DISEÑO DE RÁPIDAS

ESCALONADAS

CURSO : Obras Hidráulicas

CICLO : VI

DOCENTE : Mg. Ing. Luis Acosta Sánchez

ALUMNO : Valenzuela De la Cruz, Rodolfo

DICIEMBRE - 2017
 CURSO: OBRAS HIDRÁULICAS

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
I. INFORMACIÓN GENERAL ........................................................Error! Bookmark not defined.
1.1. JUSTIFICACIÓN............................................................................................................... 2
1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA....................................................................................... 3
1.3. OBJETIVOS ..................................................................................................................... 3
II. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................... 3
2.1. FUNDAMENTO Y FINALIDAD DEL PMBOK® ................................................................... 3
2.2. DEFINICIONES ................................................................................................................ 4
III. CASO PRÁCTICO................................................................................................................. 5
3.1. HIPÓTESIS DE TRABAJO ................................................................................................. 5
3.2. INFORMACIÓN DE LA PERSONA JURÍDICA .................................................................... 5
3.2.1. DATOS GENERALES ................................................................................................ 5
3.2.2. DESCRIPCIÓN ......................................................................................................... 5
3.2.3. VISIÓN ................................................................................................................... 6
3.2.4. MISIÓN .................................................................................................................. 6
3.2.5. ORGANIZACIÓN ..................................................................................................... 6
3.3. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA ............................................................................. 6
3.3.1. SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN EN LA CIUDAD DE LIMA ...................................... 6
3.3.2. EMPRESAS ALINEADAS AL PMBOK® EN LA CIUDAD DE LIMA ............................... 7
3.4. PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO ALINEADO CON EL PMBOK®................................. 7
3.4.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO ..................................................... 7
3.4.2. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO ................................................................ 8
3.4.3. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO .................................................................. 8
3.4.4. GESTIÓN DE LOS COSTES DEL PROYECTO ............................................................. 8
3.4.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO.............................................................. 8
3.4.6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO ...................................... 8
3.4.7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO ........................................... 9
3.4.8. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO ............................................................ 9
3.4.9. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO ................................................ 9
3.4.10. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO ................................................... 9
3.5. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN EN LA ORGANIZACIÓN ACTUAL ............................................ 9
3.5.1. GERENCIA GENERAL ............................................................................................ 10
3.5.2. ADMINISTRACIÓN ............................................................................................... 11
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3.5.3. ÁREA DE INGENIERÍA ........................................................................................... 12

3.5.4. OPERACIONES...................................................................................................... 13
3.5.5. ÁREA DE VENTAS ................................................................................................. 14
3.5.6. CONTABILIDAD .................................................................................................... 15
3.5.7. LOGÍSTICA ............................................................................................................ 16
3.6. SUGERENCIAS PARA MEJORAR LOS PROCESOS EN CADA ÁREA ................................. 17
3.6.1. GERENCIA GENERAL ............................................................................................ 17
3.6.2. ADMINISTRACIÓN ............................................................................................... 17
3.6.3. ÁREA DE INGENIERÍA ........................................................................................... 17
3.6.4. OPERACIONES...................................................................................................... 17
3.6.5. ÁREA DE VENTAS ................................................................................................. 18
3.6.6. CONTABILIDAD .................................................................................................... 18
3.6.7. LOGÍSTICA ............................................................................................................ 18
IV. CONCLUSIONES ............................................................................................................... 19
V. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 19
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INTRODUCCIÓN

El uso de una pendiente escalonada para frenar el movimiento del agua que desborda una presa
o vertedero data de la antigüedad. Las primeras represas de desbordamiento documentadas que
utilizan escalones río abajo datan de 700 a. C. como las represas de abastecimiento de agua
iraquí construidas bajo el rey asirio Senaquerib para la ciudad capital de Nínive (Schnitter, 1994).
La mayoría de estas presas eran de mampostería con caras verticales ascendentes, crestas
anchas de desbordamiento y caras descendentes escalonadas. La presa Tianping de China,
construida en 219 a. C., era una estructura en la que se incorporaba el uso notable de una
pendiente escalonada. En los siglos VII y VIII, se construyeron varias presas en regiones
musulmanas y presas de desbordamiento con pasos en el centro de Arabia, cerca de las ciudades
de La Meca y Medina. Durante el siglo 10, los primeros colonos españoles construyeron presas
de desbordamiento escalonados para el riego cerca de la ciudad de Valencia, España.

