Вы находитесь на странице: 1из 40

Título:

LOS PUESTOS DE TRABAJO EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR TURÍSTICO. EL CASO DEL HOTEL AHC ES.

Autores:

Rocío Blanco Gregory Germán Javier Rodríguez García Mª Violante Martínez Quintana

Datos autor de contacto:

Mª Violante Martínez Quintana vmartin@poli.uned.es F. CC. Políticas y Sociología - Universidad Nacional de Educación a Distancia

Resumen:

En la siguiente comunicación se intenta ampliar la visión sobre la gestión de los

recursos humanos y mostraremos su importancia dentro de la empresa a través del

análisis, valoración y descripción de los puestos de trabajo en empresas del sector

turístico, en general, y de la hotelería, en particular. De esta manera se quiere ofrecer

una visión del peso específico que el capital humano tiene en el funcionamiento de las

organizaciones del sector servicios, sentando las bases de sus estructuras y

repercutiendo positivamente en el estado general de estas empresas, así como

proyectándose de forma externa en la satisfacción del cliente.

Para ello, se ha realizado un estudio del caso, escogiendo la empresa hotelera AHC

Hoteles con su establecimiento Low Cost en la ciudad de Cáceres, en el cual se ha

analizado detalladamente su organigrama, los niveles de autoridad existente y su

estructura organizativa, para realizar un posterior análisis donde se detallarán las tareas,

las responsabilidades, las funciones y las actividades que se realizan en cada uno de los

puestos de trabajo de dicha empresa.

Los métodos principales de recogida de información sobre los puestos que se han

utilizado han sido el cuestionario, cumplimentado por los ocupantes de los puestos de

trabajo de la empresa, y la observación directa sobre los mismos que han conformado el

objeto de este estudio.

Palabras clave:

Recursos humanos, análisis, descripción, puestos de trabajo, sector turístico.

1

1.

INTRODUCCIÓN.

Una adecuada organización y gestión de los puestos de trabajo constituyen una pieza clave para el buen funcionamiento de la empresa, haciéndola más productiva y eficiente. Invertir en capital humano es invertir en rentabilidad, en obtención de resultados, en planificación y organización. En pocas palabras, invertir en recursos humanos es sinónimo de éxito. En este caso, enfocaremos nuestro estudio sobre el análisis y valoración de puestos de trabajo, cuyo objetivo fundamental es la descripción detallada de cada uno de los elementos relacionados con el puesto. Para conocer minuciosamente la estructura de una organización es necesario realizar un análisis y valoración de los puestos de trabajo, como base para conseguir una gestión integrada de los recursos humanos, al permitir optimizar las actividades de los empleados hacia un objetivo común. Se aplicará este análisis sobre la estructura organizativa del hotel AHC, una empresa extremeña que desarrolla su actividad en Cáceres, ubicado frente la Facultad de Empresas, Finanzas y Turismo de la Universidad de Extremadura. El hotel cuenta con diez puestos de trabajo diferenciados y estructurados en tres departamentos. Para llevar a cabo este análisis, será necesario conocer la información relacionada con cada puesto, las habilidades o capacidades requeridas, sus responsabilidades y obligaciones, con el propósito de segmentar cada puesto en unidades más pequeñas para obtener una visión detallada de los mismos. Respecto a la metodología utilizada, se pretende analizar detalladamente el organigrama y jerarquización de la empresa, los niveles de autoridad, la departamentalización y los diferentes puestos de trabajo que integran la plantilla del hotel AHC. Se utilizará la encuesta como método de recogida de información y la observación directa sobre los puestos.

2. ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO (APT)

Siguiendo a Fernandez-Ríos (1995:55), “el análisis y descripción de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico que nos permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo. Este proceso consta de dos fases claramente identificables y diferenciadas: a) Análisis de puestos de trabajo (APT) y b) Descripción

de puestos de trabajo (DPT).”· Según Lanham (1962) citado por Fernández-Ríos, también se trata de un “proceso por el cual se determina la información pertinente relativa a un trabajo específico,

2

mediante la observación y el estudio. Es la determinación de las tareas que componen un trabajo y de las habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades requeridas del trabajador para su adecuado ejercicio y que diferencian al trabajo de todos los demás”. McCormick (1976), lo define como “un proceso de obtención de información acerca de los puestos”. Bemis, Belenky y Soder (1983), se refieren a “un procedimiento sistemático para reunir, documentar y analizar información sobre tres aspectos básicos de un puesto de trabajo: contenido del puesto, requerimientos del puesto y contexto del puesto”. Por otra parte, y atendiendo más a la división de funciones dentro de las organizaciones, Bonet y Zamoro, (1996:75) argumentan que se trata de “un proceso sistemático de estudio que permite concretar y reflejar documentalmente la naturaleza, contenido y alcance de cada posición funcional de la organización.” Cabe destacar que este proceso se ciñe exclusivamente al puesto de trabajo, sin tener en cuenta a la persona que lo desempeña. Así, es necesario que a la hora de hablar sobre los puestos de trabajo, se haga desde una perspectiva temporal presente, hablando de ellos como son, no como deberían ser o ya fueron. En el proceso de Análisis de Puestos de Trabajo se distinguen dos grandes etapas:

- 1ª Etapa: Se lleva a cabo el APT en sí, a través de la recogida de información, se selecciona la más destacable que permita comprender y analizar un puesto de trabajo.

- 2ª Etapa: Se describen los puestos, especificando sus contenidos y características mediante un documento formal. En definitiva, el APT se podría considerar como el proceso por el cual un puesto es descompuesto en unidades más pequeñas (tareas y responsabilidades). Además, el análisis puede incluir otros elementos del trabajo y de otras características del entorno del puesto de trabajo. La finalidad subyace en determinar las tareas, habilidades y responsabilidades del puesto mediante diferentes métodos de recogida de información para su posterior valoración.

2.1. Objetivos, importancia y relación del APT con otras funciones de la organización. Bonet y Zamoro (1996) argumentan que una adecuada gestión de los recursos humanos está directamente relacionada con el análisis, descripción y valoración de los puestos de trabajo, donde destacan dos pricipales beneficiarios:

3

Los profesionales de la organización, pues les permite estar bien informados de

las limitaciones y responsabilidades de su puesto de trabajo. Esto favorece una

jerarquización estructural de la empresa que ayuda a la toma de decisiones y a

las labores de mando de los cargos superiores.

El Departamento de RR.HH., basándose en este instrumento como pieza básica

para diseñar e implantar un adecuado sistema de funcionamiento de la gestión de

los RR.HH.

Los principales objetivos y utilidades del APT son:

Optimización de la estructura organizativa.

Mejora la relación trabajador/puesto de trabajo.

Aumento de la planificación y efectividad de la formación.

Establecimiento de bases del sistema de evaluación del desempeño.

Valoración de puestos de trabajo.

Es la guía en materia de seguridad e higiene en el trabajo.

Es la base de la planificación de carreras.

Como explican Dolan, Cabrera, Jackson, y Schuler (2007:57), el APT es

fundamental para el establecimiento de una serie de indicadores genéricos relacionados

con la organización:

Ø Estructura de la Organización: Forma de dividir el conjunto de tareas pertenecientes a la organización en unidades más pequeñas, departamentos, unidades de trabajo etc.

Ø Estructura de los puestos de trabajo: Ayuda a la hora de agrupar los trabajos en puestos y grupos de puestos.

Ø Grado de Autoridad: Parte fundamental para la toma de decisiones de una organización y establecer los límites de Autoridad de sus empleados.

Ø Alcance de control: Conocer las relaciones de dependencia jerárquica en una organización, ayuda a comprender la organización en sí, así como la cantidad y tipo de puestos (personas) que están bajo las órdenes de uno de nivel superior.

Ø Criterios de rendimiento: Debido a que se establecen en relación al puesto de trabajo, puede evaluarse el rendimiento individual y grupal.

Además, como indican Dolan et al. (2007) la importancia del APT radica en que

existen numerosas relaciones con otras funciones de la organización.

4

Gráfico 1: Relaciones y aspectos del análisis del puesto de trabajo.

Relaciones y aspectos del análisis del puesto de trabajo. Fuente: DOLAN, S. et al. (2007): La

Fuente: DOLAN, S. et al. (2007): La Gestión de los Recursos Humanos. Pág.20.

3. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO.

