Documento Final Energia Electrica Colombia

Desarrollando sectores de
clase mundial en Colombia
Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo
República de Colombia
Informe Final
Sector Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos
Bogotá, Mayo 15 de 2009
CONFIDENCIAL Y EXCLUSIVO
Cualquier uso de este documento sin autorización expresa de McKinsey & Company está estrictamente prohibido
BOG-PXD001-20090522-17-01
Tabla de contenido
Página
▪ Resumen Ejecutivo 3
▪ Metodología 24
▪ El sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos en el 32

mundo
– Tamaño del sector y principales jugadores a nivel mundial 33
– Mejores prácticas y factores clave de éxito 58
– Principales tendencias 71
▪ El sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos en 81

Colombia
– Situación actual 82
– Brechas para el desarrollo 101
▪ Estrategia y propuesta de valor para el desarrollo del sector de 129

energía eléctrica, bienes y servicios conexos
– Aspiración de largo plazo 130
– Mercados potenciales 133
– Potencial de crecimiento del sector 157
– Estrategia y propuesta de valor del sector 169
– Hojas de ruta y cronogramas 179
– Esquema de implementación 218
▪ Anexos 230
McKinsey & Company | 1

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Tabla de contenido
Página
Anexos
▪ Validación documento, equipo de trabajo y comité sectorial 231
▪ Tamaño del mercado del sub-sector de energía eléctrica en 236
países con convenios comerciales vigentes con Colombia
▪ Casos de éxito internacionales 238
▪ Factores clave de éxito 259
▪ Visión país 263
▪ Priorización de iniciativas 265
▪ Proyectos bandera detallados 272
▪ Iniciativas transversales 293
▪ Listado de las principales certificaciones, normas y 299
homologaciones requeridas
▪ Listado de principales entidades u organizaciones a cargo 304
de la regulación del sector en Colombia
▪ Modelos de implementación 306
▪ Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión 318
▪ Casos de éxito en Colombia 326
▪ Gestión de riesgo 330
▪ Glosario 351
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Contenido
▪ Resumen ejecutivo
▪ Metodología
▪ El sector de energía eléctrica, bienes y
servicios conexos en el mundo

servicios conexos en Colombia
▪ Estrategia y propuesta de valor para el

desarrollo del sector de energía eléctrica,
bienes y servicios conexos

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Mensajes Principales
Colombia tiene la oportunidad de capturar una porción del mercado de energía eléctrica, bienes y servicios
conexos de América Latina y Estados Unidos a través de exportaciones y realización de inversión extranjera
directa de salida. Para lograrlo, el país debe comprometerse en un programa sectorial de largo plazo que le permita
incrementar su productividad y eliminar barreras para su desarrollo
▪ El sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos es una industria de US$ 8.5 mil millones (2007). La
oportunidad para Colombia se concentra en la exportación del bien energía eléctrica y la realización de
inversión extranjera directa de salida en generación, transmisión y distribución en algunos mercados
objetivos que impulse las exportaciones y el incremento de la participación en las ventas locales de (i) bienes de
bajo valor agregado y partes y (ii) servicios especializados, tales como ingeniería, diseño, montaje, operación
de mercados, entre otros
▪ Actualmente, el sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos esta orientado al mercado local pero
con demostrada vocación e interés de internacionalización, impulsada por las empresas líderes del sector.
Superando brechas en fortalecimiento de la industria, recurso humano y promoción, Colombia podría
convertirse en jugador de clase mundial, gracias a sus ventajas en conocimiento y operación, desarrollo del
mercado local y ubicación geográfica
▪ Al cerrar estas brechas, Colombia podría aspirar a generar al menos US$19 mil millones para el año 2032,
impactando su economía de manera sustancial y generando al menos 15 mil empleos. Para lograr esta meta,
Colombia debe: a) establecer mecanismos que fortalezcan a los agentes eléctricos, así como los proveedores de
bienes y servicios; b) fortalecer conocimiento propietario de valor agregado fortaleciendo los centros y grupos de
investigación y desarrollo; c) asegurar el número de técnicos, tecnólogos, profesionales, magíster y doctores
requeridos con el conocimiento pertinente; d) acuerdos que mejoren la competitividad del sector y fortalezcan la
integración energética; y e) promoción del sector energía eléctrica, bienes y servicios conexos en los mercados
objetivo
▪ Para alcanzar esta aspiración los principales actores del sector deben comprometerse en la implementación
de las iniciativas que conforman la agenda estratégica del mismo. Para materializar este compromiso el sector
debe asegurar: 1) liderazgo en la implementación; 2) equipo de trabajo que hará seguimiento y trabajará en el día a
día; 3) recursos económicos y 4) compromiso en el seguimiento al avance de la implementación

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El sector de energía eléctrica está compuesto por tres subsectores

1
Cadena de valor del sector eléctrico
Generación Transmisión Distribución Cliente
Planta de Líneas de Transformador Redes de media /

generación Alto Voltaje Subestaciones baja tensión
2
Bienes conexos
Turbina Transformador Torres Cables Tableros de control Call Center
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercialización
y otros(3)
(1) EPC = Diseño y construcción (Engineering. Procurement and Construction)
(2) OyM = Operación y Mantenimiento
(3) Administración y auditoría de energía
FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 5

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En Colombia, el consumo comercial e industrian impulsarán

el crecimiento del subsector de energía eléctrica
TWh TACC(2)
Consumo por
usuario, 2006, 1980 – 2008 – 2015 –
Demanda de energía eléctrica(1) MWh 2008 2015 2030
+3%
117
+4%
+5% Industrial 255 4.8% 3.8% 3.8%
+4% 71
54 Comercial 17 4.7% 8.0% 4.5%

37
Residencial 2 4.0% 2.2% 2.4%
16
Otros
Agentes(3) 51 4.8% 0% 0.4%
1980 00 08 15 2030
Consumo 577 923 1,213 1,467 2,131
per cápita
MWh
(1) Corresponde a generación de energía eléctrica (consumo final más pérdidas comerciales)
(2) Tasa Anual de Crecimiento Compuesto
(3) Incluye consumo oficial y alumbrado público
FUENTE: UPME (Escenario Medio), Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 6
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El crecimiento del subsector de energía eléctrica en el mundo será

impulsado por el desarrollo de las economías emergentes
TWh
Demanda de energía eléctrica TACC(1)
1980-2006 2006-2015(2) 2015-2030(2)
+2%
28,141
Resto 3.0% 2.9% 2.0%

+3%
20,757
+4%
15,665 China 8.9% 7.6% 2.8%

+3%
12,641
OECD 2.4% 1.1% 1.1%

Norteamérica
6,799
2.2% 1.5% 1.0%
OECD Europa
6.9% 6.5% 5.3%
India
LatAm 4.5% 3.2% 2.5%
1980 2000 2006 2015 2030

(2) No se espera un impacto en el crecimiento de largo plazo del sector como resultado de la crisis financiera actual debido a la naturaleza de largo plazo del sector. Los
menores crecimientos que se esperan en el corto plazo, se revertirán en el largo plazo, cuando la economía retorne a su tendencia de largo plazo
FUENTE: World Energy Outlook 2008 (Escenario Base); Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 7
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Para atender el incremento en la demanda de energía, se requieren

inversiones por ~US$ 14 billones en los próximos 20 años Capacidad 2030/
Capacidad 2006
Capacidad Instalada
GW Inversiones
Inversiones requeridas
requeridas por por
US$ 8.6 billones (2) (de
US$ 8.6 billones (de 2007):
(2) 2007):
•• 54%
54% en
en generación
generación
•• 32%
32% en
en distribución
distribución 7,484
Inversiones
requeridas por por •• 14%
14% en
en transmisión
transmisión
US$
US$ 5.0 billones (de
5.0 billones (1)
(1) (de 2007):
2007):
•• 44%
44% en
en generación
generación +1,787 1.5x
•• 39%
39% en
en distribución
distribución 5,697
•• 17% en transmisión
17% en transmisión
+1,353 3.0x
4,344
Resto
1.2x
China
Norteamérica 1.4x
Europa
3.4x
India
LatAm 2.0x
2006 2015 2030

(1) Adición de capacidad de 1,691 MW (US$3 millones de 2007/ MW)
FUENTE: World Energy Outlook 2008; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 8
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El mercado del subsector de bienes conexos está relacionado con ESTIMADO

las expansiones y reposiciones de los agentes del sector eléctrico(4)
US$ Miles de Millones, 2007
En los próximos 20 años, se espera que la … concentrado en diferentes segmentos de equipos de

inversión en equipos ascienda a $8 billones generación y T&D
Segmentos Generación (07-30)

5,159 % Participación de la inversión
41
27
20
2,786 9
3
3,003
Carbón Renovables(3) Hidro Gas Nuclear
Generación 1,318 Segmentos T&D (07-30)

743 % Participación de la inversión
36
Transmisión 520
18 18 15
1,630 12
Distribución 1,165
07-15 15-30 Cables(1) Transforma- Sistemas Interruptores Otros(2)

dores de potencia / Sistemas
de protección
(1) Cables: Corresponde a cables HV, Líneas OH y aisladores y líneas
(2) Otros: Incluye Torres EHV y Automatización
(3) Las energías renovables o alternativas tienen un mayor costo durante la curva de aprendizaje (07-15)
(4) Información presentada al nivel de detalle obtenido con la información y bases de datos disponible
FUENTE: World Energy Outlook 2008, Experiencia McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 9
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Las siguientes tendencias están marcando el desarrollo de la industria a

nivel mundial (1/2)
1
Tendencia
▪ Disminución en la emisión de gases con “efecto invernadero”
relacionadas con producción de energía eléctrica mediante la
“verde”
generación con energías renovables (tendencia de oferta) y el uso
más eficiente de la energía generada (tendencia de demanda)
2 ▪ Incremento en eficacia y eficiencia en la operación de los activos de

Tercerización
generación, transmisión y distribución por parte de los agentes a
través de la tercerización de actividades con compañías que realizan
las mismas con mejor calidad o menor costo, tales como gestión
comercial (cartera, lectura de medidores, entre otros), operación y
mantenimiento
3
Crecimiento ▪ Crecimiento del sector de energía eléctrica mundial está impulsado
impulsado por por el desarrollo de países emergentes (especialmente China e
países India), lo cual está cambiando la estructura del sector:
emergentes – Afecta globalmente los precios de la energía y de equipos
– Permite el desarrollo de una fuerte industria de bienes y servicios
conexos en dichos países

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Las siguientes tendencias están marcando el desarrollo de la industria a

nivel mundial (2/2)
4
“Vehicle to grid”
▪ Incentivo en zonas urbanas al uso de la electricidad como fuente
de energía para el transporte de pasajeros a través de su uso en:
– Sistemas de transporte masivo (p. ej. Metros)
– Vehículos particulares eléctricos o híbridos
5 ▪ Renovación en el interés por el desarrollo de plantas de

Energía nuclear
generación nuclear en países industrializados y en desarrollo con
el fin de sustituir la generación térmica y carbón, por sus
emisiones de gases con efecto invernadero
6 ▪ Entrada de jugadores “no tradicionales” al sector eléctrico, tales

Entrada jugadores
no tradicionales como fondos de capital privado y fondos de pensiones, en
proyectos para:
– Desarrollo y financiación de nuevas obras de infraestructura
– Compra de activos existentes

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El sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos definió

una aspiración para convertirse en un sector de talla mundial
En el 2032 Colombia será reconocida como uno de los líderes en

América Latina y con presencia en Estados Unidos generando
ingresos en 2032 de al menos US$19 mil de millones (de 2007),
enfocándose en:
▪ Generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, a

través de exportaciones en un mercado regional e Inversión
Extranjera Directa de Salida
▪ Producción para incrementar ventas en mercado local y mercado

de exportación de partes y bienes en nichos especializados
▪ Exportación de servicios con base en conocimiento y capacidades

distintivas y propietarias en diseño, ingeniería, construcción,
administración y operación de mercados
FUENTE: Sector (Segundo comité sectorial y Taller de Aspiración); McKinsey, Análisis Equipo de Trabajo McKinsey & Company | 12
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Si se alcanza la Visión 2032, el sector eléctrico deberá Estimación Banco Mundial

(Global Insight)
multiplicar su capacidad en 3.7 veces para Visión Colombia 2032
soportar el crecimiento de la economía… TACC(3) , 2008- 2032
5.9%
167
2.6% Si Colombia alcanza

la visión 2032, su
Consumo(1) 73 81 consumo per cápita
TWh 57 sería de 3,0 MWh /
43 43 año, 3 veces el
25 25
consumo actual
1984 2008 2019 2032
5.3%
50 Capacidad del sector
Capacidad 2.3% debe incrementarse
instalada(2) en 3.7x para sustentar
22 25
GW 13 13 18 crecimiento
6 6 económico si se
alcanza Visión 2032
1984 2008 2019 2032
(1) Asume una elasticidad Crecimiento de demanda / Crecimiento del PIB de 0.7
(2) Incluye proyectos de ampliación de capacidad por 4.3 GW hasta 2019. Proyección asume factor de energía generada / energía potencial de 50%
(3) Tasa anual de crecimiento compuesta
FUENTE: UPME; Sistema Nacional de Competitividad; Visión 2032; Global Insight – Banco Mundial;
Análisis equipo de trabajo
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Sin embargo, para poder alcanzar esta aspiración Colombia debe superar
las siguientes barreras…
▪ Falta de recursos humanos capacitados para la I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación), para
ingeniería eléctrica, gestión y administración de riesgos y para otras habilidades específicas al sector,
contribuyen a las dificultades del sector para sofisticar los productos y servicios para segmentos específicos,
desarrollar nuevos productos innovadores y competir e invertir en mercados desarrollados
▪ Limitación en capacidad de realizar negocios en el exterior debido a la falta de escala para competir e
invertir en mercados desarrollados ya que afecta su capacidad de asunción de riesgos y su capacidad
financiera; la existencia de costos transaccionales significativos ante la ausencia de acuerdos de doble
tributación, desconocimiento de procesos de comercio exterior, entre otros; deficiencias en inteligencia de
mercados, promoción y red de distribución; y los problemas de adaptación cultural, regulatoria y laboral de
los empleados colombianos para prestar servicios por fuera del país
▪ Los costos de manufactura en Colombia son, en promedio, altos como resultado del bajo volumen de
producción de bienes conexos , en una industria intensiva en capital que requiere escala para ser
competitivo en precio en el mercado internacional.
▪ La inversión en I+D+i es insuficiente, y como consecuencia gran parte de los productos y servicios
desarrollados en Colombia se basan en fórmulas elaboradas por terceros en otros países. Por esta razón,
muchos de los bienes y servicios ofrecidos por los colombianos no son lo suficientemente sofisticados para
conquistar mercados en países desarrollados. La inversión en I+D+i en Colombia por empresa es
significativamente inferior a EE.UU. (15% vs. 8%), y no existe un esfuerzo conjunto de la industria para
fortalecer la I+D+i para el sector como un todo
▪ La restricción a recursos de financiación para realizar inversión extranjera directa de salida para
empresas del subsector energía eléctrica e inversiones para ampliación de plantas e innovación para el
subsector, disminuye la competitividad del sector Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos al dificultar
el acceso a acceso a mercados y tecnologías necesarias a las compañías.

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… y desarrollar las siguientes habilidades para convertirse en

jugadores de talla mundial(1)
Factores clave de éxito Agentes Bienes Servicios
Conocimiento operacional
Capacidad de Construcción
Financiación
Gestión regulatoria
Capacidad de generar valor en
fusiones y adquisiciones
Capacidad de gestión de riesgos(2)
Gestión de talento
Adaptación cultural
Cadena de distribución
Desarrollo de soluciones

Economías de escala
(1)
Innovación a través de I+D+i
Ver anexo “Factores clave de éxito” para mayor detalle en cada subsector

(2) Ver anexo “Gestión de riesgo” para mayor detalle sobre las implicaciones de la gestión de riesgo en empresas del sector

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NO EXHAUSTIVO
Para cumplir con su aspiración, se ha establecido una
estrategia sectorial de corto, mediano y largo plazo para
los agentes de energía eléctrica. . . Sobresalir en el mercado global
US$ Miles de Millones de 2007, Miles de empleados Fortalecer la posición de líder regional
Enfocarse en el mercado regional 2020- 2032
2013-2019
Base 2009 - 2012
Escenario Ingresos(1) ▪ 7.0 ▪ 7.8 ▪ 8.6 ▪ 12.9
BM Exportaciones ▪ 1.0 ▪ 1.2 ▪ 1.4 ▪ 2.4
Empleo ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20
2032 Exportaciones ▪ 1.0 ▪ 1.2 ▪ 1.8 ▪ 6.0
Empleo ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20
Enfoque de mercado ▪ Brasil ▪ Chile ▪ Canadá
▪ Perú ▪ SIEPAC(2) ▪ Estados Unidos
▪ Ecuador(2) ▪ Argentina(3) ▪ México(3)
▪ Venezuela(2) ▪ República Dominicana(2)
▪ Panamá ▪ Puerto Rico(2)
▪ África
Postura estratégica ▪ Inversión extranjera directa en generación, ▪ Exportación de energía eléctrica a ▪ Inversión extranjera directa en geografías
transmisión y distribución de energía Centroamérica a través de conexión lejanas en generación, transmisión y
▪ Exportación de energía a Ecuador y con Panamá distribución de energía
Venezuela ▪ Eficiencia en la prestación del servicio ▪ Exportación de energía eléctrica al Caribe
▪ Eficiencia en la prestación del servicio público de energía eléctrica para vía cable submarino
público de energía eléctrica para habilitar habilitar el desarrollo de otros ▪ Eficiencia en la prestación del servicio
el desarrollo de otros sectores de la sectores de la economía público de energía eléctrica para habilitar el
economía desarrollo de otros sectores de la economía
Requerimientos ▪ Contar con acuerdos de doble tributación ▪ Desarrollo de infraestructura de ▪ Generar escala de activos nacionales e
claves que disminuyan los “costos interconexión y de mercado regional / internacionales que les permita competir en
transaccionales” para las compañías bilateral integrado mercados desarrollados
colombianas ▪ Desarrollo de capacidades distintivas ▪ Desarrollo de capacidades distintivas en la
▪ Generar/fortalecer asociaciones con en operación de activos de operación, construcción y/o financiación de
compañías colombianas o internacionales distribución activos
para generar economías de escala y ▪ Convergencia de regulaciones ▪ Desarrollo de talento humano con capacidad
adquirir las capacidades y conocimiento nacionales / regionales de administrar recursos, riesgos y
requerido financiamiento a escala global
▪ Convergencia de regulaciones nacionales
(1) Corresponde a Escenario Bajo de internacionalización. Incluye exportaciones
(2) A través de exportaciones de energía eléctrica
(3) Sujeto al desarrollo de sector con regulación en condiciones de mercado
FUENTE: Ejercicio Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 16
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NO EXHAUSTIVO
. . . los proveedores de bienes conexos. . .
US$ Miles de Millones de 2007, Miles de empleados Sobresalir en el mercado regional
Fortalecer la posición de líder regional
2020- 2032
Enfocarse en el mercado regional
2013-2019
2007 2009 - 2012

Escenario Ingresos ▪
(1) 1.3 ▪ 1.7 ▪ 2.3 ▪ 3.7
BM Exportaciones▪ 0.3 ▪ 0.6 ▪ 1.0 ▪ 1.9
Empleo ▪ 10 ▪ 11 ▪ 12 ▪ 13
Ingresos(1) ▪ 1.3 ▪ 1.7 ▪ 2.7 ▪ 5.5
Escenario
2032 Exportaciones▪ 0.3 ▪ 0.6 ▪ 1.0 ▪ 1.9
Empleo ▪ 10 ▪ 11 ▪ 14 ▪ 20
Enfoque de ▪ Bolivia ▪ Chile ▪ Brasil
mercado ▪ Venezuela ▪ Argentina ▪ EE.UU.
▪ México ▪ Canadá
▪ Ecuador
▪ Perú
▪ Centroamérica
▪ Panamá
▪ República Dominicana
Postura estratégica (2) ▪ Productos de bajo valor agregado y ▪ Desarrollo de productos ▪ Productos de alto valor
partes para nichos: – Tableros agregado para nichos
– Aisladores – Polos a tierra específicos:
– Cables – Transformadores de
– Estructuras potencia
– Transformadores de distribución
Requerimientos ▪ Bajo costo de manufactura ▪ Inteligencia de mercado para ▪ Escala de activos nacionales e
claves ▪ Asociación con agentes del sector nichos objetivo internacionales que les permita
eléctrico (“piggy back”) ▪ Tramites y regulaciones ágiles y competir en mercados
▪ Conocimiento del mercado y eficientes desarrollados
esquemas de distribución en la ▪ I+D+i para crear productos ▪ Desarrollo de talento humano
Región andina, Centroamérica y el específicos para nichos objetivo con capacidad de administrar
Caribe ▪ Personal capacitado para atender recursos, riesgos y
las necesidades de la industria financiamiento a escala global
▪ Acuerdos comerciales para ▪ Estructura de regulación y
disminuir costos “transaccionales” patentes de talla mundial
en exportación y suministro ▪ Infraestructura eficiente para
exportación
(2) Definido con base en una encuesta realizada con el sector entre el 13 de abril y el 28 de abril de 2009
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NO EXHAUSTIVO
. . . y las compañías de servicios conexos
2020- 2032
2013-2019
2007 2009 - 2012

(1) 0.3 ▪ 0.6 ▪ 1.0 ▪ 1.9
Empleo ▪ 5 ▪ 9 ▪ 13 ▪ 17
2032 Exportaciones▪ 0.1 ▪ 0.3 ▪ 0.7 ▪ 1.5
Empleo ▪ 5 ▪ 9 ▪ 14 ▪ 21
Enfoque de ▪ México ▪ Chile ▪ EE.UU.

mercado ▪ Ecuador ▪ Argentina ▪ Canadá
▪ Perú ▪ Brasil
▪ El Salvador
▪ Panamá
▪ Centroamérica
Postura estratégica (2) ▪ Consolidación de servicios de: ▪ Desarrollo de servicios de mayor ▪ Incremento de oferta
– Construcción valor agregado: de servicios:
– Ingeniería de diseño – EPCs ▪ Empresas de
– Montaje – Consultoría de mercados consultoría energética
– Interventoría (ESCOs)
Requerimientos ▪ Desarrollo de conocimiento ▪ Desarrollo de capacidades operacionales ▪ I+D+i para crear

claves propietario superior al del distintivas conocimientos
mercado objetivo ▪ Asociaciones / consolidación para propietarios y
▪ Asociación con agentes del generar economías de escala que distintivos que permitan
sector eléctrico para incrementar faciliten financiación y asunción de exportar servicios
redes de distribución y seguir riesgos (“estrategia de nicho
estrategia de acompañamiento ▪ Inteligencia de mercado para nichos especializado”)
(“piggy back”) objetivo
▪ Conocimiento del mercado y ▪ Personal capacitado para atender las
esquemas de prestación de necesidades de la industria
servicios en mercados objetivos ▪ Facilidad para prestación de servicios en
exterior (movimiento de personas /
tributario)
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Para llevar a cabo estas estrategias, es necesario generar cambios

importantes en lo que respecta a recursos humanos, marco normativo,
fortalecimiento de la industria, promoción e infraestructura:
▪ Recursos Humanos: Se requiere de una mejora a nivel de programas técnicos, tecnólogos como
universitarios, apoyar el desarrollo de incentivos para entrada y graduación a los programas requeridos y
fortalecer los programas de capacitación y entrenamiento para empleados del sector
▪ Marco Normativo:
– El sector público y el gobierno deben trabajar de la mano en la definición e implementación de políticas
orientadas a crear condiciones que permitan competir con costos adecuados
– Adicionalmente el sector debe trabajar en apoyar al subsector de energía eléctrica en el análisis de
procesos y mecanismos para mejorar la eficiencia de los segmentos de la cadena de energía eléctrica y
asegurar precios competitivos y eficientes para los usuarios finales, a fin de habilitar el desarrollo de
otros sectores de la economía colombiana
– Finalmente el sector debe apoyar el diseño de una estrategia de sostenibilidad ambiental para asegurar
los recursos hídricos necesarios para mantener la productividad del segmento de generación
▪ Fortalecimiento de la industria:
– Las compañías de los tres subsectores, la academia y los centros de investigación deben alinear sus
objetivos y desarrollar programas conjuntos de desarrollo de proveedores e inteligencia de mercado con
el fin de impulsar la competitividad de las compañías de bienes y servicios, e incrementar la
productividad de los agentes al recibir bienes y servicios de mejor calidad y precio
– Adicionalmente, se debe trabajar en generar conocimiento a través de redes de I+D+i basándose en el
Modelo del Sistema Nacional de Investigación e Innovación de Colciencias con el fin de desarrollar
productos, servicios y procesos distintivos para el mercado local y de exportación
▪ Promoción: Es importante que los miembros del sector privado realicen esfuerzos de manera conjunta y con
Proexport para promocionar los diferentes subsectores a nivel internacional y abrir nuevos mercados para las
compañías interesadas

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Para asegurar la implementación de estos cambios, se propone un

esquema de seguimiento, y planes de trabajo claramente definidos
▪ Para asegurar la implementación en esta oportunidad, todos los

planes de trabajo han sido definidos con fechas de entrega y
responsables
▪ Adicionalmente, se propone un esquema de seguimiento en el que
participa tanto el sector público como el sector privado
▪ El sector público ya ha conformado su equipo de trabajo, el sector
privado debe a su vez definir el suyo
▪ Estos esfuerzos deben empezar a mostrar resultados en los
próximos 12 meses
▪ El plan estratégico del sector debe revisarse periódicamente (cada 2
años) para ajustarlo a los cambios en el entorno y en la industria

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Para la implementación se propone un esquema de seguimiento en que

participen tanto el sector público como el sector privado
Funciones
Comité Directivo de Implementación

▪ Hacer seguimiento semestral al avance de la
implementación junto con el comité operativo para
de la Transformación Productiva
asegurar alineación dentro de las entidades
▪ Definir metas generales de implementación
▪ Brindar apoyo a la oficina de implementación para
mover temas a alto nivel
▪ Sus miembros requieren dedicación parcial
Comité operativo – Sector energía eléctrica ▪ Hacer seguimiento trimestral al avance de la

bienes y servicios conexos implementación
▪ Ejecutar los planes de acción de cada iniciativa
▪ Llevar al comité directivo temas críticos dentro del
avance del proyecto
▪ Seguir lineamientos dados por el comité directivo
▪ Sus miembros requieren dedicación parcial
Equipo del Equipo del ▪ Gerenciar la implementación en el día a día,

sector privado sector público ▪ Asegurar el cumplimiento de cronogramas y
presupuestos
▪ Realizar reportes trimestrales de avance
▪ Sus miembros requieren dedicación de tiempo
completo
Subcomité de Subcomité de ▪ Compuestos por el equipo del sector privado, del

Equipo de Equipo de
Coordinación Coordinación sector publico y miembros del comité sectorial
Recursos Marco
Modelo Modelo ▪ Miembros del comité sectorial hacen seguimiento
Humanos Normativo
Asociativo Asociativo mensual al avance de la implementación
FUENTE: McKinsey McKinsey & Company | 21

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Durante el primer año de la transformación del sector deben realizarse las

siguientes actividades (1/2)
2009
Jul Aug Sep Oct Nov Dic
Identificación de profesiones con déficit
Recursos
humanos Construcción y validación entre el sector privado y el sector educativo el perfil
de los profesionales, técnicos y tecnólogos requeridos
Conformación Comité de Tarifas del

Subsector Energía Eléctrica
Marco Presentación de informe justificando los acuerdos

normativo comerciales requeridos por el sector
Conformación de mesa de trabajo para facilitar la creación Presentar propuesta para facilitar el acceso a recursos
de líneas de crédito a través de entidades de CIT de financiación a las empresas del sector
Identificación de empresas interesadas en participar en

programas de fortalecimiento de compañías (APP) e
inteligencia de mercado
Fortaleci-
miento de Creación de una mesa trabajo entre Colciencias
la industria y el sector
Definición de estrategias y/o metodologías necesarias

para desarrollar la inteligencia de mercado para cada
mercado objetivo
Identificación de empresas interesadas en vincularse
Promoción Diseño de una estrategia de promocióninternacional del sector que lo posicione como de talla mundial
Diseño de la estrategia de promoción para los mercados

objetivos

BOG-PXD001-20090522-17-01

2010
Jan Feb Mar Apr May Jun
Desarrollo de una estrategia de promoción del sector que lo identifique como uno de oportunidades de empleo
Recursos
humanos
Diseño de planes de choque para atender necesidades actuales de desarrollo de competencias con las mesas
sectoriales del SENA
Marco Elaborar un inventario de propuestas

normativo para hacer más competitivo el precio de la energía
Establecimiento de metas de desarrollo del sector con relación a los niveles de productividad y competitividad para el
corto (2009-2011), mediano (2011-2015) y largo plazo (post-2015)
Fortaleci-
miento de la Dimensionamiento de la demanda de conocimiento por
industria las empresas del sector
Suscripción de acuerdos para poner en funcionamiento programa de Inteligencia de Mercados
Identificación de los mecanismos y estrategias para realizar la promoción en cada país, incluyendo colaboración con
Proexport
Promoción
Vinculación al sector privado dentro de la estrategia
de promoción de Proexport

