FISCHER, ANDR# L. UM RESGATE CONCEITUAL E
-HisTORICO Dos MODELOS De GESTAO DE PESSOAS
IN LIMONGFFRANGA, ANA CRISTINA. AS
‘PESSOAS NA ORGANIZACAO. SAO PAULO. EDITORA
‘Gesre, 2002, Um resgate conceitual e
histérico dos modelos de
gestao de pessoas
‘Anoxe Luz Fiscnes
1. Introducdo
“oda e qualquer organiacio depende, em maior ot! menor grav, do
desempenho humano pars seu sucesso. Por ese motivo, desenval-
‘vee organiza uma forma de atuago sobre o comportamento que se
convencionou chamat de modelo de gestio de pessoas. Tal modelo
€ dezerminado por fatores ntemos eeernos a propria oganizagto
“Assim, para diferentes contents hstricos 08 seta so encon-
ttadas diferentes modalidades de gestio. O que dsingue wm mode:
lo de out sfo as caractersicas dos elementos que os compéem €
sua capacidade de intrfertna vida onganzacional dando-he iden
tidade propria, O modelo deve asim, por defini, diferencar a
empresa em seu mercado, contrbuindo para a facie de sua ima-
seme de sua competiividade
ntretanto, a0 analisarahistria dos modelos de gesto, obser:
vase que, em geal, eles se articulam em tomo de alguns concetos
chave que determinam sua forma de operagio a manera pela ual
direcionam as relages organizaconas nas empresas. Aandi des
ses gandes elementos de arculao possibilta entender a especi-
feidadese as complementandades que se formaram entre diversos
modelos e époas histrcas. 12 | As pesos esate
[Nest capitulo define-s o que ¢ um modela de gestao de pessoas equals to
cos fazores que deteninam sua coniguraco especfcaem uma nganizagSo ot umn.
setor de avidade, Tendo-se por referencia as perspectives ras inluentes da to-
‘ia organizational, classficam-se as grandes correntes de gest de pessos em qua
tro categorias, que corespondem a pertodoshistrcos e conceit ariculadores
especies. Sto elas: modelo de gesto de pessoas arcu como departamento
[pesca come gestio do comportamento, como gest estatgiae, fnalmente,
‘Como vantagem competi. As principals cracersicas de cada uma desis eso
las sto analisadas a seguir.
2. © que é um modelo de gestéo de pessoas
Entende-e por modelo de gesto de pessoas a maneia pela qu uma empresa se
‘organiza pare gereniareenentaro comportamento human no trabalho, Paraiso,
‘empresas esruura defnindo princpis, estates, poltiaseprticas 04 pro
esis de pestto, Aravés desses mecanismos, implementa direrizese orienta
fetlos de stuagao dos gestoes em sua relaao com aqueles que nla tatalham,
Parece evdente que todo ¢ qualquer negdci € dependent de formas particu
lares de comporamento, endo quase impossivel dssociar determinadas marcas €
predutos da expecativa de desempenho formada por seus cents. Episédios de
‘onhecimento publica, que matcam a historia das organizagtes, demonscam como
Gdeerminadas marcas podem sofrer conseqUéncas desstrosas quando = agio
Tnamana interfere negauvamente nos produtos € servigos prestados aos clientes
“Tome-se 0 exemplo da Firestone eos peus que provocaram uma sucesio de 2c
dentes com vttnas ene propretrios de veculos Ford nos Estados Unidos ou ©
ta Coca-Cola cujos refigeranescontaminados fram disribuidos ma Regia eem
parte da Europa, o que fez desabar 0 valor das ares da empresa durante varios
‘meses em toda o mundo, ou os acdenteseclogicos que abalatam a Shell nos anos
1980, Sto siuagses limite, caregadas de cera dese de imponderivel, que nio
odes ser credits exclusvamente a falhas humanas, masque, por sus drama
‘ila, iustram bem como o comportamento das pessoas no trabalho pode iner-
ferr na preseraco e ma agregacto de valor das emoresas
‘Algune poder acreditar que, no mundo da informacio, da eetonica, da
sneangiiidade, do fas food e da compentividade -acetbada, o comporamento
hhumano perderaespagoerlevinca. Maso que se vt, a contitio disso, € que os
negécioe mais proximos deste mundo sto aqueles que se tormam mais dependen
tes do comportamento humano, Nio €cbjeuvo dete capitulo analisar a chamada
‘economia virtual seus impacos em RH, mas vale dizer que, quanto mas a empre-
‘tse concentra no chamado atvointangtvel (mares, performance, inovago tee-
nolegra e de produto, atendimentodiferencisdo et), mais forte se tora a depen
dencia dos negécos ao desempenho humano. A maxima high tech, high ouch pare-
cevira confrmarse
Do lado do mercado, parece azotvel supor que a concorrénia mais ampla &
também foremente valorzadora do comporamesto humane. Quanto maioes Um regi conetan «tie doe modes de eto de esas | 1
forem as opgbes de aquisgio de bens e servigo, a tansparéncia dos mercados ©
scesso 0s meio de comunicagio, mals definvo sero impacto do comporamen.
to das pessoas nas decisoes do consumidor.