Las presas y sus similares a las mencionadas, se han construido en todo el mundo a lo largo de
los siglos y están bastante bien documentadas (Chanson, 1994; Schnitter, 1994; y Schuyler,
1912). Más recientemente, en el siglo pasado, ha aumentado el interés en el uso de aliviaderos
escalonados para disipar la energía de los flujos de vertederos de las represas. La técnica de
construcción relativamente nueva que utiliza el Concreto Compactado con Rodillo (RCC)
idealmente tiene una configuración escalonada.

Hasta la fecha, se han construido numerosos vertederos escalonados convencionales y de

concreto armado (Frizell, 1992), sin embargo, existe la falta de un criterio de diseño general que
cuantifique las características hidráulicas del flujo de desbordamiento para una altura de paso,
altura de la presa y pendiente dados. Las principales ventajas de seleccionar RCC sobre concreto
convencional como material de construcción son tiempos de construcción y cantidad de material
reducidos. Ambas ventajas pueden resultar en un ahorro de costos significativo, especialmente
para la construcción, rehabilitación o mejoramiento de aliviaderos de desbordamiento. Se ha
demostrado que los costos aproximados de las presas construidas por RCC oscilan entre un 25%
y un 50% menos que el concreto convencional (ASCE, 1994).

El presente trabajo hace referencia a un programa de investigación llevado a cabo en la

Universidad Estatal de Colorado en cooperación con la Oficina de Reclamación de los Estados
Unidos (Bureau) en relación con el desbordamiento de los flujos de aliviaderos, donde las pruebas
se llevaron a cabo en condiciones ideales en un canal al aire libre existente dentro de las
instalaciones de la universidad.

Los resultados del análisis de dicho estudio, se utilizaron luego para proponer un procedimiento
de diseño para estimar las características hidráulicas del flujo escalonado del vertedero utilizando
la información típica requerida.

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I. METODOLOGÍA

1.1. JUSTIFICACIÓN

Es habitual que en las empresas en las que se gestionan proyectos, se apliquen ciertas
prácticas, se reutilicen plantillas, se genere y almacene documentación, e incluso que
existan algunos procedimientos relacionados con la gestión de proyectos. De ese
conjunto de recursos, a los que llamamos activos de la organización, podríamos extraer
lo que llamaríamos “método de gestión de proyectos” de nuestra compañía y formalizarlo
como tal.

Y ahí viene la pregunta: ¿Entonces, si yo tengo ya mi método, para qué voy a complicar
las cosas con el enfoque que da el PMBOK®? Pues bueno, aquí se proponen algunas
razones para demostrar que vale la pena conocerlo y considerarlo clave:

Los procesos que marca el PMBOK®, al igual que cualquier otro enfoque estándar como
PRINCE2 o ISO21500, han sido descritos como resultado del trabajo y experiencia que
aportan un gran número de profesionales de la gestión de proyectos. Puede pensar que
en su empresa sean muy buenos, pero quizás no estaría de más, escuchar lo que nos
dicen estos profesionales.

Es adaptable, es decir, no es necesario que la empresa cambie para amoldarse a un

enfoque como PMBOK®, sino que éste tiene la suficiente flexibilidad como para
adaptarse a la empresa, pudiendo seleccionar los procesos a aplicar, el modo de hacerlo,
las técnicas concretas a utilizar, etc.

Siempre es bueno hablar todos el mismo idioma. Esto facilitará la comunicación con el
exterior en el caso de proyectos en sociedad con otras empresas y también de cara al
cliente, ya que es muy probable que afuera conozcan las prácticas estándar como las que
propone el PMI® en su guía PMBOK®, y es casi seguro que no su nuestro método
interno.

También es importante, porque puede facilitar el periodo de adaptación de nuevas

incorporaciones al equipo ya que es probable que ya lo conozcan. Es bueno estudiar y
adoptar aquellas prácticas que recomiendan los estándares que mejor se amolden al
negocio, pero hay que tener cuidado con intentar hacer cambios drásticos en la forma
de gestionar los proyectos en la empresa, ya que no suelen obtener muy buenos
resultados. Tiene que ser un cambio gradual.

Se recomienda, de cara a la mejora continua de nuestros procesos internos en gestión

de proyectos:

- Estudiar y aprender lo que proponen los estándares en gestión de proyectos.

- Decidir qué nuevos procesos implementar o cuales cambiar.
- Formar, convencer y motivar al equipo de Project managers.
- Introducir cambios.
- Recopilar resultados obtenidos, de modo que podamos seguir aprendiendo y
evolucionando el método.