3.1. Definición. En el estudio de Fernandez-Ríos (1995:58), se define de la siguiente manera: “es la exposición detallada, estructurada, ordenada y sistemática, según un protocolo dado, del resultado del APT. Esta exposición podrá ser redactada en prosa en forma narrativa o presentada en formatos codificados, según reglas previamente establecidas o de forma mixta, y no tiene que incluir necesariamente la especificación, aunque es común que se acompañe.”Asímismo, Fernández-Ríos (1995:58), hace alusión a diferentes autores para ampliar este concepto, destacando diferentes visiones acerca de la descripción de puestos de trabajo. Según Lanham (1962), se trata de una “Exposición escrita de las operaciones, responsabilidades y funciones de un puesto individual. Suele incluir: los datos de identificación del puesto, la descripción en sí que suele incluir a su vez un breve resumen sobre el puesto y un detalle completo de las operaciones, responsabilidades y funciones realizadas en un puesto y las especificaciones o características requeridas para una realización satisfactoria”. Para Gael (1983), “Las descripciones son excelentes fuentes de información sobre los puestos por cuanto recogen las principales tareas y funciones, y las actividades frecuentemente están enumeradas de la misma manera que se hubiera deseado que lo estuviera una lista de tareas original o preliminar”. Fertonani y Grosso (1978), se refieren a una “descripción detallada de los

5

cometidos y de los requisitos exigidos para desarrollarlos. Es también el resultado de la investigación de puestos”. Por otra parte, Bemis, Belenky y Soder, (1983) la definen como “un documento en el que se recoge el contenido del puesto, los requerimientos y /o el contexto”.

3.2. Profesiograma y perfil psicoprofesiográfico. Para León y Díaz (2013:34), la DPT tambien se conoce como profesiograma y es definido como el “documento que recoge la información relativa a las funciones que una persona hace en su puesto de trabajo y las distingue del resto de los puestos de la empresa”. Consiste en realizar un inventario de las características, responsabilidades y tareas que rodean al puesto en sí. El profesiograma es el reflejo en formato papel del puesto de trabajo, la forma donde se explica detalladamente el modo de ejecutar las tareas para llevarlas a cabo de la mejor manera posible. Estos documentos son de gran valía tanto para la organización de la empresa como para el empleado, ya que ponen en conocimiento las obligaciones y objetivos de su puesto. Una vez identificados los aspectos intrínsecos de cada puesto, analizaremos los aspectos extrínsecos para desempeñar con éxito todas las tareas que conlleva el puesto de trabajo. Esto se denomina perfil psicoprofesiográfico y “es un documento que detalla las cualidades personales que debe tener un trabajador, a fin de hacerse cargo de obligaciones y responsabilidades contenidas en una descripcion del puesto” (León y Díaz, 2013:35).

6

Gráfico 2: Ejemplo de Profesiograma.

Gráfico 2: Ejemplo de Profesiograma. Fuente: León y Díaz (2013): Recursos Humanos y dirección de equipos

Fuente: León y Díaz (2013): Recursos Humanos y dirección de equipos en restauración, pág. 36.

7

Gráfico 3: Ejemplo de perfil psicoprofesiográfico.

Gráfico 3: Ejemplo de perfil psicoprofesiográfico. Fuente: León y Díaz (2013): Recursos Humanos y dirección de

Fuente: León y Díaz (2013): Recursos Humanos y dirección de equipos en restauración, pág. 37.

3.3. Características de la DPT.

La descripción de puestos de trabajo debe ser lo suficientemente detallada a fin de que el receptor pueda entender lo que hay que hacer en el puesto en concreto, el campo de acción, cometidos o resultados. Asimismo, deberá conocer los objetivos del puesto, los criterios a aplicar o bajo qué condiciones realizará las diferentes tareas. Para Dolan et al. (2007), la Descripción de Puestos de Trabajo deberá contener:

1. Denominaciones del trabajo: relativo al nombre del puesto según convenio colectivo, es decir, se refiere al nombre que recibe el puesto dentro del sector, definiendo a un grupo de puestos idénticos dentro del mercado laboral.

2. Departamento y división donde se realiza el puesto.

3. Fecha en la que se realizó la descripción y análisis.

4. Nombre del titular (optativo) y nombre del analista.

5. Resumen del puesto de trabajo u objetivo del puesto: breve descripción de las tareas que se desempeñan en el puesto a analizar.

6. Supervisión recibida y ejercida hacia otros puestos: si el puesto desempeña tareas de supervisión deberán detallarse.

8

7.

Cometidos y responsabilidades principales: remarcar las tareas principales y subyacentes del puesto.

8. Requisitos del puesto: conocimientos, experiencia, educación, formación, acreditaciones, titulaciones, características personales o idiomas podrían ser algunas de las aptitudes necesarias para desempeñar un puesto de trabajo.

9. Contexto del puesto: el entorno que envuelve al puesto de trabajo. (Ejemplo de ello sería un trabajo realizado a baja temperatura o condiciones de riesgo, realizado en exterior o expuesto a ruidos etc.

4. MÉTODOS DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN. Debido a la gran diversidad en los métodos de recogida de información, reduciremos nuestro enfoque a los más relevantes y que mejor se adaptan a nuestro análisis, ya que dependiendo del objetivo, tipo de información requerida o proceso de análisis, utilizaremos el método más adecuado. No obstante, Fernández-Ríos (1995:149), citando a McCormick (1976), señala hasta trece métodos para recoger información:

1. Observación

2. Entrevista individual con el ocupante del puesto

3. Entrevista de grupo

4. Reunión de expertos

5. Cuestionario estructurado

6. Cuestionario de preguntas abiertas

7. Lista de chequeo o “checklist”

8. Diario de trabajo

9. Incidentes críticos

10. Información de diseño de equipos

11. Grabaciones/filmaciones de actividades del puesto

12. Registros disponibles relativos al puesto

13. Análisis de contenido de documentos laborales

A continuación se explicará en qué consisten los métodos más utilizados y extendidos, según diferentes autores, Fernández-Ríos (1995), Carrasco (2009), Bonet y Zamoro (1996), entre otros.

4.1. La observación directa. Consiste en observar al empleado y posteriormente registrar las actividades y tareas que desarrolla en su puesto de trabajo. Es el método más sencillo y directo y no por ello menos efectivo.

9

Características:

El empleado debe ser consciente que está siendo observado.

Observador y observado nunca pueden ser la misma persona.

El analista deberá elaborar un informe donde aparezcan los datos obtenidos mediante la observación.

Ventajas:

Los datos obtenidos son directos y objetivos.

Información altamente cualitativa.

Resultados primarios, en los que no existe ningún filtro previo. Es la conducta real, veraz y objetiva, finalidad primordial del estudio.

Mayor grado de validez que otros métodos, debido al grado de cercanía que le proporciona un contacto más directo con la realidad del puesto.

Inconvenientes:

Muestreo riguroso que requiere una gran cantidad de tiempo y recursos económicos.

Comportamiento del trabajador alterado por la presencia de un observador.

Menos adecuado para puestos intelectuales.

El observador debe estar altamente cualificado para garantizar fiabilidad en sus valoraciones.

4.2. El cuestionario. Registro de información compuesto por un número determinado de preguntas con el fin de recopilar datos relativos al puesto de trabajo. Es el método más extendido y utilizado. Características:

El análisis se realiza a través de un cuestionario modelo que puede ser estandarizado y haber sido utilizado en otras de empresas del sector, o bien personalizado y adaptado a la empresa.

Las cuestiones pueden dividirse por temas o sectores de estudio.

Recopilará información acerca de los requisitos o cualidades necesarias para desempeñar el puesto.

10

Ventajas:

Veracidad en las respuestas debido al anonimato del encuestado y del tiempo de reflexión del que éste dispone para cumplimentar el cuestionario. Por consiguiente, resulta más objetivo y concreto.

Homogeneidad de las respuestas. Esto permite que la información obtenida pueda ser tratada de la misma manera, independientemente del puesto analizado.

Disponibilidad sencilla e inmediata.

La inversión de tiempo es notablemente menor que en otros métodos.

No requiere personal altamente cualificado.

Alto índice de fiabilidad y validez. Inconvenientes:

No utilizan vocabulario específico.

Tendencia a sobrevalorar/minusvalorar el puesto de trabajo.