Em empresissubmetidas ata regime de mercato, ocomportamento human
passa a iniegrro carter intrinseco das negecos,tomando-se elemento de deren.
. ‘acio potencalzando a vanagem competiia. ie ressalar que nd Se prten-
{de repeat o velhojrgto otimista eutpico de que “e elemento humano vem sendo
‘ada ver mais valorizado pelasorganizages'.A orgunizacio nao esta se tomando
‘mais humana por causa da nova onda compesiva, so est sendo regia por prin
ciios que prvieglam o humano em detrimento de autos valores organizacinai,
(O que'se quer dizer ¢ que, quanto mais 0s negocios se sofsicam em qualquer de
‘sas dimensbes — tecnologia, mercado, expansto eabrangencia ec. —, mals seu
suoesso fica dependence de wm padrio de compertamento coerente com ests
negocios. assim que ndo se imagina, por exempla,uma loja do McDonalds que
‘fo estejaimersaem um cla de alegre jovalidae nem mums forma pariculat|
de marter a aglidade de atendimento, Tats caracerisicas humanas, que fazer
sucesso vendendo hamburguer em todo 0 mundo, dferem completamente dag
lo que s espera de uma empresa ates, cujosfunclondios devem inspirar consi,
cordialidade, seguranga e confiablidade. Coniangs e solidez sto ambem pare
integrate do por de produtos das organizagGes bance somente se radi
zem em realidade com funcioniries respetosos, cautlosas © preocupados em
Cconhecer 0 que queremos com a epicagto de nosso dinheio
‘A imporncia que 0 comporamento humano vem asurindo no ambit dos
rnegécios fez com que a preocupacio com sua gedao ganhasseespaco cada vez
‘alot na tora organzacional.E nese canexta que surge o conceito de modelo
de gestzo de pessoas. Quando ese concelto¢estateicament olentao, sua mie
so prioriiria consite em identificarpadroes de conporamentocoerentes com &
rnegécio ds oranizato. A partir de enti, obé-los, ant-les, modificlos eas
‘los aos demas stores orpanizaconas sero objtivo principal
‘Anlisido no contexio onpanizacional, 0 modelo caacerzase assim como
‘uma vardvel dependent das condigoes em que ocomem os negocios. Somente com
fo entendimento adequado dos fatores que determinam essas condigoes € que ¢
tora posstve delinear um modelo coerente com asnecessades da empresa,
3. Fatores condicionantes do modelo de gestdo de pessoas
© desempenho ques espera as pesoas no bao 0 melo de ges cones
: onente sto detrinados por soe Interne e extros wo ones ona
Sonal. Dene os fates intros esac pot o erg eres, 8
tenolgn alta, eats de orisaco do bso, cols e este
orgiaconal Quan so store exteron acura de to de ada oie
des su elo trbahsta 0 papel cone ao stad es demas pnts que
ssa na elgses de tabalho enact os ness qua model de
testo de pss poder tr
“ile Geary anda que scinamente,o papel cna or 14 |_Aspssss na xgaiarbo
3.1 TECNOLOGIA ADOTADA,
Parece sens comum que 0 padeo de maguinaswtlizado pela emprese determina,
fortementeo comporamento que se espera dos funcionéries. Operirios que taba-
Tham em Inhas de producto scompanham o ritmo ditado pela velocidade da
rmaquina Leles no se esperam inciatva nem aurocontroe,bastndo que o caro
de ponto, ra entada da fabric, rise sua pesenca
‘Aautematizaio ou robotzaci do proesso transformant ese tabalhador
provedor de forgae guia de feramentas em monitor da atidade sob sus respor-
ssbllidade Ele passark a stuarnairegularidade, e rao na regulardade, o que tor
nara o trabalho dependente de auronomiae apacidade de antecipacto,
No prineiro caso, o modelo de gst poderalmitarse ao simples reisto ds
presence € propiciat uma recorapensa satslatéria 20 tabalhador. No segundo,
Toma-se obrgatriogaantir seu envolnnmento com o que faz esimslar a nici
tava indivigual desse wabalhador. A tecnologia passa a demandar wm comport=
‘mento e, por decorénca, um modelo diferenciad.
