or  peer  or  subordinate  that  has 
counseled  him.  When  the  leaders  mistrust  they  deliberately  resist  the  attempts  to  influence  his 
decisions. These leaders reject the outcomes of others results and findings and push only their way of 
thought and action.   

Control  is  exercised  by  limiting  others  behaviors  and  thoughts.  The  leaders  who  are  trust  oriented 
delegate  vital  tasks  such  as  problem  analysis  and  information  gathering  to  the  subordinates  hence 
increasing  their  level  of  vulnerability  and  a  decrease  in  control,  the  consequences  could  be  fatal  for 
them.  The mistrust leaders are power centre’s and all authority and power flows from them. They never 
relinquish control.     

Spiral Model of Trust 
Trust between two individuals develops through a circular, mutually reinforcing process that begins with 
one’s  expectations  about  another’s  behavior.  Trust  spirals  up  or  down  depending  on  how  people 

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

disclose  information,  share  influence,  and  exercise  control.  When  people  trust  one  another,  they 
provide  comprehensive  and  accurate  information  without  fear  that  exposure  will  lead  to  abuse.  They 
are open to influence from those they trust and are confident that control is not necessary because the 
other  person  will  fulfill  their  obligations.  Mistrust,  on  the  other  hand,  occurs  when  people  conceal  or 
distort relevant information out of fear of exposure and vulnerability. Suspicion of malevolent behavior 
leads to a deflection of others’ attempts to exert influence. One who does not trust makes every effort 
to decrease their dependence on others and seeks to impose controls on others’ behavior. People have 
predisposing  beliefs  about  how  trusting  they  should  be  and  how  trustworthy  other  people  are. 
Predisposing beliefs lead one to regulate how much information to reveal, how receptive to be toward 
others, and how much control to exercise. They gather impressions of others’ trustworthiness through 
repeated  interactions.  Short‐cycle  feedback  of  these  impressions  confirms  or  disconfirms  one’s 
predisposing beliefs. Equilibrium occurs after short‐cycle feedback becomes repetitive and trust reaches 
a plateau. “When people trust each other, the three phases flow in a beneficial spiral… When they start 
with  a  lack  of  trust,  people  can  get  caught  up  in  a  downward  spiral…until  they  reach  a  plateau  of 
mistrust”. Page 95 

 
SPIRAL MODEL OF TRUST  
 

The trust cycle defines how two people can work in tandem and produce concrete results. It is said that 
trust begets trust and that is the trust cycle that is emphasized in the book. This goes on till the trust 
levels  reach  a  plateau  phase  where  the  vulnerability  increases  and  the  control  decreases;  result  is  an 
increased level of problem solving effectiveness. The opposite is true for the mistrust cycle.   

What  is  the  effect  of  trust?  The  book  describes  trust  as  a  force  that  makes  people  open  up,  be  more 
trusting  and  willing,  taking  the  relationships  to  new  heights.  On  the  other  hand  the  mistrust  destroys 
relationships through frustrations and rage. In a mission critical department the trust levels often define 

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

the outcome solutions and a mutual trust and acceptance. On the other hand the mistrust levels create 
boundaries and people are generally defensive about their actions. The motives of others are generally 
seen as dubious and commitment to a motive is generally low. Hence it can be inferred that trust levels 
describe the social certainty and uncertainty levels. 

The  CONRAD  study  substantiates  these  findings  with  the  2  groups  that  were  created  and  the  SPIRAL 
model is vindicated as the high trust group is the one that communicates the relevant ideas in resolving 
the various dilemmas. The study also found out that the executives are generally unaware of the effects 
of trust and mistrust in teams and how it affected the outcomes and behavior of the team members. 

Chapter: 7     DETERMINANTS OF TRUST 
The 2 factors that contribute directly to the trust levels are ‐ #1 Personality #2 Training. 

These  are  discussed  as  compared  to  Lee  Iacocca  and  Harold  Geneen.  The  style  of  functioning  of  Lee 
Iacocca was that of building trust and confidence levels which shaped by his personality that developed  
in the early childhood; As he came from a loving and caring childhood, a family that was a tight knit and 
very  supportive.  These  factors  helped  him  turning  around  Chrysler  compared  to  others  who  had  a 
difficult  childhoods  were  not  as  responsive  to  challenges  as  the  ones  which  came  from  happy 
childhoods. In essence the growing  up days and a  happy childhoods shape the personality of a leader 
and his responses to the various challenges. 

