GESTÃO DA QUALIDADE

GESTÃO DA
QUALIDADE

AUTORIA
Marcos Ferreira Santos

1
GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE

EDITORIAL
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul

GRUPO do Estado do Espírito Santo, com unidades em

MULTIVIX Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova

Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória.
Desde 1999 atua no mercado capixaba, desta- FACULDADE MULTIVIX
cando-se pela oferta de cursos de graduação,
técnico, pós-graduação e extensão, com quali- Diretor Executivo Revisão Técnica
dade nas quatro áreas do conhecimento: Tadeu Antônio de Oliveira Penina Alexandra Oliveira
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sempre Alessandro Ventorin

Diretora Acadêmica Graziela Vieira Carneiro

primando pela qualidade de seu ensino e pela
Eliene Maria Gava Ferrão Penina
formação de profissionais com consciência Design Editorial e Controle de
cidadã para o mercado de trabalho. Produção de Conteúdo
Diretor Administrativo Financeiro
REITOR Carina Sabadim Veloso
Fernando Bom Costalonga
Atualmente, a Multivix está entre o seleto grupo Maico Pagani Roncatto
de Instituições de Ensino Superior que possuem Ednilson José Roncatto
Conselho Editorial Aline Ximenes Fragoso
conceito de excelência junto ao Ministério da
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente do Conselho Editorial) Genivaldo Félix Soares
Educação (MEC). Das 2109 instituições avaliadas Kessya Penitente Fabiano Costalonga
no Brasil, apenas 15% conquistaram notas 4 e 5, Carina Sabadim Veloso Multivix Educação a Distância
Patrícia de Oliveira Penina Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
que são consideradas conceitos de excelência
Roberta Caldas Simões Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
em ensino.
Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Estes resultados acadêmicos colocam todas as Direção EaD
Coordenação Acadêmica EaD
unidades da Multivix entre as melhores do
Estado do Espírito Santo e entre as 50
melhores do país.
BIBLIOTECA MULTIVIX (DADOS DE PUBLICAÇÃO NA FONTE)

MISSÃO

Formar profissionais com consciência cidadã S231 Santos, Marcos Ferreira.

para o mercado de trabalho, com elevado Gestão da qualidade / Marcos Ferreira Santos. – Vitória : Multivix, 2015.
padrão de qualidade, sempre mantendo a 61 f. : il. ; 30 cm
credibilidade, segurança e modernidade,
Inclui referências.
visando à satisfação dos clientes e colabora-
1. Administração de produção. 2. Controle de qualidade. II. Faculdade Multivix. III. Título.
dores.
CDD: 658.4036

VISÃO

Ser uma Instituição de Ensino Superior

reconhecida nacionalmente como referên- Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix

cia em qualidade educacional. 2017 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com

2 3
GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE

Aluno (a) Multivix,

SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO Estamos muito felizes por você agora fazer parte do

DA DIREÇÃO maior grupo educacional de Ensino Superior do

EXECUTIVA Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a

Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
1 1 INTRODUÇÃO 6
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoeiro
de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, São
2 QUALIDADE 8
Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, no 2.1 CONTROLE DE PROCESSO 12
mercado capixaba, destaca-se pela oferta de cursos
de graduação, pós-graduação e extensão de quali-
dade nas quatro áreas do conhecimento: Agrárias, 3 MELHORIA CONTÍNUA 15
Exatas, Humanas e Saúde, tanto na modalidade
REITOR
presencial quanto a distância.
4 CICLO PDCA 17

Além da qualidade de ensino já comprovada pelo

MEC, que coloca todas as unidades do Grupo 5 CERTIFICAÇÃO 20
Multivix como parte do seleto grupo das Institu- 5.1 NORMAS ISO 21
ições de Ensino Superior de excelência no Brasil,
contando com sete unidades do Grupo entre as
6 OUTRAS NORMAS RELEVANTES 24
100 melhores do País, a Multivix preocupa-se
6.1 SÉRIE DE NORMAS ISO 9000 E SÉRIES RELACIONADAS 25
bastante com o contexto da realidade local e
com o desenvolvimento do país. E para isso,
Prof. Tadeu Antônio
procura fazer a sua parte, investindo em projetos 7 SÉRIE DE NORMAS ISO 14000 29
de Oliveira Penina
sociais, ambientais e na promoção de oportuni-
Diretor Executivo do dades para os que sonham em fazer uma facul-
Grupo Multivix 8 NORMA OHSAS 18001 33
dade de qualidade mas que precisam superar
alguns obstáculos.
9 SÉRIE DE NORMAS ISO 26000 36
Buscamos a cada dia cumprir nossa missão
que é: “Formar profissionais com consciência
cidadã para o mercado de trabalho, com 10 SÉRIE DE NORMAS ISO 31000 38
elevado padrão de qualidade, sempre man-
tendo a credibilidade, segurança e moderni-
11 SÉRIE DE NORMAS ISO 50000 40
dade, visando à satisfação dos clientes e
colaboradores.”
12 DOCUMENTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 44
Entendemos que a educação de qualidade
sempre foi a melhor resposta para um país
crescer. Para a Multivix, educar é mais que 13 AVALIAÇÃO E AUDITORIA DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE 46
ensinar. É transformar o mundo à sua volta.

Seja bem-vindo! 14 REFERÊNCIAS 48

4 5
 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE

1 INTRODUÇÃO
De acordo com o SEBRAE (2012, p. 2):

Governos e grandes empresas estão fortalecendo seus sistemas de controle e

Após a segunda guerra mundial e, especialmente, após o fim da guerra fria, com o
aumento e desenvolvimento do livre comércio mundial a necessidade de padrões
internacionais de qualidade se tornou central para o número crescente de transações
exigindo o cumprimento de normas que vão além do simples cumprimento
de leis. São novas regras impostas para a participação em licitações que pe-
dem certidões e certificações, além de conhecimento sobre os desafios desse
novo século.

comerciais internacionais (Campos, 2004).

A importância da qualidade nas relações comerciais se dá desde os primórdios da Neste contexto de intensa competição a preocupação contínua a qualidade de pro-

história, mas Juran (2004) relata como exemplo que, nas décadas de 1960 e 1970 as dutos, serviços e processos, tanto na indústria, quanto no setor de serviços e mesmo

empresas americanas perderam sua liderança em qualidade para novos concorrentes em instituições governamentais, ganha cada vez mais destaque. Ao longo desta apos-

vindos principalmente do Japão. As consequências desta perda se refletiram na par- tila, questões relacionadas às certificações, principais conceitos e aplicações práticas

ticipação de mercado. da qualidade serão desenvolvidas.

Atualmente, as exigências da sociedade em relação as empresas cresce a cada dia.

Regras e padrões de produção não são mais ditados apenas pelo mercado, mas re-
gulados pelos consumidores, por organizações certificadoras e pela sociedade, por
meio da legislação. As organizações certificadoras são empresas habilitadas para fazer
o trabalho de certificação pelas instituições de acreditação, as acreditadoras, estas res-
ponsáveis por desenvolver as normas (SEBRAE, 2012).

De acordo com a ABNT (2000, p. 3):

Clientes exigem produtos com características que satisfaçam as suas neces-

sidades e expectativas. Estas necessidades e expectativas são expressas nas
especificações de produto e são, geralmente, designadas como requisitos do
cliente. Requisitos do cliente podem ser especificados contratualmente pelo
cliente ou determinados pela própria organização. Em qualquer caso, será
sempre o cliente que, em última análise, determinará a aceitabilidade do pro-
duto. Como as necessidades e expectativas dos clientes estão mudando, e por
causa das pressões competitivas e dos avanços tecnológicos, as organizações
são induzidas a melhorar continuamente seus produtos e processos.