Menos fiabilidad de respuesta en los cargos de bajo nivel.

Exige alta planificación y diseño.

4.3. La entrevista. Este método consiste en un intercambio de información a tiempo real, es decir, una situación de interacción donde el entrevistador guía al entrevistado sobre los distintos temas que desarrollarán de manera cómoda y dinámica. Proporciona al entrevistado un vínculo de confianza que aumenta la calidad de las respuestas. Características:

Recoge información directamente del trabajador.

Método directo y efectivo.

Técnica muy flexible y compaginable con otras.

Ventajas:

Trato individual y personalizado, pudiendo aplicarse a todos los niveles de la organización.

Información de primera mano.

Alta adaptabilidad.

El entrevistado está informado en todo momento del objetivo del análisis.

Trato cercano y singular, por consiguiente, respuestas más fiables.

11

Inconvenientes:

Alto nivel de formación y experiencia de los analistas.

Alta inversión en tiempo.

Costes económicos altos.

4.4. Diario de trabajo.

Fernández-Ríos (1995:170), cita a Freda y Senkewicz (1988), que lo definen como “procedimiento de papel y lápiz donde se solicita a los ocupantes de los puestos que registren las actividades que han realizado, en intervalos de tiempo. Conocido también

El diario de trabajo es

como diario de actividades o lista de actividades laborales (

una técnica de recogida de datos usada para identificar actividades del puesto cuando pocas o ninguna de tales actividades han sido registradas recientemente o en el pasado”. Ventajas:

).

Costes bajos.

Fácil diseño.

No requiere alta cualificación.

Inconvenientes:

Nivel bajo de fiabilidad de las respuestas.

El trabajador no muestra la realidad en muchos casos.

Requiere bastante tiempo y atención del trabajador, por lo que puede descuidar sus funciones.

Si se lleva a cabo en periodos de alta/baja actividad, puede que la información obtenida sea incorrecta o insuficiente.

4.5. Reunión de Grupo de Expertos.

Las técnicas utilizadas en estas reuniones son muy variadas, (técnica Delphi, el grupo nominal, brainstorming, etc.) pero el objetivo siempre es común, recopilar información relevante con respecto a un puesto de trabajo. Su utilidad reside en los

propios expertos, capaces de crear nuevos puestos específicos o de mejorar los ya existentes. Ventajas:

Alta calidad de información debido a la alta cualificación de los analistas.

Creación y mejora de los puestos de trabajo.

12

Inconvenientes:

Alta inversión en tiempo, esfuerzo y dinero.

Poco recomendable para aplicaciones masivas.

5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA (HOTEL AHC). Gráfico 4: Organigrama de la empresa Hotel AHC.

Cafeteria Dirección Departamento Departamento Departamento Departamento de de Restaurante de Pisos de Recepción
Cafeteria
Dirección
Departamento
Departamento
Departamento
Departamento
de
de Restaurante
de Pisos
de Recepción
Mantenimiento
Cocina
Sala
Jefe de Cocina
Jefe de Sala
Jefe de
Jefe de
Gobernanta
Recepción
Mantenimiento
Cocineros
Camareros
Camaerara de
Camareros
Recepcionistas
Pisos

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de la empresa.

A continuación, se explicarán detalladamente la estructura, departamentalización y descripción de puestos de trabajo sobre la organización AHC Hoteles. Este estudio se realizó obteniendo la información a través de dos métodos de recogida fundamentales:

El primero fue la observación directa, puesto que durante tres meses el coautor de este trabajo realizó las prácticas externas en dicho hotel, correspondientes a sus estudios de Grado. Actualmente, forma parte de la plantilla de manera ocasional, desempeñando el puesto de recepcionista, el cual le ha permitido obtener una visión general y directa sobre el funcionamiento del hotel en su conjunto y en cada uno de sus departamentos.

13

El segundo método utilizado fue el cuestionario, dada su rápida disponibilidad y homogeneidad a la hora de valorar las respuestas obtenidas.

A continuación, se explicarán las diferencias funcionales entre los departamentos

que componen la estructura organizativa del hotel.

5.1. Departamento de Restaurante.

Este departamento se encarga de todos los servicios gastronómicos que oferta el hotel, tanto para los huéspedes alojados como para clientes externos. En otros términos,

se podría decir que el abanico de posibilidades discurre desde todo tipo de eventos (reuniones, aniversarios, bodas, comuniones etc.) hasta el servicio de buffet diario del que disponen los clientes en todas sus comidas. Este modelo de restaurante es muy común en la gran mayoría de cadenas hoteleras importantes debido a sus numerosas ventajas como la racionalización del trabajo y el bajo coste. Este departamento se divide en tres Subdepartamentos: Cocina, Sala y Cafetería, relacionados entre sí pero con tareas muy diferenciadas.

El primero y más importante es Cocina, responsable de elaborar todos los platos,

recetas y menús que ofrece el restaurante, además de la gestión de pedidos y compras. Sala trata del servicio al cliente en general, de manera directa o indirecta, ya sea reponiendo los alimentos, atendiendo las mesas o realizando tareas de limpieza. Por último, Cafetería, servicio complementario para satisfacer las necesidades extras del cliente (bebidas frías, calientes o comidas de fácil elaboración).

5.2. Departamento de Recepción.

En este departamento destacan dos aspectos vitales para el hotel: las reservas y el trato directo al cliente. Una buena gestión de las reservas permite una planificación y organización óptimas. La Recepción es la que se encarga de informar, al resto de departamentos, de las reservas confirmadas en el hotel. La comunicación es, por tanto, uno de los pilares básicos que debe manejar este departamento, dado que la responsabilidad de transmisión de información entre las diferentes secciones del hotel recae sobre él. Respecto al trato con el cliente, la Recepción es el primer departamento que tiene una relación directa con él, ya sea a su llegada o mediante mails o llamadas telefónicas. Gran parte de la satisfacción del cliente dependerá de su eficiencia, ya que las primeras impresiones son imprescindibles para proyectar una buena imagen en el usuario. Actualmente, el criterio de selección de alojamiento se ha visto influenciado por el

14

desarrollo tecnológico debido a las opiniones o comentarios que los usuarios dejan reflejados en las diferentes webs (Blanco y Martínez, 2015).

5.3. Departamento de Pisos.

Este departamento se encarga de mantener en buen estado de limpieza todas las zonas comunes y dependencias del hotel. Si el cliente percibe una imagen impecable sobre la higiene y limpieza de las instalaciones, lograremos que la primera demanda indirecta del cliente sea satisfecha. Cuenta con un servicio de lavandería, si el cliente lo

demandara, con un coste adicional. Cabe destacar, en esta área, la sincronización y rapidez de los trabajadores para la limpieza de habitaciones, puesto que el periodo en el que el cliente debe realizar su salida y el momento en el que nuevos huéspedes se incorporan es el mismo (12:00), lo que puede provocar problemas de asignación.

5.4. Departamento de Mantenimiento.

Por último, este departamento mantiene el equilibrio entre un buen funcionamiento de las instalaciones del hotel y una inversión adecuada que permita llevarlo a cabo. Es una pieza clave, pues las reparaciones en un hotel son constantes y periódicas, debido a la utilización continuada de maquinaria de trabajo, herramientas y equipos electrónicos, entre otros. Todos los bienes y materiales fungibles tienen una vida útil, pero para aprovechar al máximo su periodo funcional muchos de ellos necesitan cuidados y recambios, y es ahí donde reside la importancia de este departamento.

6. NIVELES JERÁRQUICOS EN LA ORGANIZACIÓN.

6.1. Primer Nivel.

Aquí se encuentra el puesto de Director. Es el cargo más destacado por su responsabilidad y autoridad, además de ser el encargado de cumplir los objetivos propuestos por los accionistas. Uno de estos propósitos consistirá en conseguir un equilibrio entre la satisfacción del cliente y una buena gestión del capital humano. Para esto se necesita un alto conocimiento de la estructura organizativa y del funcionamiento de cada uno de los puestos. Esta organización, en concreto, se apoyó en la promoción interna para seleccionar a

la persona que ocupa el cargo de Director, puesto que ésta estuvo en contacto de manera directa con otros departamentos, ejerciendo otras funciones propias de puestos de categoría inferior. En este caso, el Director fue Jefe de Recepción durante varios años,

15

lo que le permitió conocer, de primera mano, la importancia de la comunicación entre departamentos, la planificación y, por otro lado, los problemas internos de personal.