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1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

En el Perú, se concibe la gerencia de proyectos como la metodología para crear, evaluar,

ejecutar, controlar proyectos públicos y privados. En los rubros de servicios y
construcción, es casi imposible detectar una metodología exacta y conductiva en gerencia
de proyectos, más aún cuando el concepto de gerencia de proyectos se establece como
un direccionamiento de proyectos y no se tiene claro lo que efectivamente es un gerente
de proyectos. Usualmente, la persona que realiza la gerencia es una persona experta,
pero, no un especialista en gerencia de proyectos y lo que es peor, en la mayoría de
empresas no se maneja ni el rol, ni la metodología de la gerencia de proyectos.

1.3. OBJETIVOS

1.1.1. GENERAL

- Desarrollar una metodología para la adecuada gerencia en cada área de la

organización, aplicando la secuencia, ordenamiento y exigencia del
PMBOK®

1.1.2. ESPECÍFICO

- Realizar un procedimiento metodológico para potenciar la organización de

la empresa AIR MASTER COLD S.A.C., basándose en los 47 procedimientos
que conforman los 10 procesos del PMBOK® v5.

II. MARCO TEÓRICO

2.1. FUNDAMENTO Y FINALIDAD DEL PMBOK®

El PMBOK “Project Management Body of Knowledge”, es un estándar del PMI que recopila
las mejores prácticas de diversas metodologías del mercado, difundida en 11 idiomas
(Inglés, Español, Chino, Francés, Alemán, Italiano, Japonés, Portugués, Coreano, Árabe
y Ruso) y es utilizada en más de 160 países en los 5 Continentes, convirtiéndola en una
metodología de “Reconocimiento Global”, fundamentada en el análisis de la experiencia
de muchos proyectos alrededor del mundo. Este conjunto de conocimientos se encuentra
distribuido en miles de personas, organizaciones y textos; el cual involucra 5 grupos de
procesos, 10 áreas de conocimiento y 47 procesos, exponiendo las disciplinas, técnicas y
experiencias que “residen en los practicantes y académicos que los aplican y los
desarrollan”, formando un conjunto vivo y extraordinariamente amplio, producto tanto
de la experiencia como del estudio y del desarrollo sistemático. Para que estas buenas
prácticas sean viables, el PMBOK® divide este conjunto de experiencias para la dirección
de proyectos en nueve áreas de conocimiento, teniendo en cuenta que no todos los
proyectos transitan obligatoriamente por cada uno de los 47 procesos. Estas áreas de
conocimiento son necesarias, para asegurarse que el proyecto sea ejecutado de forma
correcta en sus fases de estudios, suministro y ejecución de obras, cumpliendo con las
Normas y Especificaciones Técnicas locales e internacionales y con las buenas prácticas
de la Ingeniería. Por lo tanto podríamos afirmar que la finalidad del PMBOK®, es la de
aportar buenas prácticas y recomendaciones que nos permitan alcanzar los objetivos
propuestos para cada Proyecto, pero de manera individual.

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2.2. DEFINICIONES

Proyecto: Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un
principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del
proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no
pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.
Temporal no necesariamente significa de corta duración.

Dirección de Proyectos: La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47
procesos de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en
cinco Grupos de Procesos. Estos cinco Grupos de Procesos son:

- Grupo de Procesos de Inicio

- Grupo de Procesos de Planificación
- Grupo de Procesos de Ejecución
- Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
- Grupo de Procesos de Cierre

Valor del Negocio: El valor del negocio es un concepto único para cada organización.
El valor del negocio se define como el valor del negocio en su totalidad, como la suma
total de sus elementos tangibles e intangibles. Como ejemplos de elementos tangibles se
pueden citar los activos monetarios, los equipos, la participación de los accionistas y los
servicios

Director del Proyecto: El director del proyecto es la persona asignada por la

organización ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. El rol del director del
proyecto es diferente del de un gerente funcional o del de un gerente de operaciones.
Por lo general, el gerente funcional se dedica a la supervisión gerencial de una unidad
funcional o de negocio y la responsabilidad de los gerentes de operaciones consiste en
asegurar que las operaciones de negocio se llevan a cabo de manera eficiente.

Interesados del Proyecto: Los interesados incluyen todos los miembros del equipo del
proyecto así como todas las entidades interesadas, ya sea internas o externas a la
organización. El equipo del proyecto identifica a los interesados tanto internos como
externos, positivos y negativos, ejecutores y asesores, con objeto de determinar los
requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes involucradas. El director del
proyecto debe gestionar las influencias de los distintos interesados con relación a los
requisitos del proyecto para asegurar un resultado exitoso.