3.2 ESTRATEGIA DE ORGANIZACAO DO TRABALHO,
Diferenes formas de organizaczo do wabalo sto, na verdad, dfrentes manciras
de busar © componamento exigdo pelo processo de trbalho adotado. Desse
‘mode, podese dizer que trazem o mesmo impacto da tenologia ara o modo de
pesto
‘As paticas de TQM (otal qualy managemen) a adogio das vias formas de
(GSA (grupos sem-auionomos) os operadores mulufuncionas € as ofllas de trae
batho sro totalmente inscuos se nao esverem acompanhades de paltiasepri-
ticas de gestto de pessoas que estimulem e orientem o padtio de desempenho
esejad pla tenica de gest do trabalho uulizada
Naverdade, pode-e mesmo dizer que ¢ quae impossive separaro modelo de
esto de pessoas do modelo de gesto do wabalho. Tatas de dis conjunts de
pritleas que Meldem sobre as mesmas instancas organizaconas — as relagbes
Jnumans na empresa — e que pretendem aleancar os mesmos abjetvos:deermi-
nado pedro de desempento no trabalho
33 CULTURA ORGANIZACIONAL
Parece evidente também quanto a cultura organizaconal interfere e, a0 mesmo
tempo, recebe a influcin do modelo de gestlo de pessoas de uma orgaizacio
Edgard Schein, um dos autores mais citadosnesa are, define #concepeto de tra-
balho o valor conerdo a0 ser hurano como os pressupastas nuclear efunds-
mentas da cultura de um grupo, Um dos prncipais papéis do modelo de gestio €
relorarereproduar esses pressuposts na cultura crganzacional vient, cheren
‘eando e meldando padrées de comporamento.
E relatvamente cl perceber isso no din--dia das orpaniaagoes, Na empre=
ss, aqueles que trabathamn em determinadas dren ou profisces Sto consierados ‘sere humanos diferentes dos outros. E asim que engenetos sto mais valorzadas
‘que profsionis de escrigrio em empresas masalongiase de mineragi0 — como
‘demonstrou Fleury (1986) em seu estudo sobre 2 cultura organzacioal de uma
das motes empresas brasileira dese setor de avidade. Espcialisas em mare-
ting so mats consderados que funcionarios de producio em empresas de bens de
consumo nio-durives. Financetes st verdadelas referencias de comportement
nos grandes bances. & netrio que as pritias de recursos humanas 20 mestno
tempo refletem, reproduzem elegtimam tai earecteristiasculturais des organiza-
(es (Fbol, 1990, Fleury. 1986),
| 3.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
| ‘A estrutura cu modelo oranizacional delinea também a caracteristea do mode-
Jo de gesto de pessoas dominance na empresa. Uma estrutura deparamental,
| expliciamenteorentada para acadea de comand e contoe, implica um mode.
lo igualmencesegmentado retritvo. A inicitva limited, a ordem superior, 30
‘manual de procedimentos, agi votada para os obeivs storia sem perspec-
tava sistemica nem do conjunto da empresiconesponde determinads forma de
remunerar, capactare eertar pessoas.
Por our lado, uma estrature matricial, por unidades de negocios ouem rede
| ddemanda priticas de recursos bumanos através das quais se perceba 2 empresa
como uma toalidade. A remunerati nio pode estar vincuada exclusvamente 30
cargo ocupado, o process de treinamento deve incentivar visto stémica da
lorpanizagio € 0 recrotamento deve ser fetto denro de um perfil de competencias
{que atendam ao conjunto da corporaao,enao so as demandas a unidade em que
pessoa i tua.
3.5 FATORES EXTERNOS
(Os fatores externas organizagdo dever sr classics, segundo sua orgem, em
uss categois: os avindos da socedade e os gue um origern no mercado, Os
{anor socisiscomespondem 8 forma pela qual a eeciedade regula 0 trabalho © ae
relagées de trabalho que ocartem em seu ambito,Prevalecem a cultura de trabalho
desea socedade, a leslagd ea itervenco dos diferentes agents, dente os qual
se desacam o Estado ea instiulges sina,
or fugir muito ao escopo deste capitulo, eses ators no sero anaisados em
a detathe.E imponante resslar que as vardvels Socials, na maior parte das vezes,
‘exercem mais um papel de restrilo que de defnigfo das earacterstias do mode:
\ lo, ou sea, definem os limites até os quai a organizago e seus gesiores podem.
decidir e agi na configuraco de suas pliase pias de gest.
(O mercado, por seu lado, deve ser consideradoo lator preponderant na cons-
tiaigdo do modelo, pois define o peril de competncas organizacionas exigdo,
\ pelo negscio do ceor de atvidade em que stun. Como afrmam autores rconhec
i os na area de esuatgia empresaral, no mundo competitive = empresa € vista somo “um pontolio de compeéncas’, vencendo aquela que melhor dominar a
ompetencia esencial de determinado setor de atvidade (Prakalad ¢ Hamel,
1905). ficilpeceber quanto a lgitimdade de um modelo de gestio de pessoas
sstéelacionada a sua capaciade de ser isbutrio do modelo de competes de
tama organizacio. A determinado padrio de competenctasorganizationaiscores-
pondem competenias humanas particulates — comporamentos oranisacionals
ue Thes sto espectios contributes,
‘O econecimento do cariter dependente do modelo de gestto de pessoas ea
dentine de seus Gaus coliouantes pennens peer vatiaioes que
corre em seus dversos ives de manfstagao: 2 empresa (nivel mcr), 0 Sear
4c avidede (nivel meso) ea nagdo ou outa unidade demogria (nivel macro). A
snedida que ocorremalteragbes nas vanveshisieas que atuam em una das dimen-
s8es destesniveis, 0 modelo sofre mudancas de configuract.