In case of Harold Geneen we look at how training affects the leader’s responses and the outcomes of his 
actions.  As each business specialty gives you a distinct perspective in terms of trust levels, the lawyers, 
accounts people and finance people are naturally distrustful of other people. In contrast the engineering 
and  scientist  community  go  by  the  word  of  the  mouth,  trust  is  implicit.  Coming  back  to  Geneen,  he 
comes from an immigrant broken family, laggard at school in sports, in short a complete opposite of Lee 
Iacocca.  His  style  of  functioning  was  that  he  saw  people  as  an  extension  of  his  mistrust.  On  an 
operational scale he used to collect 2 types if information. The first one was the financial which included 
the minute details. The second was his budgeting, planning and cost control systems. The two leaders 
left behind a legacy that was a sustainable and an unsustainable one. Lee’s legacy of trust and faith was 
a  positive  legacy  that  continued  much  after  his  exit,  whereas  Geneen  left  behind  a  legacy  that  was 
negative which could not sustain after his exit. 

Trust Levels have 5 factors: 

1. Competence 
2. Openness 
3. Supportiveness 
4. Intentions    

 Trusted leaders tend to:‐  

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

™ Be  aware  of  their  own  values.  They  know  themselves  well.  Faults  and  all.  This  helps  them  to 
know  why  others  may  trust  them,  what  can  reinforce  trust  and  what  could  be  an  obstacle. 
People want to trust when they can align with values. For example, if someone knows they tend 
to listen with their hand on the trigger, they should get others to point this out to them.  
™ Work  hard  on  cultivating  trust  at  every  opportunity.  They  work  consciously  to  develop  trust. 
They use the space between stimulus and response to chose to think of the consequences for 
trust  of  their  behaviors.  They  also  set  boundaries  or  ‘rules  of  engagement’  and  make  their 
expectations clear to prevent a ‘free‐for‐all’. 
™ Take  responsibility.  They  have  humility  and  strong  will.  They  are  understated  and  free  of 
egotism. They share credit, looking out of the window at every opportunity when things go well 
and straight in the mirror if things go poorly. They don’t blame. They have a strong internal locus 
of  control  and  are  resilient  to  setbacks.  But  have  a  hunger  to  learn.  Window  in  good  times, 
mirror in bad.  
™ Be  clear  and  honest  –  without  hidden  agendas.  Trusted  leaders  are  open.  They  say  what  they 
think  and  feel.  They  are  an  open  book.  On  occasions  when  confidentiality  is  essential  they 
acknowledge this but say they must respect the confidentiality of the situation.  
™ Genuinely  have  the  organization’s  and  team  member’s  interests  at  heart.  Their  ambition  is 
channeled  into  the  organization  and  the  team  not  their  own  personal  ambition.  They  want  to 
leave a legacy. They know what they want to hear people say of them when they leave. They 
contribute  rather  than  seek  gain.  How  can  we  ultimately  trust  someone  who  is  pursuing  a 
personal rather than collective agenda?   

Chapter 8: Laws of Trust 
 
1. There are regularities, or reliable predictions, in the trust systems that we  call laws of trust; a 
particular outcome is likely if leaders do not change the level of trust.  
2. Mistrust  drives  out  trust;  does  not  reciprocate  acts  of  trust  from  others.  Trust  increases 
cohesion: holds people together; means that people have confidence that they can rely on each 
other. Mistrusting groups self‐destruct: as a corollary, when members mistrust each other, they 
repel and separate, turn against each other, pursue their own interests. 
3. Trust stimulates productivity; it gives people confidence that they can depend on each other to 
define  and  achieve  appropriate  goals;  also  encourages  people  to  think  of  productivity  with 
satisfaction and joy. 
4. Mistrust depresses productivity: people who mistrust do not believe they can depend on each 
other;  they  conceal  and  secretly  pursue  their  own  interests;  obstruct  creativity;  distort 
information, interpretations, and decision making. 

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

5. Rapid  growth  masks  mistrust:  as  sales  and  profits  increase,  leaders  seek  expedient  solutions, 
misshape relationships, and encourage short‐term thinking. 
6. Increasing trust: effective leaders deal with a paradox‐‐minimal trust in order to improve trust 
ability. 
a.  Through integrated reward systems. 
b.  Through reciprocal increases in trust. 
c. Through relationship analysis; reviewing how they can increase trust. 