Áreas de conocimiento: Son 10, y son las siguientes:

- Gestión de la Integración del Proyecto

- Gestión del Alcance del Proyecto
- Gestión del Tiempo del Proyecto
- Gestión de los Costes del Proyecto
- Gestión de la Calidad del Proyecto

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- Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

- Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
- Gestión de los Riesgos del Proyecto
- Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
- Gestión de los Interesados del Proyecto

III. CASO PRÁCTICO

3.1. HIPÓTESIS DE TRABAJO

Los procedimientos que se encuentran vigentes en cada área de la empresa AIR MASTER
COLD S.A.C., dedicada a la prestación de servicios y ejecución de obras civiles, para la
gerencia y/o dirección de proyectos, obedece a planteamientos subjetivos, es decir; no
se han documentado procedimientos. Con la creación de una metodología para la
realización de la gerencia y/o dirección de proyectos, como la guía del PMBOK® v5, y
aplicando sus 47 procedimientos y 10 áreas de conocimiento, es posible crear una
herramienta secuencial y efectiva para la gerencia y/o dirección de proyectos, de tal
forma que se describan y apliquen los procesos, herramientas y técnicas
correspondientes.

3.2. INFORMACIÓN DE LA PERSONA JURÍDICA

3.2.1. DATOS GENERALES

Razón Social : AIR MASTER COLD S.A.C.

R.U.C. : 20520965026

Fecha de Constitución : 02/02/2009

Socios : Mario Alberto Pacheco Sánchez (90%)

Ana Milagros Coya Fernández (10%)

Gerente General : Mario Alberto Pacheco Sánchez

Domicilio Fiscal : Jirón Risso N° 513 Oficina 201, Lince, Lima, Lima

Teléfono : 983099931 / 983099932

Correo Electrónico : comercial@airmastercold

3.2.2. DESCRIPCIÓN

AIR MASTER COLD, es una empresa peruana especializada en brindar soluciones

integrales en la instalación y mantenimiento de sistemas de aire acondicionado,
sistemas de detección de humo, sistemas de agua contra incendio, sistemas de gas,
sistemas de ventilación y sistemas de extracción de monóxido; para el sector
residencial, comercial e industrial.

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Ofrece la elaboración del proyecto e instalación de los sistemas, utilizando materiales

de primera calidad, herramientas certificadas y personal técnico calificado en
constante capacitación. Cuenta con un local de producción, donde se elaboran los
accesorios, ductos, bandejas y campanas, de acero negro, inoxidable y galvanizado.
Son proveedores de repuestos y equipos de las mejores marcas, lo que afianza
nuestra garantía comercial.

3.2.3. VISIÓN

AIR MASTER COLD, busca ser reconocida como una empresa líder dentro del ámbito
local y nacional, logrando satisfacer las necesidades de nuestros clientes, con
soluciones innovadoras y acordes a los más altos estándares de calidad.

3.2.4. MISIÓN

AIR MASTER COLD, busca brindar un servicio adecuado y oportuno que satisfaga las
necesidades del cliente, cumpliendo con las normas de seguridad y calidad que se
exigen en la industria de hoy, dentro en un entorno agradable para el personal y el
medio ambiente.

3.2.5. ORGANIZACIÓN

Gerencia
General

Administración

Áres de
Área de Ventas Contabilidad Logística
Ingeniería

Operaciones Almacén 01 Almacén 02

Personal
Supervisor
Técnico

3.3. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA

3.3.1. SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN EN LA CIUDAD DE LIMA

La ciudad de Lima se consolida cada día como un emporio empresarial en todos los
sectores; es una urbe con gran dinamismo, destacada como uno de los principales
centros financieros, industriales, comerciales y de servicios de Perú, principalmente
en los sectores textil, confecciones, metalmecánico, construcción,
telecomunicaciones, alimentos y salud.

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3.3.2. EMPRESAS ALINEADAS AL PMBOK® EN LA CIUDAD DE LIMA

Un pequeño número de empresas, iniciaron los primeros pasos en gerencia de

proyectos como método para mejorar la eficacia y eficiencia en las empresas y en el
desarrollo de nuevos proyectos de ingeniería.

Estas empresas se encuentran en el rango de Mediana o Grande, dejando a un lado

las Micro y Pequeña, que si bien corresponden a la mayoría de las empresas es poco
probable que utilicen la gerencia de proyectos en sus empresas debido a su corta
trayectoria, proyección y alcance.