(0 carster contingencal e dependent da administrado de recursos humanes
“que explica porque o modelo de gsto pode manfesta-se de forma heron
dentro de contemos de anise apurentemente semelhantes. O senso comum, &
abeeragio empinica nda sstematizadae pesquissrecentesndicam que ¢ poste,
‘até muito provavel, encontrar mas de um tipo de modelo de esto convivendo
sarmoniosamente dentro da mesa empresa E razodvelpresupor também que,
sedida que as empresas pasam a competi pela competéncia que so capazes de
agregar, 3s ciferencas se imensifieam no plano meso € no macro,
“Tudo isso dficultasobremanetra a delmitatoe a dentficagto do modelo em
siruaoes emplricas, dado ofato de que se manifesta de forma cada vez mals dver-
sa quanto mais compeativ for o ambiente Fntreanto,algumas de suas caracers-
[cas so mais gentricas e extrturaise podem ser mais bem especiicadas como ele-
sentes componentes do modelo,
Elementos componentes do modelo de gestao de pessoas
A rigor, tudo aquilo que interfere de alguna maneira nas relagdesorganizaionais
pode sr considerado um componente do modelo de get de pessoas. O compar-
{amen organizacional no € produto dieto de um processo de geste, mas 0
resulido das reagoes pessoas, interpessoise socias que ocorremt na empresa
(Geste de pessoas silica orienactoe direcionamento desc agregado de inter
es fumanas.
‘esse sentido, a definigso de uma estate, implementacio de uma direiz
com impactesno comportamento das empregados, usio ou tansleénca de wma
‘unidade organizacional ou a busca de nova postura de atendimento ao cliente sto
intervengées de getao de pessoas. A concordncia com tal perspectiva implica
reconhecimenta de que os limites ene o que € especialidade de recuros humanos
€ 0 que estima area de araczo des planeadoresextrategios ou dos gestores de
produsfo ou de marketing sf0 muito tenues ede dif determinasto,
‘Te qualquer forma, anda que sj para fine ddaticos ede delmitaio de cam-
os tecas de pesquisy, ¢ importante crcunserever of elementos components do Um respite conceal eit dos moda de geo de pest | 17
modelo de gestio de pessoas, Els eso presentes em pratcamente todas as ogs+
nizagées, mas nto sto idenaificados de imediato porque se manifetam de diferen-
tes manera: mais ou menos formalzados,conslidados em uma esirutura orga
zacional propria ou ainda dispersase poucotangives,o que depende, fundamen
‘almente, da maior ou menor cancienia que a propria empresa tem da import
cia de air organizadamente sobre comporamaento humano apliado 20 abalho,
bora a gest de pessoas abranja, acim de tudo, deterinado pada dea
‘dese posturs observes pelo ania extero que catacerzam o convo hums
‘no na organiza, ¢ pose deoompo-aem elementos menos abstrates. Os compo-
nentes formats de um modelo de sto de pessoas se definem por prncpios, poli
case procesos que interfere nas relayees hmanas no itrior das orgnizaes
Por princpios entender as orientagoes de valor e ascrengas bésias que
a NCR havia assumido pore especalizagio que recomendavam wa fungio
cspetficavotada para a adminisacio de pessoal,
> lire empresa eo individualism tomaramn-se valores sedmentados a culty
"a americana, 0 que permita & empresas escoher livemente com quem €
«como tabalhr
> 4 forca de wabalho do pals ganhara maior mobilidade, e era grande o contin-
gente de migrants que deveriam ser adaptados a trabalho:
> os sindicats nao se havam disseminado dentro de novo ipo de corporagao
(que surpia como modelo empresa.