SECTION III: SUMMARY 
POWER SECTION 
CHAPTER 9: LEGITIMATE AND DECISION PROCESS 
POWER 
Legitimate power remains the formal basis of leadership. It gives leaders the basis of authority on which 
to act. In large organizations, a leader's authority to select the strategy of the organization can elevate 
or devastate the lives of thousands of people, as in the recent restructurings at AT&T and Scott Paper. 
The actual exercise of legitimate power ranges along a continuum of decision modes from commanding, 
consulting,  concurring,  and  consigning.  Legitimate  power  enables  a  leader  to  determine  the 
organization's  goals,  select  its  staff,  and  exercise  the  right  of  review.  Effective  leaders  rely  also  on 
consultation, a form of legitimate power, to work with distributed knowledge in their organizations. By 
acting  as  consultants,  leaders  seek  and  exchange  knowledge,  overcome  power  differences,  and  build 
trust throughout the organization. 

Power is defined as the ability to influence people. It 
is  described  as  the  ability  to  get  someone  to  do  or 
not  to  do  something.  The  4  fundamental  decision 
modes are: 

1. Commanding 
2. Consulting 
3. Concurring 
4. Consigning 

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

The legitimacy of power is depicted in the case of NBC. The takeover by GE in 1995 of NBC resulted in 
Robert Wright replacing Tinker who could not be persuaded to stay. Wright by his default power that 
came with the position wanted to curtail the news department’s budgets. The move was resisted by the 
current  head  of  the  division  Larry  Grossman.  Ultimately  he  was  replaced  as  the  independent 
consultant’s vindicated Wrights contention that the news division was over staffed and over budgeted. 
Hence  by  wielding  his  default  authority  Wright  was  able  to  bring  about  the  desired  changes  in  the 
company. In the short term these Leaders loose popularity in face of such decisions but the long term 
effects  of  popularity  and  sound  business  decisions,  it’s  the  sound  business  decision  that  wins  hands 
down.  The  comic  strip  of  SUPERMAN  says  that  “With  great  power  comes  great  responsibility”.  Thus 
leader who has been given this should choose to use power judiciously lest it ends up destroying lives 
and homes of their subordinates. 

In  decision  process  power  the  leader’s  innate  ability  to  choose  the  decision  process  decides  the 
effective/ ineffective outcomes. Command, Consult, Concur or Consign is the dilemma that a leader has 
to face when it comes to taking effective decisions. Command is clear it is a one way process, the leader 
commands and the people obey. Prior to using command sequence the leader concurs and consults his 
subordinates  to  build  that  trust  levels  and  understanding.  Effective  leaders  know  even  when 
commanding when to consult, concur and consign. 

In consulting the leader effectively taps into the knowledge that is there in the organization, by posing a 
situation  before  a  group  of  employees  and  asking  for  a  possible  range  of  solutions  thereby  increasing 
the trust levels between the leader and the people consulted. On the other hand the poor leader just 
uses the information sought without explaining the context or posing the dilemma in a referential way. 

The  concurrence  sees  a  leader  jointly  consulting  a  group  to  seek  a  solution  that  affects  many.  The 
decision of the leader is final but the discussion is an open forum where the subordinates are required 
to make there contributions. There is an overlap zone between concurrence and consultation where the 
effective  leader  operates.  They  consult  the  subordinates  implicitly  seeking  concurrence.  The  decision 
process is effectively held with the subordinates in the loop, wherever possible. Where not possible the 
leader takes into confidence the subordinates and making clear the costs of the decision if delayed. On 
the other hand a poor leader the image of concurrence is turned to “yes men” and there is no room for 
dissent. Here the subordinates learn to conceal their disagreements and learn to go by whatever comes 
from the leader as command. 

Consignment sees the decision been effectively transferred to a subordinate and in a subtle and a not so 
subtle  way  controlling  and  directing  the  decision  making  process  and  its  final  outcomes.  There  is  an 
effective delegation of power, which rests on guidance, development and review. The leaders set up the 
broad boundaries that the person taking a decision has to adhere to and the goals and strategies of the 
organization.  The  subordinates  under  such  leaders  grow  in  handling  projects  of  greater  scope  and 
capacities.  The  concept  of  consignment  also  works  as  the  people  who  have  been  delegated  that 
responsibility  act  in  concurrence  with  the  people  who  are  still  lower  in  the  hierarchy,  and  here  the 
people are aware of what the real problems are and how to devise cost effective solutions. 