A certificação de um produto ou serviço oferece garantias para o consumidor (SEBRAE,

2012). Bens e serviços de alta qualidade podem dar a uma organização considerável
vantagem competitiva. Boa qualidade também reduz custos de produção, refugo e
devolução e gera consumidores satisfeitos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

6 7
 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE

2 QUALIDADE
Slack, Chambers e Johnston (2009) criaram um quadro com referência a forças e
fraquezas dos autores clássicos que são ligados ao desenvolvimento dos conceitos de
TQC e TQM.

O Controle de Qualidade Total ou, em inglês, Total Quality Control (TQC), foi desenvol-
vido no Japão a partir de ideias americanas. Os japoneses, para evitar confundir com o TABELA 1 - AVALIAÇÃO DAS FORÇAS E FRAQUEZAS DOS AUTORES
sistema TQC pregado pelo Dr. Armand Feigenbaum utilizam algumas vezes o termo CLÁSSICOS DE QUALIDADE

Company Wide Quality Control (CWQC). O TQC, segundo os princípios japoneses, é

praticado em todos os setores da empresa e por todos os empregados no estudo e
condução do controle de qualidade (CAMPOS, 2004). Enquanto alguns autores utili-
zam o termo TQC, outros autores utilizam TQM, sigla que resume o termo em inglês
Total Quality Management, que significa Gestão da Qualidade Total (SLACK; CHAM-
BERS; JOHNSTON, 2009).

O TQC é baseado em elementos de várias fontes: emprega o método cartesiano (René

Descartes), aproveita muito do trabalho de Taylor (Taylorismo) e utiliza o controle esta-
tístico de processos, cujos fundamentos foram lançados por Shewhart. Adota os con-
ceitos sobre comportamento humano lançados por Maslow e aproveita o conheci-
mento ocidental sobre qualidade (CAMPOS, 2004).

Entre os autores clássicos ligados a qualidade podemos destacar Armand Feigenbaum

que, na década de 1950 escreveu Total Quality Control, tendo sido adotado como re-
ferência no Japão. W. Edwards Deming é considerado no Japão o pai do controle de
qualidade, em virtude de suas conferências apresentadas na década de 1950 no Ja-
pão. Para Deming a qualidade e produtividade aumentam a medida em que a varia-
bilidade do processo diminui. Joseph M. Juran, como Deming, também se preocupava
com questões administrativas e a gestão da qualidade, mas estava atento ao impacto
da ação dos trabalhadores diretos na qualidade, fator que o fez envolver-se com técni-
cas de liderança e motivação. Kaoru Ishikawa é considerado o criador do conceito de
círculos de qualidade e dos diagramas de causa e efeito. Genichi Taguchi foi diretor da
academia japonesa de qualidade e seu foco era o aperfeiçoamento da qualidade da
engenharia, por meio do aperfeiçoamento do projeto dos produtos. Phillip B. Crosby
é reconhecido por seu trabalho sobre o custo da qualidade. Argumentou que muitas
organizações não sabem o quanto gastam em qualidade, seja para consertarem erros
ou produzir corretamente. Sua ênfase está nos custos e benefícios da implementação
de programas de qualidade (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 664) com base em Flood (1993).

8 9
 GESTÃO DA QUALIDADE
Para Campos (2004, p. 2) “(...) um produto ou serviço de qualidade é aquele que aten-
de perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo
certo às necessidades do cliente”.
FIGURA 1 - CONCEITOS RELACIONADOS A CONFORMIDADE
Fonte: Adaptado de ABNT (2000, p. 22).
A ABNT (2000) classifica esta necessidade ou expectativa expressa, seja implicitamen-
te ou objetivamente, como requisito. A conformidade, em termos de qualidade por-
tanto, seria a capacidade de um produto de atender aos requisitos. A relação entre
os diferentes conceitos associados a conformidade foi apresentada na figura anterior.
A qualidade total também pode ser compreendida através de tipologias. Campos
10
GESTÃO DA QUALIDADE
(2004) separa a qualidade total em 5 dimensões e as apresenta da seguinte forma:
1. Qualidade – Ligada à satisfação do cliente interno ou externo. Portanto, medida
por meio do desempenho e características dos produtos e serviços da empresa.
Inclui a qualidade do produto ou serviço (ausência de defeitos; presença de ca-
racterísticas esperadas pelo consumidor); qualidade da rotina da empresa (previ-
sibilidade e confiabilidade das operações); qualidade do treinamento, qualidade
da informação, qualidade das pessoas, qualidade da empresa, qualidade da ad-
ministração, qualidade dos objetivos, qualidade do sistema, etc.
2. Custo – O custo é considerado não somente como o custo final do produto ou
serviço, mas também pelo seu custo intermediário (durante as operações de
produção).
3. Entrega – As condições de entrega dos produtos ou serviços finais e intermediá-
rios de uma empresa, assim como seu índice de atrasos, erro de local de entrega,
e erro de quantidade de entrega.
4. Moral – Índice de turnover, absenteísmo, reclamações trabalhistas, etc.
5. Segurança – Tanto a segurança dos empregados quanto dos produtos e serviços
comercializados deve ser avaliada. Portanto, índices como número de acidentes,
e índice de gravidade dos acidentes ligados tanto aos empregados durante a
produção, quanto aos clientes durante o consumo, devem ser acompanhados
de perto.
Campos (2004) ainda apresenta o pensamento em qualidade total como resultado
de uma equação que deve estar na mente das pessoas relacionadas a ela:
TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL
Por controle total, pode-se compreender o controle exercido por todas as pessoas da
empresa, de forma sistêmica e metódica, fundamentado na ciclo PDCA.
Campos (2004, p. 15), após apresentar os conceitos acima afirma que “TQC é o controle
exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas”.
11
 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE

O Controle da Qualidade Total, para Campos (2004), é regido pelos seguintes princí- -los e os analisar isoladamente, para depois analisar o conjunto de processos. A partir
pios básicos: do controle dos processos menores é possível localizar melhor eventuais problemas e
identificar suas causas (CAMPOS, 2004).
• Produzir e fornecer produtos e serviços que atendam concretamente as necessi-
dades dos clientes; FIGURA 2 - DIAGRAMA DE ISHIKAWA
• Garantir a sobrevivência da empresa através da manutenção e melhoria dos ín-
dices de qualidade da empresa;

• Estabelecer prioridades para eliminar os problemas, do mais crítico ao menos crítico;

• Fundamentar-se em fatos para tomar as decisões empresariais;

• Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados;

• Reduzir as dispersões nos processos da empresa;

• Não permitir a venda de produtos ou serviços defeituosos;

• Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa;

• Respeitar os empregados;

2.1 CONTROLE DE PROCESSO

Para Campos (2004) o controle de processo é a essência do gerenciamento em todos

os níveis hierárquicos da empresa. Para se compreender o controle de processo é ne-
cessário compreender a relação causa-efeito.