BOG-PXD001-20090522-17-01
Contenido
▪ Metodología



BOG-PXD001-20090522-17-01
Los Casos de Negocio de los sectores se desarrollaron con una

metodología de trabajo conjunto entre el sector privado, público y la
consultoría
Equipo de
Equipo de
Consultores y
Trabajo
Expertos
Público-Privado
McKinsey
▪ … aportó metodología
Sector Público Sector Privado
▪ … facilitó el desarrollo del
plan de negocios ▪ … aportó su ▪ … aportó su
conocimiento de la conocimiento del sector
▪ … aportó conocimiento y
dinámica pública ▪ … participó
experiencia internacional
▪ … participó activamente en la
▪ … puso sus recursos y activamente en la elaboración del plan de
expertos a disposición del elaboración del plan de negocios
sector negocios ▪ … facilitó la
▪ … lideró el desarrollo participación incluyente
▪ … no elaboró el plan de de políticas públicas de los actores del
negocios del sector de sectoriales y sector
manera aislada transversales

BOG-PXD001-20090522-17-01
Se siguió un plan de trabajo paralelo para los seis sectores, en tres fases,
con diferentes interacciones con los principales actores para lograr la
formulación de planes de negocio consensuado e incluyente
Reunión de Avance
Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3
Diagnóstico del sector Punto de partida y

en el mundo Formulación del
Preparación diagnóstico en
plan de negocio
Colombia
4 semanas
6 semanas 6 semanas
Feb 9 Feb 16 1er Comité 2o Comité Taller de 3er Comité Taller de Mayo 15
Sectorial Sectorial: Diagnóstico y Sectorial: Validación 4o Comité
Aspiraciones Aspiraciones Iniciativas de iniciativas Sectorial:
Imple-
mentación

BOG-PXD001-20090522-17-01
Roles de los grupos involucrados en el proceso

Rol
▪ Supervisar el progreso general del proyecto

Comité ▪ Discutir y refinar las recomendaciones,
Directivo iniciativas y planes de acción
▪ Aprobar los planes de implementación
Comité ▪ Discutir y dar lineamientos para la construcción

Sectorial del plan de negocio
▪ Realizar análisis, obtener datos, hacer

entrevistas y talleres
Equipo de
Trabajo
▪ Facilitar la generación de ideas
▪ Construir los reportes y documentos de
progreso y documentos finales

BOG-PXD001-20090522-17-01
Equipo de trabajo
Comité Directivo
Sector Público McKinsey
▪ Ministro CIT ▪ Luis F. Andrade
▪ Viceministro de Desarrollo ▪ Andrés Cadena
Empresarial
▪ Viceministro de Turismo
▪ Asesor de MCIT
▪ Representante de cada sector
Gerencia del Proyecto

Sector Público McKinsey
▪ Claudia Ramírez ▪ Dos gerentes de
proyecto Senior
Equipos de trabajo sectoriales

▪ Gerente del sector MCIT para cada uno de los sectores
▪ Gerentes transversales dentro del área de Transformación Productiva
▪ Gerente del sector Privado
▪ 1 Consultor McKinsey en cada sector
▪ 2 analistas por parte del sector privado en cada sector
▪ Expertos sectoriales y apoyo de prácticas de McKinsey
BOG-PXD001-20090522-17-01
El proceso ha sido incluyente en los seis sectores …

Participantes
Participantes Participación de las regiones
▪ Empresarios: ~ 221 ▪ Cámaras de Comercio
▪ Antioquia ▪ Risaralda
▪ Gremios: ~ 20 ▪ Invima
▪ Atlántico ▪ Santander
24 Comité ▪ MPS ▪ Icontec
▪ Bogotá ▪ Tolima
Sectoriales ▪ MEN ▪ Fenalco
▪ Cundinamarca ▪ Valle
▪ Ministerio de Minas ▪ Bancoldex
▪ Colciencias ▪ Proexport
▪ MCIT
▪ Empresarios: ~ 610 ▪ DIAN
▪ Gremios: ~ 20 ▪ DANE ▪ Antioquia ▪ Risaralda
12 Talleres
▪ MPS ▪ Invima ▪ Atlántico ▪ Santander
(4 por VC en el
▪ MEN ▪ Icontec ▪ Bogotá ▪ Tolima
Sena
▪ Ministerio de Minas ▪ Fenalco ▪ Boyacá ▪ Valle
conectando a
▪ Colciencias ▪ Bancoldex ▪ Cundinamarca
las regiones)
▪ Cámaras de Comercio ▪ Proexport ▪ Eje Cafetero
▪ MCIT
▪ Empresas: ~ 90 ▪ Antioquia ▪ Risaralda
▪ Clusters: 2 ▪ Atlántico ▪ Santander
Entrevistas ▪ Gremios: ~ 6 ▪ Bogotá ▪ Tolima
▪ Otros: 2 ▪ Cundinamarca ▪ Valle
▪ Textiles y Conf: 462 respuestas por empresas ▪ Antioquia ▪ Risaralda

▪ Cosméticos: > 60 respuestas ▪ Atlántico ▪ Santander
Encuestas ▪ Energía, Turismo de Salud, Autopartes y ▪ Bogotá ▪ Tolima
Comunicación Gráfica: 80 respuestas ▪ Boyacá ▪ Valle
(~ 20 por sector) ▪ Cundinamarca
▪ Eje Cafetero

BOG-PXD001-20090522-17-01
… y ha contado con el apoyo de expertos internacionales de manera

presencial y a través de videoconferencias (1/2)
Fecha, lugar, experto
Cosméticos y Energía eléctrica, bienes
productos de aseo Turismo de Salud y servicios conexos (1)
1er Comité Sectorial: ▪ 27 Febrero, McK ▪ 5 Marzo, McK ▪ 3 Marzo, McK

Diagnóstico ▪ Jim Brennan, Video ▪ Tilman Ehrbeck, VC ▪ Jaap de Jong, VC
Conferencia (VC)
2o Comité Sectorial:
▪ 6 Marzo, McK ▪ 19 Marzo, McK
▪ 13 Marzo, McK
Aspiraciones ▪ Alan Trench, VC
1er Taller-Diagnóstico ▪ 19 Marzo, H. Tequendama ▪ 26 Marzo, H. Tequendama ▪ 14 Abril, SENA 4 ciudades

y Aspiraciones ▪ Carlos Arce, presencial ▪ Pablo Ordorica, VC ▪ Jaap de Jong, presencial
3er Comité Sectorial:

▪ 15 Abril, McK ▪ 24 Abril, McK
▪ 17 Abril, McK
Iniciativas ▪ Jaap de Jong, VC
2o Taller: Validación ▪ 30 Abril, McK ▪ 7 Mayo ▪ 28 Abril, SENA 4 ciudades

de iniciativas ▪ Brian Fox, VC ▪ Cristian Baeza, VC ▪ Jaap de Jong, presencial
▪ Pablo Ordorica, VC
4o Comité Sectorial: ▪ 18 Mayo ▪ 15 Mayo, McK ▪ 14 Mayo, McK

Implementación ▪ Pablo Ordorica, VC ▪ Jaap de Jong, VC
(1) Video conferencia adicional con Matthias Hoene, 19 Mayo: “El futuro de vehículos eléctricos e implicaciones para Colombia”, invitando miembros del
Comité sectorial de Energía
FUENTE: Equipo de trabajo McKinsey & Company | 30

BOG-PXD001-20090522-17-01
… y ha contado con el apoyo de expertos internacionales de manera

presencial y a través de videoconferencias (2/2)
Fecha, lugar, experto
Textil, confección,
Industria Gráfica diseño y moda(1) Autopartes(2)
1er Comité Sectorial: ▪ 27 Febrero, McK ▪ 10 Marzo, McK ▪ 25 Febrero, McK

Diagnóstico ▪ Andreas Mirow, presencial ▪ Lisa Sun, VC ▪ Tom Pepin, VC
2o Comité Sectorial:
Aspiraciones
▪ 13 Marzo, McK ▪ 20 Marzo, H. Lugano ▪ 10 Marzo, McK
1er Taller-Diagnóstico ▪ 26 Marzo, Corferias ▪ 13 Abril, SENA 7 ciudades ▪ 17 Marzo, H. Tequendama

y Aspiraciones ▪ Andreas Mirow, presencial ▪ Mourad Taouffiki, presencial
3er Comité Sectorial: ▪ 20 Abril, McK ▪ 23 Abril, McK ▪ 15 Abril, MCIT piso 18
Iniciativas ▪ Paul de Sa, Video ▪ Manuella Stoll, VC
Conferencia (VC)
2o Taller: Validación ▪ 28 Abril, McK ▪ 12 Mayo, SENA 7 ciudades ▪ 22 Abril, H. Tequendama

de iniciativas ▪ Martha Laboissiere, VC ▪ Pablo Ordorica, presencial
4o Comité Sectorial: ▪ 14 Mayo, McK ▪ 15 Mayo, McK ▪ 13 Mayo, MCIT piso 39

Implementación ▪ Andreas Mirow, VC ▪ Sheila Bonini, VC
(1) Comité adicional el 20 de Mayo para discutir en mayor detalle la implementación

(2) Video conferencia adicional con Matthias Hoene, 19 Mayo: “El futuro de vehículos eléctricos e implicaciones para Colombia”, invitando miembros del
Comité sectorial de Energía

FUENTE: Equipo de trabajo
BOG-PXD001-20090522-17-01
Contenido
▪ Metodología



BOG-PXD001-20090522-17-01
El sector de energía eléctrica, bienes y servicios

conexos en el mundo
▪ Tamaño del sector y principales

jugadores a nivel mundial
▪ Mejores prácticas y factores clave

de éxito
▪ Principales tendencias

BOG-PXD001-20090522-17-01

1

2
Bienes conexos
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercialización
y otros(3)

BOG-PXD001-20090522-17-01

1

2
Bienes conexos
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercialización
y otros(3)

BOG-PXD001-20090522-17-01
El crecimiento del subsector de energía eléctrica será impulsado por el

desarrollo de las economías emergentes
TWh
Demanda de energía eléctrica TACC(1)
1980-2006 2006-2015(2) 2015-2030(2)
+2%
28,141
Resto 3.0% 2.9% 2.0%

+3%
20,757
+4%
15,665 China 8.9% 7.6% 2.8%

+3%
12,641
OECD 2.4% 1.1% 1.1%

Norteamérica
6,799
2.2% 1.5% 1.0%
OECD Europa
6.9% 6.5% 5.3%
India
LatAm 4.5% 3.2% 2.5%
1980 2000 2006 2015 2030

(2) No se espera un impacto en el crecimiento de largo plazo del sector como resultado de la crisis financiera actual debido a la naturaleza de largo plazo del sector. Los menores
crecimientos que se esperan en el corto plazo, se revertirán en el largo plazo, cuando la economía retorne a su tendencia de largo plazo
FUENTE: World Energy Outlook 2008 (Escenario Base); Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 36
BOG-PXD001-20090522-17-01
Para atender el incremento en la demanda de energía, se requieren

inversiones por ~US$ 14 billones en los próximos 20 años Capacidad 2030/
Capacidad 2006
Capacidad Instalada
GW Inversiones
requeridas por por
US$ 8.6 billones (2) (de
US$ 8.6 billones (de 2007):
(2) 2007):
•• 54%
54% en
en generación
generación
•• 32%
32% en
en distribución
distribución 7,484
Inversiones
requeridas por por •• 14%
14% en
en transmisión
transmisión
US$
US$ 5.0 billones (de
5.0 billones (1)
(1) (de 2007):
2007):
•• 44%
44% en
en generación
generación +1,787 1.5x
•• 39%
39% en
en distribución
distribución 5,697
•• 17% en transmisión
17% en transmisión
+1,353 3.0x
4,344
Resto
1.2x
China
Norteamérica 1.4x
Europa
3.4x
India
LatAm 2.0x
2006 2015 2030

BOG-PXD001-20090522-17-01
La evolución del consumo en Latinoamérica ha estado impulsado TACC(2)

por Argentina, Brasil y México(1) Centroamérica
Consumo, TWh Capacidad, GW
México +4% +2%

Consumo, TWh Capacidad, GW 32.8 34.1 35.8 8.9 9.1 9.3
+3% +3% N.D N.D
164 170 175 180 47 47 49 51 2004 05 06 2007 2004 05 06 2007
2004 05 06 2007 2004 05 06 2007 Brasil

+5% +3%
Perú
Consumo, TWh Capacidad, GW 360 375 390 412 90.7 92.9 96.3 100.4
+8% +5%
22 25 6.0 6.2 6.7 7.0 2004 05 06 2007 2004 05 06 2007

20 21
2004 05 06 2007 2004 05 06 2007

Argentina
Chile Consumo, TWh Capacidad, GW
+6% +3%
+4% +3%
87 92 98 103 22.5 23.0 24.0 24.4
43 43 45 47 12.0 12.4 12.7 13.0
2004 05 06 2007 2004 05 06 2007

2004 05 06 2007 2004 05 06 2007
(1) Ver Anexo: “Tamaño del mercado del sub-sector de energía eléctrica de países con convenios comerciales vigentes con Colombia para países adicionales
(2) Tasa Anual de crecimiento compuesto
FUENTE: ANEEL (Brasil), “Evolución de Indicadores del Mercado Eléctrico” (Ministerio de Energía y Minas Perú), Informe anual de Cammesa 2007; “ISTMO McKinsey & Company | 38
Centroamericano: Estadísticas del subsector eléctrico” – Naciones Unidas y CEPAL; McKinsey, Análisis equipo de trabajo
BOG-PXD001-20090522-17-01
En el mundo, la matriz de generación se redefinirá para cubrir la

demanda adicional
Capacidad, GW
Globalmente, la generación a carbón y con … mientras en Latinoamérica la generación

E. renovables ganarán participación… seguirá concentrada en hidro
Capacidad total 4,343 5,697 7,483 Capacidad total 217 327 442
% %
Carbón 3 6 6
Petróleo 13
32 17 13
Carbón 35 36
Gas 18
24
Petróleo 10 Nuclear 1 23
7 4
1
2
24 23
Gas 26
6 Hidro 63 48
Nuclear 8 7 50
19
Hidro 20
21
Renovables 7 13 Renovables 7
3 2 3
2006 2015 2030 2006 2015 2030
BOG-PXD001-20090522-17-01
En cuanto a los grandes jugadores, el subsector de energía eléctrica

está conformado por empresas principalmente regionales . . . NO EXHAUSTIVO
Alemania, Francia e
Italia
EoN (Ale): 66,7
Principales jugadores(1) por ventas anuales
EDF (Fra): 63,7
RWE (Ale): 55,6
Suez (Fra): 55,3
Enel (Ita): 46,6
Rusia
Canadá
UER (Rus): 24,5
Hydro-Quebec:11,5 España y Reino Unido
Transcanada: 5,3 China
Centrica (UK): 23,1
National Grid (UK): 16,1 Huaneng (Chi): 3,6
Scottish & 14,0
Southern (UK):
Estados Unidos
Iberdrola (Esp): 13,9
Dominion: 18,0 Unión Fenosa (Esp): 8,2
Constellation: 17,1 Japón y Corea
Duke: 16,8
Exelon: 15,4 Tokyo Electric (Jap): 47,1
Southern: 13,6 India Kansai Electric (Jap): 24,4
AES: 16,1 Korea Electric (RSA): 23,1
NTPC (Ind): 5,4
Chubu (Jap): 19,6
GAIL (Ind): 3,2
Brasil
Eletrobrás: 3,64
(1) Compañías listadas en bolsa
FUENTE: www.forbes.com “Global 2000”, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 40
ENERGÍA ELÉCTRICA BOG-PXD001-20090522-17-01
. . . y pocos jugadores globales NO EXHAUSTIVO

Detallado a
continuación
País Inversiones
▪ África: Camerún
▪ América Latina: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, R. Dominicana
USA ▪ Asia: China, India, Omán, Qatar
▪ Europa: España, Irlanda del Norte, Bulgaria, Escocia, Ucrania
▪ África: Marruecos
▪ América Latina : Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, El
(1) Italia Salvador, Guatemala, México, Panamá y Perú
▪ Europa: Bulgaria, Eslovaquia, España, Francia, Grecia, Portugal,
Rumania y Rusia
▪ Norteamérica: Canadá y Estados Unidos
▪ África: Kenia
▪ América Latina: Colombia, Costa Rica, Guatemala, México, Nicaragua,
(2)
España Panamá y República Dominicana
▪ Asia/Oceanía: Australia y República de Moldova
▪ Europa: Portugal
▪ América Latina : Brasil, Chile, México, Panamá y Perú
▪ Asia: China, Filipinas, Tailandia y Turquía
Francia ▪ Europa: Alemania, Bélgica, España, Gran Bretaña, Holanda,
Hungría, Italia, Luxemburgo, Portugal y Polonia
▪ Norteamérica: Canadá y Estados Unidos
(1) Incluye filiales de Endesa
(2) Hoy parte de Gas Natural. No incluye inversiones en gas en África (Egipto y Sudáfrica) y Asia (Omán)
FUENTE: Páginas Web Corporativas; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 41
BOG-PXD001-20090522-17-01
AES se ha globalizado con base en el desarrollo de capacidades distintivas

y en su capacidad de trasladar mejores prácticas entre sus activos(1)
Contexto Enfoque Resultados/Impactos
▪ Situación Interna ▪ Expansión horizontal/ integra- • AES incrementó su capacidad

– Liberalización de mercados ción vertical instalada de 1,000 MW en 1992
– Disponibilidad de recursos – Expansión desde EEUU hacia a 43,000 MW en 2008
financieros América Latina, África y Asia
▪ Situación externa: – Hoy cuenta con activos en • AES ingresó al negocio de
generación, transmisión y distribución y comercializa-ción
– Liberalización de mercados distribución, y energías en 1999. Hoy cuenta con 11.0
– Necesidades de inversión alternativas (parques eólicos) millones de clientes
para sustentar crecimiento ▪ Creación de valor a través de
– Necesidad de incrementar mejoras operativas y estructura
eficiencia del sector eléctrico • AES es jugador global con
financiera de sus proyectos presencia en 5 continentes y 29
trayendo conocimiento de – Capacidad de desarrollo del
empresas líderes países
negocio, construcción y
– Requerimientos de adquisición de activos distintiva
financiación externa para ▫ Participación en negocios con • En 2008, AES presentó:
crecimiento del sector riesgos mitigados – Ingresos: US$16.1 miles de
▫ Financiaciación con “project millones
finance” altamente apalancados – Utilidad Operacional: US$3.3
▫ Desarrollo de capacidades miles de millones
legales distintivas
– Capacidades operacionales
distintivas
(1) Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” para detalle adicional
FUENTE: AES website; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 42

BOG-PXD001-20090522-17-01

1

2
Bienes conexos
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercialización
y otros(3)


BOG-PXD001-20090522-17-01
El mercado del subsector de bienes conexos está relacionado con ESTIMADO

las expansiones y reposiciones de los agentes del sector eléctrico(4)
En los próximos 20 años, se espera que la … concentrado en diferentes segmentos de equipos de

inversión en equipos ascienda a $8 billones generación y T&D
Segmentos Generación (07-30)

5,159 % Participación de la inversión
41
27
20
2,786 9
3
3,003
Carbón Renovables(3) Hidro Gas Nuclear
Generación 1,318 Segmentos T&D (07-30)

743 % Participación de la inversión
36
Transmisión 520
18 18 15
1,630 12
Distribución 1,165
07-15 15-30 Cables(1) Transforma- Sistemas Interruptores Otros(2)

dores de potencia / Sistemas
de protección
(1) Cables: Corresponde a cables HV, Líneas OH y aisladores y líneas
(2) Otros: Incluye Torres EHV y Automatización
(3) Las energías renovables o alternativas tienen un mayor costo durante la curva de aprendizaje (07-15)
(4) Información presentada al nivel de detalle obtenido con la información y bases de datos disponible
FUENTE: World Energy Outlook 2008, Experiencia McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 44
BOG-PXD001-20090522-17-01
Por lo que los principales mercados corresponden a países ESTIMADO
con planes significativos de expansión Países con acuerdos

comerciales(2)
Colombia
≈1.0
Canadá
≈7.8
Reino Unido
≈5.4
EE.UU. China
≈39.0 ≈56.0
México
≈4.6
India
Venezuela España Japón
≈14.0
≈1.4 ≈5.1 ≈13.9
Centroamérica
≈0.5
Brasil
Ecuador ≈11.5 Sudáfrica
≈0.5 ≈2.6
Perú Bolivia
≈0.3 ≈0,2
Chile Argentina
≈1.4 ≈1.8
(1) Estimación de ventas de bienes corresponde al 60% de la inversión en activos del sector eléctrico (CAPEX)
(2) Acuerdos comerciales vigentes: APPRI’ (Perú y España), Capítulos de inversión en TLCs (México / G-2), ADTs (países miembros de la CAN (Bolivia, Ecuador y
Perú) y España)
FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 45

BOG-PXD001-20090522-17-01
Los bienes conexos se pueden dividir en tres grupos de productos,

dependiendo de su valor agregado
Ejemplos Factores de competencia Barreras de entrada
▪ Generadores y turbinas ▪ Valor agregado ▪ Sólo 3 ó 4 empresas en

Alto
▪ Transformadores de ▪ Precio mundo con capacidad de
valor
alto voltaje ▪ Servicio / red de producir productos de este
agregado
▪ Cables de Corriente distribución tipo
Directa ▪ Capital ▪ Cada jugador cuenta con 3-4
▪ I+D+i (Innovación) plantas en el mundo
▪ Transformadores de ▪ Precio ▪ Mercados fragmentados

media y baja intensidad ▪ Calidad ▪ Costos de transporte y
▪ Cables de media y baja ▪ Red de distribución aranceles
Bajo tensión ▪ Construcción de red de
valor ▪ Estructuras metálicas clientes y distribución fuera
agregado de Colombia
▪ Mercado evolucionando a
alta tecnología (p.ej.: “smart
grids”)
▪ Elementos de ▪ Precio ▪ Productores de alto valor

aislamiento ▪ Calidad agregado cuentan con 2 ó 3
Partes ▪ Red de distribución proveedores
FUENTE: Entrevistas; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 46

BOG-PXD001-20090522-17-01
En generación, el segmento de alto valor agregado está dominado EJEMPLO
por pocos jugadores globales
Órdenes de turbinas de gas

GW
100% = 45 63 127 213 393

11
20 17
Otros 28 24 6
10 7
9 15
Alstom 7
12 3 22
MHI 3
6
5 12 19
Siemens 13
GE 53 51 54
45 47
1980-84 1985-89 1990-94 1995-99 2000-06
FUENTE: McCoy Power Report 2007; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 47
BOG-PXD001-20090522-17-01
Aunque empresas chinas se han convertido en líderes en 25 años EJEMPLO
en productos de alto valor agregado, gracias a su demanda interna

Órdenes de turbinas de vapor (carbón)
GW
100% = 217 182 197 224 605
28
41
46
Otros 53
59 7
7
Datos sobre las tres
8 8 compañías 2000-06
10 12
Siemens 9 10 ▪ ~ 94% de sus
General Electric 7 10 ventas se realizan
6 16
6 16 en China
Alstom
13 9
13 ▪ Cuentan con una
Harbin Turbine 25 participación de
5 6 6
Dongfang 23 mercado del 86%
5 5
Shanghai Turbine 3 2 10 7 en China
2 5
1980-84 1985-89 1990-94 1995-99 2000-06
▪ China incrementó
Generación China su participación en
471 2,328
Carbón, TWh generación de
carbón del 11% en
Generación Global
4,424 7,756 1990 al 30% en
Carbón, TWh
2006
FUENTE: McCoy Power Report 2007, World Energy Outlook 2008; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 48
BOG-PXD001-20090522-17-01
El mercado global de equipos de transmisión y distribución asciende

a US$ 80 mil millones por año
US$ Millones, 2006
14,458 14,657
11,921 11,660 11,372
8,613
5,043
1,968
Transfor- Cables de Líneas sin Interruptores Aislantes y Torres EHV Sistemas de Equipos de
madores Alta Tensión aislar accesorios Potencia automatiza-
ción
Equipos “clásicos” Productos y servicios

integrados
FUENTE: ABS Energy Research – T&D report 2006; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 49
BOG-PXD001-20090522-17-01
Actualmente, el mercado mundial de productos de alto valor

agregado esta concentrado en tres grandes jugadores Empresas con
plantas en Colombia
Participación de Mercado Perfil de compañías

%
Margen Descripción
100% = $54bn(1) Compañía Ventas Operacional Sede de negocio
ABB $22.4 7.5% Suiza T&D: 41% de ventas

ABB Siemens
14 Areva $12.6 7.4% Francia T&D: 32% de ventas
Schneider $14.5 13.4% Francia T&D: 63%

Automatización
18
8 Areva industrial: 37%
Siemens $8.2 4.8% Alemania T&D: 100%

1 4
Scheider
1 1 1 3
Emerson Toshiba Waukesha N/A N/A Estados Produce
Invensys Hitachi Unidos transformadores y
Waukesha Eaton
provee servicios de
Curtier-Hammer EPC(2)
Invensys $4.4 10.4% Gran Control: 32%

Bretaña Sistemas de procesos:
29%
(1) Excluyendo cables y líneas
(2) Diseño y construcción (Engineering, Procurement and Construction)
FUENTE: ABS Energy Research - Renewable report 2006, www.oanda.com; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 50
BOG-PXD001-20090522-17-01
Dada la concentración en el subsector, la creación de clúster industriales

puede apalancar el desarrollo de la industria de bienes en un país
CASO TSAPRO (SUDÁFRICA)
▪ Sudáfrica espera realizar ▪ Creación de asociación público privada ▪ Actualmente en proceso de

inversiones en activos de cuyo objetivo es la industrialización en implementación
generación, transmisión y bienes eléctricos: ▪ Empresas del sector eléctrico
distribución por: – Gobierno se encuentra en proceso de
– ~ US$ 30 mil millones entre – Empresas del sector eléctrico desarrollo de proveedores a fin
2009 y 2010 – Industriales de impulsar el desarrollo de la
– ~ US$ 150 mil millones entre ▪ Selección de industrias de componentes industria local
2011 y 2025 con potencial de desarrollo con base en: ▪ Se espera creación de industria
– Participación en plan de expansión de talla mundial con capacidad
▪ Inversión doméstica en – Nivel de competitividad local, de:
expansión entre 2009 y 2025 potencial de mejora e importancia ▪ – Atender plan de expansión
genera potencial de masa crítica estratégica local
para el desarrollo de industrias ▪ Creación de incentivos que permitan el ▪ – Atender mercado regional
de “talla mundial” para algunos desarrollo de dichas industrias tales una vez pase el “pico” de
componentes (bienes) como: inversión local
– Créditos de fomento
– Apoyo en procesos de formación
– Apoyo en procesos de comparación/
benchmarking
▪ Definición de profesionales requeridos
▪ Creación de un vehículo institucional que
lidere asociación industrial
(1) Ver anexo: “Casos de éxito internacionales” para detalle adicional

BOG-PXD001-20090522-17-01

1

2
Bienes conexos
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercialización
y otros(3)

BOG-PXD001-20090522-17-01
En servicios conexos, los principales mercados corresponden a países

desarrollados y emergentes con planes significativos de expansión
Ventas 2007(1), US$ miles de millones NO EXHAUSTIVO
Países con acuerdos
comerciales con
Colombia(2)
Canadá
≈16.1
Reino Unido
≈11.4
EE.UU. China
≈100 ≈103.7
México
≈16.1
India
Venezuela España Japón
≈26.0
≈2.3 ≈10.9 ≈28.9
Centroamérica
≈0.8
Brasil
Ecuador ≈19.3 Sudáfrica
≈0.4
≈4.7
Bolivia
Perú
≈0.3
≈0.5
Chile Argentina
≈2.3 ≈3.0
(1) No se encontró Información disponible de las ventas del sector a nivel mundial confiable. El tamaño del mercado se estimó como la suma entre (i) los servicios de ingeniería,
construcción y montaje (EPC), los cuales corresponden el 40% de la inversión en activos del sector eléctrico (CAPEX), y (ii) otros servicios, especialmente OyM, los cuáles se estiman
como 1.5x las ventas de servicios de EPC.
(2) Acuerdos comerciales vigentes: APPRI’ (Perú y España), Capítulos de inversión en TLCs (México / G-2), ADTs (países miembros de la CAN (Bolivia, Ecuador y Perú) y España)

BOG-PXD001-20090522-17-01
El crecimiento del subsector de energía eléctrica y las EJEMPLO: NORTE AMÉRICA

tendencias de tercerización impulsarán los servicios conexos TACC(3)
Ventas, US$ Miles de Millones
EPC(4)
+7% OyM(5)
+7% 110 116
97 104
83 90
70 76
60 63 66
Generación(1) 60%
corresponde
a OyM
Transmisión y +7% +6%