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

Chapter 10: AGENDA, STAFFING AND REVIEW 
POWER 
Knowledge is the base on which agenda, staffing and review power rest. The agenda is described as the 
navigation process defined by the leaders. The right of the leader to define goals and strategies with a 
road  map  how  to  get  there.  The  assessment  is  a  continuous  process  that  the  leaders  do  to  evaluate 
constantly  the  rapidly  changing  environment,  the  threats,  opportunities  and  they  work  with  the 
subordinates to set the challenging goals. The strategy formulation is done to enable the organization 
reaches  it  destination.  The  systems  and  procedure  are  installed  to  have  course  correction  in  case  the 
organizations deviates from it natural course.  

Personnel  selection  for  key  positions  is  also  done  by  these  leaders.  They  will  select,  motivate  and 
nurture the talent of an individual so that he / she is groomed for higher positions. The environmental 
changes  make  apparent  the  leader’s  agenda  power  as  the  situation  changes  in  a  subtle  manner  the 
visibility is not much but as the situation changes rapidly the agenda power is more apparent. 

  The  working  style  of  Pfeiffer  has  been  given  as  an  example  on  how  he  used  the  “4  C’s”  of  decision 
processes, viz., consult, concur, consign and command including the change in agenda to bring about the 
mission critical changes in the product mix and the critical changes in the manufacturing process to turn 
the organization around and strategically position it as a competitive hardware manufacturer. 

The staffing power is the selecting, developing and motivating people to carry out the leader’s agenda. 
Effective leaders surround themselves with effective people. The nature of business is such that as the 
business grows the interdependence amongst people also grows. The leader has to anticipate these and 
pick the best people to help implement the desired wide changes that would enable the organization to 
meet its expected goals. The leaders have an innate talent to choose the best of the candidates from the 
lot of people; they spot talent and know the competencies of a person that is geared for the future. 

Sam Walton of Wal‐Mart did this by spotting talent and grooming for future role as managers. With his 
innate ability for spotting talent he was able to implement his expansion plans beating the competition 
by a wide margin. His record 50 stores a year, 2500 stores by the end of 1993. 

At  the  top  level  the  staffing  proves  to  be  a  crucial  decision  in  selection  of  a  right  candidate  for  the 
position. The level and depth of thinking has to match that of the organizations goals and strategies. The 
decision of the COMPAQ bosses in appointing Pfeiffer illustrates this. 

Review  power  is  used  to  take  stock  of  the  situation  and  steer  the  course  corrections  as  and  when 
needed.    Review  can  be  an  important  learning  tool  for  an  effective  leader.  The  subordinates  can  be 
shown how’s and why’s of a decision making process, their own performances and that of others.   

The review is of 3 types: ‐ 1. Individual 2. Operational 3. Strategic  

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

 The  individual  review  is  of  personnel.  It  guides  and  focuses  the  individual  on  his  working  style  and 
guided  by  an  able  leader  that  resource  makes  suitable  changes  to  his  /  her  working  style  to  achieve 
higher standards and goals in line with that of the organization. It’s a learning process and the duty of a 
leader is to make that happen.  

The  operational  review  is  of  the  way  a  certain  business  process  is  being  done.  It  brings  about 
refinements  and  best  practices  into  that  business  process  or  operations.  Operational  review  is  also 
educating the organization on how the business is run and the changes that are being implemented.  

Strategy review is more top level and is capable of drastically altering the company’s goals to be in line 
with  the  current  factors  in  the  business  environment;  COMPAQ,  by  altering  its  product  line,  top 
management etc. 

Knowledge as Power can be defined as expertise, vision and process knowledge. 

The expertise can be seen as a leader synthesizing knowledge that is spread across the organization in 
making his / her mission critical decisions. It is the understanding and evaluation of knowledge that the 
leader does not possess, while making some strategic decisions the leader has to evaluate the various 
options suggested by the various experts.  The COMPAQ’s decision not to introduce the Pentium chips is 
a case in point. 

Vision is the ability of a leader to see the future and make meaning of it in present. So that the firm’s 
strategy  can  be  modified  to  suit  the  future  envisioned  scenario.  Vision  is  an  intangible  and 
unquantifiable knowledge more as a product of long term relationships. Vision to be used effectively has 
to have support of legitimate power. 

The process knowledge “is knowing” how things are done in a firm.  Access the distributed knowledge, 
build trust and convert knowledge into effective actions.  