sso significa que o aparecimento do deparamento pessoal ocoreu quando
“os empregedos se tomaram um fator de producto cujoscstos devertam set adm 20 | Acpemoss na rseniaeso
nistrados tio racionalmente quanto os cust dos outros ftores de producto". A
riz do que viria a ser chamado postriormente de administacio de recursos
Ihumanos e que neste eaptulo se denomina medele de esto de pessoas estaria na
necessdede da grande corporago de gerenc os funcionsries como cues, 0 ele
‘mento dierenciador de competividade da epoca. Isso levou a NCR a investir em
uma sea especicamente volta para tal fnalidade. Tal constataciorelora a pre
tmissa de que of recursos humsanos so resultado de um conunto de necesidades
‘empresrini delimtadas pels carnctersticas sociais eculturis da época — uma
fungto organisacional que surge como conseguir, e no causa, dos prooesos de
rmudanga que ocorara na empresa e fora dela, No caso da grande empresa ameri-
«ana do inicio da sculo XX, o modelo de gestao deverapreccupar-se com as tran-
sages, os procedimentos€ os process que firssem c homem trabalha da manei-
ra mais efetiva possvel. produtvidade, recompense eficitncia de cuss com 0
trabalho eram os concetorariculadoes do modelo de gestfo de pessoas do tipo
depanamento pessoa
(0 fato de que condigtes socais,econtmicase organizacionals sto determi-
anes das praticas de gesto de recursos humanos nio constitu: novidade. Tal
conceit € observado ou € um pressuposto intrnseco para pratcamente todos 0s
sutores da area (Cave, 1994). O que surpreende¢ 2 feequencia com que, mesto
ssi, alguns anal genealzam suas recomendacSes de étios modelos, que
Plancjamento da alocagio das pessons no tabalho: uso de técnics que es
‘belegam um elo entre a esata de negocios da empresa eas pessoas
> Comunteagio com os empregados:adota como focos de atuagio a comunies
cho dizeta ea negecagto permanente com os empregades. Un egieconstulehistco dos modo de ges de psoas | 23
> Sentimentos dos funcionirios: « getto deveia concentrarse na satislapio
das pesos eem tudo aquilo que possa interfer na cultura organizacional da
empress
> Gestio dos empregades:ccorea por meio dos mecanismos tradicional de
recursos humanos,nasleo, no einamento ena compensa des funcloniis.
> Gestio de custos e beneficos:contemplania os eforgos onentados para a
reducio dos cust com mio-de-cbr, tis como redueao da Toatvidade, do
absentetsmo e outos fates que interferem na efeividade organizacional
> Gestio do desenvolvimento: corresponde & preocupagio com a criagao de
competenclas necesiis pars o futuro da empress.
[Nas proposias de Mahoney e Deckop comesa a suri, de forma mals comple
tae abrangnte.o modelo de esto de recursos humanes em sua concepcio mals
‘modema:€ consituldo de um conjunto de process que a empresa concebe €
implementa com o objetivo de adminstrar suas relagdes com as pessoas buscando
‘concretizr seu ntereses. Tas interesses podem ser resumidos em ut exos prin:
ipa: a eetindadeecondmica, a gfetvidade enka ea efetvidade comportamenta
Por efevidade econdmita entende-se o aleance dos resultados de redo de
‘custos ou maximizacio de Iucros através das pitcas de gett de pessoal, 0 que
esta os obeios da escola anterior, porque pressupoe a mensurag do impacta
efetvo do trabalho nos reulados da empresa. A eletviade téenicatelere-se
‘manutengio da ago do homem em consonanca com os padrées de qualidade
requeridos pelos predutos,equipamentos negdcios realzades pela empresa. A
cfetvdade comporamental coresponde a busca da motvaraoe da sastago dos
Iniereses dos funcionanis,stendendo adequadamente sas necesidades.
Observe-se que nesse pont se reconhece impliciamente a subyeiidade, o8
aja, para obter 0s resultados, of processosgerdos pela empresa devem inci,
Priortaamente, sobre as relagdes que ela esabelece com as pessoas. Tals result
dos sero sempre solugdes de consenso, negociadas entre as duas pares envol
as: pessoas eorpanizagao. Reconhrcer essa caracteristica sia da pesto de ecur-
sos humanossgnficareconhece também quanto €limtadoo grade previ
dade da empresa com relago aos prodvtos ini esultantes das praicas que ada
Como @ possvel obser, o modelo que reconbeceo comportento hutha-
no come foco principal da gesto se articula em toro das bindiosenvolimen-
to-mouivacio,fdeidade-esablidade e asistencia submisso, Cabe a empresa pro-
mover a motvacdo das pessoas, es pessoas, manlerse permanentemente env
«das com os pojetos da orgnizacao num contrato de submisto de longo prazo —
“vest a camisa da empresa” consituao slogan para emprega e mantras pessoas
nas empresis. Bem toro desses elementos bcos que se estruturao mas inftaen-
te conhecido modelo de geszo de pessoas da histona da tora rganzaconl
8. Modelo estratégico de gestio de pessoas
Nas décadas de 1970 ¢ 80, um now criteria de efesdade fi inoduzido na
modeler dos sistemas de gestdo de recitsos humanos eu carer esatepeo. A 2 | Aspen na erganacto
necessidade de vincular a gest de pessoas erates da organizato fol apon-
tadaInicialmente pelos pesquisidores da Universidade de Michigan, dente os
[quas 2° desacam ‘chy, Fombrom e Devanna. Segundo Stahle (1950), veto
esses autres era de que a gest de recursos humanos deveria busca 0 melhor
‘encase possvel com as poltissempresariais eos fatoresambientas Para ss, 05
panos esteategios dos vies processos de gesto de recursos humanos seam
derivados da esas corporativas da emprest.