Distribución
17 18 19 21 22 23
12 13 13 14 15
+21%
Otros servicios de 43
30 36
energía eléctrica(2) 20 25
N/A N/A N/A N/A N/A N/A
2002 03 04 05 06 07 08 09 10 11 2012
(1) EPC en Generación es aproximadamente 5x EPC en Transmisión. Se asume misma proporción EPC/AOM de T&D
(2) Incluye: Eficiencia de energía y Servicios (auditoria, etc)
(4) Ingeniería y Diseño (Engineering, Procurement and Construction)
(5) Operación y Mantenimiento
FUENTE: F&S North American Energy Management Services Nov 2008, F&S North American T&D Services Market Ene
2007; Análisis equipo de trabajo
BOG-PXD001-20090522-17-01
Sin embargo, globalmente el subsector de servicios

conexos es fragmentado
US$ Millones
Ventas
Compañía País externas, 2007
▪ Grupo ACS ▪ España ▪ 1,163.1

▪ Iberdola Ingeniería y Construcción ▪ España ▪ 1,143.4 Primeros 5
Principales contratistas
Construcción
▪ Abeinsa S.A. ▪ España ▪ 876.3 representan
▪ Bouygues ▪ Francia ▪ 743.0
internacionales
27% del
▪ China National Machinery Indus. ▪ China ▪ 729.0 mercado
Corp
▪ SNC – Lavalin International Inc. ▪ Estados Unidos ▪ 378.7
▪ Chengda Engineering Corp. of ▪ China ▪ 267.8
China Primeros 5
Diseño
▪ Worley Parson LTD. ▪ Australia ▪ 232.2 representan
▪ Poyry ▪ China ▪ 206.0 38% del
▪ Parson Brinckerhoff Inc. ▪ Canadá ▪ 155.5 mercado
Compañía País Ventas, 2006

▪ Dalkia ▪ Francia ▪ 8,677.9
▪ RWE Solutions ▪ Alemania ▪ 4,648.0
Otros servicios de
▪ Elyo ▪ Francia ▪ 2,889.3
energía
▪ Cofathec ▪ Francia ▪ 1,758.7
▪ Kema Consulting ▪ Holanda ▪ 307(1)
(1) Valor correspondiente a ventas en el año 2008
FUENTE: “ENR top global sourcebook 2008”; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 55
BOG-PXD001-20090522-17-01
Las empresas que han conseguido tamaño de clase mundial, lo hacen

siguiendo una de estas 3 estrategias
Factores de competencia Ejemplos
▪ Relación con agentes en ▪ Iberdrola Construcciones
Estrategia de internacionalización (España)
acompañamiento ▪ Conocimiento de mercados objetivo ▪ Dalkia (Francia)
(“piggy back”) ▪ Capacidad de asumir riesgos similar a
la del agente que inicia la operación
▪ Capacidad de gerenciar y liderar ▪ Abengoa (España)

proyectos (p. ej. Subcontratación, ▪ Camargo Correa (Brasil)
gestión de compras, etc.) ▪ Odebrecht (Brasil)
Competencia ▪ Capacidad financiera y capacidad de
dada por tamaño asumir riesgos
▪ Precios competitivos por escala
▪ Promoción y desarrollo de red de
clientes
▪ Propiedad intelectual propietaria ▪ Acciona (España)

Crecimiento por ▪ Tecnología propietaria ▪ Kema Consulting
conocimiento ▪ Conocimiento específico de sector (Holanda)
específico ▪ Número de empleados calificados
que permitan expansión

BOG-PXD001-20090522-17-01
Kema consulting es un ejemplo exitoso de la expansión global

de lo que originalmente era un instituto de certificación(1)
▪ Mercado interno ▪ En 1996, KEMA anunció su reestructuración • KEMA cuenta con presencia en la mayoría
– KEMA fue fundada en 1927 como un como resultado de las pérdidas de mercados eléctricos europeos,
centro de pruebas para el sector – Enfoque en mercados externos incluyendo los de Europa del Este
eléctrico holandés – Cambio de rol frente al sector: socio, consultor, • KEMA cuenta con una presencia
– Su enfoque era en las pruebas y centro de conocimiento, interventor significativa en China e India, a través de
certificación de productos eléctricos independiente de alta calidad y administrador oficinas de pruebas y certificación así como
▪ Mercado externo de proyectos con proyectos de consultoría local en
– A principios de los 90s, el gobierno – Ampliación de cobertura a sectores generación nuevos sistemas y redes de generación,
privatizó el sector eléctrico holandés y distribución de energía, mantenimiento, transmisión y distribución de energía
reduciendo los ingresos que KEMA protección ambiental y telecomunicaciones • Sus ingresos crecieron de 187 millones de
recibía de los agentes eléctricos ▪ Actualmente, KEMA tiene 3-4 centros de dolares en 1996 a 307 millones en 2008
– En 1995, la infraestructura eléctrica experticia internacional:
holandesa estaba completa, • La utilidad neta de KEMA creció de -2.5
– Prueba y certificación de productos y procesos millones de dolares en 1996 a 23 millones
reduciendo la demanda por servicios
eléctricos en 2008
de Kema, la cual comenzó a presentar
pérdidas – Prueba y mantenimiento de redes y equipos de • Los principales retos actuales de la
alto y medio voltaje
– Después de Gran Bretaña, Holanda compañía son:
fue uno de los primeros mercados en – Redes de distribución (incluyendo “inteligentes”
– smart grids) y sistemas de mantenimiento – Cómo asegurar las sinergias entre las
liberalizar y separar las actividades del diferentes actividades
sector eléctrico y de gas – Proyectos de consultoría regulatoria y de
– Las compañías nacionales de pruebas políticas eléctricas – Cómo capturar y apalancar el
y certificaciones se convirtieron en ▪ KEMA cuenta con oficinas de ventas y de conocimiento y experticia adquirida
competencia de KEMA al abrirse los pruebas en China y Norte América – Cómo alcanzar suficiente escala en
mercados europeos a la competencia ▪ Recientemente, KEMA incluyó el gas en su mercados globales
portafolio de servicios a través de un JV con – Cómo desarrollar una fuerza laboral
Gasunie Engineering and Technology internacional talentosa con capacidad
comercial (vs. Sólo con fuertes
habilidades en ingeniería)
(1) Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” para un caso adicional (Dalkia)

BOG-PXD001-20090522-17-01

conexos en el mundo
▪ Tamaño del sector y principales jugadores

a nivel mundial

de éxito

BOG-PXD001-20090522-17-01
El sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos debe desarrollar

12 factores claves de éxito para convertirse en jugadores de talla mundial(1)
Factores clave de éxito Agentes Bienes Servicios
Conocimiento operacional
Capacidad de Construcción
Financiación
Capacidad de generar valor en
fusiones y adquisiciones
Capacidad de gestión de riesgos(2)
Gestión de talento
Adaptación cultural
Cadena de distribución
Desarrollo de soluciones

Economías de escala
(1)
Innovación a través de I+D+i
Ver anexo “Factores clave de éxito” para mayor detalle en cada subsector

(2) Ver anexo “Gestión de riesgo” para mayor detalle sobre las implicaciones de la gestión de riesgo en empresas del sector

BOG-PXD001-20090522-17-01
Ejemplos de los factores claves de éxito se observan en la estrategia de

crecimiento de AES, Kema Consulting y TSAPRO
Factores clave de éxito AES TSAPRO Compañías de servicios
▪ Capacidad de Construcción

▪ Financiación

▪ Gestión regulatoria

▪ Capacidad de generar valor

AES
en fusiones y adquisiciones
▪ Capacidad de gestión de riesgos

▪ Gestión de talento

▪ Adaptación cultural

▪ Conocimiento operacional

Compañías

servicios
▪ Cadena de distribución
▪ Desarrollo de soluciones

▪ Economías de escala

TSA-
PRO
▪ Innovación a través de I+D+i

BOG-PXD001-20090522-17-01
Ejemplos de los factores claves de éxito se observan en la estrategia

de crecimiento de AES, Kema Consulting y TSAPRO

▪ Financiación



AES




Compañías

servicios


TSA-
PRO

BOG-PXD001-20090522-17-01
La importancia de 7 factores clave de éxito se observa en la estrategia de

NO EXHAUSTIVO
crecimiento de AES(1) (1/4)
Acciones realizadas Resultados Oportunidad para
Antecedentes por AES obtenidos Colombia
Competencias de ▪ Competencia en ▪
Subcontratación de ▪ AES desarrolla ▪ Alianzas entre agentes
construcción generación de energía diseño, construcción y proyectos “greenfield” del sector eléctrico y
distintivas que crea necesidad de montaje de plantas con mundo: compañías de servicios
permiten ejecutar disminuir costos y empresas que – Bulgaria (670MW) para proyectos nuevos
obras en mejores tiempos de inversión garanticen calidad y ▪ Adicionalmente, bajo en el exterior
condiciones que para sobresalir y generar precio a través de un este modelo
jugadores locales valor para accionistas esquema de contratos desarrollan parques
que proteja sus intereses eólicos por 1,200 MW
▪ En proceso de ▪ Desempeño y ▪ AES ha logrado ▪ Para consecución de

internacionalización, experiencia de AES le financiar su financiación en mejores
compañías deben permite conseguir expansión en condiciones para el
minimizar los costos recursos en mercados de generación, desarrollo de nuevas
Acceso a financieros y riesgos capitales internacionales distribución y inversiones, estos se
financiación en asumidos en nuevos y locales para financiar comercialización en pueden estructurar a
mercados globales activos proyectos en países en 29 países (incluyendo través de alianzas entre
por competencias desarrollo Colombia) compañías de:
distintiva en ▪ Estructuración de – Ingeniería con
estructuración de proyectos usando experiencia
proyectos esquemas de “non- comprobada en país
recourse” project finance – Agentes eléctricos
limita riesgo de AES en – Gestores de proyectos
nuevas inversiones al (Fondos de capital
patrimonio (equity) privado, Fondos de
invertido pensiones, etc)
(1) Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” y “Factores clave de éxito” para detalle adicional
FUENTE: Página web de AES, McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 62
BOG-PXD001-20090522-17-01

NO EXHAUSTIVO
crecimiento de AES (2/4)
Acciones realizadas Resultados Oportunidades para
▪ El marco regulatorio ▪ Análisis (“due dilligence”) ▪ AES cuenta con ▪ Exportación del marco
local define las y evaluación del marco inversiones en 29 regulatorio colombiano a
principales fuentes de regulatorio local, junto países. Sin embargo, otros países de la región
Capacidad de valor y riesgo. Por tanto, con sus perspectivas, en algunos países ha con menor desarrollo
entender y las compañías de talla antes de realizar una incurrido pérdidas por regulatorio a través de:
colaborar en el mundial deben tener la inversión en un nuevo cambios regulatorios – Regulador
diseño de los capacidad de apoyar el mercado que afectaron su línea – Gremios
marcos regulatorios diseño de los marcos de negocio – Promoción
regulatorios (buscando
apoyar competencia y
eficiencia)
▪ Para generar valor en ▪ Búsqueda de nuevas ▪ No disponible ▪ Búsqueda de proyectos

proceso de oportunidades de propietarios en mercados
internacionalización es inversión para generar objetivos (con socios
clave: negocios propietarios locales)
– Pagar un precio (p.ej. Greenfieds)
adecuado por los ▪ Análisis de oportunidades
Competencias activos (i.e. no de creación de valor y de
de M&A sobrepagar) mitigación de los
– Desarrollar un modelo principales riesgos no
que permita capturar operativos
valor después de la ▪ Definición de precio con
fusión / adquisición base valoración,
incluyendo la percepción
de empleados de AES
FUENTE: Página web de AES, McKinsey, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 63
BOG-PXD001-20090522-17-01

NO EXHAUSTIVO
Acciones realizadas Resultados Oportunidades para
▪ Dados los riesgos ▪ Evaluación de riesgos ▪ La política de gestión ▪ Se pueden generar
asociados a la operación del proyecto de riesgo de AES le ha alianzas entre compañías
de activos eléctricos ▪ Desarrollo de permitido financiar sus colombianas para realizar
(comerciales, operativos, capacidades legales proyectos a través de optimizar la gestión y
financieros, y externos para mitigar riesgos a esquemas de “non asignación de riesgos en
como el riesgo país), para través de contratos con recourse” project nuevos proyectos
generar valor, las terceros (constructores, finance. Dicho nacionales e
Competencias compañías deben: operadores, servicios mecanismo no está internacionales. Por
para administrar y – Desarrollar políticas tercerizados, disponible en ejemplo, una alianza
gestionar riesgos de gestión de los acreedores) y condiciones atractivas puede incluir: (i)
riesgos que quieren asociaciones con para empresas sin constructores para
asumir inversionistas locales experiencia gestionar riesgo de
– Establecer demostrada en gestión construcción, (ii) agentes
mecanismos de de riesgo para gestionar el riesgo
mitigación para los operativo, y (iii) socios
riesgos que no locales para apoyar la
quieren asumir gestión de riesgo país
▪ Para competir ▪ Diseño de atracción y ▪ AES cuenta con ▪ Necesidad de desarrollar

globalmente, compañías retención de talento personal altamente políticas de atracción,
deben contar con talento ▪ Diseño de oportunidades calificado con cultura desarrollo y retención de
Competencias humano capacitado para de desarrollo profesional emprendedora que personal de talla mundial,
para atraer, desarrollar mejores ▪ Generación de espacios lidera la búsqueda de acorde con su expansión
desarrollar y prácticas locales y para transmisión de (i) nuevos negocios, internacional
mantener talento comunicarlas, adaptar mejores prácticas entre (ii) mejoras formas de
las de otros países, y equipos operar, y (iii) transmitir
adaptar su operación a ▪ Definición de incentivos su conocimiento a
estrategias globales atractivos a personas con otras operaciones de
cultura de emprendimiento la firma en el mundo
FUENTE: Análisis equipo de trabajo; Entrevistas McKinsey & Company | 64

BOG-PXD001-20090522-17-01

NO EXHAUSTIVO
Resultados Oportunidades para
Antecedentes Acciones realizadas obtenidos Colombia
▪ Las compañías del ▪ Operación en cada país ▪ AES y su personal se ▪ Necesidad de desarrollar
sector deben adaptarse es desarrollado de percibe como una capacidades de
Capacidad de a la forma de hacer manera conjunta por firma global y no adaptación cultural del
adaptación y negocios local y a la personal del país y norteamericana, con personal del sector para
transformación cultura de sus miembros del staff global personal con facilitar el proceso de
cultural personas para ser de AES capacidad de trabajar internacionalización de las
exitosos. Por tanto, las ▪ Plan de carrera de AES en diversos ambientes empresas del sector
compañías de talla incentiva a sus culturales en países
mundial son las que ejecutivos y personal a desarrollados y
desarrollan realizar rotaciones entre emergentes
competencias para diferentes países
adaptarse
culturalmente a
ambientes diversos
FUENTE: Análisis equipo de trabajo; Entrevistas McKinsey & Company | 65

BOG-PXD001-20090522-17-01


▪ Financiación



AES




Compañías

servicios


TSA-
PRO

BOG-PXD001-20090522-17-01
Compañías de servicios conexos como Kema Consulting y Dalkia

ejemplifican el desarrollo de 4 características de jugadores de talla
NO EXHAUSTIVO
mundial (1/2)
Acciones realizadas
por compañías de Resultados Oportunidades para
Antecedentes servicios obtenidos Colombia
▪ En mercados en ▪ Kema consulting ▪ KEMA cuenta con ▪ Crecimiento internacional
competencia, desarrolló capacidades presencia en mercados apalancándose en
compañías del sector específicas de eléctricos europeos, prácticas operativas
Competencias deben desarrollar consultoría e incluyendo los de actuales en mercados
operacionales prácticas operacionales interventoría Europa del Este, China con menor nivel de
distintivas que les generen ▪ Kema desarrolló 4 e India desarrollo
evidenciadas en ventajas competitivas centros técnicos ▪ Sus ingresos crecieron ▪ Necesidad de desarrollar
actividades claves (o al nivel de su internacionales de 138 millones de prácticas operativas
del negocio competencia) euros en 1996 a 227 distintivas para ingresar a
millones en 2008 mercados más
desarrollados que
Colombia
▪ Para competir ▪ Dalkia desarrolló una ▪ Actualmente, Dalkia ▪ Necesidad de firmas de
globalmente estrategia de presta servicios en 38 bienes y servicios de
compañías del sector, internacionalización países y cerca del 50% crear redes de
especialmente en basada en el desarrollo de sus ingresos son distribución
bienes y servicios, de negocios locales generados fuera de internacionales, ya sea
deben contar con red basados en equipos y Francia mediante asociaciones
Cadena de de distribución y relaciones en dichos entre ellos o alianzas con
distribución global prestación de servicios países empresas locales en sus
ubicados cerca de sus ▪ Inicialmente, Dalikia mercados objetivos
principales miembros desarrollo su red
apalancándose en la
desarrollada por sus
accionistas (Veolia y
EDF)

BOG-PXD001-20090522-17-01
Compañías de servicios conexos como Kema Consulting y Dalkia

ejemplifican el desarrollo de 4 características de jugadores de talla
NO EXHAUSTIVO
mundial (2/2)
Acciones realizadas por Resultados Oportunidades para
Antecedentes compañías de servicios obtenidos Colombia
▪ Para ser competitivos a ▪ Dalkia ha desarrollado ▪ Dalkia cuenta con presencia en ▪ Necesidad de firmas del
nivel local, jugadores conocimiento sobre las 38 países con: sector de conocer las
globales deben ajustar su necesidades de los clientes – Oferta empaquetada de diferencias en necesidades
portafolio de bienes y en sus países para suministro y servicios de de clientes externos para
servicios a las necesidades desarrollar ofertas de energía desarrollar portafolios
de los clientes locales servicios específicos – Contratos de largo plazo ajustados a ellos ya sea
(> 5 años) individualmente o mediante
Desarrollo de – Definición de indicadores de alianzas
soluciones para cumplimiento con
compradores penalidades por
globales incumplimiento
▪ Por ejemplo: contrato a 7 años
por 1 mil millones de Europa
para plantas en Europa de
compañía farmacéutica líder:
Producción y distribución
de energía, vapor, aire
comprimido
▪ El cambio en el ambiente ▪ Grandes compañías de ▪ Grandes constructores

competitivo del sector ingeniería cuentan con desarrollan las obras de
genera requerimientos de tamaño y estructura de infraestructura en
tamaño y economías de balance que permite proyectos con
Demanda local escala para competir en ofrecer soluciones financiación externa (por
suficiente para mercado global a fin de: integradas de ejemplo, project finance)
lograr economías – Disminuir costos construcción, mitigación de
de escala – Asumir y gestionar riesgos y financiación de
riesgos capital de trabajo, en
– Cumplir requisitos condiciones competitivas
mínimos en licitaciones (p. ej. EPCs, BOOTs, etc)
FUENTE: Análisis equipo de trabajo; entrevistas McKinsey & Company | 68

BOG-PXD001-20090522-17-01

▪ Financiación
▪
▪
Capacidad de generar valor

AES

Compañías

servicios
TSA-
PRO

BOG-PXD001-20090522-17-01
Finalmente, la planificación del clúster industrial en Sudáfrica (TSAPRO)

es un ejemplo de la importancia de realizar innovación a través de
programas de I+D+i, entre otros factores NO EXHAUSTIVO
Resultados Oportunidades para

Antecedentes Acciones realizadas obtenidos Colombia
▪ Desarrollo de ▪ Estructuración de ▪ Por definir. Programa ▪ Desarrollo de

conocimiento y TSAPRO establece un aun se encuentra en conocimiento a través de
tecnología es un presupuesto de US$ etapa de una red de I+D+i para
Innovación a través
factor clave para el 850 millones entre implementación incrementar
de I+D+i
desarrollo de 2008 y 2025 (US$50 competitividad de las
productos de mayor millones anuales) en empresas del sector,
valor agregado y de I+D+i para desarrollar tanto a nivel local como
nuevas tecnologías a Sudáfrica en en su proceso de
(disruptivas o no) productor de internacionalización
para la prestación del componentes y
servicio de energía equipos originales
eléctrica con desarrollo de
propiedad intelectual
a nivel componente y
a nivel de sistema
FUENTE: Análisis equipo de trabajo; entrevistas McKinsey & Company | 70

BOG-PXD001-20090522-17-01

conexos en el mundo
▪ Tamaño del sector y principales jugadores

a nivel mundial

de éxito

BOG-PXD001-20090522-17-01
Tendencias globales en el sector de energía eléctrica, Detallado a continuación

bienes y servicios conexos (1/2)
1
Tendencia
▪ Disminución en la emisión de gases con “efecto invernadero”
relacionadas con producción de energía eléctrica mediante la
“verde”
generación con energías renovables (tendencia de oferta) y el uso
más eficiente de la energía generada (tendencia de demanda)
2 ▪ Incremento en eficacia y eficiencia en la operación de los activos de

Tercerización
generación, transmisión y distribución por parte de los agentes a
través de la tercerización de actividades con compañías que realizan
las mismas con mejor calidad o menor costo, tales como gestión
comercial (cartera, lectura de medidores, entre otros), operación y
mantenimiento
3
Crecimiento ▪ Crecimiento del sector de energía eléctrica mundial está impulsado
impulsado por por el desarrollo de países emergentes (especialmente China e
países India), lo cual está cambiando la estructura del sector:
emergentes – Afecta globalmente los precios de la energía y de equipos
– Permite el desarrollo de una fuerte industria de bienes y servicios
conexos en dichos países

BOG-PXD001-20090522-17-01
Tendencias globales en el sector de energía eléctrica,

bienes y servicios conexos (2/2)
4
“Vehicle to grid”
▪ Incentivo en zonas urbanas al uso de la electricidad como fuente
de energía para el transporte de pasajeros a través de su uso en:
– Sistemas de transporte masivo (p. ej. Metros)
– Vehículos particulares eléctricos o híbridos
5 ▪ Renovación en el interés por el desarrollo de plantas de

Energía nuclear
generación nuclear en países industrializados y en desarrollo con
el fin de sustituir la generación térmica y carbón, por sus
emisiones de gases con efecto invernadero
6 ▪ Entrada de jugadores “no tradicionales” al sector eléctrico, tales

Entrada jugadores
no tradicionales como fondos de capital privado y fondos de pensiones, en
proyectos para:
– Desarrollo y financiación de nuevas obras de infraestructura
– Compra de activos existentes

BOG-PXD001-20090522-17-01
1 El desarrollo del sector eléctrico mundial se verá afectado por la

tendencia “verde” que busca un uso más eficiente y limpio de los
recursos energéticos
Factores/ actores que impactan
Descripción tendencia
1A
▪ Optimizar el consumo ▪ Usuarios residenciales,
de energía eléctrica industriales y comerciales que
Eficiencia necesaria para buscan optimizar el uso de
en uso de realizar actividades energía eléctrica por aspectos
energía personales o económicos o ecológicos
▪
Tendencia “Verde”
eléctrica industriales Gobiernos a través de

regulación sobre eficiencia de
electrodomésticos y redes
eléctricas
1B
▪ Disminuir la emisión ▪ Agentes generadores quienes
de gases con efecto desarrollan proyectos con
invernadero a la energía renovable por
Generación atmósfera como viabilidad financiera
con energías resultado del ▪ Gobiernos a través de
renovables proceso de imposiciones regulatorias
generación de sobre emisión de gases o
energía eléctrica subsidios al desarrollo de
nuevas tecnologías

BOG-PXD001-20090522-17-01
1A Eficiencia en uso de energía eléctrica
Descripción Potencial impacto
Menor consumo de energía eléctrica en actividades Demanda de energía, QBTUs1

residenciales, industriales y comerciales
Potencial
380 93 de reduc-
Ejemplo de potencial de disminución ción 25%
de consumo (Hogar EEUU)
Participación
en consumo Potencial de
287
doméstico reducción
Electrodoméstico % %
231
África
A/C 28 25-50 India
Oriente Medio
Sureste Asiático
Iluminación 16 65
Latinoamérica
Europa del Este

Electrodomésticos 15 40-60
China
Calentador de agua 8 65
Demanda de Demanda de Potencial Potencial

Standby pequeños energía, 2005 energía disminución menor
8 40
electrodomésticos estimada en por inversión demanda en
2020, caso en eficiencia 2020
base energética
1 Billones de BTUs (British Thermal Units)

BOG-PXD001-20090522-17-01
1B Generación eléctrica con energía renovable TACC(1)
Generación de energía eléctrica sin emisión de En 2020, el 16% de la energía eléctrica podría ser
gases (p. ej. CO2) a la atmósfera para evitar generada con energías renovables
calentamiento global
Generación con E. Renovables
TWh
Ejemplo: La financiación de activos de energía
renovable ascendió a ~ $100 mil millones de Co-generación
dólares en 2008, 8x el valor de 2004
Inversión, Miles de millones de dólares
2,866
164
+11%
97
1,783
84
+67% 74
1,059 2.703
33
50 636 1.709
15 1.026
28 621
12 2005 10 15 2020
% de
generación 2% 16%
2004 05 06 07 2008 total

BOG-PXD001-20090522-17-01
EJEMPLO INTERNACIONAL
2 Tercerización
Personal compañía A / Personal compañía B

Compañías realizan directamente sólo La tercerización permite a empresas concentrarse
actividades clave, tercerizando las demás en actividades que generan valor en su industria
… logra ahorros entre el 57 y el 60% en los
Ejemplo: En actividades de transmisión, una costos de personal en actividades de Operación
compañía con un 33 a 50% de personal… y Mantenimiento
Personal OyM(1) / Activos equivalente (FTE / Costos laborales / Costos de OyM(1)
Activos Equivalentes) %
Cada recurso es respon-
Líneas sable de un área especifica Líneas
0.030
63.8
0.006 5X
11.1 5.7X
Compañía A Compañía B
Compañía A Compañía B
Cada recurso es responsable de
un número de subestaciones Subestaciones
Subestaciones
0,20 47.5
3.3X 20.0 2.4X

0,06
Compañía A Compañía B Compañía A Compañía B
(1) Operación y Mantenimiento

BOG-PXD001-20090522-17-01
Las tendencias globales generan oportunidades y amenazas para el sector

eléctrico colombiano (1/2)
1 Potencial impacto en el sector colombiano
A
Eficiencia en
▪ Disminución de consumo de energía en el largo plazo generando un
potencial retraso de inversiones en nueva capacidad
Tendencia “verde”
uso de energía
▪ Potencial desarrollo de nuevos negocio de servicios de administración de
eléctrica energía
B
▪ Desarrollo de plantas con base en biomasa, eólica, cogeneración y
Generación potencial de sustitución de térmicas
con energías – Creación de industria de clase mundial en elaboración de equipos
renovables para dichas tecnologías
– Fortalecimiento de sector de ingeniería (EPC) y servicios de OyM
2
▪ Desarrollo del sector de servicios conexos con base en
la tercerización de:
Tercerización
– Actividades de gestión de compañías
– Actividades de operación y mantenimiento técnico (pérdidas, limpieza
de redes, entre otras) y comercial (lectura de medidores, facturas, etc)
▪ Incremento en productividad de agentes del sector
3
Crecimiento ▪ Posibilidad de atraer inversión / alianzas con nuevos jugadores de bienes
para atender América Latina
impulsado por
países
▪ Incremento en costos de bienes eléctricos por mayor demanda de países
emergentes (Brasil, China, India, y Rusia)
emergentes ▪ Potencial competencia para compañías de bienes y servicios conexos
FUENTE: Entrevistas; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 78

BOG-PXD001-20090522-17-01
Las tendencias globales generan oportunidades y amenazas para el sector

eléctrico colombiano (2/2)
Potencial impacto en el sector colombiano
4
▪ “Vehicle-to-grid” podría incrementar uso de activos eléctricos debido a su
naturaleza anticíclica con respecto a picos actuales, sin requerir
inversiones significativas en capacidad
“Vehicle-to- ▪ Incremento en consumo per cápita
grid” ▪ La energía eléctrica es una alternativa que está siendo evaluada en:
– Metro de Bogotá
– Nuevas líneas de buses articulados
5
▪ Ninguno en el corto plazo. Colombia no cuenta con tecnología nuclear
Energía
nuclear
6 ▪ Competencia entre “nuevos” jugadores y operadores “estratégicos” para

el desarrollo de nuevos activos y en procesos de privatización:
Entrada
– ISAGEN
nuevos
– Electrificadoras regionales
▪ Ejemplos recientes: Grupo Nulle / Ríos se adjudicó Enertolima y Empresa
inversionistas de Energía de Pereira, Colinversiones ha adquirido varios activos de
generación (incluyendo Termoflores), Fondos de pensiones son los
principales accionistas minoritarios de ISA, Colinversiones e ISAGEN
FUENTE: Entrevistas; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 79