Using  trust  as  a  power  medium  requires  the  leader  to  be  influential  enough  to  make  or  not  to  make 
people do things. People who trust others invariably let others control them and their fate. Trust is an 
outcome of leaders conduct and faith of his subordinates in his leadership style and functioning. Despite 
having legitimate power some leaders fail and others succeed due to the fact that these leader’s varying 
levels of trust that they enjoy with their subordinates. 

Charisma cad be defined as a mesmeric personality, it is a rare quality found in very few leaders.  These 
people are very adept in winning our trust. The downside is that these leaders may misuse the trust that 
has gained. But this cannot be a substitute for trust that is built on more solid foundations of time, effort 
and leadership style. 

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

CHAPTER 11: POWER OF LEADERS AS 
CONSULTANTS 
This  brings  us  back  where  we  started  from  –  Knowledge.  The  leader  in  order  to  be  effective  and 
successful  needs  to  be  a  consultant  and  a  client,  both  at  the  same  time.    And  for  that  to  happen  the 
leader  need  knowledge  to  take  decisions  in  a  rapidly  changing  context.  The  latent  knowledge  that  is 
inherent in any organization has to be tapped by the leader to arrive at that decision. 

Power  has  2  dimensions,  influence  and  control  and  in  context  of  consulting  it  can  be  implied  that 
influence  and  control  of  knowledge  that  the  leader  seeks  from  the  distributed  knowledge  in  the 
organization. The model of consulting discussed here includes 2 levels, content and process. 

The need for consulting has always been there as both the leader and the subordinate require it in the 
face of competitive environment. The leader needs to access the large distributed knowledge pool in the 
organization and the subordinate the depth, vision and maturity of the leader. Prior consulting is more 
of  a  necessity  than  an  option.  Adaptive  organizations  need  leader‐consultants  who  develop 
subordinates by providing perspective and counsel. 

The  leader  has  to  act  as  a  consultant  client  to  steer  the  company  through  the  changing  business 
scenario.  He  then  has  to  rely  on  his  rich  and  varied  experience  to  be  an  effective  consultant  client. 
Globalization is an everyday affair in the current business scenario and working in such an environment 
the best strategy is to act as a consultant client rather than issuing commands or prematurely consigning 
to unfamiliar people. 

 The consulting relation ship focuses on: 

1. Content level 
a. Define Problem 
b. Generate Alternatives  
c. Choose and Implement  
2. Process Level 
a. Establish Rapport 
b. Define Roles 
c. Withdraw 

        This  model  has  been  defined  as  an  alternative  to 


the  regular  gladiator  and  ferret  model  is  commonly 
seen in the organizations. These 3 phases overlap and 
rarely follow a linear sequence. This is a know fact but 
still the leaders demand a quick solution for the issues. 
The  problem  gets  compounded  when  the  problem 
recycles through  the same levels again and again.  The 

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

leader  then  intimidates  the  subordinate  to  resolve  the  issue  linearly.  As  a  rule  when  the  simple 
problems  amenable  to  linear  problem  solving  reach  the  higher  management  they  have  been  overly 
simplified or else would have been resolved without the involvement of the senior management.   

First step is to define the problem that may not be the final. The leader consultant has to gather more 
information from his subordinates as the positions does not give much scope to have a clear view of the 
problem  definition.  Hence  the  consultant  leader,  gather  more  data,  refine  the  original  problem  in  the 
light of the new data. 

CONTENT LEVEL 

Generation  a  range  of  options  requires  synectics  a  process  that  encourages  creative  imagination,  by 
having  an  all  round  view  of  the  problem,  by  pretending  to  be  various  characters  and  by  role  playing 
various identities to look at the problem from their perspectives. 6 HAT lateral thinking is also employed 
in problem resolution. 

1. White Hat – Focus on facts and figures. 
2. Red Hat – Expresses feelings, hunches and intuitions. 
3. Black Hat – Explains why things will not work 
4. Yellow Hat – Envisions opportunities and constructive possibilities. 
5. Green  Hat  –  Grows  new  ideas,  asks  provocative  questions,  looks  for  fertile  connection  across 
disparate fields. 
6. Blue Hat – Conducts the discussions and calls on a particular hat to fill the gaps in thinking.  

The  whole  exercise  is  to  make  the  client  generate  his  own  range  of  solutions  the  leader  consultant 
stimulated such and outcome of ideas and solutions.  