Sempre que um imprevisto ou problema (efeito, fim, resultado) ocorrem, existe um

conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado. Com o intuito de identificar
esta relação, os japoneses criaram o diagrama de causa-efeito. Este diagrama, apre-
sentado na figura a seguir e também chamado de diagrama espinha de peixe ou
diagrama de Ishikawa, foi criado para se analisar e separar os fins de seus meios.
A premissa do pensamento a partir do diagrama é a de que um processo é um con-
junto de causas (provocando um ou mais efeitos). Na figura 1 o processo foi dividido
em várias causas, chamadas de fatores de manufatura ou fatores de serviços. Uma em-
presa é processo composto de vários processos menores e restritos a mesma. Mesmo
estes processos menores podem ser subdivididos em outros processos, de forma a
facilitar o gerenciamento. Para se controlar sistematicamente a técnica é a de dividi-
Fonte: Campos (2004, p. 20).
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009) o procedimento para se desenhar
um diagrama de causa- efeito é o seguinte:
1. Escrever o problema a ser investigado na caixa de Efeito
2. Identificar o que está associado as causas possíveis do problema, como: equipa-
mentos, mão de obra, materiais, métodos e dinheiro.
3. Procurar identificar as possíveis causas potenciais dos efeitos através da discussão
em grupo com profissionais envolvidas nas atividades afetadas pelo efeito.

12 13
 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE

3 MELHORIA CONTÍNUA
4. Registrar todas as causas potenciais no diagrama sob cada categoria ediscutir
cada item para combinar e esclarecer as causas.

Cada processo normalmente tem um ou mais resultados, que seriam seus efeitos ou
fins. Para gerencia-lo é necessário medir os efeitos de cada processo. Para Campos
(2004, p. 21) “Os itens de controle de um processo são índices numéricos estabeleci-
dos sobres os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total”.
Campos (2004) ensina que cada processo é gerenciado por meio de itens de contro-
le que medem qualidade, custo, entrega, moral e a segurança de seus efeitos. Estes
itens, também denominados de itens de controle dos resultados são estabelecidos
sobre pontos de controle. Quando um item de controle mede a qualidade de um
produto ou serviço resultante de um processo ele é denominado característica de
qualidade. Cada efeito de processo é afetado por várias causas, mas apenas algumas
poucas causas afetam a grande parte de um item de controle. A partir destas causas
principais se estabelecem os itens de verificação de um processo, que são índices nu-
méricos. Sendo assim, um item de controle é verificado a partir do acompanhamento
dos índices numéricos de cada item de verificação.
Um item de verificação de um processo pode ser um item de controle de um proces-
so anterior. Isto ocorre porque, como foi definido anteriormente, a empresa (o proces-
so maior) é composta por vários processos menores que, na maioria dos casos, estão
interligados. Em uma empresa, cada funcionário terá autoridade sobre o(s) processo(s)
no(s) qual(is) estiver envolvida. Com a autoridade, também vem a responsabilidade so-
bre os resultados deste processo, e assim advém os itens de controle (CAMPOS, 2004).
Slack, Chambers e Johnston (2009) dão algumas sugestões para aperfeiçoar a elabo-
ração de diagramas de causa-efeito:
• Separar cada problema em um diagrama. Nunca combinar problemas, mesmo
que relacionados, em um diagrama único.
• Os diagramas devem ser apresentados e estarem disponíveis para todos os pro-
fissionais que irão discuti-los.
Em um mercado competitivo, existe a necessidade de se adequar melhor do que os
concorrentes às necessidades e desejos dos clientes (KOTLER, 2008). A melhoria contí-
nua parte dos conceitos desenvolvidos por Deming (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2009) com o objetivo de sempre estar reduzindo a margem de defeitos em seus bens
de consumo ou serviços. A ideia que fundamenta o princípio da melhoria contínua
está alinhada com os preceitos estatísticos desenvolvidos por Shewhart. Na produção
industrial em larga escala, pequenos ganhos na confiabilidade, durabilidade e eficiên-
cia dos produtos podem resultar em ganhos expressivos na receita da empresa. O foco
desta iniciativa perpassa a variabilidade na produção em escala industrial. De acordo
com a ABNT (2000, p. 6):
As técnicas estatísticas podem ajudar medir, descrever, analisar, interpretar e modelar
tal variabilidade, mesmo com uma quantidade relativamente limitada de dados. A
análise estatística de tais dados pode ajudar na avaliação de um melhor entendimen-
to da natureza, extensão e causas da variabilidade. Isto pode ajudar a resolver e, até
mesmo, prevenir problemas que possam resultar desta variabilidade, e promover a
melhoria contínua.
O controle de processo fundamentado no conceito de causa e efeito desenvolvido por
Ishikawa (CAMPOS, 2004; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009) é o primeiro passo
para o desenvolvimento do conceito de melhoria contínua. Ao se abordar o processo
de forma analítica procurando reduzir as distorções, erros, falhas e desperdícios exis-
tentes no mesmo, a empresa está buscando aumentar a eficiência de suas operações
produtivas. O próximo passo seria desenvolver um método facilmente comunicável
para aplicar de forma efetiva os preceitos da melhoria contínua nas organizações.
A ABNT (2000) lista 7 ações voltadas para a melhoria contínua que são apresentadas
na figura a seguir.

• Se vários problemas geram um problema maior (no qual estes compõem o dia-
grama) deve-se analisa-los em diagramas separados.
• O processo de elaboração dos diagramas é um processo de aperfeiçoamento contínuo.
• A descrição dos problemas deve ser direta e descrever o que está acontecendo de fato.

• As causas que parecem ser particularmente significativas devem ser destacadas.

14 15
 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE

FIGURA 3 - AÇÕES PARA A MELHORIA CONTÍNUA

4 CICLO PDCA
Para Slack, Chambers e Johnston (2009) o conceito de melhoramento contínuo impli-
ca em um processo sem fim de investigação e questionamento dos processos envol-
vidos em uma operação de produção. A natureza deste processo que é cíclica (repe-
te-se de tempos em tempos) é a base do ciclo PDCA, também conhecido como roda
de Deming em homenagem ao guru americano.

O PDCA é, portanto, as atividades realizadas de tempos em tempos para analisar os

processos envolvidos em uma operação de produção, tendo como objetivo a melhoria
contínua (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

O ciclo começa com o P de planejamento, que envolve o exame do processo, ope-

ração ou da área estudada. Isto envolve coletar e analisar dados de modo a formular
um plano de ação. Uma vez definido o planejamento, a próxima etapa é o D de fazer
(D do verbo do em inglês). Neste estágio, o plano é implementado (e pode ter seu
próprio ciclo PDCA). O ciclo segue com o C de Checar, no qual o plano e a implemen-
Fonte: Campos (2004, p. 20). tação são checados, para avaliar se o problema foi resolvido. O último estágio é o A de
agir, no qual a mudança, se foi bem sucedida, é padronizada. Caso a mudança não
tenha sido bem sucedida, o ciclo PDCA se reinicia imediatamente. Caso a mudança
tenha sido bem sucedida, o ciclo PDCA se reiniciará em uma data posterior (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

FIGURA 4 - CICLO PDCA

Fonte: Adaptado de Campos (2004, p. 34).