BOG-PXD001-20090522-17-01
Estas tendencias se han desarrollado en forma Países con acuerdos Bajo

comerciales
diferenciada según el país Alto
Impacto en mercados
Centro
EE.UU. México América Perú Chile Brasil Ecuador Bolivia España Venezuela
1
Tendencia
“verde”
2
Tercerización
3
Crecimiento
impulsado
por países
emergentes
4
“Vehicle to
grid”
5
Energía
nuclear
6
Entrada
jugadores no
tradicionales

BOG-PXD001-20090522-17-01
Contenido
▪ Metodología



BOG-PXD001-20090522-17-01

conexos en Colombia
▪ Situación actual
▪ Brechas para el desarrollo

BOG-PXD001-20090522-17-01

1

2
Bienes conexos
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercialización
y otros(3)

En Colombia, el consumo comercial e industrian impulsarán

el crecimiento del subsector de energía eléctrica
TWh TACC(2)
Consumo por
usuario, 2006, 1980 – 2008 – 2015 –
Demanda de energía eléctrica(1) MWh 2008 2015 2030
+3%
117
+4%
+5% Industrial 255 4.8% 3.8% 3.8%
+4% 71
54 Comercial 17 4.7% 8.0% 4.5%

37
Residencial 2 4.0% 2.2% 2.4%
16
Otros
Agentes(3) 51 4.8% 0% 0.4%
1980 00 08 15 2030
Consumo 577 923 1,213 1,467 2,131
per cápita
MWh
(1) Corresponde a generación de energía eléctrica (consumo final más pérdidas comerciales)
(3) Incluye consumo oficial y alumbrado público
FUENTE: UPME (Escenario Medio), Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 84
El consumo per cápita en Colombia de 927 kWh es inferior

al de países nivel de ingresos similar
2006
Consumo per cápita
Consumo per cápita kWh, 2006
kWh, 2006
10.000 (1) Este incremento se daría con transformación

industrial, de hábitos de consumo o de
9.000 fuentes de energía en el país
8.000
406 1,333
7.000
6.000 +44%
927
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
Colombia - hoy
0 2006 Incremento Consumo
0 5.000 10.000 15.000 20.000 en potencial dado
penetración PIB per cápita
PIB per cápita
US$
(1) Resultado región: Consumo per cápita: 495 + 0.2638 (PIB per cápita); R2 = 0.79
FUENTE: IEA; Global Insight – Banco Mundial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 85
Pero existen factores estructurales que dificultan el cierre de la brecha

en consumo
Para incrementar el consumo en . . . las cuáles se verán enfrentadas con las
Colombia se requieren iniciativas tendencias del sector que apuntan a
que generen transformación disminuir el consumo per cápita
económica. . .
1 Transformación industrial, 1 Uso racional de energía

en la cual se concentre la
producción en industrias
intensivas en uso de energía 2 Reconfiguración de procesos de
eléctrica (p. ej. Minería, manufactura a fin de optimizar el consumo
aluminio) de energía eléctrica
2 Incremento en uso de
electrodomésticos en 3 Desarrollo de electrodomésticos con uso
hogares colombianos más eficiente de energía eléctrica
3 Sustitución por uso de 4 Sustitución de energía eléctrica por

energía eléctrica de otras otras fuentes de menor precio para
fuentes de energía, tales consumidores (p. ej. Masificación en el uso
como uso de vehículos de gas para cocción)
eléctricos

Hoy existe gran dispersión en el desempeño operacional de las empresas

de generación . . .
2007
Capacidad Generación Margen EBITDA
GW TWh Porcentaje
Emgesa(1) 2.7 11.9 49.2
EPM(2) 2.6 13.0 33.3
Isagen 2.1 10.0 31.9
Chivor 1.0 4.0 46.6
Representan más del 60%

de capacidad instalada
(1) Incluye Betania
(2) No incluye filiales y los resultados son los de compañía integrada verticalmente (Generación, transmisión, distribución y comercialización de energía)
FUENTE: www.sui.gov.co; páginas web Chivor, EPM, Emgesa, ISAGEN; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 87
… y de distribución y comercialización
2007
Demanda Pérdidas del
Comercial Facturación comercializador Margen EBITDA
TWh TWh - Año Porcentaje Porcentaje
EPM 9.0 7.5 16.6 33.3(2)
Codensa 8.1 6.9 14.6 28.8
Electricaribe 6.9 5.8 16.8 12.0
EPSA 1.6 1.2 27.3 42.4(2)
Emcali 3.4 2.8 18.2 -7.3
Electrificadoras
7.4 5.5 26.5 10.1
Nacionales (1)
(1) Incluye: Cenelca, EEC, EE Arauca, CENS & SSA, E. del Meta, E.E. Boyacá, Electrificadoras del Huila, Electrificadora del Caquetá, ESSA,
Central Hidroeléctrica de Nariño
(2) Resultados de compañía integrada verticalmente (Generación, transmisión, distribución y comercialización de energía)
Nota: Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” para detalle sobre evolución de una empresa del sub-sector
FUENTE: Informe anual de servicios públicos 2007 – SSPD; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 88
En los últimos años se ha presentado una desinversión de

capital
US$ Millones
Flujo de inversión extranjera directa – Energía Eléctrica(1)

167.6 En Colombia se
destacan las
75.4 inversiones de tres
39.2 grandes grupos
internacionales
-37.0
-102.9
-158.7
-268.0
2002 03 04 05 06 2007 2008
▪ En últimos cuatro años, no ha habido inversión extranjera en

compra de activos ni en inicio de nuevos proyectos
▪ Periodo de grandes descapitalizaciones y pagos de dividendos de
compañías de grupo Endesa
(1) Estimado con CIUU E40: Suministro de electricidad, gas, vapor y agua
FUENTE: Sección Sector Externo, Subgerencia de Estudios Económicos, Banco de la República McKinsey & Company | 89
Adicionalmente, se ha presentado un crecimiento modesto del empleo

TACC(2)
Evolución de empleados en agentes eléctricos(1)

Miles
+1%
20 Adicionalmente el subsector de
19 19 energía eléctrica cuenta con una
17
formalidad empresarial y laboral
cercana al 100%, como resultado
de la estricta regulación,
vigilancia y control relacionada a
su naturaleza de servicio
público(3)
2004 05 06 2007
(1) Corresponde a número de empleados en empresas de generación, transmisión, distribución y comercialización de energía vigiladas por la
Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios
(3) Ver Anexo “Listado de principales entidades u organizaciones a cargo de la regulación del sector en Colombia” para mayor detalle sobre el marco
institucional, regulatorio y de supervisión del subsector de energía eléctrica
FUENTE: www.sui.gov.co, Análisis Equipo de Trabajo McKinsey & Company | 90

BOG-PXD001-20090522-17-01

1

2
Bienes conexos
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercialización
y otros(3)


BIENES CONEXOS BOG-PXD001-20090522-17-01
Las compañías de capital nacional representan el 36% de las ventas

Productos con mayor valor
y el 19% de las exportaciones agregado
Participación Participación
Ventas 2007 Nacional Exportaciones Nacional
US$ Millones Porcentaje US$ Millones Porcentaje
Cables, postes
692 38% 161 22%
y torres
Instalación y 329 16% 72 2%

baterías
Transformadores 211 76
y plantas 52% 22%
Medición, control 62 6% 7 10%

y protección
Aisladores
18 12
100% 100%
Total 1,312 36% 328 19%
FUENTE: Proexport; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 92

Las principales exportaciones colombianas se dirigen a Venezuela, EE.UU.

y Perú, y las importaciones provienen principalmente de EE.UU., China y
Brasil % TACC 2006 – 2007
%
Exportaciones(1) por país de destino Importaciones por país de origen(1)

US$ Millones US$ Millones
211 343
34%
33%
-41%
256 -13%
Otros
137 Japón
240%
Reino Unido 23%

Otros
Suiza 477%
República Dominicana
Alemania
Ecuador 6%
India
Perú Mexico 100%
Brasil 38%
Estados Unidos
China
27%
Venezuela Estados Unidos
2006 2007 2006 2007

(1) Exportaciones e importaciones de productos con códigos HS 8406, 8501, 8502, 8503, 8504, 8506 y 8507
FUENTE: UN Comtrade, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 93

Los principales jugadores del subsector presentan crecimientos

significativos en sus ventas en los últimos años(1) EJEMPLOS SELECCIONADOS
US$ Millones
Jugadores Descripción Ventas(2)
1 ▪ Fabricante de cables para energía eléctrica y +29%

telecomunicaciones:
– Cables de baja y media tensión 397.0
307.8
– Cables para instrumentación y control
▪ CENTELSA exporta a Estados Unidos, Grupo Andino, Brasil,
Argentina, Centroamérica
2 ▪ Filial en Colombia que ofrece portafolio de productos y
servicios para equipos de generación, transmisión y +6%
distribución de energía eléctrica 138.6 147.2
▪ Siemens Austral – Andina esta ampliando su planta de
producción en Tenjo y es el centro de operaciones de
Siemens en Suramérica (excepto Brasil)
3 ▪ Productor de cables de energía eléctrica: +65%

– Media y baja tensión
– Conductores con aleación de aluminio 73.2 121.1
▪ Ventas a México, Venezuela, Puerto Rico y Costa Rica
4 ▪ Filial de ABB en Colombia con planta de producción en

Pereira – Dosquebrada +56%
▪ Ofrece portafolio de ingeniería, productos y servicios 43.2 67.5
certificados a empresas del país
2006 2007
(1) Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” para detalle sobre evolución de una empresa del sub-sector
(2) Para Siemens se realizó una estimación de los ingresos en venta de equipos de transmisión y distribución
FUENTE: Proexport, páginas web Centelsa, Siemens Austral – Andino, Procables y ABB; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 94
El flujo de inversión extranjera en el sub-sector se ha incrementado

TACC(1)
21x en los últimos cinco años
Inversión extranjera directa

US$ Millones
En Colombia se destacan
la inversión de las
11.5 principales compañías
de producción de bienes
de transmisión y
distribución
+81%
6.6
5.3
0.6 0.6 0.8
2002 03 04 05 06 2007
(1) Tasa anual de crecimiento compuesto
FUENTE: Sección Sector Externo, Subgerencia de Estudios Económicos, Banco de la República; Análisis equipo
de trabajo
El empleo generado por el subsector de bienes conexos ha crecido

TACC(2)
al 4% anual en los últimos 5 años
Evolución de empleados en compañías de

bienes conexos(1)
Miles
El sector cuenta con formalidad
+4% empresarial y laboral cercana al
10 100% como resultado de:
9 9 ▪ Obligación y compromiso de
8 8 empresas del subsector de
energía eléctrica (por ejemplo,
cumplimiento de reglamento
técnico de instalaciones
eléctricas)
▪ Requerimientos de demostrar
cumplimiento con pago de
aportes a seguridad social
para participar en licitaciones
de empresas con capital
público
2004 2005 2006 2007 2008
(1) Corresponde a empresas productoras de bienes conexos de acuerdo con registros de Proexport
FUENTE: www.sui.gov.co, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 96

BOG-PXD001-20090522-17-01

1

2
Bienes conexos
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercialización
y otros(3)

SERVICIOS CONEXOS BOG-PXD001-20090522-17-01
Los servicios de operación y mantenimiento son el principal segmento a

nivel de ventas y exportaciones dentro del subsector de servicios ESTIMADO
US$ millones, 2007
Ventas(1) Exportaciones(1)
Operación y 137 24
mantenimiento
Diseño,
montaje y 76 14
construcción
Administración,
consultoría y 10 1
auditoría
Total 223 39
(1) En el país, al igual que en el mundo, no existen estadísticas sobre el volumen del subsector de servicios conexos. Para el presente estudio, se realizó una estimación de las ventas y
exportaciones del subsector con las fuentes primarias con base en entrevistas. Dicha información se complementó con la información contenida en la base de Proexport
FUENTE: Proexport; Entrevistas; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 98

En el subsector de servicios existe una gran diversidad de jugadores

NO EXHAUSTIVO
Segmentos Principales empresas
▪ HMV
▪ Ingelec
Operación y ▪ Soinco
mantenimiento
▪ HMV
▪ Estudio técnico
Diseño, ▪ Intelec
ingeniería, ▪ Ingeniería especializada
montaje y ▪ Consultaría Colombiana
construcción ▪ Ingetec
▪ XM
Administración ▪ GERS
y auditoría
NOTA: Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” para detalle sobre evolución de una empresa del sub-sector
FUENTE: Proexport, Entrevistas, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 99

El subsector de servicios conexos ha presentado un gran TACC(2)

dinamismo incrementando su planta de personal el 16% anual
en los últimos 5 años
Evolución de empleados en compañías

de servicios conexos(1)
Miles El sector cuenta con formalidad
empresarial y laboral cercana al
100% como resultado de:
5.4 ▪ Obligación y compromiso de
+16% 4.9 empresas del subsector de
energía eléctrica (por ejemplo,
cumplimiento de reglamento
3.5 técnico de instalaciones
3.0 eléctricas)
2.4
▪ Requerimientos de demostrar
cumplimiento con pago de
aportes a seguridad social
para participar en licitaciones
de empresas con capital
público
2004 05 06 07 2008
(1) Corresponde a empresas de servicios conexos de acuerdo con registros de Proexport

FUENTE: www.sui.gov.co, Análisis Equipo de Trabajo McKinsey & Company | 100

BOG-PXD001-20090522-17-01

conexos en Colombia
▪ Situación actual
▪ Brechas para el desarrollo

BOG-PXD001-20090522-17-01
El sector presenta diferentes brechas frente a los factores claves de éxito

de jugadores de talla mundial
1 Energía Eléctrica como servicio 2 Energía Eléctrica como industria

público – Mercado Interno
▪ Brechas en productividad de los ▪ Brechas con relación a sector de talla
agentes prestadores del servicio de mundial, factores de éxito:
energía eléctrica:
– Competencias operacionales
– Generadores
– Cadenas de distribución locales y globales
– Transmisores y Distribuidores
– Financiación
– Atracción, desarrollo y retención de
talento humano
– Evaluación, administración y gestión de
riesgos
– Adaptación y transformación cultural
– I+D+i

BOG-PXD001-20090522-17-01


agentes prestadores del servicio mundial, factores de éxito:
de energía eléctrica:
– Generadores
– Cadenas de distribución locales y globales
– Transmisores y Distribuidores
– Financiación
talento humano
– Evaluación, administración y gestión de
riesgos
– I+D+i
FUENTE: Análisis McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 103
ENERGÍA ELÉCTRICA – MERCADO INTERNO BOG-PXD001-20090522-17-01
El sector presenta barreras principales que afectan NO EXHAUSTIVO
su productividad Principal impacto

Frentes
transversales
Relación entre barreras principales y factores de productividad
Barreras principales
A B C D E F
Recurso Marco Fortalecimiento Infra- Factores

Causas primarias Humano Normativo de la Industria Promoción estructura estructurales
1 Demanda
per capita
2 Organización
de funciones
y tareas
3 Intensidad
capital y
tecnología
4 Pérdidas de
distribución
FUENTE: Entrevistas; Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 104
BOG-PXD001-20090522-17-01
Las principales brechas de productividad en la prestación Alto

Medio
del servicio público de energía eléctrica se encuentran en la Bajo
distribución
Productividad Brecha Tamaño de brecha
1 Capital Diferencia en eficiencia en uso de capital

invertido (GWh / US$)
Generación
2 Laboral Diferencia en eficiencia en uso de capital

humano (GWh / ETC(2))
3 Fuentes de Diferencia en eficiencia de transformación de

generación energía primaria en energía eléctrica (GWh / PJ)
Transmisión
Diferencia en eficiencia en uso de capital

1 Capital No disponible

2 Laboral
humano (GWh / ETC(2))
Diferencia en eficiencia en uso de capital No disponible

Distribución
1 Capital

2 Laboral humano (GWh / ETC(2))

BOG-PXD001-20090522-17-01
El sector eléctrico colombiano presenta una productividad media,

liderado por una productividad relativa del 112% en generación
2006 Productividad del capital, GWh / US$
Productividad Relativa 100 97

56%
56%
Índice: Estados Unidos = 100
EEUU Colombia
Factor de productividad
total en generación Productividad laboral, GWh / FTE
100 94
100 112 TFP(2)
51%
51% TFP(2) 18%
18%
EEUU Colombia
EEUU Colombia
Factor de productividad Productividad en las fuentes de

Total generación, GWh / PJ Con mezcla de
26% 174 generación de
26% 100 Estados Unidos,
100 (1)
la productividad
68 TFP
TFP(1)
EEUU Colombia relativa de
Colombia sería
EEUU Colombia de 98
Productividad del capital, GWh / US$
64%
64% 100 66
Factor de productividad
total en T+D
EEUU Colombia
49% 100 (3)
49% 40 TFP
TFP(3)
Productividad laboral, GWh / FTE
EEUU Colombia
36%
36% 100
16
(1) Asume una función Cobb-Douglas: Y = A(G)∞(T+D)1-a
(2) Asume: Y = B*K8 Nσ Comb(1-8-σ) EEUU Colombia
(3) Asume: Y = C*K8 N1-8
FUENTE: IEA; UPME (Plan de Expansión de Generación y Transmisión), “Balances Energéticos 1975-2006”;
Análisis McKinsey; Análisis equipo de trabajo
BOG-PXD001-20090522-17-01
La menor productividad laboral en T+D se explica por Desempeño por

el desempeño de la distribución de energía eléctrica (1/2) debajo de líderes(1)
2005
Indicador Colombia Argentina Bolivia Brasil Chile Costa Rica Ecuador
Consumo por
conexión
Mwh / año 4 6 3 5 5 10 3
Gastos
operativos
123 ND ND 31 76 15 25
US$ / MWh
Pérdidas
distribución 16 14 10 14 7 8 21
Porcentaje
Conexiones
residenciales
/ empleado 972 633 876 814 1.349 244 318
Porcentaje
(1) Brasil y Chile
FUENTE: Banco Mundial; Benchmarking data of the electricity distribution sector in the Latin American and Caribbean McKinsey & Company | 107
regional 2005
BOG-PXD001-20090522-17-01
La menor productividad laboral en T+D se explica por el desempeño de la

distribución de energía eléctrica (2/2)
Indicador El Salvador Guatemala Honduras México Nicaragua Panamá Perú Venezuela
Consumo por
conexión
Mwh / año 3 2 5 6 3 7 3 10
Gastos
operativos
ND ND 10 17 ND 23 ND 48
US$ / MWh
Pérdidas
distribución 9 16 24 15 29 10 11 18
Porcentaje
Conexiones
residenciales
/ empleado 987 ND 289 486 ND 519 1,118 235
Porcentaje
FUENTE: Banco Mundial; Benchmarking data of the electricity distribution sector in the Latin American and Caribbean McKinsey & Company | 108
regional 2005
BOG-PXD001-20090522-17-01
En transmisión y distribución se presentan dos factores a mejorar Alto

Bajo
Productividad Factores que inciden Nivel de gestión

Factores a mejorar relativa en productividad sobre factor
▪ 66% ▪ Densidad de red por

ubicación, población/ usuarios
Eficiencia en
▪ Demanda por usuario
Competencia operacional
(energía transportada)
uso de activos
▪ Pérdidas en red (técnicas y no
técnicas)
▪ 16% ▪ Densidad de red por

ubicación, población /
usuarios
Productividad
laboral ▪ Número de personas
asignadas a diseño,
ejecución y control de
procesos operativos

BOG-PXD001-20090522-17-01


agentes prestadores del servicio de mundial, factores de éxito:
energía eléctrica:
– Generadores
– Cadenas de distribución locales y
– Transmisores y Distribuidores globales
– Financiación
talento humano
– Evaluación, administración y gestión
de riesgos
– I+D+i
FUENTE: Análisis McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 110
BOG-PXD001-20090522-17-01

Principales productos/servicios en Colombia
▪ Generación
Energía ▪ Transmisión
eléctrica ▪ Distribución
Sector energía eléctrica,
▪ Productos de bajo valor agregado / tecnología

– Transformadores de media y baja tensión
Bienes
conexos
– Cables
– Aisladores
– Estructuras
▪ Comercialización
Servicios ▪ Consultoría
conexos ▪ Ingeniería
▪ Construcción de obras civiles

ENERGÍA ELÉCTRICA – INTERNACIONALIZACIÓN BOG-PXD001-20090522-17-01
Existen diferentes barreras que afectan la competitividad NO EXHAUSTIVO

del sector en su esfuerzo por internacionalizarse Principal
Impacto

A B C D C E
Recursos Marco Fortalecimiento Infra- Factores
Causas primarias Humanos Normativo de la industria Promoción estructura estructurales
1 Operacional
2 Construcción
3 Empresarial
4 Financiación
5 Recursos
Humanos
6 Tamaño de
empresas
Acceso a
7
financiación
8 Tributario
ENERGÍA ELÉCTRICA - INTERNACIONALIZACIÓN BOG-PXD001-20090522-17-01
El sector de energía eléctrica debe desarrollar competencias Alto

básicas para continuar con su esfuerzo de internacionalización Bajo
Brecha Racional
Gestión operacional ▪ Productividad relativa del 68%

Gestión en ▪ Obras en Colombia completadas a tiempo
construcción ▪ Retrasos observados en algunas obras en exterior
▪ Sector pendiente de establecer prácticas que permitan adquirir
Competencias
Gestión empresarial y operar activos en exterior, tales como:

– Gestión de riesgos
– M&A
Gestión de financiación ▪ Sector enfocado en bancos y mercado de capitales local y
multilaterales
Gestión del ▪ Productividad laboral relativa del 16% en T&D
recurso humano
Tamaño de empresas ▪ Tamaño de empresas colombianas es inferior a campeonas

globales
Acceso a recursos de ▪ Condiciones de préstamos de bancos no está acorde con

naturaleza de proyectos (vida útil superior a 15 años)
Barreras
financiación
▪ Colombia cuenta con 2 ADTs en vigencia (y 3 más suscritos),

Tributario mientras países como México tienen 34 acuerdos en vigencia
y Chile 11
FUENTE: Entrevistas; Primer Comité Sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 113
BOG-PXD001-20090522-17-01

▪ Generación

Bienes
conexos – Cables
– Aisladores
– Estructuras

El subsector de bienes conexos presenta diversas barreras NO EXHAUSTIVO

Principal
que afectan su productividad Impacto
A B C D E F
Recursos Marco Fortalecimiento Infra- Factores
Causas primarias Humanos Normativo de la industria Promoción estructura estructurales
Capacidad/
1
escala
2 Costo
3 Calidad
4 Red de
compradores y
proveedores
5 Innovación
6 Recursos Humanos
7 Logística
8 Aranceles
BOG-PXD001-20090522-17-01
Detallado
Para lograr factores de talla mundial, el subsector de bienes a continuación
conexos debe desarrollar varias competencias operativas. . . Alto
Brecha para exportar Bajo
Bajo valor agregado y partes Alto valor agregado
Capacidad de ▪ Capacidad para atender mercado ▪ No existen plantas de este

producción local y regional tipo en Colombia
▪ Colombia es competitivo en ▪ Colombia es competitivo en

precio, permitiendo exportar a precio, lo que podría
Costo de
países en mercados naturales permitir exportar a países
producción
en mercados naturales
Competencias
▪ Calidad reconocida por ▪ No tenemos tecnología ni

compradores conocimiento para equipos
Calidad ▪ Acreditación local no válida en de alto V.A.
exterior
Red de ▪ Red local y regional ▪ Red local y regional

compradores
Innovación de ▪ Productos maduros con ▪ No existe I+D+i para

productos competencia por precio desarrollo de estos productos
BOG-PXD001-20090522-17-01
… y superar barreras transversales Alto

Bajo
Brechas
Bajo valor Alto valor
agregado agregado Racional
▪ Número de graduados de
Recurso ingeniería eléctrica disminuyó
Humano 30% entre 2005 y 2006
▪ Costos logísticos en Colombia

Barreras
Infraestructura
de transporte y representan 19% de ingresos vs.
logística 8% en EEUU
▪ Aranceles a productos en
exterior representa barrera de
Aranceles entrada a mercados
▪ TLCs dentro de CAN y en G-2
FUENTE: Entrevistas; DNP; Primer Comité Sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 117
BOG-PXD001-20090522-17-01
En producción de cables, las empresas locales presentan una ESTIMADO
estructura de costos similar a la de los principales jugadores

% de Ingresos
Estructura de costos - Cables
100.0% 100.0%
Margen Operacional 7.1% 7.9%
Gastos de Admon y Ventas 7.9% 6.5%
Costo de Ventas 85.0% 85.6%
En
En cables,
cables, ventaja
ventaja en
en costos
costos no
no
es
es suficiente
suficiente para
para superar
superar los
los
costos
costos logísticos
logísticos (transporte
(transporte yy
aranceles)
aranceles) para
para exportar
exportar aa países
países
fuera
fuera de
de los
los mercados
mercados naturales
naturales Colombia(1) EE.UU.(2)
(1) Incluye Centelsa, Procables y Redes Eléctricas S.A.