"Hi nese aspecto um inicio de ruptura com a escolas coraporamentais. Nao
mais a motivagio generica que 0 modelo deve buscar Indivdues mouvades,
satisfets e bem stendids em s0asnecessdades esto prontos para sua, mas sso
pode nfo significa abeolutamente nada para as direrzes esatégias da empresa
Stathle reconhece o avango proporcionado pelo grupo de Michigan 20
demonsirar a importncla do cater estategio no modelo de gesto de pesoas,
sas resilta os limites dessa concepto. Pars ele, tal perspectva assume o pres
posto da adaptacao¢implemenazao, ou sei, o papel de recursos humanos se resu
rina a adaplarse 4 estrategia de negocio e a implementar sua dirt espectica,
No ¢ levada em consideratzo a possiilidade de a ARH intervirna esata cor
porativaintroduzindo nas decisestomadas uma vis estates das pessoas e sua
contebuleo pars a empress,
"Nos anos 1980, cabera& Harvard Business School desenvolver now perspec
tiva da pesto esatgica de pessoas. Sache uliza 0s pices abordados pelo curso
de Administragdo de Recursos Humanos introduzido no MBA dessa escola para
ddemonszar como a sbordagem de Harvard se mosta mais ample interadora do
(que as anteriores, Langado em 1981, o curso estavaestrurorado mas suites creas
de poltias de rcuros humans
> infutncia sobre os funcionrios (losofia de participa},
> processos de recursos humanos(recrutamento, desenvolvimento e demissio);
> sistemas de rcompens (ncenivs, compenssgioeparticipaglo)
> sistemas de trabalho (organizagio do trabalho)
A sbordagem de Harvard sponta a necessidade deo model de esto de pes-
soascorresponder fates interns ¢externos 8 organizacto. As areas de policas|
‘mencionadassenam aetadas pelos ntreses dos stakeholders (acionsa,gerents,
grupos de empregads,sindiato, comunidadee govern) de um ldo por pres
ses situacionais de outro, As decies de ARH deveram estar pautadas pela gesto
estes dois conjunts de ftores, concando os intereses envalidos. Como afir-
‘ma Stale, na veto de Harvard “a principal rsponsabildade da gestio de recur-
sos humans ¢ integra harmonisatente s quatro res entre sie com aesraté-
‘a corporativa da empresa (Stel, 1990)
No Bra, a perspectivaetratgica de gest de recursos humanos infuencou
sas orgonizagies mats bem estrturadae nesta rea na década de 1980. Em 1987,
‘Albuquerque reali wma pesquisa sbrangent eeucidalva aes respeto em ur
‘conjunto bastante amplo de empress baslers, Nese etudo ¢possvel encontat|
‘uma profunda revisto bibliografica do conceto e consatagses relevanes de sua Un regis conceal etc dos mado de geno de psoas | 25
Implemenacao pritca no pals, Dentre ouras concsoes, o autor desaca que,
“muito embora os resultados da pesquisa nao exdenciem uma lasso fore entre
planejamento estategico de ecuros humanose planejamento esvatco,j secon
figura uma tendencia de aceite do planejamento esuateic de recursos humanes
por pare da ata administragto das empresss da amostra” (Albuquerque, 1987).
‘Com telertncia& paticipacto de recursos humance nas esate de nego
io, Albuquerque constata que o executive de recursos humanos, na época da pes-
quis ea “evolvdo, de uma forma ou de outra, na formula das estates
‘organizacionas na maiona das empresas pesquisadas” (Albuquerque, 1987)
Fischer (1988) demonstrou que os formadores de opinido do seiorpereebem
{que as grandes organizages basta enfrentam grandes dificuldades para adotat
‘uma petepecivaestratepca de esto de pessoas, embora a pesquisa também enka
‘constatada que pratcamente todas s orletavar por ese ideal
‘De qualquer maneia, ess linha de pensamentotrouxe novo conceit arcula-
dor do modelo de esto: a busca de orintaao estraégica para as poise prit-
‘cas de Ri. Seria precio, a pats de ent, inenafist os eslorgas de adaptaio do
modelo is necessidades da empresa, tormando-s nsuficentes a solugtes pad
zadascapazes de steer a qualquer rganizacio em qualquer tempo. As vedades
sobre 1 gestio do comportaento humane deduaram de ser geas para setornar um
problema do negcio ede sua estat. O modelo tomava-se asim cada vez menos
presente e gentico para ocupar a funelo de elemento de diferencagto,
Modelo de gestio de pessoas articulado por competéncias
(© advento da era da competsividade exgin novo papel da gesto de recursos
Jhumanos. A inteneao de esabelecer vinculs ada vez mais estos entre o desera-
penho humuno eos resultados do negocio da empresa, j presente a fase ater,
se ntensiia a ponto de requerer nova definica concetual do modelo. enfase na
Competgto, presente nas obras de autores como Porter, Hammer e Prabalad,dite-
ciona de forma decisva toda a teoriaorganizaciona e cia as bases do surgmento
‘de um modelo de gestio de pessoas baseado em competncias.