Sin embargo, la libertad de actuación en este cargo queda mermada por la falta de apoyo económico por parte de los accionistas mayoritarios, poniendo en evidencia la escasez de inversión en instalaciones y personal que limitan su poder de decisión. El déficit de inversión en personal conlleva que las funciones de los puestos ausentes deban ser asumidas por los ya existentes, destacando la polivalencia de tareas como base funcional de la empresa. Entre sus funciones, destacan:

- Dirección del equipo de trabajo: liderar a los diferentes departamentos para la consecución de objetivos.

- Contacto con agencias de viajes y turoperadores: negociaciones de tarifas, cotizaciones de grupos, gestión de reservas.

- Tareas administrativas: facturación, contabilidad, contratos…

- Planificación: previsión de acontecimientos y resolución de problemas.

- Coordinación: conseguir una armonía funcional interdepartamental.

- Representatividad: es la imagen responsable del hotel tanto para una incidencia con un cliente como para representarlo ante un comité de calidad.

- Trato con accionistas: es el puente entre la organización y sus máximos mandatarios.

- Responsable de Recursos Humanos: asume responsabilidades como la selección y contratación del personal, altas y bajas laborales, gestión de contratos, etc.

Ahora se detallará la periodicidad con que se realizan las tareas propias del puesto. Esta información ha sido recabada mediante el cuestionario para el APT.

Tareas Diarias

Porcentaje de tiempo

Cotizaciones de Grupos

50%

Previsión economato y comidas

15%

Control equipos de trabajo

10%

Atención al cliente

10%

Horarios

5%

Revisión correo electrónico

5%

Control altas y bajas del Personal

5%

16

Tareas Periódicas

Frecuencia

Atención comerciales

Semanalmente

Control de tarifas

Semanalmente

Control de tarifas competencia

Semanalmente

Tareas Especiales o Esporádicas

Frecuencia

Reunión Equipo

Mensualmente

Revisión Contratos Touroperadores

Mensualmente

Reuniones Institucionales

Mensualmente

Reuniones Accionistas

Mensualmente

6.2. Segundo Nivel. En el segundo nivel se encuentran los Jefes o responsables de cada Departamento o Subdepartamento (caso del de Restaurante). Las responsabilidades de este nivel son altas, pues todos los puestos que la componen, salvo Mantenimiento, tienen personas a su cargo o cometidos de gran importancia. Departamento de Restaurante. El Jefe de Sala o maître, es el cargo con más responsabilidad en el comedor del hotel. Entre sus obligaciones destaca la de asegurar que todo lo que envuelve al servicio de comidas marche a la perfección. Para ello, este cargo deberá gestionar y coordinar al resto de la plantilla para lograr un alto nivel de calidad en el servicio. En este nivel los puestos de trabajo tienen responsabilidades sobre otros puestos, de tal forma que adoptan matices de otros cargos más relacionados con Recursos Humanos, dado que deben tomar decisiones en relación al número de personal necesario o a los turnos correspondientes a los trabajadores.

Tareas Diarias

Porcentaje de tiempo

Preparación de mesas

20%

Servicio de mesas

20%

Control equipos de trabajo

20%

Limpieza general

20%

Turnos y cuadros personal

10%

Atención al comensal

10%

Tareas Periódicas

Frecuencia

17

Gestión de Pedidos

Semanalmente

Limpieza en profundidad

Semanalmente

Tareas Especiales o Esporádicas

Frecuencia

Revisión de equipos de seguridad

Mensualmente

Reunión de equipo de trabajo

Mensualmente

El Jefe de Cocina, pese a que con el anterior comparta departamento, tiene tareas muy bien diferenciadas. Centra sus actividades en la elaboración de los diferentes platos, confección de menús o coordinación y dirección de su equipo. Es importante para este puesto tener una buena sincronía con la sección de Sala, para que los platos lleguen a los comensales a su debido tiempo. Entre los cometidos correspondientes al puesto destacan la gestión de pedidos y economato, ya que no es tarea fácil ajustar el tamaño de los pedidos en función de la previsión de ocupación sin cometer errores que puedan ocasionar grandes pérdidas para la empresa.

Tareas Diarias

Porcentaje de tiempo

Elaboración de platos

50%

Tareas de limpieza

25%

Preparación de alimentos

10%

Preparación del material necesario

10%

Control equipos de trabajo

5%

Tareas Periódicas

Frecuencia

Gestión de Pedidos

Semanalmente

Control alimentos

Semanalmente

Limpieza en profundidad

Semanalmente

Confección de menús

Semanalmente

Tareas Especiales o Esporádicas

Frecuencia

Eventos especiales

Dependiendo de la demanda

Departamento de Pisos Se describe, en primer lugar, el puesto de Gobernanta. Su objetivo fundamental es garantizar la limpieza y preparación de las habitaciones y zonas comunes para proporcionar satisfacción al cliente. Asimismo, tiene a su cargo un equipo de trabajo

18

que tendrá que organizar y coordinar para optimizar el servicio y conseguir una labor más eficaz y productiva. Cabe resaltar la importancia de la asignación de partes de limpieza por habitaciones, pues dependiendo de si la habitación tiene la salida programada para ese día o no, su preparación es distinta.

Tareas Diarias

Porcentaje de tiempo

Limpieza habitaciones

60%

Zonas comunes

20%

Confección de partes

10%

Control de ropa

5%

Preparación del material

5%

Tareas Periódicas

Frecuencia

Limpieza a fondo de repisas exteriores

Semanalmente

Limpieza armarios

Semanalmente

Limpieza patios interiores

Semanalmente

Limpieza en profundidad minibar

Semanalmente

Limpieza en profundidad colchones, mobiliario y baños

Semanalmente

Gestión de pedidos

Semanalmente

Tareas Especiales o Esporádicas

Frecuencia

Preparación de salones o comedores

En función de la demanda

Gestión de olvidos

Mensualmente

Departamento de Mantenimiento El cargo a describir será el de Jefe de Mantenimiento, único de este nivel que no posee responsabilidades sobre otros puestos. Dependiendo del tipo de reparación o arreglo, este puesto tendrá libertad de contratación, si así fuera necesario, y bajo la aprobación de niveles superiores. Una breve descripción del puesto sería la de garantizar el buen funcionamiento de todas las instalaciones, equipos electrónicos y maquinaria del hotel mediante una constante observación y control. En apartados anteriores se remarcó la polivalencia como una de las características más importantes a tener en cuenta entre los puestos de trabajo del hotel AHC, siendo éste un ejemplo de ella, pues reparte su actividad en dos departamentos, Restaurante y

19

Mantenimiento, es decir, una vez concluidas sus tareas como Jefe de Mantenimiento, ayuda al personal de Sala en las tareas más saturadas o retrasadas para mejorar la fluidez y rapidez del servicio.

Tareas Diarias

 

Porcentaje de tiempo

Arreglos generales y mobiliario

 

30%

Pérdidas de agua

 

10%

Cambio bombillas

 

10%

Cambio manillares puerta

 

10%

Control agua caliente

 

5%

Minibar

5%

Tareas Periódicas

 

Frecuencia

Cambio bombas

 

Semanalmente

Revisión gasoil

 

Semanalmente

Arranque grupo

 

Semanalmente

Control materiales y depósito de agua

 

Semanalmente

Revisión

máquinas

de

aire

y

control

Semanalmente

temperatura/humedad

 

Realizar pedidos y compras

 

Semanalmente

Tareas Especiales o Esporádicas

 

Frecuencia

Revisión maquinaria de caldera

 

Mensualmente

Revisión alarma y sistemas de seguridad

Mensualmente

Apoyo en Restaurante

 

Mensualmente

Departamento de Recepción. El Jefe de Recepción. La eficacia del departamento depende de su labor como encargado. Es importante una buena gestión de equipo, coordinando y distribuyendo las tareas correspondientes a cada uno de los integrantes, permitiendo una mejor organización. Entre sus cometidos destacan la actualización de precios e inventario en los diferentes proveedores webs, ya que si cometemos errores en este aspecto podríamos perder clientes potenciales, lo que supondría pérdidas directas para el hotel.