(2) Incluye General Cable Corporation
FUENTE: Proexport; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 118
BOG-PXD001-20090522-17-01
En transformadores, las empresas colombianas cuentan con ESTIMADO
mayores costos de ventas como resultado de su menor escala

respecto a jugadores internacionales
% de Ingresos
Estructura de costos -
Transformadores
100.0% 100.0%
Margen Operacional 9.0%
16.0%
Gastos de Admon y Ventas 9.0%
22.0%
Costo de Ventas 82.0%

Compañías
Compañías colombianas
colombianas 62.0%
presentan
presentan un
un mayor
mayor costo
costo de
de
ventas
ventas por
por su
su menor
menor escala
escala yy
por
por los
los impuestos
impuestos sobre
sobre los
los
principales
principales insumos
insumos
Colombia(1) Internacional(2)
(1) Incluye Energía Industrial Andina, Industrias Electromecánicas y Unión Eléctrica
(2) Incluye Cooper, WEG, Emerson y Schneider
FUENTE: Proexport; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 119
BOG-PXD001-20090522-17-01

▪ Generación

Bienes
conexos
– Cables
– Aisladores
– Estructuras

BOG-PXD001-20090522-17-01
En servicios conexos, existen 5 causas primarias que definen

su competividad. . .
Competencias para servicios conexos
▪ Conocimiento específico
Recurso ▪ Estudios
Humano ▪ Número de profesionales
▪ Software ▪ Multi-lingüismo / bilingüismo
▪ Equipos
▪ Acceso a fuentes
de información Capacidad de
Tecnología y TI hacer negocios
en exterior
▪ Capacidad financiera y
de asumir riesgos
▪ Alianzas/JVs para
complementar portafolios/
adquirir conocimiento
Conocimiento
Cultura
▪ Adaptación a regulación
Propietario en otros países
▪ Promoción de servicios
▪ Metodologías e información propietaria ▪ Afinidad cultural
▪ Flexibilidad en prestación de servicio ▪ Capacidad de adaptación
▪ Innovación a través de investigación y transformación cultural
y desarrollo
▪ Experiencia
. . .los cuales se ven afectados por 6 barreras NO EXHAUSTIVO
principales Principal
Impacto
A B C D E F
Recurso Marco Fortalecimiento Infra- Factores
Causas primarias Humano Normativo de la industria Promoción estructura estructurales
1 Recursos
Humanos
2 Tecnología e IT
3 Capacidad de
hacer negocios en
exterior
4 Conocimiento
propietario e
innovación
5 Cultura
BOG-PXD001-20090522-17-01
En servicios conexos, el sector debe cerrar diferentes brechas Alto

para convertirse en jugador de talla regional Bajo
Brecha Racional
1 ▪ Ingeniería colombiana reconocida en la región por su conocimiento
Recurso
Humano
▪ Pocos PhDs y Maestrías en profesiones pertinentes
▪ Disminución de graduados de ingeniería eléctrica
2
Capacidad de ▪ Baja escala
hacer negocios ▪ Poco conocimiento de regulación, manejo laboral y de oportunidades
en exterior en exterior
Cultura ▪ Poca voluntad de vivir en exterior de profesionales
4
Conocimiento
▪ Experiencia internacional concentrada en mercado natural (CAN,
Centro América)
propietario
▪ Inversión limitada en I+D+i
5
▪ Acceso limitado a avances tecnológicos de última generación
Tecnología e IT
▪ Por restricciones de costo, acceso limitado a bases de datos
BOG-PXD001-20090522-17-01
En recursos humanos, las principales brechas se encuentran Alto

en número de profesionales, sus estudios y la capacidades Bajo
de las empresas de desarrollar talento
Factores competitivos Brecha Racional
1 ▪ Conocimiento específico ▪ Ingeniería colombiana reconocida en
la región por su conocimiento
▪ Número de profesionales ▪ Disminución en 30% en graduados de

Ing. Eléctrica en 2007 (vs 2006)
▪ Estudios ▪ Capacidad limitada para atraer

Recurso egresados de programas líderes de
Humano PhD y Maestrías
▪ Multi-lingüismo / bilingüismo ▪ Conocimiento limitado de inglés y

portugués de ingenieros
▪ Capacidad de atraer, ▪ “Fuga de cerebros” a compañías de

desarrollar y retener talento servicios del exterior que ofrecen
mejores condiciones
BOG-PXD001-20090522-17-01
El subsector presenta brechas significativas en su capacidad Alto

financiera y de asunción de riesgos y en su capacidad Bajo
de adaptarse a normas y culturas externas
2 ▪ Capacidad financiera y de ▪ Baja escala de compañías
asumir riesgos colombianas vs. grandes
jugadores regionales
▪ Adaptación a regulación de ▪ Desconocimiento de regulación y
Capacidad otros países reglas de licitación de mercados
de hacer objetivos
negocios
▪ Adaptación a estructuras y ▪ Falta de entendimiento de
en exterior
prácticas laborales de otros prácticas laborales (p. ej.: manejo
países de sindicatos)
▪ Alianzas para complementar ▪ Se observan asociaciones con
portafolios de servicios y otros prestadores de servicios
adquirir conocimientos (p.ej.: EPCs)
3
Cultura
▪ Capacidad de adaptación ▪ Poca voluntad de vivir en exterior
y transformación cultural de profesionales
BOG-PXD001-20090522-17-01
En servicios conexos se presentan brechas media – bajas con relación su

capacidad de generar conocimiento propietario y desarrollar Tecnología e
IT Alto
Bajo
4 ▪ Metodologías e información ▪ Conocimiento se concentra en
propietaria condiciones de mercado colombiano
▪ Flexibilidad en prestación de ▪ Prestación de servicios a portafolio

servicio concentrado de clientes no genera
Conoci-
flexibilidad en oferta
miento
propietario ▪ Innovación a través de ▪ Inversión limitada en I+D+i
investigación y desarrollo
▪ Experiencia ▪ Experiencia internacional

concentrada en mercado natural
(CAN, Centro América)
5
▪ Acceso a equipos y software ▪ Acceso limitado a avances
tecnológicos de última generación
Tecnolo-
gía e IT ▪ Acceso a fuentes de ▪ Por restricciones de costo, acceso
información / bases de datos limitado a bases de datos
BOG-PXD001-20090522-17-01
Adicionalmente, se presentan barreras transversales para la prestación

Alto
de servicios en el exterior
Bajo
Factores Brecha Racional
▪ Exigencia de visas de trabajo ▪ Exigencia de visa en varios países

o turista para prestación de ▪ Inflexibilidad para atender
servicio oportunidades de negocio por largos
trámites de consecución de visa y
cortos plazos de vigencia
Acceso a
mercados ▪ Preferencias a oferentes ▪ Algunos países dan preferencia a sus
locales en procesos de nacionales, al igual que Colombia
licitación
▪ Homologación de títulos ▪ Dificultad en homologar títulos
obtenidos en Colombia, restringe
participación en licitaciones
Costos ▪ ADTs ▪ Colombia cuenta con 2 ADTs en

asociados a vigencia (y 3 más suscritos), mientras
prestación países como México tienen 34
de servicios acuerdos en vigencia y Chile 11
FUENTE: Entrevistas; Primer Comité Sectorial; Proméxico; Prochile; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 127
BOG-PXD001-20090522-17-01
En resumen, las principales brechas del sector en su proceso de Alto

internacionalización son las siguientes Medio
Bajo
Subsector energía eléctrica

Subsector Bienes conexos Subsector Servicios conexos
(agentes)
Brecha Tamaño Brecha Tamaño Brecha Tamaño
Gestión operacional Calidad Recurso humano
Gestión en Capacidad de Capacidad de hacer

construcción producción negocios en exterior
Gestión empresarial Costo de producción Cultura
Gestión de financiación Red de compradores Conocimiento

propietario e innovación
Gestión del recurso Innovación de
humano productos Tecnología e IT
Tamaño de empresas Recurso humano
Acceso a recursos de Infraestructura de

financiación transporte y logística
Tributario Aranceles
FUENTE: Primer y segundo comité; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 128
BOG-PXD001-20090522-17-01
Contenido
▪ Metodología



BOG-PXD001-20090522-17-01
Estrategia y propuesta de valor para el sector

de energía eléctrica, bienes y servicios conexos
▪ Aspiración de largo plazo

▪ Mercados potenciales
▪ Potencial de crecimiento del sector
▪ Estrategia y propuesta de valor
del sector
▪ Hojas de ruta y cronogramas

▪ Esquema de implementación

BOG-PXD001-20090522-17-01
El sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos definió

una aspiración para convertirse en un sector de talla mundial
En el 2032 Colombia será reconocida como uno de los líderes en

América Latina y con presencia en Estados Unidos generando
ingresos en 2032 de al menos US$19 mil de millones (de 2007),
enfocándose en:
▪ Generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, a

través de exportaciones en un mercado regional e Inversión
Extranjera Directa de Salida
▪ Producción para incrementar ventas en mercado local y mercado

de exportación de partes y bienes en nichos especializados
▪ Exportación de servicios con base en conocimiento y capacidades

distintivas y propietarias en diseño, ingeniería, construcción,
administración y operación de mercados
BOG-PXD001-20090522-17-01
La cual genera los siguientes requerimientos e implicaciones

US$ Miles de Millones de 2007
Principales Ingresos
elementos 2032(1) Requerimientos / implicaciones
Liderazgo en generación 12.9 ▪ Desarrollo de infraestructura y acuerdos de interconexión con mercados
transmisión y potenciales y de mercado regional / bilateral integrado
distribución de energía ▪ Desarrollo de capacidades distintivas en la operación, construcción y/o
eléctrica financiación de activos
▪ Generar asociaciones con compañías colombianas o internacionales para
generar economías de escala o adquirir las capacidades y conocimiento
requerido
▪ Contar con el capital humano necesario
▪ Contar con acuerdos de doble tributación que disminuyan los “costos
transaccionales” para las compañías colombianas
Calidad y diferenciación 3.7 ▪ Contar con materia prima, mano de obra y suministros con costo y calidad
de bienes adecuada
▪ Generar asociaciones que permitan a las empresas del sector incrementar su
capacidad, acceder a recursos financieros, desarrollar economías de escala,
redes de distribución en el exterior y realizar I+D+i
▪ Contar con infraestructura logística que permita acceder a los mercados de
acuerdo con costos y tiempos de clientes internacionales
▪ Contar con acuerdos internacionales en todo el continente y en los nichos
seleccionados
Competitividad en 1.9 ▪ Contar con oferta suficiente de personal especializado

exportación de servicios ▪ Desarrollar conocimiento propietario (propiedad intelectual) apalancados en el
por conocimiento conocimiento del mercado local y el proceso de internacionalización de los
propietario y distintivo agentes eléctricos locales
▪ Mejorar el conocimiento de la industria sobre las necesidades y tendencias
del sector en los mercados objetivos
BOG-PXD001-20090522-17-01
Estrategia y propuesta de valor para el sector de


del sector


BOG-PXD001-20090522-17-01

1

2
Bienes conexos
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercialización
y otros(3)

BOG-PXD001-20090522-17-01
Las empresas de energía eléctrica se pueden internacionalizar

de dos maneras
Mercados potenciales
A
▪ Centro América vía Panamá
Exportación de
▪ Ecuador
energía eléctrica
▪ Venezuela
vía interconexión
▪ Brasil
con países
▪ Perú
cercanos
▪ Caribe (p.ej.: Republica Dominicana y Puerto Rico)
B
Inversión ▪ Deben ser definidos de acuerdo con análisis
extranjera directa de priorización
de salida

BOG-PXD001-20090522-17-01
A En el corto plazo, Colombia cuenta con la posibilidad de En operación
interconectarse con tres mercados Alta

Baja
Factibilidad
Interconexión en corto plazo
Colombia – Caribe Interconexión Técnica Financiera
Interconexión Capacidad: ~2,500 MW
Colombia – Panamá Estado: Pre-factibilidad ▪ Ecuador
Capacidad: 300 MW
Estado: Estudio ▪ Venezuela
Interconexión
Colombia – Venezuela ▪ Panamá
Interconexión Capacidad: 336 MW
Colombia – Ecuador
Estado: Operacional ▪ Rep. Dominicana
Capacidad: 535 MW y Puerto Rico
Estado: Operacional
▪ Sur de Estados
Unidos
▪ Brasil
▪ Perú
Interconexión con Perú se

puede hacer vía Ecuador, si se
logran acuerdos regulatorios
FUENTE: XM, Entrevistas, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 136
BOG-PXD001-20090522-17-01
B Para la IED de salida, se deben identificar los mercados CONCEPTUAL
objetivos utilizando cuatro criterios

Proceso es
dinámico. Mercado
objetivo debe
ajustarse a cambios
en entorno
Listado de países potenciales
Mercado objetivo
Atractivo de
Competitividad
Oportunidad de Riesgo institucional Barreras de entrada
relativa
inversión
Caracterís- ▪ Definido con base en: ▪ Establecido por los ▪ Factores: ▪ Establecido de acuerdo con:
ticas – Tamaño de siguientes aspectos del – Estructura de – Competitividad y
oportunidad mercado objetivo: propiedad de productividad relativa
– Crecimiento de – Incentivos a inversión compañías (privada respecto a mercado
sector en condiciones de vs estatal) objetivo
– Cercanía mercado – Jugadores – Afinidad cultural y en
geográfica – Estabilidad política establecidos forma de hacer negocios
– Condiciones de en país objetivo
regulación

ATRACTIVO DE OPORTUNIDAD DE INVERSIÓN BOG-PXD001-20090522-17-01
La geografía que representa el mayor atractivo

es el continente americano SITUACIÓN HOY
Mercados con oportunidad
por tamaño
Mercados con oportunidad
por crecimiento
Mercado más
atractivo para
sector Colombiano
FUENTE: “World Energy Outlook 2008”; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 138
En América, los mercados con mayores oportunidades

SITUACIÓN HOY
están ubicados en la zona NAFTA y Mercosur (1/2)
Alta Baja
Demanda Crecimiento (02-07) Inversión requerida Filtrados por
bajo atractivo
de oportunidad
CAN
Mercosur
Este panorama se puede

NAFTA
modificar en el corto plazo

por los cambios en
factores como el precio
de los commodities
FUENTE: IEA; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 139
En América, los mercados con mayores oportunidades

SITUACIÓN HOY
están ubicados en la zona NAFTA y Mercosur (2/2)
Alta Baja
Filtrados por
Demanda Crecimiento (02-07) Inversión requerida bajo atractivo
de oportunidad
Centro América
Este panorama se puede

modificar en el corto plazo
SIEPAC por los cambios en
factores como el precio
de los commodities
FUENTE: IEA; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 140
RIESGO INSTITUCIONAL BOG-PXD001-20090522-17-01
Actualmente existen condiciones de inversión para el sector

Alto Bajo
en Centro América y 5 países de América del Sur (1/2)
No considerados objetivo
por riesgo institucional
Incentivos a inversión en
condiciones de mercado Estabilidad política
CAN
La regulación es estable pero

no genera señales de precio
Merco Sur
Cambios frecuentes para

incrementar participación
privada en sector
Hay complejidad por tener

regulaciones diferentes por
estado
NAFTA
También existen regulaciones

de provincia
FUENTE:”Oportunidades de inversión en algunos sectores de servicios públicos en países de la CAN, Mercosur, Centro
América y el Caribe” – ANDESCO; McKinsey; Análisis equipo de trabajo
RIESGO INSTITUCIONAL BOG-PXD001-20090522-17-01
Actualmente existen condiciones de inversión para el sector

Alto Bajo
en Centro América y 5 países de América del Sur (2/2)
No considerados objetivo
por riesgo institucional
Incentivos a inversión en Estabilidad

Centro América condiciones de mercado política
SIEPAC
FUENTE: Oportunidades de inversión en algunos sectores de servicios públicos en países de la CAN, Mercosur, Centro
BARRERAS DE ENTRADA BOG-PXD001-20090522-17-01
Entre los países objetivo, las principales oportunidades Regiones con

inversión
están en generación y transmisión Colombiana
Bajo
Facilidad(1) de entrada de nuevos jugadores para desarrollar nuevas inversiones
Medio
País Generación Transmisión Distribución Alto
Presencia
local de ISA
Centro América
Principal forma de entrar a mercado es

comprando jugadores establecidos
(1) Facilidad entendida como barreras generadas por presencia de jugadores establecidos y competencia de internacionales
FUENTE: Oportunidades de inversión en algunos sectores de servicios públicos en países de la CAN, Mercosur, Centro
COMPETITIVIDAD RELATIVA BOG-PXD001-20090522-17-01
El proceso de internacionalización será definido en “olas” basados

en competitividad del sector y la afinidad para realizar negocios CONCEPTUAL
Matriz de Priorización de mercados objetivos: Afinidad vs. Competitividad
▪ La afinidad es definida
como la confianza con
Alto
la que la industria “Aspiración
colombiana desarrolla inmediata”
negocios en nuevos
mercados, tomando en
consideración:
Afinidad
Medio
– Factores “Aspiración
comerciales: mediano
entendimiento de plazo”
reglas comerciales,
regulatorias y
tributarias
Bajo
“Aspiración
– Factores culturales largo plazo”
en relaciones de
negocios
Bajo Medio Alto
Competitividad
▪ Definida con base en competitividad relativa de
agentes colombianos en diferentes factores (p. ej.
Desempeño operacional)

Alta
En generación, Colombia cuenta con competitividad relativa Baja
superior a los países Centroamericanos y Perú
Generación, 2007
Capacidad Promedio, Competitividad
País Empresa, MW Principal generador, MW relativa
283 1,573
1,100 10,615
558 2,839
Centro 112 460

América(1)
(2)
4,594 22,158
4,800 >30,000
Colombia 940(4) Colombia 2,672
(1) Estimado con base en Costa Rica y Nicaragua

(2) Con base en 18 miembros del Canadian Electricity Association (4) Estimado con base en 13 principales compañías
FUENTE: “Oportunidades de inversión en algunos sectores de servicios públicos en países de la CAN, Mercosur, Centro América y el
Caribe” – ANDESCO; UPME, McKinsey; Análisis equipo de trabajo
Alta
Mientras en distribución, las compañías líderes colombianas Baja
presentan competitividad media con Brasil, Centroamérica y Chile

Distribución, 2005
Pérdidas Distribución Conexión residencial Competitividad
País Porcentaje Por empleado relativa
11 1,118
14 814
7 1,349
Centro 17 511
América
7 N.D.
8 N.D.
Prom. Colombia Prom. Colombia

16.0 972
FUENTE: Oportunidades de inversión en algunos sectores de servicios públicos en países de la CAN, Mercosur, Centro América y el
Caribe” – ANDESCO; McKinsey; Análisis equipo de trabajo
Por lo tanto, en el corto plazo, los agentes eléctricos tienen sus

principales oportunidades en Centro América y Perú
Matriz de Priorización de mercados objetivos:
Afinidad vs. Competitividad Relativa
Alto
Centro
América
Algunos mercados
como Argentina,
“Aspiración
Afinidad
México, Ecuador y
Medio
largo plazo” “Aspiración Venezuela pueden

inmediata” convertirse en
mercados objetivo si
realizan cambios en su
estructura regulatoria
“Aspiración
Bajo
mediano
plazo”
Bajo Medio Alto
Competitividad relativa
BOG-PXD001-20090522-17-01
La trayectoria y tiempo de internacionalización estará

determinada por la capacidad del sector de superar
las barreras que presentan los mercados
“Aspiración de largo plazo”
oportunidad
Tamaño de
“Aspiración de
mediano plazo”
“Aspiración inmediata”
Mercado ▪ Brasil, Perú, El Salvador, ▪ Chile, mercado SIEPAC ▪ Estados Unidos, Canadá Tiempo
objetivo - hoy Panamá
Países a ▪ Argentina, México, Venezuela ▪ África

monitorear y Ecuador
¿Qué se ▪ Identificación de ▪ Desarrollo de competencias ▪ Desarrollo de competencias
requiere? oportunidades operativas, de construcción, de jugadores de talla mundial
▪ Voluntad para salir financiación y de manejo
▪ Desarrollo de competencias regulatorio iguales o superior a
organizacionales en M&A y jugadores de mercado objetivo
gestión de riesgo
▪ Recursos financieros
¿Cómo se ▪ Incremento en productividad ▪ Incremento en productividad ▪ Incremento en productividad
pueden de operación local de operación regional de operación regional
adquirir las ▪ Adquisición de compañías ▪ Adquisición de compañías en ▪ Adquisición de compañías en
competencias en país objetivo país objetivo país objetivo
necesarias? ▪ Asociaciones / alianzas con ▪ Asociaciones / alianzas con
inversionistas en país objetivo inversionistas en país objetivo

BOG-PXD001-20090522-17-01

1

2
Bienes conexos

3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercialización
y otros(3)


BOG-PXD001-20090522-17-01
En bienes, Colombia tiene la posibilidad de competir en Potencial para

Colombia
productos de bajo valor agregado y en el suministro de partes
especializadas
Ejemplos Factores de competencia Barreras de entrada
▪ Generadores y turbinas ▪ Valor agregado ▪ Sólo 3 ó 4 empresas en
▪ Transformadores de alto ▪ Precio mundo con capacidad de
Alto valor voltaje ▪ Servicio / red de producir productos de
agregado ▪ Cables de DC distribución este tipo
▪ Capital ▪ Cada jugador cuenta con
▪ I+D+i (Innovación) 3-4 plantas en el mundo
▪ Transformadores de ▪ Precio ▪ Mercados fragmentados

media y baja intensidad ▪ Calidad ▪ Costos de transporte y
▪ Cables de media y baja ▪ Red de distribución aranceles
Bajo valor tensión ▪ Construcción de red de
agregado ▪ Estructuras metálicas clientes y distribución
fuera de Colombia
▪ Mercado evolucionando
a alta tecnología (p.ej.:
“smart grids”)
▪ Elementos de ▪ Precio ▪ Productores de alto valor
aislamiento ▪ Calidad agregado cuentan con 2
Partes ▪ Red de distribución ó 3 proveedores

BOG-PXD001-20090522-17-01
En servicios, Colombia puede fortalecer su expansión internacional

Potencial para
siguiendo una estrategia de acompañamiento (Piggy back) Colombia en
corto plazo
Sostenibilidad de
Descripción Factores de competencia ventajas competitivas
▪ Prestadores de servicios ▪ Relación con agentes en ▪ Baja. En la medida en que

acceden a mercados internacionalización agentes se
Acompañamiento internacionales a través de ▪ Conocimiento de mercados internacionalicen, buscarán
(Piggy back) expansión de empresas objetivo mejores proveedores de
eléctricas colombianas ▪ Precio región
▪ Capacidad de asunción de
riesgos
▪ Prestadores de servicios ▪ Capacidad de gerenciar y ▪ Alta. Conocimiento y
acceden a mercados en los liderar proyectos (p. ej. tamaño permiten competir
cuáles su capacidad de Subcontratación, gestión por principales proyectos
Competencia ejecución, financiera y de de compras, etc) con líderes regionales (p.
dada por tamaño asumir riesgos, les ▪ Capacidad financiera y de ej. Camargo Correa y
permiten competir con los asunción de riesgos Odebrecht)
principales jugadores de ▪ Precios
dicho mercado ▪ Promoción y desarrollo de
red de clientes
▪ Prestadores de servicio ▪ Propiedad intelectual ▪ Media. Se retienen altas
Crecimiento por acceden a mercados por propietaria inversiones en I+D+i para
conocimiento conocimiento, tecnología y ▪ Tecnología propietaria evitar que conocimiento y
específico conocimiento propietario ▪ Conocimiento específico metodologías propietarias
de sector se “comoditicen”
▪ Número de empleados
FUENTE: Entrevistas, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 151

BOG-PXD001-20090522-17-01
La internacionalización de los dos subsectores se llevará a cabo en “olas”

por la facilidad de entrada y la afinidad para realizar negocios CONCEPTUAL
Matriz de Priorización de mercados objetivos: Afinidad vs. Facilidad de entrada
“Aspiración
Alto
inmediata”
2009 - 2012
▪ La afinidad se define como:
la facilidad con la cual la Mercados de
industria colombiana exportación
desarrolla negocios en
Afinidad “Aspiración existentes y
Medio
nuevos mercados mediano plazo” aspiración
2013 - 2019 inmediata del
sector de energía
eléctrica
“Aspiración
Bajo
largo plazo”
2020 - 2032
Bajo Medio Alto
Facilidad de entrada
▪ Definida con base en la saturación del mercado y

capacidad de asociarse con agentes en proyectos de
internacionalización a través de estrategia “Piggy back”

En bienes conexos, el crecimiento en mercados geográficos se dará

siguiendo el mismo proceso esperado para los agentes eléctrico
Exportación Los mercados de

actual a EE.UU. “aspiración
Alto
es de productos inmediata”
Centro de bajo valor corresponden a
América agregado aquellos:
(cables, ▪ En los que existen
“Aspiración aisladores) exportaciones del
Afinidad
Medio
largo plazo” “Aspiración sector (p.ej.

inmediata” Venezuela,
Ecuador)
▪ A los cuáles
aspiran a
“Aspiración expandirse los
Bajo
mediano agentes eléctricos

plazo” (por estrategia de
acompañamiento)
En productos Bajo Medio Alto

de mayor valor
agregado Competitividad relativa
Nota: Ver Anexo “Listado de principales certificaciones, normas y homologaciones requeridas” para lista de normas que deben cumplirse para entrar a
los diferentes mercados

Ya que la principal estrategia de internacionalización es el acompaña-

miento, el crecimiento en mercados geográficos se dará siguiendo el
mismo proceso esperado para los agentes eléctricos
Alto
Centro
América
Los mercados de
“aspiración inmediata”
“Aspiración
Afinidad
son aquellos donde ya

Medio
largo plazo” “Aspiración las empresas tienen

inmediata” presencia junto con los
priorizados para el
subsector de energía
eléctrica
“Aspiración
Bajo
mediano
plazo”
Bajo Medio Alto

Competitividad relativa
Nota: Ver Anexo “Listado de principales certificaciones, normas y homologaciones requeridas” para lista de normas que deben cumplirse para entrar a
los diferentes mercados

BOG-PXD001-20090522-17-01
Con base en una encuesta, el sector percibe potencial RESULTADOS ENCUESTA
de desarrollo en algunos segmentos de bienes

y servicios conexos
Clasificación
de componente Bienes conexos Servicios conexos
▪ Equipos mecánicos (gen) ▪ Ninguno

Desarrollados ▪ Equipos eléctricos (gen)
por gobierno ▪ Equipos de patio
(Siempre se ▪ Redes inteligentes
importarán) ▪ Interruptores
▪ Sistemas de potencia ▪ Ninguno

Apoyo ▪ Transformadores de potencia
gubernamental
(Estratégicos)
Coordinado ▪ Polos a tierra ▪ EPC

(Potencial de ▪ Tableros y gabinetes ▪ ESCOs (eficiencia
competitividad) energética)
▪ Aisladores ▪ Construcción
▪ Cables ▪ Diseño
Natural ▪ Estructuras ▪ Montaje
▪ Herrajes ▪ Interventoría
▪ Sistemas de puesta a tierra ▪ Cons. Mercados
▪ Transformadores de distribución ▪ Tercerización de OyM
FUENTE: Resultados encuesta (10 respuestas) sector; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 155
BOG-PXD001-20090522-17-01
Finalmente el sector cuenta con potencial de relacionamiento

Países con acuerdos
con diferentes mercados en varias dimensiones comerciales
Destino de Proveedor de IED de salida Proveedor de
exportación capital (IED) Competidor (Agentes) Alianzas tecnología
EE.UU.
Centro América
Perú (1)
Chile
Argentina
Brasil
México
Ecuador
(1)
Bolivia
España
Venezuela Compañías locales serán

competidores de empresas
(1)
colombianas que quieren
Hay inversión actualmente
entrar a dicho mercado
BOG-PXD001-20090522-17-01


del sector


BOG-PXD001-20090522-17-01
La aspiración del sector energía eléctrica, bienes y servicios conexos

debe incorporar su papel dual en la economía colombiana como servicio
público e industria

Tiene como objetivo suplir la demanda Debe contribuir al desarrollo económico del
interna y facilitar el desarrollo de otros país incrementando el valor agregado y
sectores de la economía colombiana empleo a través de:
▪ Fortalecimiento de su productividad local
▪ Internacionalización a través de
exportación de bienes y servicios e IED de
salida
El proceso debe ser liderado por los tres
segmentos:
▪ Empresas de energía eléctrica
(Generación, Transmisión, Distribución y
Comercialización)
▪ Bienes
▪ Servicios

BOG-PXD001-20090522-17-01


salida
segmentos:
Comercialización)
▪ Bienes
▪ Servicios

BOG-PXD001-20090522-17-01
1 Hay diferentes escenarios de crecimiento para el país Estimación Banco Mundial

(Global Insight)
Visión Colombia 2032(2)
Crecimiento PIB
PIB per cápita

US$ Miles, PPP(1) (2007)
Visión 2032 asume

que Colombia se 33.4
convierte en país de
ingresos medios
11.4 12.1
8.1
6.0 6.0
2008 2019 2032
3.0% 7.4%
4.0% 8.4%
(1)Factor PPP = 1.38
(2) Ver Anexo “Visión país” para detalle adicional sobre los fundamentos de la Visión Colombia 2032
FUENTE: Sistema Nacional de Competitividad; Visión 2032; Global Insight – Banco Mundial, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 160
BOG-PXD001-20090522-17-01
1 Si se alcanza la Visión 2032, el sector eléctrico deberá Estimación Banco Mundial

(Global Insight)
multiplicar su capacidad en 3.7 veces para Visión Colombia 2032
soportar el crecimiento de la economía… TACC(3) , 2008- 2032
5.9%
167
2.6% Si Colombia alcanza

la visión 2032, su
Consumo(1) 73 81 consumo per cápita
TWh 57 sería de 3,0 MWh /
43 43 año, 3 veces el
25 25
consumo actual
1984 2008 2019 2032
5.3%
50 Capacidad del sector
Capacidad 2.3% debe incrementarse
instalada(2) en 3.7x para sustentar
22 25
GW 13 13 18 crecimiento
6 6 económico si se
alcanza Visión 2032
1984 2008 2019 2032
(1) Asume una elasticidad Crecimiento de demanda / Crecimiento del PIB de 0.7
(2) Incluye proyectos de ampliación de capacidad por 4.3 GW hasta 2019. Proyección asume factor de energía generada / energía potencial de 50%
(3) Tasa anual de crecimiento compuesta
FUENTE: UPME; Sistema Nacional de Competitividad; Visión 2032; Global Insight – Banco Mundial;
BOG-PXD001-20090522-17-01
1 … Y realizar inversiones por ~ US$ 100 mil millones

Inversión 2009 – 2032, US$, miles de millones de 2007
Estimación Banco Mundial

Global Insight Visión Colombia 2032
Generación(1) 15 49
Transmisión(2) 6 19
Distribución(2) 9 32
Total 30 100
(1)Asume costo de US$ 1,500,000 / kW

(2) Se
asume inversión en transmisión y distribución igual a inversión en generación (World Energy Outlook), con costo por km de línea de transmisión
de US$ 350,000 y de distribución de US$50,000, con red que incluye 11.5x más kms de líneas de distribución que de transmisión
FUENTE: UPME (Plan de Expansión de Generación y Transmisión); Global Insight; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 162
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salida
segmentos:
Comercialización)
▪ Bienes
▪ Servicios

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2 Hay varios escenarios de aspiración para el subsector Escenarios

probables
de energía eléctrica
Activos compañías colombianas(1), US$, miles de millones de 2007
Visión 2032 Banco Mundial (Global Insight)
Activos de empresas
locales hoy 29 29
Inversión en el
exterior Inversión adicional
equivalente al requerida en 71 21
15% de inversión Colombia (09-32)
en Colombia en
IED de salida 11 3
el periodo
2009-32
Total activos
empresas 111 54
Colombianas
Activos de empresas
29 29
locales hoy
Inversión en el Inversión adicional
exterior requerida en 71 21
equivalente al
Colombia (09-32)
30% de inversión
en Colombia en IED de salida 21 6
el periodo
2009-32 Total activos
empresas 122 57
Colombianas
(1) LaIED de salida se realiza por compañías colombianas, las cuales operan ~ 70% de los activos del sistema. En proyección, se asume que dicha
proporción se mantiene en nuevas inversiones
FUENTE: UPME, Global Insight - Banco Mundial; Sistema Nacional de Competitividad – Visión 2032;
BOG-PXD001-20090522-17-01
2 Existen varios escenarios para alcanzar un tamaño de “Talla Regional”

en los próximos 25 años en el subsector de bienes conexos . . .
Ventas, US$ Miles de Millones de 2007
Asume PIB/Cápita visión 2032 Asume PIB/Cápita Banco Mundial
… a Escenario 1a … a Escenario 1b
Escenario bajo de exportación

5.5 Participación 3.7 Participación
De … Exportaciones 1.9
31% Exportaciones 1.9 51%
1.3
Consumo
Exportaciones 0.3 3.6 Consumo
interno 1.8
69% interno 49%
Consumo
1.0 2032 2032
interno
2007 … a Escenario 2a … a Escenario 2b