La empresa AIR MASTER COLD S.A.C., se encuentra registrada como MYPE, y no

cuenta con una dirección de proyectos. Sin embargo, no es imposible la aplicación
de una metodología como la que se ilustra en la guía del PMBOK®, en su volumen
5.

3.4. PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO ALINEADO CON EL PMBOK®

El procedimiento metodológico se desarrolla conforme a los procesos del PMBOK,

enfocado a una persona jurídica, en el que por aplicabilidad se asocian algunos procesos
que no son direccionados al caso específico. Para facilitar la comprensión se emplea una
plantilla estándar.

3.4.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

Planificación del Proyecto

- Desarrollar el plan para la dirección del proyecto

- Recopilar los requisitos
- Definir el alcance
- Planificación del tiempo
- Plan de calidad y plan de manejo ambiental
- Plan de recursos humanos
- Plan de comunicaciones
- Plan de compras o adquisiciones

Dirigir y Gestionar el Proyecto

- En esta tarea, se ejecuta y se gestionan todas las actividades que se describen

en el plan para la dirección del proyecto

Monitorear y Controlar el trabajo y los cambios del Proyecto

- Consiste en monitorear, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los

objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.
- Mediante el seguimiento, se recopila, mide, distribuye y evalúa la información
tendiente a la mejora continua y por medio del control se realizan acciones
correctivas y preventivas con su respectivo seguimiento para determinar su
efectividad.

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- El control de los cambios consiste en la recepción, registro, ejecución y

seguimiento de los cambios de diseño, ordenado por la entidad contratante, con
el fin de determinar la influencia en los costos y el tiempo del proyecto.

Terminación del Proyecto

- Consiste en la terminación de todas las actividades del proyecto, descritas en

cada uno de los ítems contractuales y adicionales del objeto general del contrato,
a plena satisfacción de la entidad contratante.

3.4.2. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Gestión del Alcance del Proyecto

- Consiste en la recopilación de los requisitos y en la definición, verificación y

control del alcance del proyecto.

3.4.3. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Gestión del Tiempo del Proyecto

- Se incluyen los procesos a definir y secuenciar las actividades, estimar los

recursos y la duración, desarrollar y controlar el cronograma.

3.4.4. GESTIÓN DE LOS COSTES DEL PROYECTO

Gestión de los Costes del Proyecto

- Se incluyen los procesos de estimar, presupuestar y controlar los costos de tal

forma que el proyecto se ejecute dentro de los márgenes de rentabilidad
establecidos en la propuesta.

3.4.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Gestión de la Calidad del Proyecto

- Consiste en la ejecución y control de la gestión de la calidad para lograr los

resultados planeados y cumplir con las especificaciones técnicas.
- La gestión de la calidad en los proyectos civiles, se elabora desde un marco
gerencial o estratégico, un marco táctico y un marco práctico, y se determina los
niveles de precisión y exactitud.

3.4.6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

- Comprende los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del

proyecto, es decir; la planificación, adquisición, desarrollo y dirección del equipo
humano necesario para alcanzar los objetivos del proyecto.

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3.4.7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

- En esta gestión, se realizan todos los procesos para garantizar que la generación,
recopilación, almacenamiento, recuperación y disposición final de la información
del proyecto, sean adecuados y oportunos. Los procesos a realizar son:
- Identificar a los interesados
- Distribuir la información
- Gestionar las expectativas de los interesados
- Informar el desempeño

3.4.8. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

Gestión de los Riesgos del Proyecto

- Gestión por medio de la cual se identifican, analizan, monitorean, controlan y

planifican la respuesta a los riesgos, con el objetivo de aumentar la probabilidad
y el impacto de eventos positivos y disminuir la probabilidad y el impacto de
eventos negativos para el proyecto. Los procesos son:
- Planificación de la gestión de riesgo
- Identificación de los riesgos
- Análisis cualitativo de riesgos
- Análisis cuantitativo de riesgos
- Planificar la respuesta de los riesgos
- Monitorear y controlar los riesgos

3.4.9. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

- Es efectuar, administrar y cerrar todas las adquisiciones de productos y servicios

necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto.

3.4.10. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO

Gestión de los Interesados del Proyecto

- Incluye los procesos necesarios para identificar a las personas, grupos u

organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar
las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar
estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los
interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto..

3.5. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN EN LA ORGANIZACIÓN ACTUAL

La aplicación de todos los procesos del PMBOK® tiene un limitante por cada área de la
organización de una empresa, por lo que se analizará mediante la identificación de
aspectos positivos y negativos, la posible mejora en cada proceso, de ser necesario.