Tareas Diarias

Porcentaje de tiempo

Correo electrónico

20%

20

Gestión de Reservas

20%

Gestiones Administrativas

15%

Atención al Cliente

15%

Atención telefónica

10%

Revisión y control grupos

10%

Check-in/Check-out

5%

Gestión de equipo

5%

Tareas Periódicas

Frecuencia

Actualizar inventario

Semanal

Revisión facturas

Semanal

Horarios Departamento

Mensual

Control Ocupación

Mensual

Tareas Especiales o Esporádicas

Frecuencia

Cargar Tarifas

Anual

6.3.Tercer Nivel. En el último nivel, los puestos que están presentes se caracterizan por la ausencia de autoridad sobre otras personas. No obstante, sus responsabilidades en otros aspectos hacen de ellos los cimientos en la estructura del hotel. El puesto de Recepción, es uno de los más importantes en este nivel, dado su trato directo con el cliente sumado a la gestión de reservas. Además de la atención al cliente, la gestión de reservas es otra función primordial para el puesto, ayudando a la planificación global del hotel. Ciertas tareas concretas varían en función del turno de trabajo, ya que algunas actividades sólo se realizan por la noche o sólo por la mañana. Un ejemplo de ello sería el cierre de la caja o el envío de la ficha policial, tareas que sólo se ejecutan en el turno de noche.

Tareas Diarias

Porcentaje de tiempo

Atención al Cliente

50%

Comprobación correo electrónico

20%

Organización de Reservas

10%

Organización administrativa

5%

Organización de grupos

5%

21

Gestión de caja

5%

Planificación de trabajo

5%

Tareas Periódicas

Frecuencia

Actualizar inventario

Semanal

Revisión facturas

Semanal

Control Ocupación

Mensual

Tareas Especiales o Esporádicas

Frecuencia

Preparar Desayunos

Anual (en casos de muy poca ocupación)

El siguiente puesto a describir será el de Camarera de pisos, que es la base que sostiene la limpieza del hotel en su conjunto, desde habitaciones hasta zonas comunes. Su función principal es la limpieza de las habitaciones asignadas por la Gobernanta en un tiempo determinado, así como mantener en perfecto estado las áreas comunes. Una buena comunicación entre este cargo y Recepción afecta positivamente a la llegada del cliente, por ejemplo: en el caso que un huésped quiera hacer uso de su habitación, sea nuevo cliente o no, el Departamento de Pisos deberá informar de las habitaciones limpias a Recepción para evitar problemas de asignación y así mejorar el servicio al cliente.

Tareas Diarias

Porcentaje de tiempo

Limpieza habitaciones cliente

50%

Limpieza habitaciones salida

20%

Limpieza pasillos

10%

Limpieza baños

10%

Limpieza salones

5%

Preparación material

5%

Tareas Periódicas

Frecuencia

Limpieza a fondo de repisas exteriores

Semanalmente

Limpieza armarios

Semanalmente

Limpieza patios interiores

Semanalmente

Limpieza en profundidad minibar

Semanalmente

Limpieza en profundidad colchones

Semanalmente

Limpieza en profundidad mobiliario

Semanalmente

22

Limpieza en profundidad duchas

Semanalmente

Tareas Especiales o Esporádicas

Frecuencia

Preparación salones

En función de la demanda

Gestión de olvidos

Mensualmente

El puesto de Cocinero representa la mano derecha del Jefe de Cocina y ambos tienen tareas muy similares ya que se reparten los platos a elaborar y las diferentes tareas a realizar, con la salvedad de que el Cocinero tiene menos responsabilidades. Podríamos decir que el Cocinero es el encargado de llevar a cabo la preparación, confección y diseño de los diferentes platos bajo la supervisión del Jefe de Cocina.

Tareas Diarias

Porcentaje de tiempo

Elaboración de platos

50%

Tareas de limpieza

25%

Preparación de alimentos

10%

Montaje Buffet

10%

Preparación del material necesario

5%

Tareas Periódicas

Frecuencia

Limpieza en profundidad

Semanalmente

Control alimentos

Semanalmente

Tareas Especiales o Esporádicas

Frecuencia

Eventos especiales

Dependiendo de la demanda

Concluiremos el análisis con el puesto de Camarero, que, junto al de Camarera de Pisos, es el más abundante en número de puestos idénticos en la empresa. Principalmente se encarga de controlar que todo lo necesario para llevar a cabo un servicio esté en perfecto estado, desde el montaje y desmontaje de mesas, el reabastecimiento del buffet hasta diferentes tareas de limpieza. Las funciones del Camarero giran en torno al acondicionamiento de la sala del restaurante para un servicio óptimo, puesto que la preparación de la misma y la atención al cliente durante las comidas favorecen la satisfacción del comensal, objetivo primordial para el departamento y el hotel. Otra de sus funciones es el servicio de cafetería del hotel. Su apertura varía en función de la ocupación, es decir, en el caso de que ésta fuera muy baja se mantendría cerrada, aunque, normalmente, permanece abierta. Este puesto no lo

23

desempeña una persona concreta, pues alternan diariamente al ocupante del puesto, evitando desigualdades y problemas internos.

Tareas Diarias

 

Porcentaje de tiempo

Montaje de mesas

 

20%

Desmontaje de mesas

 

20%

Servicio de mesas

 

20%

Limpieza general

 

20%

Atención al comensal

 

10%

Reposición de alimentos

 

10%

Tareas Periódicas

 

Frecuencia

Servicios en cafetería

 

Cada 2/3 días

Limpieza en profundidad

 

Semanalmente

Tareas Especiales o Esporádicas

Frecuencia

Servicios en Eventos

 

Según demandas del cliente

Servicios

en

Baile

(discoteca

del

Según demandas del cliente

hotel)

7. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS. En este apartado se analizan los datos obtenidos en la encuesta que se ha realizado a los ocupantes de los diferentes puestos de trabajo que conforman la estructura organizativa del hotel AHC, un total de 23 empleados. Se van a ir analizando las diferentes variables contempladas en el cuestionario que han sido objeto de estudio para describir los requerimientos del puesto y su adecuación por parte de los ocupantes.

24

Gráfico 5: Edad de los ocupantes de los puestos en el hotel AHC.

Edad

Más de 55 años

0%

Entre 45-55 anños

 

17%

Entre 36-45 años

 

22%

Entre 26-35 años

 

43%

Entre 20-25 años

 

17%

Menos de 20 años

0%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

Como podemos observar en el gráfico anterior, la mayoría de los trabajadores tienen una edad comprendida entre los 26-35 años (43%), sin embargo no hay ningún trabajador con más de 55 años ni con menos de 20 años.

Gráfico 6: Sexo de los ocupantes de los puestos en el Hotel AHC.

Sexo

MUJER HOMBRE 48% 52%
MUJER
HOMBRE
48%
52%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

Mediante este gráfico se puede apreciar la distribución laboral por sexo del hotel AHC, siendo ligeramente mayor la presencia de hombres (55%) que la de mujeres

(45%).

25

Gráfico 7: Niveles de autoridad o categoría de los puestos.

Nivel 1 er nivel 4% 2º nivel 22% 3 er nivel 74%
Nivel
1 er nivel
4%
nivel
22%
3 er nivel
74%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

En la ilustración anterior podemos distinguir los diferentes grados de jerarquización existentes dentro de la organización, representando el primer nivel el menor en porcentaje (4%) donde sólo se encuentra el puesto de Director. A continuación le sigue el segundo nivel (22%) ocupado por los cinco puestos responsables de cada departamento o subdepartamento, (Jefa de Cocina, Jefa de Recepción, Gobernanta de Pisos, Jefe de Sala, Jefe de Mantenimiento). Por último, vemos como la categoría más amplia es el tercer nivel (74%) donde encontramos al resto de los puestos de cada sección (cocineros, camareros, recepcionistas y limpiadoras de pisos).

Gráfico 8: Distribución departamental en el hotel AHC.

Distribución departamental RECEPCION RESTAURANTE MANTENIMIENTO DIRECCION PISOS 22% 31% 4% 4% 39%
Distribución departamental
RECEPCION
RESTAURANTE
MANTENIMIENTO
DIRECCION
PISOS
22%
31%
4% 4%
39%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

Se observa la distribución (número de trabajadores) en función del departamento, resultando Restaurante (39%) y Pisos (31%) como las secciones más numerosas seguidas por Recepción (22%). En último lugar, se encuentran Dirección (4%) y Mantenimiento (4%), ya que éstas sólo cuentan con puesto por departamento.