‘Esa produgdo teoma tem ongem nas mudancss ocoridas not mercadoe
lmemnacionais a parr da década de 1980. Nesa epoca, achamada olensiva apo
esa desestabilizon 2 hegemonia das grandes corpragbes americanas, tomundo a
‘bus da compesitividade um topicorecorente na bteratura sobre gestzo empresa-
sil, Nelapassam a predominattemas como estatégacompesitva, vantagem com-
pectiva, reengenhariae reestrutuagio, competncias esenciais € remvengto do
seior. Para entender aemergincia do novo modelo ¢ preciso resgatar a influencia
Ge ul viso de gesto de negios na adminisragio de recursos humanos.
9.1 GESTAO DE PESSOAS E VANTAGEM COMPETITIVA,
‘A nogio de vantagem compettiva aparece no titulo do segundo liwo de Porer
(1989), no qual osutor alsa 0 problema da incapacidade de as empresas tradu- 126 |_Aspesoa ra organiayao if =
rem suas estas em agtespratics O foco€ a sustenagto da vantagem comn-
pettiva, que mcroduz a nog de valor agregado ao produto e de cades de valor
‘como elementos fundamentas na manutencio do poscionamento da empresa: "A
vantagem competiiva surge do valor que uma empresa consegue erat pare scus
compradores e que ulispassa o custo de fbrcagto pela empresa” A cadela de
valor deve ser analisda nas diferentes auvdades imteras da organizag e suas
interagoes, uma ver qu 2 vantagem competi “tem ss origem nas meas a
vidadesdistinas que uma empress execua no projeto,produgio, marketing, ene
sgpesupore do produto. Cada uma dessasdisinasavidades pode contribu para
2 posigao dos ests relatives de wna empress, alm decir wna base paraa die
‘enciagio" (Porter, 1989)
‘Apanir de entio se tomar muito dif falar de gsto de recursos humanos
sem lazer referencia 2 queszo da compettivdade e da agregacto de valor para 0
regio e 05 clientes. Embora nio se alongue no tema, no mesmo lvro Porter
(1980) diz que “a gerenca de recursos humanos afea a vantagem competiva em
‘qualquer empresa", chegando “em algumas inddstris se achave para a vanta-
fem competitva" Apesr de a obra constr, na esencia, um debate sobre como
2s pessoas transformam a estateia em agoes pris, as referencias do autor @
recursos humans limitam-se aio mais de duas paginas. Neus, Pore ecomen-
da algumas priicas de recursos humanos que lear a melhor interac entre
unidades organizaconas, as como rotagto de carges — fungto commu a toda a
‘empresa para conratare tener funciondrios —, reuniGes fruns crzados ein
as unidades de trabalho mudam de departamentos funcionas para equipes de
proceso;
fos servigos mudam de tarefas simples para tabathos multidimensionas
‘0s paps dis pessoas mudam de contolados para autoiados;
1 preparaco para os ervigos muda de treinamento para eduacio
‘ enfoque das medidas de desempenoe remuneracio se aera da avidade
‘ara os results;
‘oe critris das promogdes mudam do desempenho para a abide;
vyyy
y 2 | Acpenoa na organzcio
> 0s valores mudam de protetores para prodtvos
> 0s geentes mudam de supervises para instruores
> as estas organizacionais mudam de hierérquicas para niveladas
> os executivs mudam de controladores do resultado para ders.
Mesto que nos limites dese capitulo to sea possive aprotundar 2 ands das
proposus de Hammer e Charpy, ¢ imporanteassnalar que ocoreram diferentes
‘pos de intervene ras onpinizagbes brasas, e provaelmente também no exe
‘or, com o nome de eengenharia, Em gral atavase de um prcesso de downsizing
— que os autores inssem em dierenciarexplictamente da eengenhara — ou de
Inicintivas crcuscrtas de rcinalizago de proceso de trabalho visandoredusit
cuss pes. 10 terminou por dat uma conctagio negative & pala, tasfor-
‘mando, na linguagem habitual das empresas, em sinimo de deristo em masa
Por our lado, vale dizer que a grande contibuiio a reengebarta ft aler-
tar diigenteseexecurivos par 2 necesidade de focalizar os processos em result
dos. Empresas paguidemicas eburocraizadas, pradas no tempo acessadas pelo
mercado em vistumbrarcaminhos dereagio,enconraram ness propesta uma fot.