16 17
 GESTÃO DA QUALIDADE
De acordo com Campos (2004) o termos do ciclo PDCA tem o seguinte significado:
• Planejamento (P) – Estabelecer metas sobre os itens de controle do processo;
Estabelecer a forma para atingir as metas propostas.
• Execução (D) – Execução das tarefas conforme previsto no plano e coleta de da-
dos para checar sua eficácia. Nesta etapa é muito importante o treinamento no
trabalho.
• Verificação (C) – A partir dos dados coletados anteriormente, verifica-se se a meta
planejada foi alcançada.
• Atuação Corretiva (A) - Se as metas não foram alcançadas ou qualquer outro
problema eventual surgiu, é nesta etapa que as ações corretivas são executadas,
procurando eliminar o problema.
De acordo com Campos (2004) embora todos na empresa possam se utilizar do ciclo
PDCA, este é utilizado mais intensamente pelo pessoal da manutenção. Melhorar continu-
amente um processo ou operação implica em melhorar os padrões já estabelecidos. Cada
melhoria corresponde, portanto, ao estabelecimento de uma nova diretriz de controle.
FIGURA 5 - CONTROLE E MELHORIA DO PROCESSO
Fonte: Adaptado de Campos (2004, p. 36).
18
GESTÃO DA QUALIDADE
No tocante às diretrizes de controle, algumas condições são necessárias:
(P) Planejamento – Quando se estabelecem as diretrizes de controle:
• Definir os itens de controle a serem verificados e o padrão considerado aceitável;
• Definir quais são os procedimentos padrão necessários para se manter os resul-
tados obtidos.
(D) Execução – Envolve o treinamento para implementação das diretrizes de controle:
• Treinamento na execução das operações e processos, visando alcançar ou supe-
rar as metas de controle;
• Treinamento em coleta de dados;
• Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão;
(C) Checar – Verificação dos itens de controle:
• Os itens de controle são verificados um a um, de acordo com as metas estabelecidas;
(A) Executar – Manutenção e padronização dos procedimentos consolidados nas fases
anteriores:
• Manter os procedimentos atuais, se as metas foram atingidas, em uma faixa-pa-
drão pré-determinada nas diretrizes de controle;
• Em caso de não cumprimento das metas (anomalia) a não ser que as ações cor-
retivas já estejam padronizadas.
19
 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE

5 CERTIFICAÇÃO 5.1 NORMAS ISO

ISO significa International Organization for Standartization ou, em português, Organi-

O número de certificações disponíveis para produtos, processos e serviços atualmente
zação Internacional de Padronização. Possui atualmente, como membros, 162 insti-
é enorme. Só a ISO possui 19.000 normas, nas mais variadas áreas. Existem certifica-
tutos nacionais de padronização, coordenada por um secretariado central e auxiliada
ções obrigatórias e certificações voluntárias, sendo que determinados produtos ou
por 3.335 corpos técnicos e 224 comitês, segundo dados de 2011, responsáveis por
serviços somente podem ser comercializados após a verificação de sua conformidade
criar e rever as certificações. A ISO desenvolve padrões técnicos voluntários que servem
com as normas exigidas (SEBRAE, 2012).
como referência internacional para as práticas de produção e comercial (ISO, 2009a;
SEBRAE, 2012).
Existem certificações para empresas e também para profissionais. No caso de habilida-
des profissionais, a certificação é realizada através de provas e comprovação de experiên-
O comitê técnico da ISO, denominado ISO/TC 176 é responsável pela família de pa-
cia. Se atingir os critérios necessários, um profissional obtém a certificação na habilidade
drões ISO 9000 para gestão e garantia de qualidade. Delegações de 81 países parti-
de determinada área. No Brasil são certificados inspetores de soldagem, inspetores de
cipam deste comitê, em conjunto com mais 21 países que possuem status de obser-
ensaios não destrutivos, auditores de qualidade, entre outros (SEBRAE, 2012).
vador (ISO, 2009a).

Como o SEBRAE (2012, p. 8) explica:

Estabelecer um sistema de certificação exige uma série de procedimentos que
envolvem não apenas os órgãos certificadores mas também as organizações
do setor a ser normalizado. Para isso, são formados grupos de trabalho integra-
dos por especialistas indicados pelas empresas e instituições da área.
Existem diversas instituições públicas e privadas que lidam com certificação no Brasil.
A tabela a seguir mostra algumas destas instituições.
A norma da organização britânica British Standards Institution (BSI) BS 5750 serviu de
modelo para a ISO 9000. A Europa foi a pioneira na utilização da ISO 9000, ao adotá-
-la como padrão de gerenciamento da qualidade, por ocasião da unificação europeia
(CICCO, 1994).
De acordo com a ABNT (2000) as normas da família NBR ISO 9000 foram desenvolvi-
das para apoiar organizações de todos os tipos e tamanhos, na implementação e ope-
ração de sistemas de qualidade eficazes. A tabela 1 apresenta as principais normas,
assim como sua função.

TABELA 2 - INSTITUIÇÕES PÚBLICAS E PRIVADAS DE CERTIFICAÇÃO

Fonte: Adaptado de SEBRAE (2012, p. 7).

20 21
 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE

TABELA 3 - DESCRIÇÃO DA SÉRIE ISO 9000 E RELACIONADAS
O padrão ISO 9000 fornece os fundamentos e vocabulário utilizado na família de
padrões ISO 9000. O padrão ISO 9001 é usado quando se procura estabelecer um
sistema de gestão de qualidade que fornece confiança na habilidade da organiza-
ção em fornecer produtor que atendem aos anseios dos consumidores. A ISO 9004
orienta uma gama de objetivos mais ampla do sistema de gestão da qualidade e é
recomendada para ampliar a norma 9001, sendo que as normas 9001 e 9004 podem
ser utilizadas em conjunto. A ISO 19011 abrange a área do sistemas de auditoria da
qualidade e sistemas de gestão ambiental (ISO, 2009a).

A série ISO 10000 age como uma expansão do sistema de gestão de qualidade da
série ISO 9000 sem, no entanto, exigir certificação. Sua abrangência vai desde a men-
suração da satisfação do consumidor a orientações para a escolha de consultores do
sistema de gestão da qualidade e do uso de seus serviços (EUROCERT, 2014).

Muitas organizações expandem o sistema de gestão da qualidade ao estender os pro-

cessos da ISO 9001, incluindo outras certificações, como a ISO 14001, que lida com
o Sistema de Gestão Ambiental. Os diferentes sistemas implementados através das
certificações são projetados para serem compatíveis (ISO, 2009a; 2009b).

FIGURA 6 - PADRÕES DA ISO 9000 E COMO SE APLICAM NA IMPLEMENTAÇÃO

DO SISTEMA DE QUALIDADE

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de ABNT (2000, p. 1-2) Eurocert (2014) e ISO (2009a). Fonte: Adaptado de ISO (2009a, p. 6).

22 23
 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE

6 OUTRAS NORMAS
A ISO 31000 fornece princípios, estrutura e um processo a gestão de riscos. No entanto
não pode, neste momento, ser certificada, apesar de fornecer diretrizes para progra-

RELEVANTES mas de auditoria interna e externa (ISO, 2014c).