26

Gráfico 9: Dedicación laboral en el puesto de trabajo.

TIEMPO COMPLETO

TIEMPO PARCIAL

Dedicación Laboral

TIEMPO COMPLETO TIEMPO PARCIAL Dedicación Laboral 4% 96%
TIEMPO COMPLETO TIEMPO PARCIAL Dedicación Laboral 4% 96%

4%

96%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

Como se puede observar, se distinguen dos tipos de dedicación: a tiempo completo y a tiempo parcial. La diferencia entre ambas radica en el número de horas diarias realizadas, siendo ocho el máximo legal permitido. Sin embargo, la segunda varía en función del tipo de servicio, aunque suele oscilar en torno a cuatro horas. Vemos que la mayoría de los trabajadores están contratados a tiempo completo (96%), siendo muy pocos los casos en los que se trabaja a tiempo parcial (4%).

Gráfico 10: Antigüedad en el puesto de trabajo.

Antigüedad en el puesto

<6 mesesAntigüedad en el puesto 19-24 meses 13-18 meses > 24 meses 22% 6-12 meses 39% 4%

19-24 mesesAntigüedad en el puesto <6 meses 13-18 meses > 24 meses 22% 6-12 meses 39% 4%

13-18 mesesAntigüedad en el puesto <6 meses 19-24 meses > 24 meses 22% 6-12 meses 39% 4%

> 24 mesesAntigüedad en el puesto <6 meses 19-24 meses 13-18 meses 22% 6-12 meses 39% 4% 9%

22%

6-12 meses

Antigüedad en el puesto <6 meses 19-24 meses 13-18 meses > 24 meses 22% 6-12 meses
39% 4% 9% 26%
39%
4%
9% 26%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

El gráfico anterior nos da una idea general sobre el tiempo que llevan los empleados en su puesto de trabajo y, por consiguiente, en el hotel. Cabe remarcar que la mayoría de los trabajadores llevan más de dos años en su puesto (39%) siendo esto un valor significativo que denota la confianza de la empresa depositada en sus trabajadores. Por otro lado, destaca el personal de reciente incorporación o con menos de seis meses trabajados (22%), ya que numerosos puestos están sometidos al nivel de ocupación del hotel o a los servicios de carácter ocasional que requiere éste.

27

Gráfico 11: Tipo de contrato.

Indefinido Temporal Temporal 65% Indefinido 26%
Indefinido
Temporal
Temporal
65%
Indefinido
26%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

En este apartado podemos comprobar como más de la mitad de los trabajadores tienen contratos temporales (65%), evidenciando lo dicho con anterioridad sobre la contratación en función de la ocupación o por algún servicio concreto o esporádico. Por otro lado, los contratos indefinidos (26%) pertenecen a los trabajadores con un horario regular y un puesto necesario, haya ocupación o no. (Recepcionistas, Gobernanta de Pisos, Director y Jefe de Mantenimiento).

En el siguiente gráfico obtendremos una visión general sobre el nivel de estudios de los empleados de la empresa objeto de investigación. Destaca levemente el alto porcentaje de empleados que tienen educación primaria (30%) y que desempeñan puestos donde el nivel formativo requerido no es muy elevado, como camareras de pisos o camareros de sala. Por otro lado, hay dos empleados con titulación de postgrado en hotelería y sectores turísticos (9%), ambos en el departamento de Recepción, y, por último, remarcar la titulación universitaria en seis empleados (26%), algunos de ellos en puestos de responsabilidad y otros no, como, por ejemplo, una Camarera de pisos con una Licenciatura en Derecho.

28

Gráfico 12: Nivel educativo de los empleados.

Posgrado/Máster Titulación Universitaria Grado Superior Grado Medio Bachillerato E. Secundaria E. Primaria

 

9%

 
 

26%

0%

 

9%

0%

 

26%

 
 

30%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

Gráfico 13: Autoridad sobre otros puestos de trabajo.

¿Tiene autoridad sobre otros puestos?

Sí No No 74% Sí 26%
No
No
74%
26%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

En la mayoría de casos, vemos como casi tres cuartas partes de la plantilla (74%) no tiene autoridad sobre otros puestos, coincidiendo, como es lógico, con el porcentaje del tercer nivel de autoridad (74%). Los puestos con autoridad sobre otros representan la suma del primer (4%) y segundo nivel (22%).

Gráfico 14: Dependencia de otros puestos de trabajo.

Dependencia de otros puestos

no

si

100%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos. en la encuesta.

29

Aunque pueda parecer desconcertante, el 100% de los puestos de trabajo del hotel dependen de un cargo superior, ya que, incluso el Director debe solicitar autorización para decisiones de cierta relevancia a los accionistas y/o al Gerente del grupo empresarial, aunque éstos últimos no estén representados en el organigrama de la estructura organizativa del hotel.

En el siguiente gráfico, podemos comparar los niveles de responsabilidad que tiene cada departamento, divididos en cinco dimensiones que enumeramos a continuación:

Gestión de compras: responsabilidad directa sobre pedidos.

Atención al cliente: trato directo con el cliente.

Recursos materiales: responsabilidad sobre bienes de valor.

Recursos económicos: gestión de pagos/cobros.

Recursos humanos: responsabilidad sobre otros cargos.

Gráfico 15: Grado de Responsabilidad en los puestos de trabajo según departamento.

Grado de Responsabilidad por departamento Recepción Restaurante Pisos Mantenimiento Dirección Gestión de Compras
Grado de Responsabilidad por departamento
Recepción
Restaurante
Pisos
Mantenimiento
Dirección
Gestión de Compras
1
2,3
1,6
5
4
Atención al Cliente
5
3,7
2,1
1
5
Recursos Materiales
2
3,8
2,9
5
5
Recursos Económicos
4,8
2,7
1
1
5
= Ningún tipo de
responsabilidad
1
Recursos Humanos
2,2
2,1
1,6
1
5
5
= Alto grado de
responsabilidad

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

Recepción: la responsabilidad en este departamento destaca en el trato con el cliente y los recursos económicos. Por el contrario, el nivel de responsabilidad en recursos materiales, gestión de compras y recursos humanos es bajo.

30

Restaurante: la responsabilidad es moderada en la mayoría de aspectos, destacando la atención al cliente y los recursos materiales. Esto es debido a la diversidad de puestos dentro del departamento, dado que el personal de cocina no tiene trato de ningún tipo con el cliente y sí un alto grado de responsabilidad en bienes de valor siendo, prácticamente, los valores opuestos en el personal de sala.

Pisos: En líneas generales, el grado de responsabilidad en este departamento es bajo, exceptuando el puesto de Gobernanta que se encarga de dirigir al grupo de trabajo y gestionar pedidos en su departamento.

Mantenimiento: la gestión de compras y los recursos materiales destacan notablemente sobre los demás aspectos, debido, en cierto modo, a la responsabilidad que supone el manejo de maquinaria de alto valor.

Dirección: el grado de responsabilidad en este departamento es el más elevado en todas las dimensiones, ya que abarca numerosas funciones y tareas.

Gráfico 16: Experiencia requerida para el puesto.

Experiencia necesaria

Experiencia necesaria Sí No 52% 48% Sí No

Experiencia necesaria Sí No 52% 48% Sí No

No

52%

48%

No

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

Más de la mitad de los encuestados (52%) opinan que es necesario tener experiencia en el sector para desempeñar las funciones pertinentes al puesto, siendo un porcentaje algo inferior (48%) los que opinan lo contrario.

En la siguiente ilustración podemos comprobar qué requerimientos físicos creen necesarios los empleados del hotel AHC para desarrollar con normalidad sus tareas y actividades laborales. A continuación detallamos cada uno de los requisitos:

Higiene: higiene personal adecuada.

Presencia: buen aspecto general

Peso/altura concreto: características físicas específicas.

31

Complementos estéticos: peinado, maquillaje, corbata…

Gráfico 17: Requisitos físicos necesarios.