The  steps  and  assumptions  have  to  be  contentiously  argued  and  debated  again  and  again  till  all  the 
assumptions have been accounted for and taken on record. The trade offs in the various options need 
careful evaluation so as to arrive at the best possible combination with various back up solutions in case 
plan A fails, the plan B should be put into action. Hence each assumption has been accounted for and 
the potential consequences understood for the range and depth of the issues at hand before jumping n 
to a pre determined solution as in case of poor leaders. 

The implementation phase is not telling people what to do but is like a guided tour from start to finish. 
The client has to be told the road map, the pit falls and with periodic review and course correction.  

PROCESS LEVEL 

 The process level works in conjunction with the content level when consulting. Here also the 3 phases 
are overlapping and are equally important for consulting leader to be successful. 

Establishing a rapport is the basic step in going forward, for a problem resolution. Never assume that a 
rapport exists. Test the waters first as rapport levels vary and it is an ongoing process that will vary till 
the time the leader and the client are working together in the same organization. 

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

The Leader has to define an appropriate role which may fall in one of the categories as below: 

1. Acceptor 
2. Reflector 
3. Questioner 
4. Problem Definer 
5. Solution Generator 
6. Evaluator 

The  underlying  common  denominator  here  is  that  the  leader  has  to  assume  these  roles  based  on  the 
type  of  situation  that  is  developing.  It  is  a  dynamic  situation  and  a  poor  leader  sticks  to  the  doctor 
patient role thereby playing all these roles at the same time.  

The  “Acceptor”  knows  that  people  make  errors  and  that’s  why  many  situations  happen.  This  role  is 
critical in building rapport and trust.  The “Reflector” reaffirms the problem statement by rephrasing the 
problem statement thereby objectifying it leading to a different perspective on the problem. That leads 
to  a  situation  where  the  client  feels  that  “ok,  the  problem  is  not  that  great  and  can  be  resolved”.  In 
contrast  a  poor  leader  recounts  his  /  her  own  experience  and  tries  to  distract  the  client.  The 
“Questioner” asks more probing questions so as to put the problem in perspective and to have a handle 
on all the aspects of the problem. The questions are such that they give a new insight to the client and 
new courses of action become clearer. The poor leader would berate the client and make him / her feel 
small and awkward in the light of the situation and the inability of the client to resolve it. The “Problem 
Definer”  will look at all the aspects even go to the context of the problem so that the client will get a 
clear  idea  on  what  the  problem  is  as  a  properly  defined  problem  will  determine  the  client  focus  and 
future actions.  The “Solution Generator” may focus on being a facilitator, helping the client to generate 
a solution or can co‐generate a solution or can himself generate a solution.  These people can generate 
out of the box solutions as they are not confined by the narrow boundaries of the corporate setup. They 
are free to question the established norms and assumptions and create a rich range of options that were 
not there earlier. The “Evaluator” looks at all the sides of the solutions and gives a balanced picture to 
the  client.  They  both  may  evaluate  the  solution  by  judging  its  predicted  outcomes  in  context  of  the 
preset criteria. 

Finally the leader withdraws from the consulting relationship. The idea is to let the client forge his / her 
own path that has been set out in consulting with the leader. This builds a new trust and faith which is 
very useful for future projects as it creates a level of understanding and faith. 

A few problems that are encountered as a consultant are defined as follows:‐ 

1. Defensiveness 
2. Process Skills 
3. Withdrawal 

The issue in “Defensiveness” lies in the fact that who has the control. The leader feels that if they are 
consulted they are or should be in control. If the client questions the logic or reasoning of the leader, 

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

they feel threatened that they are loosing control of the situation. The problem and the solution has to 
discussed threadbare and the leader should not feel threatened on this account. 

The leader assumes that the rapport is already there and the client is receptive to the ideas that are put 
across to him. These leaders have little knowledge of the various roles that they  can  play  as  a  leader 
consultant and the skill that these roles require. They ignore or distort the withdrawal phase  

The leader consultant here either pulls out too quickly or is not willing to let go, till the point that they 
assume  the  role  of  the  client  and  overseeing  the  proposed  solution.  The  effective  leader  consultant 
keeps this aspect in picture and negotiates a smooth withdrawal procedure.  

 The role of the client also faces some dilemmas, which are listed as:‐ 

1. Fear of loss of control 
2. Low tolerance for Ambiguity 
3. Discomfort With being a constructive client 

These issues crop up when the leader feels that by consulting the superior, subordinates or co workers 
they can benefit but for the above mentioned 3 fears. 