As normas ISO não abrangem somente a gestão da qualidade. Como já foi exposto
anteriormente, somente a ISO possui mais de 19.000 certificações. Neste contexto, al-
gumas outras famílias ISO são merecedoras de uma atenção especial. De acordo com
a ABNT (2000, p. 6) “Os objetivos da qualidade complementam outros objetivos da
organização, tais como os relacionados ao crescimento, captação de recursos financei-
ros, lucratividade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional”. A tabela a seguir
apresenta de forma breve algumas destas normas.
TABELA 4 - DESCRIÇÃO DAS PRINCIPAIS FAMÍLIAS DE NORMAS ISO, ALÉM DA FAMÍLIA 9000
A ISO 50000 fornece orientações para a empresa melhorar sua gestão energética. Sua
abrangência envolve o desenvolvimento de políticas para o uso eficiente da energia
e a fixação de objetivos para atingir esta meta. Também o uso de dados para análise,
mensuração e acompanhamento do uso de energia. Por fim, a revisão das políticas
energéticas vigentes e a melhoria contínuo da gestão energética (ISO, 2014d).
Além das normas ISO, a norma de origem britânica OHSAS 18001 é referência inter-
nacional para a gestão da saúde e segurança ocupacional, que impactam diretamen-
te na qualidade de vida no trabalho. Esta norma é complementar a aplicação das
normas ISO da série 9000, pois abrange aspectos importantes ao funcionamento or-
ganizacional que não são contemplados na série ISO 9000 (OHSAS, 2007; BSI, 2014).

6.1 SÉRIE DE NORMAS ISO 9000 E SÉRIES

RELACIONADAS

A norma ISO 9001 é utilizada para criar um sistema de gestão da qualidade que é

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de ISO (2009b, 2014a, 2014b, 2014c, 2014d).
certificado por uma organização externa. O padrão reconhece que o termo produto
se aplica a serviços, material processado, hardware e software comercializados por di-
A ISO desenvolveu as normas da família 14000 com o intuito de auxiliar as organiza- ferentes setores da indústria (ISO, 2009).
ções a ter uma abordagem proativa nas questões relacionadas a gestão de questões
ambientais (ISO, 2009b).

A ISO 26000 fornece orientação em como os negócios e organizações podem operar

de modo socialmente responsável. Também ajuda a clarificar o que é ser socialmente
responsável e a transformar os princípios em ações efetivas e compartilha as melhores
práticas relacionadas ao tema (ISO, 2014a).

A ISO 27000 é uma família de padrões que fornece diretrizes para auxiliar as organiza-
ções a manter ativos de informação seguros. Ativos de informação como informações
financeiras, propriedade intelectual, informações pessoais de funcionários ou infor-
mações confiadas por terceiros. As normas da família ISO 27000 abrangem pessoas,
processos e sistemas de tecnologia da informação (ISO, 2014b).

24 25
 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE

FIGURA 7 - O PROCESSO ISO 9000 As aplicações listadas acima podem ser aplicadas a toda a família da série ISO 9000 e
também às normas relacionadas, como as séries 10000 e 19000.

Sistemas de gestão da qualidade são definidos pela ABNT (2000, p. 6) da seguinte forma:

O sistema de gestão da qualidade representa a parte do sistema de gestão da organi-

zação cujo enfoque é alcançar resultados em relação aos objetivos da qualidade, para
satisfazer às necessidades, expectativas e requisitos das partes interessadas, conforme
apropriado.

De acordo com a ISO (2009) há cinco sessões na norma que especificam as atividades que
necessitam ser consideradas quando da implantação do sistema de gestão da qualidade:

1 - Requisitos gerais e documentação;

2 - Responsabilidade da gestão; foco, políticas, planejamento e objetivos;
3 - Gestão e alocação de recursos;
4 - Gestão da produção e de processos;
5 - Monitoramento, medições, análises e melhorias.

Fonte: Traduzido e adaptado de ISO (2009, p. 2). A tabela a seguir demonstra as atividades necessárias para implementação com su-
cesso de um Sistema de Gestão da Qualidade:

Para a ABNT (2000) a série NBR ISO 9000 pode ser aplicada em vários tipos de orga-
nizações ou situações como ilustra a figura abaixo: TABELA 5 - ATIVIDADES NECESSÁRIAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

FIGURA 8 - APLICAÇÕES DA NORMA NBR ISO 9000

Fonte: Adaptado de ABNT (2000, p. 2). Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 664) com base em Flood (1993).

26 27
 GESTÃO DA QUALIDADE
Em adição a ISO 9001 a ISO 9004 permite entender as aplicações da norma ao gru-
pos de interesse como empregados, proprietários, fornecedores, parceiros comerciais
e a sociedade. A ISO 9001 e a ISO 9004 são compatíveis e podem ser usadas em con-
junto, ou separadamente. A ISO 9004 não requer certificação (ISO, 2009).
Auditorias efetivas garantem que um sistema de gestão da qualidade mantenha o
seu nível de excelência. A norma ISO 19011 aborda a área de auditoria dos sistemas
de gestão da qualidade e sistemas de gestão ambiental, sendo aplicável, portanto,
tanto as normas da série 9000 quanto às normas da série 14000. A ISO 19011 fornece
uma visão geral de como uma auditoria de qualidade deve ser executada (ISO, 2009).
A gestão de qualidade pode ser um diferencial para melhorar o desempenho e con-
quistar uma vantagem competitiva para a organização. De acordo com a ABNT (2000)
oito princípios foram identificados que são relacionados diretamente aos sistemas de
gestão de qualidade:
TABELA 6 - PRINCÍPIOS DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Fonte: Adaptado de ABNT (2000, p. 2).
Tendo o cliente como referencial, para evitar eventuais distorções dos produtos em re-
lação às necessidades e desejos dos consumidores, os líderes devem manter o foco nos
objetivos da empresa, envolvendo os funcionários para que, com base em uma aborda-
gem de processos fundamentada em um abordagem sistêmica da gestão que busca
aumentar a eficiência e eficácia organizacionais, a empresa trilhe o caminho da melho-
ria contínua, adotando os princípios da abordagem factual para a tomada de decisão
em relação ao sistema de gestão da qualidade, visando benefícios mútuos não apenas
em nível organizacional, mas também nas relações com os clientes e fornecedores.
28
GESTÃO DA QUALIDADE
7 SÉRIE DE NORMAS ISO
14000
Gupta e Sarkis, citados por Ferreira et al. (2011), afirmam que a expansão da capacida-
de industrial da humanidade iniciou o processo de esgotamento de recursos naturais
escassos, a criação de resíduos industriais danosos ao meio ambiente e também po-
luição do planeta. A partir de uma série de desastres ambientais ocorridos nas déca-
das de 1970 e 1980 parte do setor produtivo passou a se conscientizar da importância
da consciência ambiental no exercício de suas atividades produtivas.
A qualidade ambiental vem recebendo destaque cada vez maior nos últimos anos.
Isto se deve a pressões impostas pelos stakeholders da empresas, como acionistas,
investidores, empregados, fornecedores, consumidores, concorrentes, órgãos governa-
mentais e ONGs, entre outros, que a cada dia estão mais atentos à relação da empre-
sa com o meio ambiente e com as implicações de eventuais problemas ambientais,
sejam eles acidentais ou involuntários (ALBERTON; COSTA JR., 2007; FERREIRA et al.,
2011). A questão da redução de eventuais resíduos poluentes ou nocivos ao meio
ambiente agora faz parte da pauta de decisões estratégicas a serem tomadas pelas
empresas, bem como o processos a serem utilizados para minimizar o impacto do
volume e toxicidade de eventuais resíduos ((GAVRONSKI; PAIVA; FERRER, 1995; FER-
REIRA et al., 2011).
A série de normas ISO 14000, fundamentada com base na série ISO 9000 e na norma
britânica BS 7750, é a referência mundial para a implantação de Sistemas de Gestão
Ambiental – SGAs, que constituem uma série de processos estruturados e genéricos
com o objetivo da melhoria contínua da interação da empresa com seu meio ambien-
te (CICCO, 1994; ALBERTON; COSTA JR., 2007).
A série ISO 14.000 foi introduzida em 1996 como parâmetros voluntários que as em-
presas deveriam seguir para implementar Sistemas de Gestão Ambiental. Três anos
após sua criação já haviam cerca de 10.000 empresas certificadas. Em Dezembro de
2002, seis anos após sua criação, o número de empresas certificadas já representa-
va cerca de 46.000. Desde a criação da série de normas 14.000 as empresas brasi-
leiras tem representativa participação na certificação, em termos internacionais (GA-
VRONSKI; BALBINOTTI; FERRER, 2005). Adotada em mais de 160 países a ISO 140001
29
 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE

já possuía em 2007, 154.572 empresas certificadas (ISO, 2009b). TABELA 7 - MOTIVAÇÕES À CERTIFICAÇÃO ISO 14001