Requisitos físicos

100% 74% 43% 0% Higiene Presencia Peso/altura Complementos concreto esté;cos
100%
74%
43%
0%
Higiene
Presencia
Peso/altura
Complementos
concreto
esté;cos

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

Destacamos que todos los trabajadores creen necesario una higiene personal adecuada para el desarrollo de sus actividades, sin embargo, ningún encuestado opina que se requiera un peso o altura concretos para realizar adecuadamente las tareas en su puesto. A continuación, veremos las opiniones de los encuestados sobre las habilidades psicológicas o requisitos necesarios para desarrollar con normalidad las tareas o actividades relacionadas con su puesto de trabajo. Los aspectos sobre los que se les ha preguntado son los siguientes:

Habilidades sociales: Capacidades comunicativas, elocuencia, don de gentes.

Trabajo en equipo: Facilidad a la hora de trabajar en grupo, buena sintonía entre compañeros, sinergia.

Solidaridad laboral: Prestar ayuda en tareas correspondientes a otros compañeros.

Resolución de problemas: Capacidad para solucionar situaciones conflictivas o no programadas con cierta rapidez y eficacia.

Buenos modales: Buena educación y un protocolo adecuado.

32

Gráfico 18. Capacidades/habilidades necesarias para el puesto.

Capacidades/habilidades

96% 91% 83% 83% 65% Habilidades Trabajo en Solidaridad Resolución de Buenos sociales equipo laboral
96%
91%
83%
83%
65%
Habilidades
Trabajo en
Solidaridad
Resolución de
Buenos
sociales
equipo
laboral
problemas
modales

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

Podemos observar como la solidaridad laboral se considera necesaria para la totalidad de los trabajadores excepto para uno (96%), así como la necesidad de trabajo en equipo también está altamente considerada (91%). En líneas generales, vemos como la mayoría de las capacidades/habilidades enumeradas se consideran necesarias para el desempeño de los puestos de trabajo, siendo un poco menor considerada la necesidad de poseer habilidades sociales (65%). A continuación, podemos comprobar las distintas circunstancias bajo las que ejercen su actividad los empleados encuestados. Se han tenido en cuenta en este apartado diferentes aspectos:

Jornada diurna: horario laboral comprendido entre 06:00 – 22:00.

Jornada nocturna: horario laboral comprendido entre 22:00 – 06:00.

Ropa Específica: utilización de indumentaria laboral concreta.

Materiales/ Sustancias peligrosas: contacto con materiales o sustancias que requieran especial atención por su peligrosidad.

Seguridad y Protección: elementos que proporcionen seguridad o protección:

(cámaras, alarmas, utensilios o herramientas específicos, etc.).

33

Gráfico 19: Condiciones laborales de los puestos de trabajo.

Condiciones Laborales

Jornada diurnaCondiciones Laborales Ropa especí^ica Seguridad protección Seguridad protección Materiales/sustancias peligrosas Ropa

Ropa especí^icaCondiciones Laborales Jornada diurna Seguridad protección Seguridad protección Materiales/sustancias peligrosas Ropa

Seguridad protecciónCondiciones Laborales Jornada diurna Ropa especí^ica Seguridad protección Materiales/sustancias peligrosas Ropa

Seguridad protección Materiales/sustancias peligrosas Ropa especí^ica Jornada nocturna Jornada diurna

Jornada nocturna Materiales/sustancias peligrosas 39% 61% 100% 52% 96%
Jornada nocturna
Materiales/sustancias peligrosas
39%
61%
100%
52%
96%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

Todos los trabajadores del hotel necesitan una ropa específica para desarrollar su actividad laboral y más de la mitad de los empleados trabajan con materiales/sustancias peligrosas (61%).

Gráfico 20: Remuneración neta mensual aproximada.

Remuneración neta mensual aproximada

4%

9% 39% 48%
9%
39%
48%

Menos de 600 €

Entre 600-900 €

Entre 901-1200 €

Entre 1201-1500 €

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

El salario más habitual se sitúa entre 600-900 (48%), el cual se corresponde con los puestos sujetos a la ocupación del hotel y personal extra. El segundo salario más habitual, comprendido entre 901-1200 (39%) se corresponde con el personal habitual,

34

no sujeto a ocupación, como recepcionistas, gobernanta, camareras de pisos, cocineros, jefe de mantenimiento, etc.

Por último, añadir que el proceso de recopilación de información se realizó durante entre el 23 de Octubre y el 6 de Noviembre de 2015.

8. CONCLUSIONES Y CONSIDERACIONES FINALES.

Gracias a los cuestionarios cumplimentados por los 23 integrantes de la plantilla del hotel AHC y a la observación directa realizada, se ha podido recabar la información necesaria para llevar a cabo un análisis y descripción de sus puestos. En referencia a los niveles de autoridad, el primer nivel (4%), esrepresentado exclusivamente por el puesto de director y el segundo nivel (22%) esrepresentado por los responsables de cada departamento. Finalmente, el tercer nivel es el más amplio (74%) representado por el resto de puestos de trabajo de la empresa. Si comparamos esta información con la autoridad sobre terceros podemos constatar cómo los puestos con autoridad sobre otros constituyen la suma del primer y el segundo nivel (26%). Sobre la dedicación laboral, la mayoría de la plantilla (96%) tiene una dedicación a tiempo completo; relacionando esta cuestión con el tipo de contrato de los empleados, en su mayoría, los contratos temporales (65%) tienen una dedicación a tiempo completo. Haciendo mención a la antigüedad en el puesto, la mayoría de los trabajadores (39%) llevan más de dos años ocupando el mismo cargo. En contraposición, una parte importante de la plantilla (22%) lleva menos de 6 meses que sumado al intervalo entre 6 y 12 meses (26%), observamos que prácticamente la mitad de los trabajadores llevan menos de un año en el puesto. En definitiva, los puestos más regulares en actividad laboral, imprescindibles para el funcionamiento del hotel (recepción, pisos, cocina) perduran en el tiempo; sin embargo, los puestos sujetos a la ocupación del establecimiento están siempre en circulación debido a su poca estabilidad laboral. En referencia al nivel educativo, destacar que más de la mitad de los trabajadores (56%) tienen como máxima titulación la Educación Secundaria Obligatoria. Por otro lado, más de un tercio de los trabajadores (35%) tiene como mínimo un título universitario. Los puestos donde los requisitos formativos son menores son ocupados por el personal menos cualificado, y los cargos más exigentes en nivel académico son atendidos por el personal más formado. Hay casos concretos donde el puesto no se

35

corresponde con el nivel formativo del empleado, ya sea por sobrecualificación o por infracualificación. Respecto al grado de responsabilidad departamental, las responsabilidades varían en función de cada departamento debido, en cierto modo, a la diferenciación departamental sumada a la pluralidad de puestos y a las tareas existentes en un hotel. En la experiencia requerida, los resultados son muy semejantes, ya que más de la mitad de los trabajadores (52%) cree necesario tener experiencia para desempeñar su puesto de trabajo, frente a menos de la mitad de la plantilla (48%) que opina lo contrario. Esta cuestión registró opiniones muy diversas, incluso para puestos similares, donde la respuesta debería ser idéntica. Esto se debe a que son aspectos limitados por la subjetividad y la veracidad de las respuestas de los encuestados. En los requisitos físicos y las capacidades/habilidades, un alto porcentaje de la plantilla (74%) cree necesario tener una buena presencia para desempeñar sus tareas. Asimismo, un porcentaje superior de trabajadores (83%), creen necesario tener una buena capacidad resolutiva para desempeñar correctamente sus funciones. Sobre las condiciones laborales, la totalidad de la plantilla opina que es necesaria una ropa concreta para realizar su actividad. Por otro lado, más de la mitad de los trabajadores (61%) está en contacto con sustancias peligrosas durante su actividad laboral. Por último, la remuneración neta mensual aproximada entre 600-900 , la perciben prácticamente la mitad de los trabajadores (48%), siguiéndole un 39% de empleados que perciben una remuneración comprendida entre 901-1200 y un 9% que perciben menos de 600 mensuales. En cambio, con el salario más elevado es remunerada tan sólo una pequeña parte de la plantilla un (4%). Dada la situación económica actual, cabe destacar la familiaridad adquirida por gran parte de la sociedad en términos cotidianos del lenguaje macroeconómico, como los recortes presupuestarios, la desaceleración económica, la prima de riesgo, la liquidez o déficit. Esto evidencia su habitual protagonismo en diversos medios de comunicación (titulares de prensa, radio, televisión, etc.) así como en las distintas campañas electorales, donde podemos comprobar cómo la terminología político-económica ha cambiado significativamente. El ambiente empresarial pesimista se puede percibir fácilmente debido, en cierto modo, a la incertidumbre en los mercados donde el ahorro prevalece sobre el gasto, haciendo cada vez más latente la situación desesperanzadora donde nos encontramos.