Escenario alto de exportación
Participación
Exportaciones 9.8 Participación 8.0 Participación

23%
Consumo 77%
66% 78%
interno Exportaciones 6.2
Exportaciones 6.2
Consumo Consumo
3.6 34% 22%
interno interno 1.8
2032 2032

BOG-PXD001-20090522-17-01
2 . . . y en el de servicios conexos

De … 62% 23%
Exportaciones 1.5
Exportaciones 1.5
0.3
Exportaciones 0.1
Consumo Consumo
0.9 38% 77%
interno interno 0.4
Consumo
0.3
interno 2032 2032
2007
Participación
Exportaciones 17% Participación Participación

10.3 3.8
Consumo 83% Exportaciones 3.4

interno 79% 88%
Exportaciones 3.4
Consumo
6.9
interno Consumo
21% 12%
interno 0.4
2032 2032

BOG-PXD001-20090522-17-01
2 En resumen: se consideran cuatro posibles escenarios

Escenario mínimo
de crecimiento sectorial de largo plazo de aspiración

Exporta- Exporta-
9.4 Servicios 5.8
ciones 7% ciones Servicios 10%
De …
8.5 Bienes 16% Bienes 20%
Consumo Consumo
Exportaciones 1.3 25.7 12.7
interno Energía interno Energía
77% 70%
eléctrica eléctrica
Consumo
7.2
interno 2032 2032
2007
Participación … a Escenario 2a … a Escenario 2b
Servicios 4%
Bienes 15% Exporta- Servicios Servicios
18.2 10% Exporta- 15%
ciones 12.8
Energía ciones
eléctrica 81% Bienes Bienes 31%
22%
Consumo Consumo Energía
25.7 Energía 12.7 54%
interno 68% interno eléctrica
eléctrica
2032 2032

BOG-PXD001-20090522-17-01
En estos escenarios se aspira a que el sector crezca al menos al 3.1% anual

US$ Miles de Millones de 2007
Aspiración de ingresos con escenario bajo de exportación TACC(1)

Sector energía eléctrica, bienes y servicios conexos Porcentaje
35.1
Escenario 5.8%
Visión 2032
14.2
10.2
Escenario
18.5 3.1%
Banco Mundial
10.0 11.9
8.5
2007 2012 2019 2032

Empleo
estimado 35 40 45 - 48 50 - 61
Miles
(1) Tasa anual de crecimiento compuesto

BOG-PXD001-20090522-17-01


del sector


BOG-PXD001-20090522-17-01
NO EXHAUSTIVO
Para cumplir con su aspiración, se ha establecido una
estrategia sectorial de corto, mediano y largo plazo para
los agentes de energía eléctrica. . . Sobresalir en el mercado global
US$ Miles de Millones de 2007, Miles de empleados Fortalecer la posición de líder regional
Enfocarse en el mercado regional 2020- 2032
2013-2019
Base 2009 - 2012
BM Exportaciones ▪ 1.0 ▪ 1.2 ▪ 1.4 ▪ 2.4
Empleo ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20
2032 Exportaciones ▪ 1.0 ▪ 1.2 ▪ 1.8 ▪ 6.0
Empleo ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20
Enfoque de mercado ▪ Brasil ▪ Chile ▪ Canadá
▪ Perú ▪ SIEPAC(2) ▪ Estados Unidos
▪ Ecuador(2) ▪ Argentina(3) ▪ México(3)
▪ Venezuela(2) ▪ República Dominicana(2)
▪ Panamá ▪ Puerto Rico(2)
▪ África
Postura estratégica ▪ Inversión extranjera directa en generación, ▪ Exportación de energía eléctrica a ▪ Inversión extranjera directa en geografías
transmisión y distribución de energía Centroamérica a través de conexión lejanas en generación, transmisión y
▪ Exportación de energía a Ecuador y con Panamá distribución de energía
Venezuela ▪ Eficiencia en la prestación del servicio ▪ Exportación de energía eléctrica al Caribe
▪ Eficiencia en la prestación del servicio público de energía eléctrica para vía cable submarino
público de energía eléctrica para habilitar habilitar el desarrollo de otros ▪ Eficiencia en la prestación del servicio
el desarrollo de otros sectores de la sectores de la economía público de energía eléctrica para habilitar el
economía desarrollo de otros sectores de la economía
Requerimientos ▪ Contar con acuerdos de doble tributación ▪ Desarrollo de infraestructura de ▪ Generar escala de activos nacionales e
claves que disminuyan los “costos interconexión y de mercado regional / internacionales que les permita competir en
transaccionales” para las compañías bilateral integrado mercados desarrollados
colombianas ▪ Desarrollo de capacidades distintivas ▪ Desarrollo de capacidades distintivas en la
▪ Generar/fortalecer asociaciones con en operación de activos de operación, construcción y/o financiación de
compañías colombianas o internacionales distribución activos
para generar economías de escala y ▪ Convergencia de regulaciones ▪ Desarrollo de talento humano con capacidad
adquirir las capacidades y conocimiento nacionales / regionales de administrar recursos, riesgos y
requerido financiamiento a escala global
▪ Convergencia de regulaciones nacionales
(2) A través de exportaciones de energía eléctrica
(3) Sujeto al desarrollo de sector con regulación en condiciones de mercado
BOG-PXD001-20090522-17-01
NO EXHAUSTIVO
. . . los proveedores de bienes conexos. . .
2020- 2032
2013-2019
2007 2009 - 2012

(1) 1.3 ▪ 1.7 ▪ 2.3 ▪ 3.7
Empleo ▪ 10 ▪ 11 ▪ 12 ▪ 13
Ingresos(1) ▪ 1.3 ▪ 1.7 ▪ 2.7 ▪ 5.5
Escenario
2032 Exportaciones▪ 0.3 ▪ 0.6 ▪ 1.0 ▪ 1.9
Empleo ▪ 10 ▪ 11 ▪ 14 ▪ 20
Enfoque de ▪ Bolivia ▪ Chile ▪ Brasil
mercado ▪ Venezuela ▪ Argentina ▪ EE.UU.
▪ México ▪ Canadá
▪ Ecuador
▪ Perú
▪ Centroamérica
▪ Panamá
▪ República Dominicana
Postura estratégica (2) ▪ Productos de bajo valor agregado y ▪ Desarrollo de productos ▪ Productos de alto valor
partes para nichos: – Tableros agregado para nichos
– Aisladores – Polos a tierra específicos:
– Cables – Transformadores de
– Estructuras potencia
– Transformadores de distribución
Requerimientos ▪ Bajo costo de manufactura ▪ Inteligencia de mercado para ▪ Escala de activos nacionales e
claves ▪ Asociación con agentes del sector nichos objetivo internacionales que les permita
eléctrico (“piggy back”) ▪ Tramites y regulaciones ágiles y competir en mercados
▪ Conocimiento del mercado y eficientes desarrollados
esquemas de distribución en la ▪ I+D+i para crear productos ▪ Desarrollo de talento humano
Región andina, Centroamérica y el específicos para nichos objetivo con capacidad de administrar
Caribe ▪ Personal capacitado para atender recursos, riesgos y
las necesidades de la industria financiamiento a escala global
▪ Acuerdos comerciales para ▪ Estructura de regulación y
disminuir costos “transaccionales” patentes de talla mundial
en exportación y suministro ▪ Infraestructura eficiente para
exportación
BOG-PXD001-20090522-17-01
NO EXHAUSTIVO
. . . y las compañías de servicios conexos
2020- 2032
2013-2019
2007 2009 - 2012

(1) 0.3 ▪ 0.6 ▪ 1.0 ▪ 1.9
Empleo ▪ 5 ▪ 9 ▪ 13 ▪ 17
2032 Exportaciones▪ 0.1 ▪ 0.3 ▪ 0.7 ▪ 1.5
Empleo ▪ 5 ▪ 9 ▪ 14 ▪ 21
Enfoque de ▪ México ▪ Chile ▪ EE.UU.

mercado ▪ Ecuador ▪ Argentina ▪ Canadá
▪ Perú ▪ Brasil
▪ El Salvador
▪ Panamá
▪ Centroamérica
Postura estratégica (2) ▪ Consolidación de servicios de: ▪ Desarrollo de servicios de mayor ▪ Incremento de oferta
– Construcción valor agregado: de servicios:
– Ingeniería de diseño – EPCs ▪ Empresas de
– Montaje – Consultoría de mercados consultoría energética
– Interventoría (ESCOs)
Requerimientos ▪ Desarrollo de conocimiento ▪ Desarrollo de capacidades operacionales ▪ I+D+i para crear

claves propietario superior al del distintivas conocimientos
mercado objetivo ▪ Asociaciones / consolidación para propietarios y
▪ Asociación con agentes del generar economías de escala que distintivos que permitan
sector eléctrico para incrementar faciliten financiación y asunción de exportar servicios
redes de distribución y seguir riesgos (“estrategia de nicho
estrategia de acompañamiento ▪ Inteligencia de mercado para nichos especializado”)
(“piggy back”) objetivo
▪ Conocimiento del mercado y ▪ Personal capacitado para atender las
esquemas de prestación de necesidades de la industria
servicios en mercados objetivos ▪ Facilidad para prestación de servicios en
exterior (movimiento de personas /
tributario)
BOG-PXD001-20090522-17-01
Las iniciativas propuestas para el desarrollo del sector se basan

en el análisis de aquellas sugeridas por el mismo y validadas con expertos
▪ Se listaron y
▪ Se depuró y se agrupó la lista
completa hasta llegar a una lista
analizaron las ideas
final con base en
recibidas en las
entrevistas, los
– Similitud entre iniciativas
Comités Sectoriales y
– Factibilidad de implementación
el Taller de
– Relevancia ▪ Se profundizaron 4
Aspiración
– Impacto económico para el sector iniciativas con base en:
▪ Se complementaron a
▪ Se eliminaron iniciativas donde:
– Impacto en valor
través de discusiones
– Hubiera subsidios agregado
y validación con
– Se violaran las reglas de juego de – Impacto en empleo
la OMC
expertos y resultados
– Se beneficie a 1 o 2 empresas y – Si es un requisito
de las entrevistas para el éxito de
no al sector como un todo
▪ Se incluyeron
– Una fracción importante del otras iniciativas
ejemplos de
Comité sectorial no considerara la
iniciativas observadas
iniciativa relevante o factible para
en mejores prácticas,
el sector
con base en análisis
del equipo de trabajo
▪ Se detalló cada iniciativa con el
equipo de trabajo
Total
Total iniciativas
iniciativas Proyectos
Total Proyectos bandera
bandera
Total ideas:
ideas: que
que conforman el
conforman el detallados
>150 detallados al
al anexo
anexo
>150 Caso
Caso de
de Negocio:
Negocio: 1919 44
FUENTE: Comités sectoriales, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 173
BOG-PXD001-20090522-17-01
Las 19 iniciativas que conforman el Plan de Negocios del sector incluyen 9

iniciativas transversales, y fueron agrupadas en 5 categorías
▪ Iniciativas transversales: Iniciativas que son relevantes para más

de un sector del programa de Transformación Productiva
¿Qué tipo de ▪ Iniciativas sectoriales: son relevantes para el cierre de brechas de
iniciativas cada uno de los sectores
conforman el ▪ Proyectos Bandera: son iniciativas transversales y/o sectoriales
Plan de que de acuerdo con su impacto en valor agregado, impacto en
Negocio? empleo su capacidad de habilitar el éxito de otras iniciativas son
clave para el desarrollo del sector. El detalle de los proyectos
bandera más complejo se presenta en el Anexo “Proyectos
Bandera detallados”
▪ Manteniendo la estructura matricial del área de Transformación
Productiva, las iniciativas del Plan de Negocios fueron agrupadas
en las áreas temáticas de los Directores Transversales:
¿Cómo están – Recursos Humanos
agrupadas? – Marco Normativo
– Fortalecimiento de la Industria
– Promoción(1)
– Infraestructura
(1)
No hace parte de una Dirección Transversal del programa de Transformación Productiva, sin embargo, se creo esta categoría para facilitar la
coordinación con Proexport en los temas de promoción
NOTA: Ver anexo “Iniciativas transversales” para detalle adicional

BOG-PXD001-20090522-17-01
Para desarrollar la estrategia de cada uno de los subsectores, Proyectos bandera

Iniciativa transversal
se deben implementar 5 iniciativas de Recursos Humanos,
9 de Marco Normativo. . .
1▪ Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia educativa, adecuada al contexto del sector productivo
(agentes, compañías de bienes y servicios), que contribuya al desarrollo de su capital humano de manera
sostenible y que permita incrementar su productividad.
2▪ Apoyar el desarrollo de incentivos para entrada y graduación de estudiantes a programas requeridas por el
Recursos sector para asegurar oferta de profesionales, técnicos y tecnólogos
Humanos 3▪ Fortalecer programas de capacitación y entrenamiento para la gerencia y los empleados de la industria
4▪ Promover, impulsar y facilitar la capacitación del Capital Humano en Investigación, Desarrollo e Innovación
de manera sostenible y que permita generar una visión transformadora a largo plazo en el sector
5▪ Estimular y promover el bilingüismo con el objetivo de aumentar la eficiencia y la productividad de los
empleados del sector (agentes, compañías de bienes y servicios)
6▪ Gestionar la homologación de normas técnicas con los mercados objetivos

7▪ Apoyar al sector en el diseño de una estrategia de promoción de la sostenibilidad ambiental
8▪ Fortalecer mecanismos de vigilancia y control a la propiedad intelectual
9▪ Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados objetivo, convenios de integración
Marco
Normativo energética)
▪ Apoyar al sector eléctrico en el análisis de procesos y mecanismos para mejorar la eficiencia de los segmentos
10
de la cadena de energía eléctrica y asegurar precios competitivos y eficientes para los usuarios finales
▪ Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio exterior a través de una simplificación de trámites
11
aduaneros, técnicos y tributarios
NOTA: Ver Anexos: “Priorización de iniciativas” y “Proyectos bandera detallados” para detalle adicional de las iniciativas
Ver Anexo: “Validación documento” para un listado de las personas que validaron el listado anterior de iniciativas
FUENTE: Sector (Comités sectorial y Taller de Aspiración); McKinsey, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 175
BOG-PXD001-20090522-17-01
. . . 3 de Fortalecimiento de la Industria, 1 de Promoción Proyectos bandera

y 1 de Infraestructura
12▪ Involucrar la práctica y funcionamiento del comercio exterior dentro de la empresa eléctrica
colombiana
13▪ Facilitar la creación de líneas de crédito para desarrollo tecnológico, importación de maquinaria,
Marco Normativo capacitación, certificaciones internacionales, adquisiciones y concesiones internacionales a
(cont.) través de las entidades del sector CIT y promocionar las ya existentes
14▪ Desarrollar una propuesta de articulación entre entidades del gobierno a través de un documento
CONPES para asegurar la continuidad de las iniciativas transversales y sectoriales del Programa
de Transformación Productiva
15▪ Gestionar el fortalecimiento de las compañías del sector energía eléctrica, bienes y
servicios conexos mejorando su competitividad y facilitando su crecimiento en el
Fortalecimiento mercado local y en el exterior
de la Industria 16▪ Estructurar la gestión de conocimiento a través de redes de I+D+i basándose en el
Modelo de Sistema Nacional de Innovación e Investigación de Colciencias
17▪ Desarrollar un programa de inteligencia de mercados
18▪ Fortalecer la creación de una estrategia de promoción del sector energía eléctrica, bienes
Promoción y servicios conexos en los mercados objetivos
19▪ Identificar los puntos mas críticos en materia de infraestructura no eléctrica (p. ej. vías,
puertos, telecomunicaciones) que afecten el desarrollo de los sectores y socializarlos con los
Infraestructura
entes pertinentes (Ministerio de Transporte, INVIAS, INCO, Cámara Colombiana de la
Infraestructura, etc.)
NOTA: Ver Anexos: “Priorización de iniciativas” y “Proyectos bandera detallados” para detalle adicional de las iniciativas
Ver Anexo: “Validación documento” para un listado de las personas que validaron el listado anterior de iniciativas
FUENTE: Sector (Comités sectorial y Taller de Aspiración); McKinsey, Análisis Equipo de Trabajo McKinsey & Company | 176
BOG-PXD001-20090522-17-01

2009
Jul Aug Sep Oct Nov Dic
Identificación de profesiones con déficit
Recursos
humanos Construcción y validación entre el sector privado y el sector educativo el perfil
de los profesionales, técnicos y tecnólogos requeridos
Conformación Comité de Tarifas del

Subsector Energía Eléctrica
Marco Presentación de informe justificando los acuerdos

normativo comerciales requeridos por el sector
Conformación de mesa de trabajo para facilitar la creación Presentar propuesta para facilitar el acceso a recursos
de líneas de crédito a través de entidades de CIT de financiación a las empresas del sector
Identificación de empresas interesadas en participar en

programas de fortalecimiento de compañías (APP) e
inteligencia de mercado
Fortaleci-
miento de Creación de una mesa trabajo entre Colciencias
la industria y el sector
Definición de estrategias y/o metodologías necesarias

para desarrollar la inteligencia de mercado para cada
mercado objetivo
Identificación de empresas interesadas en vincularse
Promoción Diseño de una estrategia de promocióninternacional del sector que lo posicione como de talla mundial
Diseño de la estrategia de promoción para los mercados

objetivos

BOG-PXD001-20090522-17-01

2010
Jan Feb Mar Apr May Jun
Desarrollo de una estrategia de promoción del sector que lo identifique como uno de oportunidades de empleo
Recursos
humanos
Diseño de planes de choque para atender necesidades actuales de desarrollo de competencias con las mesas
sectoriales del SENA
Marco Elaborar un inventario de propuestas

normativo para hacer más competitivo el precio de la energía
Establecimiento de metas de desarrollo del sector con relación a los niveles de productividad y competitividad para el
corto (2009-2011), mediano (2011-2015) y largo plazo (post-2015)
Fortaleci-
miento de la Dimensionamiento de la demanda de conocimiento por
industria las empresas del sector
Suscripción de acuerdos para poner en funcionamiento programa de Inteligencia de Mercados
Identificación de los mecanismos y estrategias para realizar la promoción en cada país, incluyendo colaboración con
Proexport
Promoción
Vinculación al sector privado dentro de la estrategia

BOG-PXD001-20090522-17-01


del sector


RECURSOS HUMANOS BOG-PXD001-20090522-17-01
1 Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia educativa, INICIATIVAS

SUJETAS A
adecuada al contexto del sector productivo, que contribuya al VALIDACIÓN
desarrollo de su capital humano de manera sostenible y que
permita incrementar su productividad
Descripción de la iniciativa
• Fortalecer y desarrollar la pertinencia educativa a través de planes y programas acordes con las necesidades del sector productivo para poder articularlas con las
Instituciones de Educación Superior (IES), el SENA y las demás entidades que ofrecen educación para el trabajo y desarrollo humano, públicas y/o privadas, nacionales e
internacionales, con el objetivo de desarrollar al recurso humano con la calidad y las competencias laborales requeridas
Objetivos Actividades Principales Fecha de entrega
▪ Lograr un acercamiento sostenible y coherente entre el ▪ Identificar las fortalezas y debilidades de la oferta educativa actual frente a la demanda del sector ▪ Ago. 2009- 2010
sector productivo y las instituciones educativas, para productivo
contar con el recurso humano pertinente y que éste ▪ Conocer las alianzas UE (universidad-Empresa) existentes con el fin de articularlas, ajustarlas y ▪ Feb. 2010
cuente con las competencias necesarias para cerrar las maximizar su pertinencia, alcance y cobertura
brechas identificadas en capacitación en los sectores ▪ Documentar el listado de convenios, programas e incentivos actuales y conocer su cobertura, ▪ Jul. 2010
de talla mundial. alcance y calidad, a nivel nacional
▪ Impulsar y fortalecer el acceso a los programas de ▪ Impulsar el proceso de establecimiento de alianzas entre el sector productivo y el educativo a ▪ Ene. 2010-2012
educación y capacitación a través de becas , con las nivel nacional / regional e internacional
instituciones públicas o privadas, nacionales e ▪ Promover e impulsar el acceso a la educación integral del recurso humano del sector productivo ▪ 4to trimestre
internacionales. 2009- 2012
Equipo Entidad Rol
▪ Director RR.HH. ▪ MCIT ▪ Lidera

▪ Por definir el resto de miembros del equipo ▪ MEN ▪ Apoya
público-privado en RRHH ▪ SENA ▪ Apoya
▪ ICETEX ▪ Apoya
▪ Representante de la Industria ▪ Apoya
▪ Representantes del sector educativo ▪ Apoya
▪ Representantes de la educación no formal ▪ Apoya
Interdependencias con otras iniciativas del sector
Obstáculos/ riesgos Inversión requerida
▪ Generar confianza en los sectores productivo y educativo para el desarrollo de estas ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
alianzas
▪ Falta de apropiación y continuidad en el proceso por parte del sector productivo para el
desarrollo del plan de negocios
▪ Que el sector productivo no cumpla con los compromisos adquiridos con el sector
educativo

1 Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia educativa, adecuada al

contexto del sector productivo, que contribuya al desarrollo de su capital
humano de manera sostenible y permita incrementar su productividad
2009 2010
Actividad Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
▪ Conformar equipo interdisciplinario privado-público
para ejecutar la iniciativa
▪ Identificar las fortalezas y debilidades de la oferta educativa
actual frente a la demanda del sector productivo
▪ Documentar y divulgar los convenios, planes y programas
e incentivos actuales y conocer su cobertura, alcance y calidad
del MEN, el SENA y otras instituciones públicas y privadas, para
articularlos coherentemente con las necesidades especificas del
sector productivo y la academia.
▪ Estandarizar procesos productivos que faciliten la identificación de
competencias requeridas por cargo. Hacer mapeo de perfiles y roles
▪ Construir y validar en conjunto con el sector privado y
académico, la caracterización laboral de perfiles, roles
y competencias laborales actuales y futuras requeridas,
con el fin de evaluar la necesidad de modificaciones y/o
construcciones curriculares pertinentes así como planes
de capacitación y de pasantías.
▪ Conocer las alianzas UE (universidad-Empresa) existentes con el fin
de articularlas, ajustarlas y maximizar su pertinencia, alcance y cobertura
▪ Definir las necesidades de estudio de postgrado,
maestrías y doctorados
▪ Desarrollar una estrategia que permita conocer los programas
ofrecidos en las instituciones educativas de las regiones para de
esta manera focalizar esfuerzos en la identificación de las brechas
existentes de capacitación en las regiones estratégicas del sector
▪ Diseñar campañas que promuevan las carreras técnicas y tecnológicas,
profesionales y de pos grados pertinentes para el sector productivo
▪ Impulsar el proceso de desarrollo de alianzas Universidad Empresa,
tanto nacionalmente como internacionalmente y conocer las actuales
en términos de calidad, cobertura y pertinencia
▪ Promover e impulsar el acceso a la educación a través de alianzas con el
Icetex y demás instituciones que ofrezcan o permitan mayor acceso a la educación
▪ Diseñar en conjunto con el equipo de trabajo público-privado planes de choque
que permitan atender las necesidades actuales de desarrollo de competencias
en el recurso humano con las mesas sectoriales del SENA
▪ Desarrollar un plan estratégico sectorial que permita conocer la necesidades de
intercambios de conocimiento y tecnologías que tenga coherencia con la estrategia
sectorial y con los mercados objetivos plasmados en el Plan de Negocios
▪ Ampliar los convenios internacionales existentes y desarrollar nuevos,
enfocados al desarrollo del capital humano pertinente para la industria
▪ Desarrollar una herramienta que permita medir la efectividad de las alianzas U-E
generadas a partir del plan de negocios sectorial, que permita medir el impacto de
las mismas en la productividad

2 Apoyar el desarrollo de incentivos para entrada y graduación de

estudiantes a programas requeridas por el sector para asegurar oferta
de profesionales, técnicos y tecnólogos
▪ Apoyar el desarrollo de incentivos para entrada y graduación de estudiantes a programas requeridas por el sector para asegurar oferta de profesionales,
técnicos y tecnólogos

▪ Impulsar acciones para ▪ Apoyar en la identificación del tipo de profesionales, técnicos y tecnólogos profesionales con mayor ▪ Sep / 2009
incrementar la cantidad y déficit para el sector eléctrico (agentes, proveedores de bienes y servicios conexos)
disponibilidad de profesionales, ▪ Apoyar en el diseñar una estrategia de mercadeo y promoción para incrementar el interés en ▪ Dic / 2009
tecnólogos y técnicos en áreas personas en proceso de definición de su plan de estudios, la cual puede incluir, entre otras:
de interés para el sector
▪ Fortalecer los incentivos para la entrada a programas pertinentes en todos los niveles de
▪ Promover la creación de formación a través de becas, pasantías, entre otros
incentivos para incrementar la
disposición de personas en ▪ Comunicar y mercadear las oportunidades y el plan de carrera que ofrece el sector
proceso de definición de su plan ▪ Apoyar al sector privado en el desarrollo de un calendario de actividades de promoción por región ▪ Dic / 2009
de estudios de ingresar al sector ▪ Apoyar al sector en el desarrollo de una estrategia de promoción, que lo identifique como un sector ▪ Jun / 2010
de oportunidades de empleo
Equipo Entidad Rol

▪ Gerente Equipo Sector Privado ▪ Sector Privado ▪ Lidera
▪ Gerente de Sector Eléctrico, Bienes y Servicios Conexos PTP ▪ MCIT ▪ Apoya
▪ Director RR.HH. ▪ MCIT ▪ Apoya
▪ Representante de agentes del sector eléctrico ▪ Gremios / Compañías ▪ Apoya
▪ Representante de compañías de bienes conexos ▪ Gremios / Compañías ▪ Apoya
▪ Representante de compañías de servicios conexos ▪ Gremios / Compañías ▪ Apoya
▪ Representante de instituciones de educación superior ▪ Instituciones de educación superior ▪ Participa
▪ Fortalecer las alianzas entre el sector productivo (agentes, compañías de bienes y servicios) y el sector educativo (1)
▪ Capacitar el recurso humano en Investigación, Desarrollo e Innovación (4)
▪ Falta de consenso entre los sectores sobre los incentivos a ofrecer ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
▪ Falta de coordinación entre las entidades para desarrollar planes de incentivo y
promoción

2 Apoyar el desarrollo de incentivos para entrada y graduación de

estudiantes a programas requeridas por el sector para asegurar oferta
de profesionales, técnicos y tecnólogos
2009 2010
Actividad Jul AugSepOct NovDec Jan FebMar Apr MayJun Jul AgoSepOct NovDec
▪ Apoyar en la identificación del tipo de

profesionales, técnicos y tecnólogos profesionales
con mayor déficit para el sector eléctrico
(agentes, proveedores de bienes y
servicios conexos)
▪ Diseñar una estrategia de mercadeo y

promoción para incrementar el interés en
personas en proceso de definición de
su plan de estudios, la cual incluya, entre otras:
– Fortalecer los incentivos para la entrada
a programas pertinentes en todos los
niveles de formación a través de becas,
pasantías, entre otros
– Comunicar y mercadear las oportunidades
y el plan de carrera que ofrece el sector
▪ Desarrollar un calendario de actividades

de promoción por región
▪ Apoyar al sector en el desarrollo de una

estrategia de promoción, que lo identifique
como un sector de oportunidades de empleo

3 Capacitación y entrenamiento para la gerencia y los empleados
▪ Fortalecer programas de capacitación y entrenamiento para la gerencia y los empleados de las empresas en temas relacionados con los factores de
éxito (p.ej. Internacionalización, comercio exterior, gestión empresarial, de financiación y de recursos humanos)
▪ Desarrollar habilidades ▪ Identificar las necesidades de desarrollo de habilidades y conocimiento en los factores de éxito por ▪ Sep / 2009
específicas y competencias tipo de empresa (agentes eléctricos, compañías de bienes y servicios) y por etapa de desarrollo
clave en la gerencia de las (p.ej. naciente, creciente, etc)
empresas del sector eléctrico ▪ Identificar el portafolio de programas para ejecutivos (Diplomados, Excecutive Programs) ofrecidos ▪ Sep / 2009
▪ Desarrollar competencias en por los centros educativos para el desarrollo de actividades gerenciales
comercio exterior dentro de la ▪
empresa eléctrica colombiana
Apoyar la cooperación entre instituciones líderes internacionales y colombianas, para el intercambio ▪ Jun / 2010
de conocimiento y habilidades priorizados por necesidades y factores de éxito
▪ Apoyar la realización de las capacitaciones y generar espacio de retroalimentación para actualizar y ▪ Jun / 2010
modificar las capacitaciones existentes
Equipo Entidad Rol
▪ Gerente Equipo Sector Privado ▪ Sector Privado ▪ Lidera