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3.5.1. GERENCIA GENERAL

Fortalezas
- Seguridad y Debilidades
preparación - No fijarse en los
- Conocimiento del detalles
mercado - Actitud prepotente
- Búsqueda de - Microgerencia
desarrollo

Oportunidades
- Existencia de Amenazas
recursos - Competencia en
- Disponibilidad de aumento
tecnología

a. Gestión de la Integración: El gerente lleva a cabo toda la coordinación previa al

inicio de un proyecto, esto se da en forma de reuniones y visitas de campo para
ver la opción de aceptar el proyecto. Luego la ejecución y puesta en marcha,
viene siendo coordinado con Operaciones.

b. Gestión de los Alcances: El gerente supervisa el trabajo del Área de Ingeniería,

para dar el VoBo y/o sugerir mejoras o incluir consideraciones obviadas por el
proyectista o ingeniero responsable.

c. Gestión del Tiempo: El gerente indica el tiempo necesario para llevar a cabo el
proyecto, según su experiencia.

d. Gestión de los Costes: El gerente aprueba el presupuesto realizado entre el Área

de Ingeniería y Administración.

e. Gestión de los Riesgos: El gerente define los posibles puntos de interés y se lo

transmite a la administradora para que coordine con el Área de Ingeniería, y así
obtener un presupuesto óptimo.

f. Gestión de los Recursos Humanos: El gerente designa el personal técnico a ser

utilizado y la supervisión corre por cuenta de él.

g. Gestión de las Comunicaciones: El gerente mantiene comunicación vía telefónica

con la Administración y los trabajadores de campo.

h. Gestión de las Adquisiciones: El gerente se encarga de llevar los insumos y

herramientas al lugar de trabajo.

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i. Gestión de los Interesados: El gerente se encarga de mantener contacto con los

clientes, y encarga a la Administración, comunicarse con su homólogo de la
empresa contratante, con fines de documentación.

3.5.2. ADMINISTRACIÓN

Fortalezas
- Proactividad Debilidades
- Buena comunicación - Falta de
con los interesados conocimiento
- Predisposición al - Falta de asistencia
cambio

Amenazas
Oportunidades
- Sobrecarga de
- Cursos de clientes
capacitación
- Familia

a. Gestión de los Alcances: La administradora en conjunto con el Área de Ingeniería,

elaboran el proyecto según las indicaciones del gerente.

b. Gestión de los Costes: La administradora en conjunto con el Área de Ingeniería,

se encargan de cotizar y definir el costo final del proyecto a realizar.

c. Gestión de las Comunicaciones: La administradora mantiene una comunicación

vía telefónica y corro electrónico, con los proveedores y administración de los
clientes. Con el gerente usa la vía telefónica.

d. Gestión de las Adquisiciones: La administradora se encarga de la logística, con

el presupuesto de la caja chica. Compra y entrega al gerente para su distribución,
en otros casos, entrega a los trabajadores.

e. Gestión de los Interesados: La administradora mantiene contacto con los clientes

por medio de su área administrativa, más que nada para remitir alguna
documentación o hacer el seguimiento de las facturas por cobrar.

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3.5.3. ÁREA DE INGENIERÍA

Debilidades
Fortalezas
- Falta de experiencia
- Voluntad de
- Falta de proactividad
aprendizaje
- Falta de compromiso

Oportunidades
- Equipos y
Amenazas
herramientas
- Oferta laboral de la
- Cartera de proyectos
competencia
en alza
- Capacitaciones

a. Gestión de los Alcances: El o los técnicos o ingenieros responsables del Área de

Ingeniería, en conjunto con la administradora, elaboran el proyecto según las
indicaciones del gerente.

b. Gestión de los Costes: El o los técnicos o ingenieros responsables del Área de

Ingeniería, en conjunto con la administradora, se encargan de cotizar y definir el
costo final del proyecto a realizar.

c. Gestión de las Comunicaciones: El o los técnicos o ingenieros responsables del

Área de Ingeniería se comunican vía telefónica con la administradora para
coordinar elaboración del proyecto.

d. Gestión de los Riesgos: El o los técnicos o ingenieros responsables del Área de

Ingeniería, en conjunto con la administradora, tienen en cuenta los puntos de
interés según indicciones del gerente.