The fear of loss of control stems from the fact that these leaders have been schooled in the hierarchical 
setups where control is the buzzword. And being on the client side is seen as a weakness. But a leader 
who  has  surmounted  these  feelings  knows  that  it  implies  that  one  has  the  courage,  wisdom,  and  risk 
taking ability to confront and surmount difficulties. 

The  leader  has  to  be  in  “know”  of  the  ambiguity  of  the  problem  resolution  process.  Diagnosing  the 
problem and offering a solution are a circular process and to get a correct solution the leader has to dig 
deep lest the wrong problem gets solved. 

The  last  part  deals  with  the  leader  being  a  constructive  client.  The  dogmatic  aspect  of  the  situation 
forbids the leader from adopting a conciliatory mindset. Constructive clients can successfully guide the 
consultant by providing the correct information at all stages of the relationship. The client knows what 
the  consultant  is  lacking  without  being  scornful  of  the  consultants  abilities.  They  can  guide  and 
periodically review the roles and their distribution amongst them. 

CONCLUSION 
 

  

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

The situations can be grouped into 2 sets:‐ 1. Well‐Structured routine 2. Ill‐Structured Non‐Routine. We 
have production and knowledge modes which need to be matched to the situations by the leaders and 
to integrate knowledge, trust and Power. We see the relationship between knowledge mode and task 
forces and the blend of production and knowledge modes and operational realities of using a knowledge 
mode.  

Examples  of  well  structured  work  are 


related  to  routine  physical  or  low  level 
mental  work.  Examples  can  include, 
producing  automobiles,  posting  of  cheque 
transactions  into  the  computer  systems, 
compiling the credit card statements etc. 

The  reverse  is  true  for  Ill  structured 


situations;  here  the  work  is  complex,  non 
routine  mental  work.  Examples  can  be 
deciding  the  right  product  mix,  pricing 
decision  for  a  new  product  etc.  These 
situations  are  affected  by  outside  forces 
not  under  the  control  of  anyone.  These 
occur infrequently and are difficult to find a 
perfect solution for the same. 

Effective leaders work with both the modes, after studying the situation adapting to the production and 
the knowledge mode. Then there is also the hybrid mode. 

The  production  mode 


standardizes  the  procedures, 
benchmarking  the  processes  to 
achieve  high  productivity.  
Hierarchy  is  used  to  control 
people ensuring that they follow 
the  standard  procedures;  jobs 
are  divided  into  small  easily 
learned  tasks  with  clear 
boundaries. The leader has little 
discretion in this mode except to 
adjust for absence of personnel, 
equipment  breakdown,  and 
shortage  of  materials.  Authority 
is  respected  boundaries  crossed 
only  with  explicit  permissions, 
leaders  conform  to  rules,  SOP,s, 

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

past practices. Influence is determined by the hierarchy in which the person is placed. The production 
mode is geared to maximize the output from men and machines. The high volume production systems 
use the production mode. 

The knowledge mode is used by the leaders to solve problems by creating & synthesizing information. 
Influence come from the contribution that a leader makes in terms of concepts, ideas, questions, facts 
and insights. The leader pushes formal power in the back ground; role is that of a facilitator consultant 
rather  than  directive  commanders.  Many  if  not  all  the  production  mode  norms  are  tossed  out  of  the 
window  by  creating  informal  channels  of  communication,  creative  individuals  are  given  a  free  reign 
across their domain. 

The effective leader knows the changing business scenario 
and  adapts  to  the  situation  by  having  a  production  / 
knowledge mode working for the organization, the idea is 
not  remain  stuck  on  any  one  mode  but  keeping  your 
options open to switch between the 2 modes or having a 
Hybrid mode if the situation so demands. 

 The  CASE  STUDY  depicts  how  a  bank  working  in  the 


Production mode was able to turn itself around by having 
lateral  knowledge  mode.  The  external  consultant  in  his 
consultant  leader  function  enabled  the  established 
management  to  question  the  existing  paradigms  and 
build  new  channels  for  information  exchange.  The 
strategy  that  was  followed  was  that  the  consultant 
gathered  the  basic  information  and  developed  some 
norms  for  a  lateral  knowledge  mode  to  be  established. 
Next  all  the  key  people  were  oriented  toward  this  new 
system. The chief motivation was to the need to develop 
a strategy for international banking in the changing global context.  The integration of knowledge, trust 
and Power is amplified in the above example. The knowledge was created and synthesized and applied 
in  a  strategic  context  by  the  lateral  knowledge  mode.  Using  the  knowledge  created  trust  because 
trusting a leader is different than trusting a completely new process completely. Once it became clear 
that the creator of that knowledge and the process are they themselves, and then the trust in the new 
process grew even higher. The leader use of power in a mature fashion made him the leader that could 
be trusted and faith could be reposed on the leader. Hence he justified the power dimension of a true 
leader.  