36

Según diferentes medios de comunicación, parece ser que la situación económica actual mejora paulatinamente debido, entre otros factores, a la capacidad de adaptación por parte de grandes empresas, diversificando y enfocando sus producciones hacia el mercado extranjero; por otro lado, el pequeño negocio sobrevive día a día, expectante a una mejora notable del mercado. Por consiguiente, el sector empresarial se ve obligado a insistir aún más en una variable imprescindible para cualquier tipo de sociedad mercantil, “ahorrar en costes”. En la mayoría de casos, los recortes en personal van ligados a empresas con problemas económicos, que supuestamente aportan la solución para salvar la viabilidad de la organización a corto plazo; sin embargo, con cierta frecuencia, acaba por convertirse en la “crónica de una muerte anunciada”, ya que inexorablemente la sociedad empresarial termina por disolverse con el paso del tiempo. Es un grave error tomar esta determinación sin haber intentado previamente una optimización del factor humano, ya sea mediante una mejora en su formación o una adecuada adaptación tecnológica que permita mejorar su productividad. Si se aplicara una correcta gestión de los recursos humanos durante todos los momentos del ciclo de vida empresarial, ya sean prósperos o no, el resultado final cambiaría considerablemente. Entre muchos otros, uno de los grandes damnificados de esta situación es el capital humano, dada su magnitud presupuestaria en comparación con otros recursos de la empresa. El mejor ejemplo para consolidar estas ideas ha sido recogido en este trabajo, que refleja la importancia de algunos valores imprescindibles en la gestión de los recursos humanos y su falta de aplicación en la empresa sobre la que se ha realizado este estudio. El impacto procedente de los recortes en RR.HH. no ha sido el mismo para la gran empresa que para las pymes, puesto que, en algunos casos, las reducciones de plantilla en una empresa de cierta magnitud pueden ayudar a conservar los puestos restantes; sin embargo, las empresas pequeñas o familiares no pueden soportar a corto/medio plazo el déficit financiero, y, a pesar de los intentos por parte del empresario, éste termina con decisiones demasiado precipitadas que conllevan al cierre de la sociedad. Como hemos podido comprobar, el análisis y valoración de los puestos de trabajo es un aspecto fundamental en el departamento de RR.HH, puesto que su éxito reside en gestionar una buena organización del personal mediante su contratación, formación, control y motivación. Para todo esto, lo primero que necesitamos es conocer detalladamente las funciones y tareas asignadas a cada puesto, pues no se puede realizar

37

una adecuada gestión del factor humano sin el conocimiento de una de sus unidades elementales, el puesto de trabajo. Gracias al AVPT hemos podido observar la distribución de puestos, su análisis y su estructura organizativa, niveles de mando y división de tareas, es decir, a través del análisis y valoración de puestos de trabajo, obtenemos una visión general de los puestos que ocupan los empleados de una empresa, conociendo detalladamente, en cada caso, sus responsabilidades y obligaciones. Mediante el estudio realizado, hemos podido comprobar varios factores carentes en la organización de la empresa AHC, determinantes para una óptima gestión de RR.HH:

Ausencia total de jerarquización: No existe una línea de mando clara, a excepción de la dirección encargada de gestionar y liderar todas las secciones del hotel. Los departamentos carecen de liderazgo y, por lo tanto, en ausencia del director, no existe un segundo responsable. Falta de puestos: Debido a la poca inversión en este factor por parte de los accionistas, nos encontramos con una de las mayores carencias en la organización de la empresa objeto de estudio. Los puestos de Administrador, Jefe de Recepción, Encargado de RR.HH o Jefe de Sala no están bien definidos. En su lugar, las responsabilidades ligadas a estos cargos son asumidas por otros puestos de la organización. Un ejemplo de ello sería cómo el Director asume el papel de Jefe de Recepción o Encargado de Recursos Humanos, o cómo el Jefe de Mantenimiento divide su actividad en el restaurante como Camarero de sala. Responsabilidades ausentes: Es un defecto derivado de la ausencia de mando, debido a ciertas tareas que requieren autoridad para designar a una tercera persona para un cometido concreto. Esto crea crispación y conflictos entre los empleados. Precariedad contractual: Exceptuando los escasos contratos indefinidos de la empresa, la mayoría de los trabajadores (65%) tienen contratos temporales, sujetos a la ocupación hotelera, la cual varía constantemente. Esto supone una irregularidad laboral que afecta a un gran número de trabajadores, propiciando otras carencias detalladas en los siguientes apartados. Falta de supervisión: Al carecer de departamento de RR.HH, a excepción de algunas funciones asumidas por el Director, la mayoría de los trabajadores carecen de control en su actividad, propiciando un descenso en su productividad.

38

Carencia total de motivación: La mayoría de los empleados no se sienten partícipes en la toma de decisiones por parte de la empresa, sumado a la precariedad contractual y a la escasez de incentivos, existe una falta de entusiasmo generalizada. Tareas no correspondientes: Defecto subyacente a falta de determinados puestos, generando la responsabilidad sobre tareas pertenecientes a otros departamentos. Falta de inversión en RR.HH: La mayoría de los problemas son causados por la notable carencia de inversión en diversos aspectos concernientes al capital humano de la empresa. Anotar, por último, que invertir adecuadamente en RR.HH contribuiría a un adecuado funcionamiento de la empresa: replanteando la estructura jerárquica, delimitando responsabilidades y cubriendo puestos ausentes, se mejorarían numerosos aspectos estructurales y funcionales, desde la motivación de los empleados hasta la satisfacción del cliente.

9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

ARQUER, M.I., MARTIN, F., NOGAREDA. C. (1995). NTP 338: Ambigüedad y conflicto de rol. Madrid: INSHT, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. AYALA, J.C. (2006): “Valoración de puestos de trabajo” (en línea)

http://www.econ.uba.ar/www/departamentos/administracion/plan97/personal/ayala/Aya

la/Textos/valoracionpuestosdetrabajo%5B2%5D.htm, acceso 23 de septiembre de 2015. BLANCO, R., MARTÍNEZ, V. (2015). Indicadores de preferencia de los alojamientos turísticos y actividades de ocio que influyen en la elección de los usuarios a través de la web. En E. Said (Ed.), Organizaciones e Innovación Social en Iberoamérica (pp. 117- 146). Madrid: Ed. Fragua. BONET, J., ZAMORO, J. M. (1996). El capital humano y la empresa. Madrid: Ed. Cinco Días.

CARRASCO, J. (2009). Análisis y descripción de puestos de trabajo en la organización. Revista Electrónica CEMCI, 2, 1-50. CHRUDEN, H. J., SHERMAN, A. W. (1968): Personnel Management. Cincinatti: Ed. South-Western Publishing Co. DOLAN, S. L., VALLE, R., JACKSON, S. E., SCHULER, R. S. (2007). La gestión de los recursos humanos. Madrid: Ed. Mcgraw-Hill/Interamericana. FERNANDEZ-RÍOS, M. (1995). Análisis y descripción de puestos de trabajo. Madrid:

Ed. Díaz de Santos.

39

FERNÁNDEZ-RÍOS, M., SÁNCHEZ, J. C. (1997). Valoración de puestos de trabajo. Madrid: Ed. Díaz de Santos. FERTONANI, M. y GROSSO, C. A. (1973): Análisis y valoración de tareas. Bilbao:

Ed. Deusto. GOMEZ-MEJÍA, L., BALKIN, D.B., CARDY, R.L. (2008). Gestión de recursos humanos. Madrid: Ed. Pearson Educación. KRAJEWSKI, L. J., RITZMAN, L. P. (2000). Administración de operaciones. Estrategia y análisis. México: Ed. Pearson Educación. LEÓN, M., DÍAZ, E. (2013). Recursos humanos y dirección de equipos en restauración. Madrid: Ed. Ediciones Paraninfo. PUCHOL, L. (2003). Dirección y gestión de recursos humanos. Madrid: Ed. Díaz de Santos. SAAVEDRA, I., PÉREZ, E., FERNÁNDEZ, V. (2009). Dirección de Recursos Humanos. Madrid: Ed. Universidad Nacional de Educación a Distancia.

40