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3.5.4. OPERACIONES

Fortalezas
- Conocimiento del
Debilidades
rubro
- Desorganización
- Proactividad
por etapas
- Taller propio en
zona céntrica

Amenazas
Oportunidades - Falla en la logística
- Capacitaciones - Comunicación
- Certificaciones inexacta de la
administración

a. Gestión de la Integración: La administradora realiza la función de representante

de Operaciones, en conjunto con el gerente. Se encargan de ejecutar y poner en
marcha el proyecto.

b. Gestión del Tiempo: Estando definido el tiempo de ejecución por parte de la

administración, esta misma en conjunto con el gerente, se encargan de que se
cumplan los plazos.

c. Gestión de la Calidad: La administradora es la responsable que los materiales

cuenten con la certificación de calidad solicitada por el cliente, y el gerente es
quien vela por la correcta ejecución del proyecto.

d. Gestión de las Comunicaciones: La comunicación dentro del área de Operaciones,

es vía telefónica.

e. Gestión de Recursos Humanos: La administradora mantiene contacto directo con

los técnicos y los ingenieros supervisores, hasta la culminación del proyecto.

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3.5.5. ÁREA DE VENTAS

Debilidades
- Ineficacia
Fortalezas - Falta de compromiso
- Proactividad con la empresa
- Incorrecta
metodología

Oportunidades Amenazas
- Crecimiento de la - Competencia desleal
cartera de clientes en - Alza de precio en
el sector privado y equipos por
oportunidades de incremento de
negocio en el estado demanda

a. Gestión de la Integración: El gerente comercial es el responsable del Área de

Ventas, y es el que inicia el contacto con clientes potenciales, pero no tiene la
virtud de finiquitar los tratos.

b. Gestión de los Costes: Como trabaja por un sueldo básico más comisiones, el
gerente comercial maneja el costo del presupuesto que le remite la
Administración, más un añadido, y se lo plantea al cliente.

c. Gestión de las Comunicaciones: El gerente comercial, solo se comunica vía

telefónica luego de una primera entrevista personal, con los clientes.

d. Gestión de los Interesados: El gerente comercial, llega a los clientes por algún
referido externo o del gerente general. Solo se enfoca en alcanzarle una
propuesta económica al cliente.

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3.5.6. CONTABILIDAD

Debilidades
Fortalezas - Contabilidad
externa
- Alto
conocimiento - Desorden en la
documentación
contable

Oportunidades
- Anuncio de Amenazas
nuevas - Recarga laboral
instalaciones

a. Gestión de las Comunicaciones: El contador se comunica vía telefónica y correo

electrónico con la administradora, siempre que esta requiera alguna
documentación o información.

b. Gestión de los Riesgos: El contador, previa solicitud de la administradora, se

encarga de eliminar los riesgos financieros que provengan de los proyectos, como
lo son la emisión de las cartas fianzas.

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3.5.7. LOGÍSTICA

Fortalezas Debilidades
- Proactividad - Poco personal
- Locales de - Mala coordinación
almacén en zonas entre almacenes
estratégicas - Falta de control

Oportunidades
- Anuncio de nuevas Amenazas
instalaciones
- Robo y/o pérdida
- Anuncio de de pertenencias
apertura de bolsa
de trabajo

a. Gestión del Tiempo: La administradora hace la función de responsable de

logística y es quien debe de proveer con antelación, todos los insumos,
herramientas y equipos para la ejecución de los proyectos.

b. Gestión de la Calidad: La administradora se encarga de comprar los materiales

con su respectiva certificación de calidad, solicitado por el cliente.

c. Gestión de los Costes: La administradora direcciona los recursos para la compra

y la manutención de la caja chica.

d. Gestión de las Comunicaciones: La administradora se comunica vía telefónica y

correo electrónico, con los proveedores.

e. Gestión de los Riesgos: Para evitar demoras y ante posibles fallas del proveedor,
la administradora considera un segundo proveedor con el precio más cercano del
anterior.

f. Gestión de las Adquisiciones: La administradora realiza la compra de los

materiales, insumos, equipos y herramientas que se van a necesitar en cada
trabajo. Se encarga del inventario de ambos almacenes.

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3.6. SUGERENCIAS PARA MEJORAR LOS PROCESOS EN CADA ÁREA

Vamos a sugerir unas mejoras en cada área de la organización, y por último, se

indicara un tentativo organigrama para una mejor estructura de la empresa.

Cabe indicar, que la responsabilidad de la Administración, Logística, Área de

Ingeniería y Operaciones, recae sobre una sola persona, la Sra. Milagros coya
Fernández.