Formation of a task force to implement a new mode does not guarantee the results. In the banks case it 
succeeded because they used the knowledge mode norms, they were able to contribute creatively and 
enthusiastically and  the task force was part of comprehensive, inclusive knowledge system which was 
subject to constant feedback and review. 

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

The formal leaders were on board the task force hence the implementation was achieved at a very good 
rate and that linked them to the lateral knowledge mode. 

The blend of knowledge and process is the Hybrid mode. Effective hybrid leaders and good listeners and 
team process observers, they have qualities of good interviewers and data gatherers and cooperate with 
others in a flat network with varying memberships to diagnose and resolve the issue. 

The creation of a Hybrid mode has its own problems as it increases the use of more human interface in 
forms of groups and this group brings to surface the problems that existed only in the minds of the team 
members.    The  level  of  interaction  increases  the  problems  that  never  existed  before.  The  structured 
problems  are  referred  to  the  production  organization  whereas  the  unstructured  and  ill  structured 
problems go to the knowledge mode. The frequency of the meetings reduces subsequently to reflect the 
establishment of a system of reducing the ill structured situations. 

  The stress factor on the middle level leaders multiplies as the top level management can now interact 
with the low level managers directly; hence they come to know that the middle order has been window 
dressing  the  information  communicated  to  them.  Thus  as  the  barrier  between  the  lower  level 
management and the top level falls both sides realize that the problems that  seemed insurmountable 
are  just  five  minute  resolution  issues.  This  flat  mode  of  information  exchange  propels  the  senior 
management  to  redesign  the  levels  of  authority  in  the  process  making  the  middle  level  managers 
redundant. In the production mode they play a vital role as a bridge between the senior and the lower 
level management. 

The  level  of  flexibility  depends  on  how  much  a  person  understands  the  lateral  and  or  the  knowledge 
mode. Once the people realize that the knowledge mode complements the production mode they adapt 
faster. There is a danger of over optimism as people think that they have broken a higher level of trust. 
Here there is a real danger of overconfidence coming into play as the team solves some ill structured 
problems  hence  they  believe  that  they  have  come  a  long  way,  but  the  real  problem  comes  when  the 
implementation  of  the  solutions  kicks  in  the  whole  momentum  goes  for  a  toss.  The  meetings  are 
disjointed  and  people  generally  pessimistic.  The  leader  is  the  only  person  who  knows  that  it  is  the 
knowledge mode integrates knowledge, trust and power in a hierarchal organization. 

Summary of Knowledge mode: 

1. Find, define and solve ill structured problems. 
2. Differentiating between the production mode and the knowledge mode problem. 
3. Realigns the power structure in the organization when a team is formed. 
4. The expected behavior of people in the lateral mode and the production mode differs. 
5. The  knowledge  mode  requires  the  people  to  question  carefully,  analyze  goals,  assumptions, 
predictions, methods and options. 
6. The knowledge mode recommends the solutions to the leader who has the formal authority to 
implement those decisions in the production mode. 

The Triadic Leaders display 3 major traits: 

 
Book Summary – The Leadership Triad                                                                    Author: Dale Zand 

1. Wisdom 
2. Integrity 
3. Courage 

Wisdom  to  have  a  vision,  wisdom  to  comprehend  a  vision  before  others,  wisdom  to  use  power 
sensitively and wisdom to ask questions and simplify a complex situation. 

Integrity of the spoken word, Integrity of action, integrity in others, integrity to support subordinates. 

Courage  and  wisdom  to  take  risks  and  ventures  into  uncharted  waters,  courage  to  believe  in  their 
convictions  and  lead  others  also  with  it,  courage  to  believe  in  their  subordinates,  courage  to  use  the 
knowledge mode and relinquish the decision taking power. The leaders have the courage to understand 
that the humans are prone to make mistakes and learn from them, thus the leaders have the wisdom to 
impart these traits to others. 

Оценить