De acordo com Balbinotti e Gavronski (2004) e Ferreira et al. (2011) a norma que cer-
tifica o Sistema de Gestão Ambiental é a Norma ISO 14001, editada no Brasil pela
ABNT. Para Alberton e Costa Jr. (2007, p. 153) “Os benefícios econômicos e estratégicos
da implantação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) podem refletir-se tanto
em ganhos de mercado como em redução de custos”.

Acerca da Norma ISO 14001, Alberton e Costa Jr. (2007, p. 154) explicam sua impor-
tância da seguinte forma:

O conjunto ISO 14000, mais especificamente a norma ISO 14001 que trata de ‘Espe-
cificações para Sistemas de Gestão Ambiental’, serve de orientação às empresas para a
inserção da variável ambiental em seu sistema de gestão do negócio, incorporando-a
na política, formulações estratégicas, objetivos e metas, opções tecnológicas e na sua
rotina operacional. Embora certificar o Sistema de Gestão Ambiental (SGA) não seja
imperativo para as organizações, a qualificação da produção industrial, nos padrões
internacionais de controle ambiental e eficiência energética, as credencia a disputar
os mercados europeu e norte-americano, que seguem à risca tais padrões. Além disso,
a necessidade de demonstrar um desempenho ambiental capaz de atender à legis-
lação vigente, prevenir impactos ao meio ambiente, fortalecer a imagem institucional
junto à comunidade, reduzir riscos de multas e penalidades e, conseqüentemente, de
aumentar a competitividade são motivos que levam à busca pela certificação.

Fazendo um levantamento biográfico das possíveis motivações e benefícios obtidos Fonte: Adaptado da revisão de Balbinotti e Gavronski (2004, p. 2).

para obter a certificação na série ISO 14.000, Balbinotti e Gavronski (2004) identifica-
ram diversos itens, apresentados na tabela a seguir.
Alberton e Costa Jr. (2007) resumem, em quatro áreas a contribuição da adoção da
série de Normas ISO 14.000 pelas empresas:

1. Formação de uma imagem mais atraente no mercado global;

2. Redução de custos através do combate ao desperdício e processos ineficientes e

também dos custos associados a responsabilidades, crises e desastres relaciona-
dos com o meio ambiente;

3. Produtos e serviços alinhados com as expectativas dos stakeholders para com o

meio ambiente estão melhor posicionados em relação a evolução dos padrões
de demanda futuros;

30 31
 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE

8 NORMA OHSAS 18001

4. Existe a possibilidade da criação de uma eventual vantagem competitiva por meio
do estabelecimento de um padrão industrial que atuaria como barreira de entrada.

Algumas das normas da série ISO 14.000, que expandem a amplitude da ISO 14.001,
são apresentadas na tabela a seguir:
A OHSAS 18001 procura aperfeiçoar as condições de trabalho ao identificar riscos aos
trabalhadores, tanto de acidentes quanto de doenças, ocupacionais ou decorrentes
TABELA 8 - FAMÍLIA DE NORMAS ISO 14.000 do trabalho, buscando engajar os trabalhadores na prevenção de sinistros e doenças
melhorando, portanto, a produtividade (OHSAS, 2007; BSI, 2014). OHSAS significa Oc-
cupational Health and Safety Assessment Series (Série de Saúde Ocupacional e Ava-
liação de Segurança), uma norma desenvolvida na Inglaterra (OHSAS, 2007).

De acordo com a BSI (2013) a OHSAS 18001 auxilia a gestão das condições e riscos
aos trabalhadores ao:

• Fornecer um sistema para identificar riscos à saúde e segurança do trabalhador;

• Assegurar que todos os elementos a gerir a saúde e segurança do trabalhador

estão claramente definidos;

• Reduzir casos de acidentes e incidentes;

• Apresentar técnicas para identificar potenciais causas de acidentes no ambiente

de trabalho;

• Reduzir os custos com acidentes e seguros;

• Auxiliar na melhoria da percepção de risco dos funcionários;

• Aumentar o nível de adequação à legislação de saúde e segurança;

• Reduzir a probabilidade de processos e multas aplicadas por eventuais acidentes;

• Disseminar pela empresa informações relevantes relacionadas a requerimentos

legais ou de outros tipos associadas a saúde e segurança;
Fonte: Adaptado da revisão de Balbinotti e Gavronski (2004, p. 2).
• Melhorar a reputação da empresa tanto para o público interno, quanto externo;

• Reduzir o absenteísmo e melhorar a moral dos trabalhadores, aumentando a

Estas normas podem não resumir toda a família ISO 14.000, mas descrevem as prin-
produtividade;
cipais normas aplicadas e seu escopo. Para explorar melhor a interação da empresa
com o meio ambiente, é recomendada a visita às seguintes apresentações na internet: • Promover uma cultura voltada para a saúde e segurança do trabalhador, por
meio do envolvimento dos trabalhadores e da direção.
• Johan Rockstrom: Deixemos que o ambiente guie nosso desenvolvimento. Disponível em:

http://www.ted.com/talks/johan_rockstrom_let_the_environment_guide_our_development?language=pt-br
Além da OHSAS 18001, que é a norma reguladora existe a OHSAS 18002, Guidelines
• Causa e Efeito no Meio Ambiente: Ricardo Vacaro at TEDx. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Cucmq0C-Zrc

32 33
 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE

for the implementation of OHSAS 18001, que fornece diretrizes para a implementa- • Agir – Adotar ações que melhorem continuamente o desempenho da política de
ção da norma 18.001 (OHSAS, 2007). saúde ocupacional e segurança.

Como o PDCA pode ser aplicado tanto a metodologias ISO como a 9001, que promo-
FIGURA 9 - MODELO DO SISTEMA DE GESTÃO DE SAÚDE OCUPACIONAL ve o uso da abordagem por processos, a norma OHSAS 18.001 é considerada compa-
E SEGURANÇA PARA A NORMA OHSAS tível com a série ISO (OHSAS, 2007).