‘mula pars elimina gorduaseavidades que nd agregavam valor a elas nem a seus
cliente. A rengenharia tomou-se, ness cso, uma solugfo necesita e importa
te, Entrezanto, quando o objetivo permaneceu exclusivamente ra Teduto de cue
tos, ou sea, nto fo aiculado a uma estategia mais ampla, 2 reengenhana, como
Droposta em rouxe para as empress apenas resultados esobrevvenca de c=
"issimo prazo
9.3 GESTAO DE PESSOAS E COMPETENCIAS
Embora a emergincia de um modelo competitive de gest de pesoas eta rel
‘ionada com todas as escolas que predominaram entre as décadas de 1980 €90, a
‘obra de Prahalad ¢ Hamel ¢ @ que demonstra maior gra de interago com suse
principals caraceisticas, Por forca da visto desses autores, as questes da esate
18a eda compeutividade rtomam seus devideslgares,rexdquirindo mportancia
‘como dimensces eseneiats da gestto empresa Impictamente, ees plemizam
‘com Porter e critica abertamente a mucdangs centrada nos procesos de Hammer
Defendem a prspeciva de que 2 competividade est relacionada com a cspacida-
de da empresa de invent seu stor. A empresa competitive seria aquela que al
‘da rengenharia eda simples reesruturacio operaconal, tem condiges de cna um
nov espao compettive em vez de esforarse por se poscionar melhor no expago
compete atu
Por acreditar que as empresas que se empenham na rengenhara esto se
«esforgando para alancar seus concortentes, endo pata superslos, os ators pro
lem regenera aesratégiadando-the ums nova configura:
teamene pose par uma empresa clocr em pica downing 2 engeae
‘a sem munca contr + neces de eee sa aap panel sm mc
ser foadas epensr sone de se se em nunca te de mpiar oo cle Un esate conc ehitéc dos modo de geo de patoas | 2°
es desert nos promos ds sn sem nunc er de eee fndamentaent ©
“reread serio" Contido sr ea exalaco endaena a empress supe
ia camino do fu. A detest da posto ata de herang do bil rad
afar eran abla Hama, 1995),
CCtando wna pesquisa de The Wall Sveet Journal, os autores afirmam que o
proceiso de vesrturagto nao garante necesariamente maior valor 4 empress,
podendo ocorer até mesmo o canriio:
Areca ramen rela em eon fundamental da expres Na mathor dat
‘psn, consomeempo, Um exo eazado com 16 gandes empress none essa
is com elo menos us ns de experencaem rertuao eeu gue, embers
trutagla nomalmene teria melhoredo o pres dar aa ds empres = melor fo
‘uate sempre empori. Apres ancs a reesrturaco ese pec er, em mein, bk
Infor tas decane serio, regia ta paca em oe cid
traurgla O etd conc gue um iveidor aso deve interpreta um andi de
‘ern como um sal pars ends, eno pa comps (aba Ha, 1995,
‘A albordagem de Prahalad e Hamel difere da de Porter em alguns aspects qe
smerecem ser ressalados.O primeito dele reere-s a foo da transformacio or
rizscional, dirigido predominantemente para fora. iso deve scontecet nos do
ponto de vista da busca de informagces sobre o ambiente, como o planejamento
estratégco tradicional recomenda e Porte teafirma, mas tambem como objetho
conentador do proprio processo de mudanga que se quer implementar. Iso sign i=
cx que, quando edvogam a reinvencso do setor, Prahalad e Hamel afirmam que &
compeiividade empresarial est condicionada& possbldade de a empresa tans-
formar nto so a si propria mas também Seu sor, estabelecendo, com iso, uma
referencia nova para todos os que nee atuam:concorretes, fomecedores, clientes
cc E inceressante observa como esta posigo reer o cater sstico dos dfe-
rentes ives de manifstaio da compestividade, demonsirindo que os vinculos
de dependéncia ene os dierentesniveis se exe no mundo modeme. A pis
sagem a seguir ilustra essa afirmacto
Mts genes enaegado de ula de genclr& tanslrmaco ornisainal ee
squecem de pergutar "Tarlonar nos em Go” O pono gues age da tee
‘mado onpizcional prec se deconads por una Vso da agenda de warfomaso
do eto como desejamos mde o sete nes pons en ou des anos? gue pret
‘amos fer para gran que oa evi lamas mas vara para ns? Que
unde recuse pecsamas comer a deserves ar para spar uma porode
‘Werner no uot (abla ¢ Hamel. 1995)
Para Prahalad Hamel, a dferenga entre empresas competitvas€ndo compe~
thivas€a dferenca entre empresas liderese empresas seguidorasdenizo do mesmo
setor. As primeims, ao se reinventar, reesrutram o sor, enguanto as segunda
beneficiam-se das descoberas das lideres eda velocidad com que hoje € poste
copia eimplementar se melhores solugbes, 30 | As pessoas na exon
CCompetncias essenciais ¢ arena de oportnidades sto também coneetos que
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