3.6.1. GERENCIA GENERAL

- Observando la forma en que actúa el gerente, el mayor error que se identificó,

es la micro gerencia, puesto que no delega del todo, la responsabilidad a cada
área interna de su organización.
- Para esto, solo tiene que delegar el 100% de la responsabilidad a cada área, y
dedicarse a supervisar el avance cada cierto tiempo, programado.

3.6.2. ADMINISTRACIÓN

- La administradora se satura de trabajo debido a la responsabilidad de varias

áreas de la organización, es un claro ejemplo del que mucho abarca, poco
aprieta; y es así que permite la intervención del gerente como apoyo en cada
área de su competencia.
- Se le sugiere, definir las responsabilidades del área en mención, y delegar en lo
posible, a un encargado o asistente para que la apoye, y dejar la responsabilidad
de las otras áreas, a un responsable distinto.

3.6.3. ÁREA DE INGENIERÍA

- Dos personas, bachilleres en este caso, son los que hacen el diseño en AutoCAD
para pasarle los metrados a la administradora y sea esta, quien saque los costos
de los trabajos.
- Algo sencillo para mejorar la productividad del área, es contratar a un ingeniero
titulado y con experiencia para que elabore el diseño y el presupuesto del
proyecto. La administradora no puede ser parte de esta área técnica, por la falta
de conocimiento.

3.6.4. OPERACIONES

- La administradora y el gerente forman parte de esta área también, no existiendo

un responsable para las coordinaciones entre trabajadores. Todo depende de la
disponibilidad del gerente para que apoye en la ejecución y de la administradora,
para que coordine con los trabajadores.
- Se sugiere contratar a un responsable del área de operaciones, o promover a uno
de los técnicos con mayor experiencia, para que sea el encargado de coordinar
los por menores de la ejecución.

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3.6.5. ÁREA DE VENTAS

- La persona encargada del área de ventas, no está capacitada para esta función.
No tiene el compromiso y no cumple las metas asignadas.
- Lo ideal, sería conseguir un responsable para la venta con el sector privado y que
tenga conocimiento de contrataciones del estado, puesto que el mercado estatal
es atractivo si se cumple con toda la reglamentación.

3.6.6. CONTABILIDAD

- Al ser una contabilidad externa, se está supeditado a la disponibilidad del

contador para lo que se requiera. Muy aparte, la documentación se encuentra
clasificada sin ningún orden en la oficina y por un sistema que solo entiende el
contador.
- Se sugiere al menos, contar con un asistente contable para que lleve el control
diario de compras y ventas y flujo de caja, y mejore el sistema de control de
documentación para su fácil revisión.

3.6.7. LOGÍSTICA

- La administradora también se hace cargo del área de logística. Es quien ve los

permisos, los SCTR, que la implementación de cada trabajador este en buenas
condiciones, que los insumos, herramientas, materiales y equipos se encuentren
disponibles para su utilización en campo. Es quien coordina con los proveedores.
- Se debería de designar a un responsable neto para la logística, que implemente
un sistema de control de inventario de ambos almacenes, y que sea quien
coordine con la administración, lo que no le competa directamente, como
permisos y seguros y/o pólizas.

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IV. CONCLUSIONES

En el marco contextual de los parámetros del PMBOK® v5, la gerencia de todo tipo de
proyectos es rigurosa y exacta para todas sus etapas y en todas las gestiones necesarias
y suficientes para alcanzar el éxito del mismo, por lo tanto, el seguimiento riguroso de
toda la metodología garantiza el total cumplimiento de los objetivos de los proyecto,
desde su inicio hasta el cierre.

La aplicación de la metodología del PMBOK® v5 a pesar de que no es tan aplicada en

nuestro medio por múltiples razones, debe verse como una herramienta para gestionar
de forma eficaz y eficiente los proyectos de obra civil, en pro de la mejora constante del
sector de la construcción.

En este caso en particular, la empresa AIR MASTER COLD S.A.C., viene estudiando la
posibilidad de incluir en su plan de mejoría, la implementación de la administración de
proyectos.

V. BIBLIOGRAFÍA
- VERGARA, Nathaly y CARMONA, Jairo. “METODOLOGÍA DE GERENCIA DE
PROYECTOS PARA EMPRESAS DEDICADAS A CONSTRUÍR OBRAS CIVILES,
ENMARCADO EN EL PMBOK®. Colombia – 2012
- HIDALGO, Pedro. “MODELO DE GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
OPERACIONALES”. Chile - 2013
- PMI. “FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (GUÍA DEL PMBOK®
V5)” Ed. 5° - 2012

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