De acordo com a OHSAS (2007) o padrão OHSAS 18.001 é aplicável a qualquer orga-
nização que deseje:

1. Estabelecer um sistema de gestão da saúde ocupacional e segurança para mi-

nimizar os riscos aos funcionários ou outros grupos relacionados, como tercei-
rizados, que possam ser expostos a riscos de saúde ocupacional e segurança
associados com suas atividades;

2. Implementar, manter e melhorar continuamente o sistema de gestão da saúde

ocupacional e segurança;

3. Assegurar e demonstrar a conformidade com a norma OHSAS ao:

1.1.1. Fazer uma declaração ou determinação ou;

1.1.2. Procurar confirmação de sua adequação por grupos que possuem interes-
se na organização como consumidores, ou;

1.1.3. Procurar confirmação de sua declaração por um grupo externo a organiza-

Fonte: Adaptado e traduzido de OHSAS (2007, p. vi).
ção, ou;

1.1.4. Procurar certificação / registro do sistema de gestão da saúde ocupacional

e segurança por uma organização externa.
A figura apresentada acima está em consonância com o modelo PDCA apresentado
anteriormente na apostila. De acordo com a OHSAS (2007) o PDCA pode ser aplicado
O padrão OHSAS tem o objetivo de lidar apenas com a saúde ocupacional e seguran-
da seguinte forma:
ça, mas não tem a intenção de lidar como outras áreas de saúde ou segurança como
o bem estar do empregado / programas de bem estar, segurança dos produtos, danos
• Planejar – Estabelecer objetivos e processos necessários para entregar resultados
a propriedade ou impactos ambientais (OHSAS, 2007).
que estejam em consonância com a política de saúde ocupacional e segurança;

• Fazer (Do) – Implementar os processos;

• Checar – Monitorar os processos acompanhando os resultados e os verificando

de acordo com as metas da política de saúde ocupacional e segurança, objeti-
vos, legislação vigente ou outros requisitos necessários, gerando relatórios com os
resultados;

34 35
 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE

9 SÉRIE DE NORMAS ISO

Acerca dos princípios de responsabilidade social apresentados acima, de especial des-
taque está o enfoque na prestação de contas aos públicos de interesse (stakeholders)

26000 e a declaração de valores como: transparência; comportamento ético; respeito aos

stakeholders; respeito a legislação; respeito a normas internacionais de comportamen-
to e direitos humanos. Todos eles compõem o arco de temas tratados pela norma e
itens que devem ser levados em conta ao se implementar uma gestão mais acurada
A ISO 26000 fornece orientação em como os negócios e organizações podem operar
da responsabilidade social nas organizações.
de modo socialmente responsável. Também ajuda a clarificar o que é ser socialmente
responsável e a transformar os princípios em ações efetivas e compartilha as melhores
Para melhor explorar a relação da responsabilidade social recomenda-se assistir ao
práticas relacionadas ao tema (ISO, 2014a).
seguinte vídeo:

De acordo com a ISO (2014a) a primeira norma acerca da responsabilidade social, ISO
• Felipe Amaral – Para que serve mudar o mundo?
26.000, foi publicada em novembro de 2010. O padrão fornece orientação acerca dos
princípios da responsabilidade social, os temas e questões principais relacionados a http://www.youtube.com/watch?v=zfJlj6bsEO4
responsabilidade social e formas de integrar o comportamento socialmente responsá-
vel na organização. A orientação da ISO enfatiza o princípio da transparência e o valor
de reportar publicamente o desempenho da responsabilidade social tanto para os
stakeholders internos quanto externos, como empregados, comunidades locais, inves-
tidores e agências reguladoras.

Os princípios da responsabilidade social declarados pela ISO são apresentados na

figura a seguir:

FIGURA 10 - PRINCÍPIOS DA RESPONSABILIDADE SOCIAL DE ACORDO COM A NORMA ISO

Fonte: Traduzido e adaptado de ISO (2014a, p. 25).

36 37
 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE

10 SÉRIE DE NORMAS ISO TABELA 9 - BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE RISCOS

31000
Fatores tanto internos quanto externos podem tornar incerta a realização de estra-
tégias e objetivos organizacionais. A incerteza resultante da interação destes fatores
internos e externos com a estratégia e objetivos organizacionais é o que se denomina
“risco”. Toda atividade organizacional envolve certo grau de incerteza e, portanto, certo
grau de risco. Para minimizar a influência do risco nas estratégias e objetivos, as orga-
nizações procuram gerir os riscos em um esforço de identificação, análise e avaliação.
E, neste processo, elas comunicam e consultam as partes interessadas, monitorando
os riscos por meio de controles previamente estabelecidos (ABNT, 2009).

Se o risco é um efeito nos objetivos e estratégias organizacionais, isto significa que ele
pode ser tanto positivo quanto negativo. O fato de ser positivo nem sempre pode ser
considerado como benéfico como, por exemplo, o efeito de um aumento positivo
além do esperado na taxa de juros nacional pode ter um reflexo ruim para uma em- Fonte: Adaptado de ABNT (2009, p. v-vi).

presa endividada, enquanto um efeito negativo na taxa de juros pode ter um reflexo
benéfico. O risco é caracterizado em relação a eventos potenciais e às consequências
que estes eventos podem ter. A combinação de consequências de um evento e a
probabilidade destas consequências ocorrerem a possibilidade um risco acontecer,
de fato (ABNT, 2009).
Para se gerenciar adequadamente o risco é importante compreender a importância do
contexto. O contexto é importante porque cada área ou nível, projeto, atividade ou fun-
ção tem necessidades, públicos, percepções e critérios particulares. Ao se estabelecer o
contexto do risco, a atividade de gestão de riscos se torna mais simples (ABNT, 2009).

De acordo com a ABNT (2009, p.2) a gestão de riscos são as “atividades coordenadas TABELA 10 - EXEMPLOS DE CONTEXTOS INTERNOS E EXTERNOS A ORGANIZAÇÃO
para dirigir e controlar uma organização no que se refere a riscos”. Estas atividades po-
dem abranger toda uma organização, apenas a certas áreas ou níveis organizacionais,
ou projetos, atividades e funções específicas. As expressões “gestão de riscos” e “geren-
ciando riscos” são utilizadas neste contexto. No entanto, “gestão de riscos” se refere a
estrutura, os princípios, estruturas e processos para gerenciar os riscos de forma eficaz
sendo, portanto, abrangente enquanto “gerenciando riscos” refere-se à aplicação prá-
tica destes princípios, estruturas e processos sendo, portanto, específica. A gestão de
riscos traz uma série de benefícios, apresentados na tabela a seguir.

Fonte: Adaptado de ABNT (2009, p. 3).

38 39
 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE

11 SÉRIE DE NORMAS ISO

gases do efeitos estufa;
- Permitir a integração com outros sistemas de gestão organizacional como am-

50000 biental; e saúde ocupacional e segurança.

Assim como outras normas ISO vigentes, a série ISO 50.000 segue o conceito do mo-
delo PDCA, explicado anteriormente na apostila. A figura a seguir ilustra o modelo
A energia é crítica para as operações organizacionais, quaisquer que sejam suas ati-
proposto pela ISO (2011) para o sistema de gestão energética:
vidades. Além dos custos econômicos da utilização energética em uma empresa, a
energia também pode impor custos societais e ambientais ao exaurir recursos e con-
tribuir para problemas como a mudança climática. As organizações dificilmente po- FIGURA 11 - MODELO DE SISTEMA DE GESTÃO ENERGÉTICA
deriam controlar os preços da energia, política governamentais ou a economia global,
mas podem melhorar o modo com o qual fazem a gestão energética. A melhoria no
desempenho energético pode fornecer benefícios rápidos para uma organização ao
maximizar o uso de suas fontes energéticas e recursos energéticos, assim reduzindo o
consumo e o custo ligado a energia. A organização também estará fazendo contribui-
ções positivas no tocante a economia de recursos energéticos e mitigação de efeitos
globais do uso energético, com o aquecimento global (ISO, 2011).