▪ Gerente de Sector Eléctrico, Bienes y Servicios Conexos ▪ MCIT ▪ Apoya
PTP ▪ MCIT ▪ Apoya
▪ Director RR.HH. ▪ MCIT ▪ Apoya
▪ Representante de agentes del sector eléctrico ▪ Gremios / Compañías ▪ Apoya
▪ Representante de compañías de bienes conexos ▪ Gremios / Compañías ▪ Participa
▪ Representante de compañías de servicios conexos ▪ Gremios / Compañías ▪ Participa
▪ Representante de instituciones de educación superior ▪ Instituciones de educación superior ▪ Participa
▪ Falta de consenso entre los sectores sobre los programas de capacitación y ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
entrenamiento pertinentes
▪ Falta de especialistas para ofrecer los programas de capacitación y entrenamiento

3 Capacitación y entrenamiento para la gerencia y los empleados
2009 2010
▪ Identificar las necesidades de desarrollo

de habilidades y conocimiento en los factores
de éxito por tipo de empresa (agentes eléctricos,
compañías de bienes y servicios) y por etapa de
desarrollo (p.ej. naciente, creciente, etc.)
▪ Identificar el portafolio de programas para

ejecutivos (Diplomados, Excecutive Programs)
ofrecidos por los centros educativos para el
desarrollo de actividades gerenciales
▪ Apoyar la cooperación entre instituciones

líderes internacionales y colombianas,
para el intercambio de conocimiento y habilidades
priorizados por necesidades y factores de éxito.
▪ Apoyar la realización de las capacitaciones y

Generar espacio de retroalimentación
para actualizar y modificar las capacitaciones
existentes

4 Promover, impulsar y facilitar la capacitación del Capital Humano en

Investigación, Desarrollo e Innovación de manera sostenible y que
permita generar una visión transformadora a largo plazo en el sector
• Promover, impulsar y facilitar el acceso al conocimiento en coherencia a la capacitación y educación del Recurso humano en Investigación, Desarrollo e Innovación y así
poder contar con el capital humano pertinente y que ayude a mejorar la productividad y la competitividad del sector productivo en el país.
▪ Alinear las necesidades de capacitación ▪ Documentar la oferta de programas educativos relacionados directamente con la investigación, desarrollo e • Sep. 2009
y educación en Investigación, Desarrollo innovación ofrecidos por las IES (Instituciones de Educación Superior) nacionales e internacionales.
e Innovación del sector productivo, con ▪ Conocer y difundir la actual política de fomento a la investigación e innovación, así como los programas actuales • Ene. 2010
la estrategia de fomento a la innovación ofrecidos por Colciencias.
y desarrollo empresarial de Colciencias ▪ Evaluar la brecha que el sector productivo percibe en CTI (Ciencia, tecnología e Innovación) y crear mapas de • Abr. 2011-2015
▪ Fomentar la capacitación y motivación competencias científicas y tecnológicas pertinentes para el sector.
de la alta dirección de las empresas del ▪ Desarrollar conjuntamente con las Instituciones de Educación Superior (IES) y los Centros de Desarrollo • Jul. 2010
sector productivo en investigación, Tecnológico e Innovación y el sector productivo, planes de choque en capacitación para atender sus necesidades
desarrollo e innovación actuales y futuras
▪ Propiciar el fortalecimiento de la ▪ Fomentar la participación del sector productivo en los planes de capacitación de sus profesionales en las áreas de
capacidad científica, tecnológica y de interés a través de
innovación de los profesionales del – Propiciar el acercamiento de los profesionales del sector a la ciencia y a la innovación tecnológica a través de • Ago. 2012-2015
sector productivo, que le permita al planes de divulgación y programas de becas.
sector ser más competitivos en el – Impulsar el fortalecimiento de formación de técnicos y tecnólogos especializados para I+D+i • Jul. 2010
mercado internacional. – Desarrollar un plan de transferencia de conocimientos y tecnologías con expertos internacionales. • Ago. 2012
▪ Promover la formación de doctores y las pasantías post-doctorales • Ago. 2012-2015
Equipo Entidad Rol

▪ Por definir el resto del equipo ▪ SENA ▪ Apoya
▪ COLCIENCIAS ▪ Apoya
▪ Representante de la Industria ▪ Apoya
▪ Representantes del sector educativo ▪ Apoya
▪ Representantes de la educación no formal ▪ Apoya
▪ Generar confianza en los sectores productivos e educativos para el desarrollo de estas alianzas ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
▪ Falta de apropiación y continuidad en el proceso por parte del sector productivo para el desarrollo del plan de negocios
▪ Que el sector productivo no cumpla con los compromisos adquiridos con el sector educativo
▪ Falta de interés en establecer este tipo de convenios por parte de las entidades internacionales
▪ Limitación de presupuesto de las entidades públicas y privadas nacionales o internacionales para este tipo de convenios/
incentivos

4 Promover, impulsar y facilitar la capacitación del Capital Humano en

Investigación, Desarrollo e Innovación de manera sostenible y que
permita generar una visión transformadora a largo plazo en el sector
2009 2010
▪ Conformar equipo inter-disiciplinario privado-público
para ejecutar la iniciativa
▪ Documentar la oferta de programas educativos
relacionados directamente con la investigación, desarrollo
e innovación ofrecidos por las IES (Instituciones de Educación
Superior) nacionales e internacionales
▪ Desarrollar una estrategia que permita conocer las
necesidades de impulsar el acceso al conocimiento
científico, tecnológico y de innovación del sector e
impulsar planes de acción coherentes y pertinentes
▪ Conocer y difundir la actual política de fomento
a la investigación e innovación, así como los
programas actuales ofrecidos por Colciencias
▪ Evaluar la brecha que el sector productivo percibe
en CTI( Ciencia, tecnología e Innovación) y crear
mapas de competencias científicas y tecnológicas
pertinentes para el sector
▪ Desarrollar conjuntamente con IES y los Centros de Desarrollo
Tecnológico e Innovación y el sector productivo,
planes de choque en capacitación para atender sus
necesidades actuales y futuras
▪ Fomentar la participación del sector productivo en los
planes de capacitación de sus profesionales en las
áreas de interés a través de
– Propiciar el acercamiento de los profesionales
del sector a la ciencia y a la innovación tecnológica
a través de planes de divulgación y programas de becas
– Impulsar el fortalecimiento de formación de técnicos
y tecnólogos especializados para I+D+i
– Desarrollar un plan de transferencia de conocimientos
y tecnologías con expertos internacionales
▪ Promover la formación de doctores y las pasantitas
post-doctorales

5 Estimular y promover el bilingüismo con el objetivo de aumentar

la eficiencia y la productividad de los empleados del sector
▪ Estimular y promover el bilingüismo apuntando a profesionales específicos con el objetivo de aumentar la eficiencia operativa y la productividad de los
empleados del sector.
▪ Para desarrollar sectores ▪ Conocer y difundir la política actual de educación bilingüe del MEN. Oct. 2009
de talla mundial, se ▪ Investigar el tipo, la cobertura, alcance y pertinencia de las alianzas existentes entre el sector productivo , la Oct. 2009
requiere que el recurso academia y los institutos de idiomas e impulsar la creación de otras alianzas.
humano cuente con una ▪ Desarrollar planes de choque que atiendan la necesidad actual del sector y determinar planes de capacitación Dic. 2010
segunda lengua que continuos.
facilité el intercambio ▪ El sector productivo debe desarrollar una estrategia que permita determinar las proyecciones de la demanda de Dic. 2010
comercial y el proceso de Recurso Humano bilingüe con la oferta disponible y establecer planes de acción coherentes con sus
internacionalización necesidades.
sectorial. ▪ Articular el proceso de establecimiento de alianzas entre el sector productivo y educativo a nivel nacional / Jun. 2011
regional
Equipo Entidad Rol

▪ Por definir el resto de miembros del ▪ MEN ▪ Apoya y participa
equipo público-privado de RRHH ▪ SENA
▪ Representante de la Industria
▪ Representantes del sector educativo
▪ Representantes de la educación no formal
▪ Institutos de formación bilingüe
▪

▪ Generar confianza en los sectores productivos e educativos para el desarrollo de ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
estas alianzas
▪ Falta de apropiación y continuidad en el proceso por parte del sector productivo
para el desarrollo del plan de negocios
▪ Que el sector productivo no cumpla con los compromisos adquiridos con el
sector educativo

5 Estimular y promover el bilingüismo con el objetivo de aumentar la

eficiencia y la productividad de los empleados del sector
2009 2010
Actividad Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dec
▪ Conocer y difundir la actual política de

educación bilingüe del MEN
▪ Investigar el tipo, la cobertura, alcance y

pertinencia de las alianzas existentes entre
el sector productivo , la academia y los institutos
de idiomas e impulsar la creación de nuevas.
▪ Desarrollar planes de choque que atiendan la

necesidad actual del sector y determinar planes
de capacitación continuos
▪ El sector productivo debe desarrollar una estrategia

que permita determinar las proyecciones de la
demanda de Recurso Humano bilingüe con la oferta
disponible y establecer planes de acción coherentes
con sus necesidades.
▪ Articular el proceso de establecimiento de alianzas

entre el sector productivo y educativo a nivel
nacional / regional

MARCO NORMATIVO BOG-PXD001-20090522-17-01
6 Gestionar la homologación de normas técnicas con los mercados

objetivos
▪ Fortalecer el proceso de acreditación y certificación de cumplimiento de normas técnicas, buscando su homologación con mercados objetivo
▪ Apoyar el desarrollo de un proceso de ▪ Realizar un inventario de certificaciones colombianas del sector eléctrico en el país ▪ 2013
certificación de los bienes y servicios ▪ Realizar un inventario de certificaciones del sector eléctrico en los mercados objetivos ▪ 2013
colombianos válidos en los mercados
objetivos ▪ Hacer un inventario de las entidades certificadoras a nivel nacional ▪ 2013
▪ Identificar el grado de cercanía de las certificadoras respecto a las de los países objetivos ▪ 2013
▪ Realizar esfuerzos para firmar acuerdos de homologación con países y mercados objetivo ▪ 2013
Equipo Entidad Rol
▪ Gerente Equipo Sector Privado ▪ Sector privado ▪ Lidera

▪ Gerente de Sector Eléctrico, Bienes y Servicios ▪ MCIT ▪ Apoya
Conexos PTP ▪ Apoya
▪ Director Marco Normativo ▪ MCIT ▪ Participa
▪ Representante de agentes del sector eléctrico ▪ Gremios / Compañías ▪ Participa
▪ Representante de compañías de bienes conexos ▪ Gremios / Compañías ▪ Apoya
▪ Representante de centros de certificación ▪ Representante de centros de certificación
(p. ej. CIDET / ICONTEC)
▪ Fortalecer los mecanismos de vigilancia y control a la propiedad intelectual (8)

▪ Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados objetivo (9)
▪ Apoyar al sector eléctrico en el análisis de procesos y mecanismos para mejorar la eficiencia de los segmentos de la cadena de energía eléctrica y asegurar
precios competitivos y eficientes para los usuarios finales (10)
▪ Falta de consenso respecto de las normas técnicas aplicables ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
▪ Falta de interés de mercados objetivos de homologar sus normas con Colombia

6 Gestionar la homologación de normas técnicas con los mercados

objetivos
2009 2010
Actividad Jul AugSep Oct NovDec Jan FebMar Apr MayJun Jul AgoSepOct NovDic
▪ Realizar un inventario de certificaciones

colombianas del sector eléctrico en el país
▪ Realizar un inventario de certificaciones

del sector eléctrico en los mercados objetivos
▪ Hacer un inventario de las entidades

certificadoras a nivel nacional
▪ Identificar el grado de cercanía de las

certificadoras respecto a las de los
paises objetivos
▪ Realizar esfuerzos para firmar acuerdos

de homologación con países
y mercados objetivo.

7 Apoyar al sector en el diseño de una estrategia de promoción de la

sostenibilidad ambiental
▪ Generar una agenda de trabajo conjunta con los entes pertinentes para asegurar la sostenibilidad ambiental en la generación de energía y
promocionarla
▪ Apoyar a los entes pertinentes en ▪ Identificar los participantes en los equipos de trabajo pertinentes ▪ 2013
mantener actualizadas las políticas
relacionadas con la sostenibilidad ▪ Identificar las instituciones que trabajan el tema de regulación y eficiencia ambiental ▪ 2013
ambiental ▪ Propiciar una mesa de trabajo entre los entes pertinentes con el sector, enfocada en: ▪ 2013
▪ Apoyar al sector privado en el diseño – Generar propuestas para asegurar la sostenibilidad ambiental en la generación y transporte
de una estrategia de promoción de la de energía eléctrica
sostenibilidad ambiental de la
– Diseñar de una estrategia de promoción de energía verde para los mercados objetivos
producción de energía eléctrica.
Equipo Entidad Rol

Conexos PTP ▪ Apoya
▪ Director Marco Normativo ▪ MCIT ▪ Participa
▪ Representante de agentes del sector eléctrico ▪ Gremios / Agentes eléctricos ▪ Participa
▪ Representante del Ministerio de Ambiente, ▪ Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo
Vivienda y Desarrollo Territorial Territorial
▪ Apoyar al sector eléctrico en el análisis de procesos y mecanismos para mejorar la eficiencia de los segmentos de la cadena de energía eléctrica y asegurar precios
competitivos y eficientes para los usuarios finales (10)
▪ Gestión de conocimiento a través de redes de I+D+i (16)
▪ Estrategia de promoción el sector (18)
▪ Falta de consenso en el sector respecto a la estrategia de promoción ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
▪ Falta de recursos de inversión
▪ Aprobación de cambios a normativa ambiental (de ser necesario)
▪ Falta de voluntad en asumir posibles costos adicionales de estrategia de sostenibilidad
ambiental por parte de los agentes

7 Apoyar al sector en el diseño de una estrategia de promoción de la

sostenibilidad ambiental
2009 2010
Actividad Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan FebMar Apr May Jun Jul AgoSep Oct NovDec
▪ Identificar los participantes en los

equipos de trabajo pertinentes
▪ Identificar las instituciones que trabajan

el tema de regulación y eficiencia
ambiental
▪ Propiciar una mesa de trabajo entre los

entes pertinentes con el sector,
enfocada en:
– Generar propuestas para asegurar la

sostenibilidad ambiental en la generación
y transporte de energía eléctrica
– Diseñar de una estrategia de promoción

de energía verde para los mercados
objetivos

8 Fortalecer los mecanismos de vigilancia y control a la propiedad

intelectual
▪ Fortalecer los mecanismos de vigilancia y control a la propiedad intelectual
▪ Revisar normatividad sobre registro de marcas ▪ Conformar equipo de trabajo SIC-Gremio-MCIT a fin de identificar los ▪ Sep. 2009
e identificar mejoras a los procedimientos requerimientos, proceso de funcionamiento, seguimiento y control de los
▪ Implementar marco normativo para la mecanismos de protección de la propiedad intelectual
protección de diseños y servicios ▪ Elaborar documento sobre inconvenientes y recomendaciones en el procedimiento ▪ Dic. 2009
▪ Lograr expedición por parte de entidades de registro de marcas, procesos, metodologías, productos y servicios por parte del
pertinentes de regulación que permita licenciar sector
patentes a gremios que agrupen sector público ▪ Analizar viabilidad para al expedición de regulación sobre protección de diseños y ▪ Mar. 2010
y privado, sujeto a su análisis de viabilidad servicios y licenciamiento de patentes
▪ Apoyar el proceso de expedición de la normatividad (p.ej. Proyecto de ley, etc.) ▪ Por definir
Equipo Entidad Rol
▪ Director Marco Normativo ▪ MCIT ▪ Lidera

▪ Dirección de Marcas y Patentes ▪ SIC ▪ Apoya
▪ Representante Gremios Energía Eléctrica ▪ Apoya
▪ Gestionar la homologación de normas técnicas con los mercados objetivos (6)

▪ Falta de consenso entre entidades sobre mecanismos regulatorios ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión

8 Fortalecer los mecanismos de vigilancia y control a la propiedad

intelectual
2009 2010
Actividad Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun
▪ Conformar equipo de trabajo SIC-Gremio-MCIT

a fin de identificar los requerimientos, proceso
de funcionamiento, seguimiento y control de
los mecanismos de protección de
la propiedad intelectual
▪ Elaborar documento sobre inconvenientes y

recomendaciones en el procedimiento de registro
de marcas, procesos, metodologías, productos
y servicios por parte del sector
▪ Analizar viabilidad para al expedición de regulación

sobre protección de diseños y servicios
y licenciamiento de patentes
▪ Apoyar el proceso de expedición de la

normatividad (p.ej. Proyecto de ley, etc.)

9 Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados objetivo

▪ Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados objetivo (p.ej. TLC, ADT y APPRI, acuerdos de integración energética)
▪ Gestionar la suscripción ▪ Revisar las posiciones negociadas por sector en acuerdos comerciales vigentes ▪ Sep. 2009
de acuerdos comerciales ▪ Elaborar listado de mercados objetivos para el sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos ▪ Sep. 2009
con mercados objetivos ▪ Elaborar informe con apoyo del sector que sustente la importancia de firmar TLC, ADT, APPRI y/o ▪ Sep. 2009
(TLCs) acuerdos bilaterales de integración energética con los países o mercados estratégicos
▪ Gestionar la ampliación ▪ Analizar viabilidad de ampliar estos mecanismos según estrategia y agenda del MCIT ▪ Por definir
de los mecanismos ▪ Apoyar al equipo negociador en los procesos de suscripción de acuerdos con países objetivo ▪ Por definir
vigentes (ADTs y ▪ Realizar agenda de trabajo conjunta con el equipo negociador
APPRIs) ▪ Realizar retroalimentación con el equipo negociador de las necesidades de los sectores
▪ Gestionar la integración ▪ Apoyar la construcción de la posición negociadora
energética vía tratados ▪ Crear comité público-privado para construir posición negociadora ofensiva y defensiva a nivel sectorial ▪ Por definir
de libre comercio o ▪ Vincular al MCIT a la Comisión de Integración Energética Regional (CIER) para impulsar la ▪ Por definir
acuerdos bilaterales internacionalización y la integración energética
Equipo Entidad Rol

▪ Dirección de Inversión Extranjera ▪ MCIT ▪ Apoya
▪ Proexport ▪ MCIT ▪ Apoya
▪ Congreso de la República ▪ Aprueba
▪ Corte Constitucional ▪ Aprueba
▪ Dirección General de Apoya Fiscal ▪ MHCP ▪ Apoya
▪ Dirección de Impuestos ▪ DIAN ▪ Apoya
▪ Representante Gremios de Energía Eléctrica ▪ Apoya

▪ Alienación con agenda de MCIT ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
▪ Falta de interés por parte de país objeto de TLCs
▪ Procesos de ratificación interna de los países firmantes
▪ Aprobación Constitucional

9 Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados

objetivo
2009 2010
▪ Revisar las posiciones negociadas por sector

en acuerdos comerciales vigentes
▪ Elaborar listado de mercados objetivos para el

sector
▪ Elaborar informe con apoyo del sector que

sustente la importancia de firmar TLC, ADT, APPRI
▪ Analizar viabilidad de ampliar estos mecanismos

según estrategia y agenda del MCIT
▪ Apoyar al equipo negociador en los procesos

de suscripción de acuerdos con países objetivo
– Realizar agenda de trabajo conjunta con el
equipo negociador
– Realizar retroalimentación con el equipo negociador
de las necesidades de los sectores
– Apoyar la construcción de la posición negociadora
▪ Crear comité público-privado para construir posición

negociadora ofensiva y defensiva a nivel sectorial

10 Apoyar al sector eléctrico en el análisis de procesos y mecanismos para mejorar la

eficiencia de los segmentos de la cadena de energía eléctrica y asegurar precios
competitivos y eficientes para los usuarios finales
▪ Apoyar al sector eléctrico colombiano en el análisis de procesos y mecanismos que mejoraren la eficiencia de todos los agentes de la cadena de energía
eléctrica para alcanzar un nivel de competitividad internacional
▪ Apoyar al sector eléctrico ▪ Conformar un comité que analice la temática de tarifas de la energía eléctrica buscando: ▪ Sep. 2009
colombiano en procesos ▪ Generar señales de mercado que incentiven la inversión de largo plazo
regulatorios que ▪ Asegurar que señales regulatorias fortalezcan la búsqueda de eficiencia en la prestación del servicio en
incentiven a la mejora en toda la cadena
la eficiencia de todos los
agentes de la cadena ▪ Realizar un inventario de propuestas para mejorar la eficiencia de agentes que lo requieran ▪ Dic. 2009
▪ Elaborar un inventario de propuestas para hacer más competitivo el precio de la energía ▪ Mar. 2010
Equipo Entidad Rol

Conexos PTP
▪ Director Marco Normativo ▪ MCIT ▪ Apoya
▪ Representante de agentes del sector eléctrico ▪ Gremios / Agentes eléctricos ▪ Participa
▪ Participa y aprueba

▪ Sostenibilidad ambiental del sector (7)
▪ Falta de acuerdo entre agentes de diferentes parte de la cadena respecto de los ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
incentivos (p.ej. Señales regulatorias)
▪ Aprobación de cambios regulatorios, en caso de ser necesario

10 Apoyar al sector eléctrico en el análisis de procesos y mecanismos

para mejorar la eficiencia de los segmentos de la cadena de energía
eléctrica y asegurar precios competitivos y eficientes para los
usuarios finales
2009 2010
▪ Conformar un comité que analice la temática

de tarifas de la energía eléctrica
– Generar señales de mercado que

incentiven la inversión de largo plazo
– Asegurar que señales regulatorias

fortalezcan la búsqueda de eficiencia
en la prestación del servicio en toda la cadena
▪ Realizar un inventario de propuestas para

mejorar la eficiencia de agentes que lo requieran
▪ Elaborar un inventario de propuestas

para hacer más competitivo el precio de la energía

11 Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio exterior a

través de una simplificación de trámites aduaneros, técnicos y tributarios
▪ Agilizar procesos de comercio exterior simplificando trámites aduaneros, técnicos y tributarios
▪ Identificar deficiencias en ▪ Realizar un informe que identifique deficiencias especificas en los procesos de comercio exterior para cada ▪ Sep. 2009
las ventanillas únicas
para comercio exterior modo de prestación del servicio y realizar un inventario de acuerdo con su complejidad de solución
(V.U.C.E) y plantear ▪ Crear comité MCIT-Gremio-Empresarios, para que periódicamente se reúnan a discutir sobre las ▪ Sep. 2009
soluciones recomendaciones a presentar a las autoridades competentes
▪ Elaborar recomendación de cambios en los procesos de comercio exterior para cada uno de los modos de ▪ Sep. 2009
▪ Promover ventanillas prestación del servicio, la cual debe incluir: (i) su justificación, (ii) el potencial impacto en el sector, y (iii) los
únicas para comercio
exterior a nivel sectorial costos / efectos sobre otros sectores que genera su implementación
(V.U.C.E.). ▪ Evaluar recomendaciones sectoriales por área de Comercio Exterior del MCIT ▪ Dic. 2009
▪ Liderar el proceso de implementación de modificaciones con los órganos pertinentes ▪ Mar. 2010
Equipo Entidad Rol

▪ Gerente sector público ▪ MCIT ▪ Apoya
▪ Representante de Gremios de Energía Eléctria ▪ Apoya
▪ Promover la inserción del sector eléctrico colombiano dentro de la dinámica del comercio exterior del país (12)
▪ Falta de consenso entre los empresarios y las entidades públicas sobre las propuestas ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
de modificación
▪ Falta de coordinación de las entidades públicas y de voluntad política para aprobar y
ejecutar las modificaciones

11 Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio exterior a

través de una simplificación de trámites aduaneros, técnicos y
tributarios 2009 2010
Actividad Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr MayJun
▪ Realizar un informe que identifique deficiencias especificas

en los procesos de comercio exterior para cada modo
de prestación del servicio y realizar un inventario de
acuerdo con su complejidad de solución
▪ Crear comité MCIT-Gremio-Empresarios, para que

periódicamente se reúnan a discutir sobre las
recomendaciones a presentar a las autoridades competentes
▪ Elaborar recomendación de cambios en los procesos de

comercio exterior para cada uno de los modos de prestación
del servicio, la cual debe incluir: (i) su justificación,
(ii) el potencial impacto en el sector, y (iii) los costos / efectos
sobre otros sectores que genera su implementación
▪ Evaluar recomendaciones sectoriales por

área de Comercio Exterior del MCIT
▪ Liderar el proceso de implementación de

modificaciones con los órganos pertinentes

12 Involucrar la práctica y funcionamiento del comercio exterior dentro de

la empresa eléctrica colombiana
▪ Promover la inserción del sector eléctrico colombiano dentro de la dinámica del comercio exterior del país
▪ Involucrar la práctica y ▪ Revisar procesos y regulación existente que ofrezca tratamiento diferenciado al sector en materia ▪ Dic. 2009
funcionamiento del internacionalización.
comercio exterior dentro ▪ Estimular la homologación de terminología del comercio exterior en el sector eléctrico ▪ Mar. 2010
de la empresa eléctrica ▪ Estimular el registro de las exportaciones del sector ▪ Sep. 2010
colombiana
▪ Generar propuesta de compendio de la regulación para servicios que involucre todos los modos de ▪ Mar. 2011
prestación del servicio
Equipo Entidad Rol
▪ Gerente de Sector Eléctrico, Bienes y Servicios ▪ MCIT ▪ Lidera

Conexos PTP
▪ Director Marco Normativo ▪ MCIT ▪ Apoya
▪ Representante de gremios ▪ ANALDEX ▪ Participa
▪ Representante de compañías del sector ▪ Gremios / compañías ▪ Participa
▪ Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio exterior a través de una simplificación de trámites aduaneros, técnicos y tributarios (11)
▪ Falta de consenso entre los empresarios y las entidades públicas sobre las propuestas ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
de modificación
▪ Falta de coordinación de las entidades públicas y de voluntad política para aprobar y
ejecutar las modificaciones

12 Involucrar la práctica y funcionamiento del comercio exterior dentro de

la empresa eléctrica colombiana
2009 2010
▪ Revisar procesos y regulación existente que

ofrezca tratamiento diferenciado al sector
en materia internacionalización
▪ Estimular la homologación de terminología

del comercio exterior en el sector eléctrico
▪ Estimular el registro de las exportaciones

del sector
▪ Generar propuesta de compendio de la

regulación para servicios, que involucre
todos los modos de prestación del servicio

13 Facilitar la creación de líneas de crédito a través de las entidades del

sector CIT y promocionar las ya existentes
▪ Facilitar la creación de líneas de crédito para desarrollo tecnológico, importación de maquinaria, capacitación y certificaciones internacionales, a través
de las entidades del sector CIT (p.ej. Bancoldex, FNG) y promocionar las ya existentes
▪ Desarrollar ▪ Conformar el equipo de trabajo conjunto entre MCIT y Sector ▪ Oct. 2009
mecanismo de ▪ Promocionar y difundir entre los empresarios las diferentes líneas de crédito de Bancoldex y Findeter ▪ Oct. 2009
financiación por ▪ Presentar propuesta para facilitar el acceso a recursos de financiación a las empresas del sector ▪ Dic . 2009
medio de ▪ Apoyar el proceso de modificación de normas, en caso de ser necesario, con las entidades pertinentes ▪ Dic. 2009 en
Bancoldex o FNG adelante
como bancos de
segundo piso
para
Equipo Entidad Rol

▪ Bancoldex ▪ BANCOLDEX ▪ Apoya
▪ Representantes de Gremios de Energía Eléctrica ▪ Apoya
▪ Crear una “Ciudad Virtual” a través de la cual se unifique el sistema de manejo de información de pacientes y surja la creación de un expediente único (20)
▪ Promover el desarrollo de infraestructura hotelera y hospitalaria dirigida a Turistas de Salud (21)
▪ Pocos recursos para asignar ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión

▪ Restricciones de implementación a través del sistema bancario debido a restricción en
el crédito

13 Facilitar la creación de líneas de crédito a través de las entidades del

sector CIT y promocionar las ya existentes Actividad
2009 2010 continua
▪ Conformar el equipo de trabajo conjunto entre

MCIT y Sector
▪ Promocionar y difundir entre los empresarios

las diferentes líneas de crédito de Bancoldex y Findeter
▪ Presentar propuesta para facilitar el acceso a recursos

de financiación a las empresas del sector
▪ Apoyar el proceso de modificación de normas, en caso

de ser necesario, con las entidades pertinentes

14 CONPES
▪ Desarrollar una propuesta de articulación entre entidades del gobierno a través de un documento CONPES para asegurar la continuidad de las iniciativas
transversales y sectoriales del Programa de Transformación Productiva

▪ Establecer los • Identificar la importancia y las ventajas en la sostenibilidad de las iniciativas de los sectores, mediante la ▪ Sep. 2009
lineamientos para el construcción de una política estatal para la continuidad y fortalecimiento de los sectores de talla mundial del
fortalecimiento de Programa de Transformación Productiva.
los sectores de talla • Presentar una propuesta al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo con relación a la forma de operacionalizar ▪ Dic. 2009
mundial mediante dichas articulaciones con el fin de convertirlas en políticas de Estado a través de un documento CONPES para el
una política estatal Programa de Transformación Productiva. Dicho documento debe incluir, entre otros:
reflejada en un – Objetivos
documento – Justificación
CONPES – Beneficios
▪ Apoyar al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo en el proceso de aprobación del Documento CONPES ante ▪ Mar. 2010
los organismos pertinentes
Equipo Entidad Rol