A iniciativa para o desenvolvimento de um padrão internacional de gestão energética

veio da Organização do Desenvolvimento Industrial das Nações Unidas (UNIDO) fren-
te ao reconhecimento da necessidade das indústrias em ter uma resposta efetiva a
mudança climática e a proliferação de padrões nacionais de gestão energética. Em
2008 a ISO convidou membros dos Estados Unidos (American National Stardards Ins-
titute - ANSI) e do Brasil (Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT) para liderar
o projeto, que reuniu membros de 44 países associados a ISO, além da UNIDO e do
Conselho Mundial de Energia - WEC (ISO, 2011).

A ISO (2011) informa que a ISO 50.001 fornece a organizações do setor público e
privado estratégias gerenciais para aumentar a eficiência energética, reduzir custos e
melhorar o desempenho energético. A norma tem a intenção de: Fonte: Adaptado e traduzido de ISO (2011).

- Auxiliar as organizações no melhor uso dos recursos ligados ao consumo energético;

De acordo com a BSI (2014) os benefícios da implementação da série ISO 50.000 são:
- Criar transparência e facilitar a comunicação na gestão de recursos energéticos;
- Promover as melhores práticas da gestão energética e reforçar os comportamen- • Redução dos custos operacionais devido a melhor gestão energética;
tos de boa gestão energética; • Menos desperdício energético e maior eficiência organizacional;
- Auxiliar as indústrias ao avaliar e priorizar a implementação de novas tecnologias • Processos de aquisição mais eficientes;
eficientes energeticamente;
• Controles operacionais efetivos para gerir a utilização energética;
- Fornecer uma estrutura para avaliar e priorizar a implementação de novas tecno-
• Melhoria na conformidade com a legislação vigente;
logias eficientes energeticamente;
• Redução da probabilidade de multas, processos e notificações derivados da má
- Facilitar as melhorias na gestão energética de projetos de redução da emissão de
utilização energética;

40 41
 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE

• Melhor tempo de resposta para adequação a mudanças na legislação vigente; Para melhor explorar a relação entre a energia e gestão energética, recomenda-se
• Disseminar pela empresa informações relevantes relacionadas a requerimentos assistir aos seguintes vídeos:
legais ou de outros tipos associadas gestão energética;
• Debate: Stewart Brand e Mark Z. Jacobson – Será que o mundo precisa de ener-
• Redução na emissão de carbono que auxilia no combate à mudança climática;
gia nuclear?
• Probabilidade de maior uso de fontes de energia renováveis;
https://www.ted.com/talks/debate_does_the_world_need_nuclear_energy?lan-
• Possibilidade de criar uma vantagem competitiva temporária ou sustentável as-
guage=pt-br
sociada a eficiência na utilização de recursos energéticos;
• A aventura e a energia solar de Bertrand Piccard
• Melhora a eficiência do aproveitamento de materiais naturais;
• Auxilia na diminuição da emissão de gases do efeito estufa; https://www.ted.com/talks/bertrand_piccard_s_solar_powered_adventure?langua-
ge=pt
• Possibilita o monitoramento e melhoria contínua dos processos de gestão energética.
• Juan Enriquez quer plantar energia.
No entanto a ISO (2011) também apresenta sua versão dos benefícios da série ISO 50.000:
https://www.ted.com/talks/juan_enriquez_wants_to_grow_energy?language=pt-br

FIGURA 12 - MELHORIAS ADVINDAS DA IMPLEMENTAÇÃO DA ISO 50.000 NAS ORGANIZAÇÕES

Fonte: Adaptado e traduzido de ISO (2011, p. 4).

42 43
 GESTÃO DA QUALIDADE
12 DOCUMENTAÇÃO DO
SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE
De acordo com a ABNT (2000) a documentação de um sistema da qualidade per-
mite a comunicação do propósito e a consistência da ação, através do registro das
atividades organizacionais. A documentação é um registro das atividades da empresa
e uma parte importante tanto do processo de certificação da qualidade, quanto dos
processos de auditoria.
A documentação possibilita o registro das atividades organizacionais, a possibilidade
de realizar o treinamento adequado às necessidades da empresa, a rastreabilidade
e a repetição das ações voltadas para a qualidade na organização, evidência objetiva
que pode ser auditada posteriormente e também o fornecimento de informações e
dados para mensurar o desempenho dos indicadores de qualidade da organização
(ABNT, 2000).
A figura a seguir apresenta alguns tipos de documentos que são normalmente utiliza-
dos na documentação de sistemas de gestão de qualidade.
FIGURA 13 - TIPOS DE DOCUMENTOS PRESENTES NO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Fonte: Adaptado de ABNT (2000, p. 23).
44
GESTÃO DA QUALIDADE
A ABNT (2000) ainda especifica os tipos de documentos utilizados em um sistema de
gestão da qualidade:
• Manuais de Qualidade – Fornecem informações internas e externas sobre o siste-
ma de gestão da qualidade;
• Planos de Qualidade – Descrevem a aplicação dos princípios da qualidade em
projetos, contratos ou produtos específicos;
• Especificações – Estabelecem os requisitos necessários para os padrões de qualidade;
• Diretrizes – Recomendações e sugestões associadas aos princípios da qualidade;
• Documentos de Procedimento – Fornecem informações para realizar as ativida-
des produtivas de forma consistente com os padrões e princípios da qualidade;
• Registros - Fornecem evidência objetiva das atividades realizadas e resultados obtidos.
Considerando a gama de organizações que pode aplicar os métodos da qualidade, a
extensão e os tipos de documentação utilizados variam de acordo com tipo e tama-
nho da organização e a complexidade dos processos (ABNT, 2000).
45
 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE

13 AVALIAÇÃO E AUDITORIA FIGURA 14 - CONCEITOS RELACIONADOS A AUDITORIA DE QUALIDADE

DOS SISTEMAS DE GESTÃO

DA QUALIDADE
No tocante a avaliação e auditoria dos sistemas de qualidade, a ABNT (2000) reco-
menda a formulação de quatro questões básicas aos processos avaliados:

1. O processo foi identificado e definido?

2. As responsabilidades estão atribuídas?

3. Os procedimentos foram implementados e mantidos?

4. O processo é eficaz em alcançar os resultados requeridos?

A avaliação de um sistema de qualidade pode variar devido a própria variabilidade das

empresas auditadas, de diferentes setores, com características diferentes e de porte di-
ferente. As atividades que envolvem uma avaliação, são, geralmente: auditoria, análise
crítica do sistema de gestão da qualidade e auto avaliações (ABNT, 2000).
Fonte: Adaptado de ABNT (2000, p. 24).

A norma ISO 19011 fornece diretrizes sobre auditorias de qualidade. De acordo com
a ABNT (2000, p. 5): “Auditorias são usadas para determinar em que grau os requisitos
do sistema de gestão da qualidade foram atendidos. As constatações da auditoria são
usadas para avaliar a eficácia do sistema de gestão da qualidade e para identificar
oportunidades de melhoria”.

A análise crítica dos sistemas de gestão da qualidade envolve o questionamento da

alta direção acerca da pertinência, adequação, eficácia e eficiência do sistema de ges-
tão da qualidade. Além da determinação de eventuais ações corretivas, a análise tam-
bém envolve a avaliação e consequente modificação ou não dos objetivos e políticas
de qualidade (ABNT, 2000).

A figura a seguir apresenta os conceitos relacionados com a auditoria de qualidade:

46 47
 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE

14 REFERÊNCIAS
ISO. Selection and use of the ISO 9000 family of standards. Geneva: International Organization for Stan-
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