▪ Gerente sector público ▪ MCIT ▪ Apoya
▪ Dirección Técnica ▪ DNP ▪ Apoya y aprueba
▪ Representantes de gremios de Energía Eléctrica ▪ Apoya
• Ninguna
• Falta de concenso sectorial para la elaboración de un documento conjunto. • No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
• Falta de voluntad política por excluir otros sectores productivos

14 CONPES
2009 2010
▪ Identificar la importancia y las ventajas en la

sostenibilidad de las iniciativas de los sectores,
mediante la construcción de una política estatal
para la continuidad y fortalecimiento de los sectores
de talla mundial del Programa de
Transformación Productiva
▪ Presentar una propuesta al Ministerio de Comercio,

Industria y Turismo con relación a la forma de
operacionalizar dichas articulaciones con el fin
de convertirlas en políticas de Estado a través
de un documento CONPES para el Programa
de Transformación Productiva.
Dicho documento debe incluir, entre otros:
– Objetivos
– Justificación
– Beneficios
▪ Apoyar al Ministerio de Comercio, Industria y

Turismo en el proceso de aprobación del
Documento CONPES ante los organismos
pertinentes

FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA BOG-PXD001-20090522-17-01
15 Gestionar fortalecimiento de compañías del sector mejorando su

competitividad y facilitando crecimiento en el mercado local y exterior
▪ Consolidar un modelo asociativo que lidere el fortalecimiento de las compañías del sector energía eléctrica, bienes y servicios conexos mejorando su competitividad y
facilitando su crecimiento en el mercado local y en el exterior a través de actividades como implementación de modelos de desarrollo a proveedores, inteligencia de
mercados y promoción del sector en el exterior
▪ Apoyar el desarrollo de un modelo ▪ Identificar empresas interesadas ▪ Sep. 2009
asociativo para el fortalecimiento de las ▪ Apoyar la elaboración una “carta de intención” que detalle los objetivos del modelo asociativo para el corto ▪ Jun. 2010
compañías del sector energía eléctrica, (2009-2011), mediano (2011-2015) y largo plazo (post-2015) (Diseño)
bienes y servicios conexos ▪ Apoyar el establecimiento de las metas de desarrollo del sector con relación a los niveles de productividad y ▪ Dic. 2010
▪ Apoyar el diseño de las condiciones de competitividad para el corto (2009-2011), mediano (2011-2015) y largo plazo (post-2015), para cada uno de los
funcionamiento del programa de grupos de productos priorizados en el modelo asociativo
fortalecimiento de la industria ▪ Apoyar el diseño del sistema de incentivos que proveerán las entidades gubernamentales, del orden nacional y ▪ Dic. 2010
▪ Apoyar la puesta en funcionamiento del regional, y los agentes del sector eléctrico a los diferentes proveedores de bienes y servicios conexos para
programa de fortalecimiento de la impulsar su desarrollo. Dicho diseño deberá incluir los compromisos de productividad asumidos por los
industria a través de un modelo proveedores en el corto, mediano y largo plazo. Si no los cumplen, perderán los beneficios asociados a su
asociativo vinculación a la institución
▪ Apoyar la definición de los recursos de personal e infraestructura requeridos por el modelo asociativo para el ▪ Jun. 2011
cumplimiento de los objetivos en el corto, mediano y largo plazo
▪ Apoyar la estimación del presupuesto de inversión y funcionamiento del modelo asociativo de manera mensual ▪ Jun. 2011
en el corto plazo, trimestral en el mediano y anual en el largo plazo, con base en las metas e incentivos
previstos
▪ Apoyar la realización un “Análisis de Viabilidad” del modelo asociativo de acuerdo con los parámetros definidos ▪ Sep. 2011
anteriormente y realizar los ajustes pertinentes
▪ Coordinar la suscripción de los acuerdos para poner en funcionamiento los acuerdos del modelo asociativo, ▪ Dic. 2011
incluyendo los necesarios para implementar el esquema de incentivos
Equipo Entidad Rol
▪ Gerente Sector Público ▪ MCIT ▪ Lidera, promueve, desarrolla e implementa

▪ Gerente Sector Privado ▪ Analdex ▪ Promueve, desarrolla e implementa
▪ Gerente Clúster de Medellín ▪ Clúster de Medellín ▪ Promueve, desarrolla e implementa
▪ Representantes de Agentes eléctricos ▪ Compañías / gremios de energía eléctrica ▪ Promueve, desarrolla e implementa
▪ Representantes de compañías de bienes conexos ▪ Compañías / cámaras de comercio ▪ Desarrolla e implementa
▪ Representantes de compañías de servicios conexos Compañías / cámaras de comercio Desarrolla e implementa
▪ Representante bancos de segundo piso ▪ Bancoldex / Findeter ▪ Desarrolla e implementa

▪ Capacitación y entrenamiento para la gerencia y los empleados (4)
▪ Estructurar la gestión de conocimiento a través de red de I+D+i (17)
▪ Desarrollar un programa de inteligencia de mercados (18)
▪ Estrategia de promoción del sector (19)
▪ Falta de recursos para crear instituto por parte de miembros ▪ Ejemplos de inversión anual: US$ 8 a 12 millones por año (con base en
▪ Falta de interés de agentes del sector eléctrico ejemplo de NASSCOM y TSAPRO – ver anexo para más detalle)
▪ Falta de coordinación entre agentes, compañías de bienes y servicios conexos e instituciones
gubernamentales
▪ Restricciones de entidades para ofrecer incentivos

15 Gestionar fortalecimiento de compañías del sector mejorando su

competitividad y facilitando crecimiento en el mercado local y exterior
2009 2010
▪ Identificar empresas interesadas
▪ Apoyar la elaboración una “carta de intención” que detalle

los objetivos del modelo asociativo para el corto (2009-2011),
mediano (2011-2015) y largo plazo (post-2015) (Diseño)
▪ Apoyar el establecimiento de las metas de desarrollo del

sector con relación a los niveles de productividad y
competitividad para el corto (2009-2011), mediano (2011-2015)
y largo plazo (post-2015), para cada uno de los grupos
de productos priorizados en el modelo asociativo
▪ Apoyar el diseño del sistema de incentivos que proveerán

las entidades gubernamentales, del orden nacional y regional,
y los agentes del sector eléctrico a los diferentes proveedores
de bienes y servicios conexos para impulsar su desarrollo.
Dicho diseño deberá incluir los compromisos de productividad
asumidos por los proveedores en el corto, mediano y largo
plazo. Si no los cumplen, perderán los beneficios asociados
a su vinculación a la institución
▪ Apoyar la definición de los recursos de personal e

infraestructura requeridos por el modelo asociativo para el
cumplimiento de los objetivos en el corto, mediano y largo plazo
▪ Apoyar la estimación del presupuesto de inversión y

funcionamiento del modelo asociativo de manera mensual en el
corto plazo, trimestral en el mediano y anual en el largo plazo,
con base en las metas e incentivos previstos
▪ Apoyar la realización un “Análisis de Viabilidad” del modelo

asociativo de acuerdo con los parámetros definidos
anteriormente y realizar los ajustes pertinentes
▪ Coordinar la suscripción de los acuerdos para poner en

funcionamiento los acuerdos del modelo asociativo, incluyendo los
necesarios para implementar el esquema de incentivos

16 Estructurar la gestión de conocimiento a través de redes de I+D+i

• Crear y fortalecer un instituto que con base en prioridades estratégicas sea el centro de innovación y desarrollo automotor, contando con equipos e infraestructura propia y
que de igual manera coordine las labores de los diferentes centros existentes de I+D del país y que establezca una red de laboratorios.
▪ Reducción de brechas tecnológicas ▪ Hacer un levantamiento de la capacidad investigativa, incluyendo centros de I + D existentes (ubicaciones, ▪ Jul. 10
▪ Aumentar el valor agregado en el sector autopartes equipos, talento humano, etc.)
▪ Mejoramiento de las competencias del capital intelectual ▪ Revisar e incorporar el Modelo del Sistema Nacional de Innovación e Investigación de Colciencias en la creación ▪ Ene. 10
▪ Desarrollar capacidad local de realizar homologaciones de de redes de I+D+i
partes ▪ Desarrollar el roadmap de tecnología para identificar las necesidades específicas de la industria ▪ Mar. 11
▪ Disponer de las tecnologías (hardware, software, equipos) ▪ Crear y convocar un “Comité Coordinador” con los diferentes centros de investigación y desarrollo existentes en el ▪ Oct. 10
adecuadas para satisfacer normas de clase mundial país
▪ Diseñar los criterios de (i) selección de proyectos de investigación, (ii) contratación de centros de I+D y de ▪ Ene. 11 - Rev trim
laboratorios para el desarrollo de los proyectos de investigación (Gobierno Corporativo)
▪ Realizar estudio de factibilidad de un centro propio del sector considerando ubicación, estructura requerida, ▪ Sep. 11
inversión inicial e impacto en la cadena
▪ Establecer los “estatutos” del instituto, los cuales definan sus objetivos, metas, actividades previstas y mecanismos ▪ Ene. 12
de gobierno corporativo
▪ Promover alianzas con entidades internacionales (ej: INASMET en España, desarrollo capítulo local SAE) ▪ Ene. 13
▪ Coordinar la suscripción de los acuerdos para poner en funcionamiento del instituto ▪ Ene. 13
▪ Definir mecanismo para realización periódica de estudios de prospectiva tecnológica de la industria automotriz ▪ Ene. 12
global
Equipo Entidad Rol
▪ Gerente Sector Público ▪ MCIT - PTP ▪ Lidera y coordina

▪ Gerente Sector Privado ▪ Analdex ▪ Lidera, coordina y apoya
▪ Director fortalecimiento de la Industria ▪ MCIT - PTP ▪ Apoya
▪ Por definir ▪ Colciencias ▪ Apoya
▪ Por definir ▪ Representante(s) industria ▪ Lidera, aprueba y ejecuta
▪ Capacitar el recurso humano en Investigación, Desarrollo e Innovación (5)
▪ Fortalecimiento de la industria (16)
▪ Intensivo en inversión de capital, recursos humanos y tecnología ▪ Infraestructura física de un Centro: US $5-15 millones dependiendo del alcance: Puede disminuir si
▪ Se requiere mecanismo de gobierno que garantice autosostenibilidad, transparencia e independencia se aprovechan laboratorios e instalaciones ya existentes. Puede aumentar si se requieren
de actores específicos inversiones de infraestructura de pruebas como una pista para ensayos automotrices o un simulador
de línea de ensamble

16 Estructurar la gestión de conocimiento a través de redes de I+D+i
2009 2010
Actividad Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
▪ Vincular a Colciencias en el establecimiento de un

mecanismo de trabajo conjunto bajo el marco de la
“Política Nacional de Fomento a la Investigación
e Innovación”
▪ Apoyar la creación de una mesa trabajo entre Colciencias

y el sector, a través de los representantes designados
por el Comité Sectorial
▪ Apoyar la realización del dimensionamiento de la

demanda de conocimiento por las empresas del sector, con
base en la aspiración del sector en el corto (2009-2012),
mediano (2013-2019) y largo plazo (post-2019)
▪ Identificar la lista de centros y grupos de investigación,

desarrollo e innovación relacionados con el sector, junto con su
portafolio de proyectos de investigación a la fecha
▪ Identificar la lista de laboratorios (incluyendo

universidades) existentes en el país
▪ Identificar los mecanismos de Colciencias para el

establecimiento de la red de I+D+i para el sector.
▪ Apoyar el diseño de los criterios de (i) selección de

proyectos de investigación, (ii) contratación de centros
de I+D+i y de laboratorios para el desarrollo de los
proyectos de investigación, (iii) maximización de uso
de recursos, y (iv) priorización de inversión en centros
y grupos de investigación y laboratorios

17 Desarrollar un programa de inteligencia de mercados

▪ Apoyar el desarrollo de un programa de inteligencia de mercados (p.ej.: Identificación de oportunidades, competidores, socios, redes de conocimiento)
en principales mercados objetivos (p.ej.: CAN, Centroamérica, Brasil, Chile y México)

▪ Apoyar el diseño de la ▪ Analizar la posibilidad de adelantar esta iniciativa en conjunto con el modelo asociativo previsto para la ▪ N.A.
estrategia de inteligencia iniciativa 15. En caso negativo, establecer el modelo asociativo para desarrollar el programa de inteligencia de
de mercados para cada mercados
mercado objetivo ▪ Identificar las empresas que han implementado la labor de inteligencia de mercados interesadas en apoyar al ▪ Sep. 2009
▪ Apoyar el inicio de las Programa
labores de inteligencia de ▪ Identificar a las empresas interesadas en vincularse al programa, que actualmente no realizan labores de ▪ Sep. 2009
mercados: en asociación inteligencia
con Proexport y con ▪ Generar una mesa de trabajo que involucre sector privado y al Sistema de Inteligencia de Mercados de ▪ Dic. 2009
mecanismos asociativos Proxeport, para identificar posibles mecanismos de apoyo
del sector privado ▪ Apoyar el establecimiento de estrategias y/o metodologías necesarias para desarrollar la inteligencia de ▪ Dic. 2009
mercado para cada mercado objetivo
▪ Apoyar el diseño del esquema de financiación del programa de inteligencia de mercados (p.ej. Cuotas ▪ Jun. 2010
mensuales, pago por estudios)
▪ Apoyar el establecimiento de políticas de uso de la propiedad intelectual desarrollada por este mecanismo ▪ Jun. 2010
▪ Apoyar la coordinación de la suscripción de los acuerdos para poner en funcionamiento este programa ▪ Dic. 2010
▪ Apoyar el establecimiento de los parámetros, reportes y su periodicidad para la actividad de “Inteligencia de ▪ Jun. 2010
Mercado”, para cada uno de los mercados objetivos
Equipo Entidad Rol

▪ Representante ▪ Proexport ▪ Promueve, desarrolla e implementa
▪ Gerente de Negocios Internacionales ▪ ISAGEN ▪ Promueve, desarrolla e implementa
▪ Representante XM ▪ XM ▪ Promueve, desarrolla e implementa
Representantes de compañías de bienes conexos ▪ Compañías / cámaras de comercio ▪ Promueve, desarrolla e implementa
▪ Representantes de compañías de servicios conexos ▪ Compañías / cámaras de comercio ▪ Promueve, desarrolla e implementa

▪ Estrategia de promoción del sector (18)

▪ Falta de recursos para crear asociación por parte de miembros ▪ Ejemplos de inversión anual: US$ 8 a 12 millones por año (con base en
▪ Falta de interés de miembros del sector eléctrico ejemplo de NASSCOM y TSAPRO – ver anexo para más detalle)

17 Desarrollar un programa de inteligencia de mercados
2009 2010
Actividad Jul AugSep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
▪ Analizar la posibilidad de adelantar esta iniciativa en
conjunto con el modelo asociativo previsto para la
iniciativa 15. En caso negativo, establecer el modelo
asociativo para desarrollar el programa de inteligencia
de mercados
▪ Identificar las empresas que han implementado la labor
de inteligencia de mercados interesadas en apoyar
al Programa
▪ Identificar a las empresas interesadas en vincularse
al programa, que actualmente no realizan labores
de inteligencia
▪ Generar una mesa de trabajo que involucre sector
privado y al Sistema de Inteligencia de Mercados de
Proxeport, para identificar posibles mecanismos de apoyo
▪ Apoyar el establecimiento de estrategias y/o metodologías
necesarias para desarrollar la inteligencia de mercado
para cada mercado objetivo
▪ Apoyar el diseño del esquema de financiación del programa
de inteligencia de mercados (p.ej. Cuotas mensuales,
pago por estudios)
▪ Apoyar el establecimiento de los parámetros, reportes
y su periodicidad para la actividad de “Inteligencia de
Mercado”, para cada uno de los mercados objetivos
▪ Apoyar el establecimiento de políticas de uso de la
propiedad intelectual desarrollada por este mecanismo
▪ Apoyar la coordinación de la suscripción de los acuerdos
para poner en funcionamiento este programa

PROMOCIÓN BOG-PXD001-20090522-17-01
18 Gestionar la creación de una estrategia de promoción del sector

energía eléctrica, bienes y servicios conexos en mercados objetivo
▪ Crear un mecanismo asociativo responsable de realizar promoción y apertura de mercados en principales mercados objetivos (p.ej.: CAN, Centroamérica, Brasil, Chile y
México) ,a través de funciones tales como desarrollo de relaciones comerciales con compradores, redes de proveedores, redes de compradores, etc.

▪ Apoyar el diseño de la ▪ Analizar la posibilidad de adelantar esta iniciativa en conjunto con el modelo asociativo previsto para la iniciativa 15. En ▪ N.A.
estrategia de promoción para caso negativo, establecer el modelo asociativo para desarrollar esta iniciativa
los mercados objetivo ▪ Identificar potenciales interesados ▪ Sep 2009
▪ Iniciar las labores de ▪ Apoyar el diseño de una estrategia de promoción internacional del sector que lo posicione como de talla mundial ▪ Dic 2009
promoción: en asociación con ▪ Apoyar el diseño de la estrategia de promoción para los mercados objetivos ▪ Dic 2009
Proexport y con mecanismos ▪ Apoyar la alineación de la estrategia con la iniciativa (transversal) de promoción de la inversión extranjera en Colombia del ▪ Jun. 2010
asociativos del sector privado programa de Transformación Productiva del MCIT
▪ Apoyar el establecimiento de metas de promoción en cada uno de los mercados objetivo, y la periodicidad de seguimiento ▪ Jun. 2010
▪ Apoyar la identificación de los mecanismos y estrategias para realizar la promoción en cada país, incluyendo colaboración ▪ Jun. 2010
con Proexport
▪ Vincular al sector privado dentro de la estrategia de promoción de Proexport. ▪ Jun. 2010
▪ Relacionar las necesidades puntuales del sector con las actividades de promoción de Proexport
▪ Jun. 2011
▪ Apoyo y asesoría jurídica entre países
▪ Facilitar la comunicación entre la empresas colombiana con la instituciones y entidades del país objetivo ▪ Jun. 2011
▪ Búsqueda de contactos
▪ Generar confianza y credibilidad en los mercados objetivo desde una imagen país ▪ Por definir
▪ Desarrollar jornadas de capacitación técnica y regulatoria sobre los mercados objetivo y posibles clientes o aliados
estratégicos
▪ Identificar necesidades adicionales de promoción que deban ser lideradas por el sector privado y apoyar el diseño de ▪ Dic. 2011
mecanismos y estrategias de promoción
▪ Apoyar la estimación del presupuesto de promoción ▪ Dic. 2011
▪ Apoyar la suscripción de los acuerdos para poner en funcionamiento la promoción sectorial ▪ Jun. 2010
Equipo Entidad Rol

▪ _______ ▪ Proexport ▪ Promueve, desarrolla e implementa
▪ Representantes de compañías de bienes conexos ▪ Compañías / cámaras de comercio ▪ Promueve, desarrolla e implementa
▪ Representantes de compañías de servicios conexos ▪ Compañías / cámaras de comercio ▪ Promueve, desarrolla e implementa
▪ Desarrollar un programa de inteligencia de mercados (17)
▪ Falta de recursos para crear esquema de promoción asociativo ▪ Ejemplos de inversión anual: US$ 8 a 12 millones por año (con base en
▪ Falta de interés de miembros del sector eléctrico ejemplo de NASSCOM y TSAPRO – ver anexo para más detalle)
▪ Falta de recursos por parte de Proexport (o ausencia de instalaciones en mercados objetivos)

PROMOCIÓN BOG-PXD001-20090522-17-01
18 Gestionar la creación de una estrategia de promoción del sector

energía eléctrica, bienes y servicios conexos en los mercados objetivo
2009 2010
▪ Identificar potenciales interesados
▪ Apoyar el diseño de una estrategia de promoción
internacional del sector que lo posicione como
de talla mundial
▪ Apoyar el diseño de la estrategia de promoción
para los mercados objetivos
▪ Apoyar la alineación de la estrategia con la iniciativa
(transversal) de promoción de la inversión extranjera
en Colombia del programa de Transformación
Productiva del MCIT
▪ Apoyar el establecimiento de metas de promoción
en cada uno de los mercados objetivo, y la periodicidad
de seguimiento
▪ Apoyar la identificación de los mecanismos y estrategias
para realizar la promoción en cada país, incluyendo
colaboración con Proexport
▪ Vincular al sector privado dentro de la estrategia
▪ Relacionar las necesidades puntuales del sector
con las actividades de promoción de Proexport
▪ Apoyo y asesoría jurídica entre países
▪ Facilitar la comunicación entre la empresas colombiana
con la instituciones y entidades del país objetivo
▪ Búsqueda de contactos
▪ Generar confianza y credibilidad en los mercados objetivo
desde una imagen país
▪ Desarrollar jornadas de capacitación técnica y regulatoria
sobre los mercados objetivo y posibles clientes o aliados
estratégicos
▪ Identificar necesidades adicionales de promoción que
deban ser lideradas por el sector privado y apoyar el
diseño de mecanismos y estrategias de promoción
▪ Apoyar la estimación del presupuesto de promoción
▪ Apoyar la suscripción de los acuerdos para poner
en funcionamiento la promoción sectorial

INFRAESTRUCTURA BOG-PXD001-20090522-17-01
19 Identificar los puntos mas críticos en materia de infraestructura no eléctrica que afecten el
desarrollo de los sectores y socializarlos con los entes pertinentes (Ministerio de
Transporte, INVIAS, INCO, Cámara Colombiana de la Infraestructura etc.)
▪ Identificar los puntos mas críticos en materia de infraestructura no eléctrica que afecten el desarrollo de los sectores y
socializarlos con los entes pertinentes (Ministerio de Transporte, INVIAS, INCO, Cámara Colombiana de la Infraestructura etc.)

• Mejorar la capacidad de influenciar la toma • Realizan un inventario de las obras claves de infraestructura ▪ Sep. 2009
de decisiones en materia de infraestructura • Realizan un trabajo de socialización de los planes de trabajo ▪ Sep. 2009
para los sectores del programa sectoriales con los gremios relevantes en materia de
• Conocer las necesidades básicas en infraestructura.
materia de infraestructura para medir su • Identificar cuellos de botella en proyectos de infraestructura ▪ Sep. 2009
impacto en cada sector. que mas impacten la competitividad de los sectores
Equipo Entidad Rol
• Director Infraestructura • MCIT • Lidera

• Min. Transporte • Informa
• Cámara Colombiana de • Informa
la Infraestructura
• Ninguno
• Alcance de la iniciativa trasciende los sectores CIT • No hay inversión. Es una iniciativa de gestión

INFRAESTRUCTURA BOG-PXD001-20090522-17-01
19 Identificar los puntos mas críticos en materia de infraestructura no eléctrica que

afecten el desarrollo de los sectores y socializarlos con los entes pertinentes
(Ministerio de Transporte, INVIAS, INCO, Cámara Colombiana de la Infraestructura etc.)
2009 2010
• Realizan un inventario de las

obras claves de infraestructura
▪ Realizan un trabajo de socialización

de los planes de trabajo sectoriales con
los gremios relevantes en materia
de infraestructura
• Identificar cuellos de botella en proyectos

de infraestructura que mas impacten la
competitividad de los sectores

BOG-PXD001-20090522-17-01


del sector


BOG-PXD001-20090522-17-01
Para implementar la estrategia es clave contar con capacidad

de ejecución, la cual está definida por cuatro factores
▪ Participación en reuniones clave
▪ Grupo de empresarios de personas con facultades para
dueños del proceso con: tomar decisiones
– Poder de convocatoria ▪ Disposición para dedicar equipo
– Capacidad de movilizar Liderazgo de trabajo de tiempo completo
entidades, personas y proyecto con facultades para
recursos económicos tomar decisiones
Capacidad
Priorización de ejecución Compromiso
▪ ¿Cuáles son las

Recursos ▪ Inversión pública y
iniciativas que permiten privada (la inversión
financieros
generar momentum? NO es únicamente del
gobierno)

BOG-PXD001-20090522-17-01
Existen diferentes tipos de asociaciones que pueden liderar CONCEPTUAL
la implementación de las iniciativas

Cadena de valor Otros agentes
Gobierno Gobierno
Eslabón 1 Eslabón 2 Eslabón 3 Eslabón 4 Eslabón 5 Academia
local nacional
1
▪ Organizaciones dirigidas a establecer:

Asocia- – Relaciones con reguladores / gobierno / otros grupos
ciones y de interés
gremios – Capacitación especializada para afiliados
– Intercambio de información / benchmarking
– Promoción / ferias industriales
Clusters ▪ Asociaciones cuyo objetivo es:

regionales – Fortalecer la industria a través de programas de desarrollo de proveedores
Academia
– Gestionar conocimiento a través de I+D+i Academia Academia Academia
(con masa
crítica) – Desarrollar mercados laborales entre profesionales del sector
▪ Para ser exitosos, los clusters requieren masa crítica y cercanía geográfica
▪ Asociaciones a nivel nacional encargadas de coordinar tareas como las que llevan a cabo los
Alianzas clusters, pero que:
nacionales – Requieren escala y representatividad nacional
– Necesitan recursos del gobierno nacional
– Necesitan incorporar productos / servicios de regiones que no cuentan con la masa crítica para
tener clusters propios

BOG-PXD001-20090522-17-01
Actualmente, en Colombia existen ocho asociaciones que representan al

sector energía eléctrica, bienes y servicios conexos NO EXHAUSTIVO
Agentes Servicios
Gobierno Gobierno
Bienes Academia
Gene- Trans- Distri- Comer- local nacional
Ingeniería
ración misión bución cialización Funciones
1
▪ Relaciones con
regulador / gobierno
▪ Capacitación e
investigación
Asocia- especializada
ciones y ▪ Intercambio de
gremios información
▪ Promoción (p.ej.
Ferias industriales)
▪ Cooperación
2
▪ Principales miembros ▪Academia
Universi- ▪Gobierno
Alcaldía ▪Gobierno
SENA
▪ Mejorar competiti-
Academia vidad/ fortalecimiento
– 1,387 empresas del sector energía dades delocal ▪nacional
CREG
de industria (desarrollo
Cluster eléctrica, bienes y servicios conexos Medellín ▪ UPME
de proveedores)
regional – Gremios (ANDI, ACOPI) y asociaciones ▪ Cámara ▪ Capacitación – alianza
(ANDESCO) de
con universidades
– Centros de Certifícación, Investigación y comercio
Desarrollo (CIDET)
▪ I+D
▪ Promoción
3
Alianza
nacional
FUENTE: Páginas web de Acolgen, Asocodis, ACCE, ACIEM, CCI, Andesco, Analdex; Clúster de Medellín; Análisis
equipo de trabajo
BOG-PXD001-20090522-17-01
La implementación puede ser liderado por estructuras existentes con

clusters regiones adicionales a Medellín y con una Alianza Nacional
NO EXHAUSTIVO
Agentes Servicios
Gobierno Gobierno
Bienes Academia
Gene- Trans- Distri- Comer- local nacional Funciones
Ingeniería
ración misión bución cialización adicionales
Asocia-
ciones y
gremios
2
Clúster de Medellín
▪ Fortalecimiento
industria y cooperación
Gobierno Gobierno
Academia Academia en regiones con masa
Cluster local nacional
Creación Clúster Bogotá crítica (por ejemplo,
regional
Bogotá y Medellín)
▪ Mercados laborales
¿Otros clústers?
3 ▪ Coordinación de
▪ Puede ser: ▪ Principales miembros ▪ Universi- ▪ Alcaldías ▪ MHCP clusters y
– Nueva – Empresas del sector dades – ▪ Cámaras ▪ MME fortalecimiento de
Alianza asociación – Agremiaciones y asociaciones Naciona- de ▪ MCIT industria en áreas no
– Asociación – Centros de Investigación y desarrollo les comercio ▪ SENA atendidas por clusters
nacional
existente ▪ UPME ▪ Interfaz en red de
– Asociación de ▪ Colcien- I+D+i
asociaciones cias ▪ Coordinación de
recursos con gobierno
nacional (APP)
FUENTE: Páginas web de Acolgen, Asocodis, ACCE, ACIEM, CCI, Andesco, Analdex; Clúster de Medellín;
BOG-PXD001-20090522-17-01
Las diferentes asociaciones pueden ser líderes naturales de diferentes

iniciativas del Plan de Negocios (1/2)
Gobierno
Gobierno
Asociaciones
Asociaciones Empresarios
Empresarios (regional
(regional oo
yy Gremios
Gremios nacional)
nacional)
1 Alianza sector productivo y

educativo
2 Incentivos para entrar a
programas afines al sector
Recursos
Recursos Promover capacitación
3
Humanos
Humanos gerencial
4 Promover capacitación para
I+D+i
5 Promover bilingüismo
6 Homologación
7 Promoción de la
Marco sostenibilidad ambiental
Marco
Normativo
Normativo 8 Propiedad intelectual
9 Mecanismos para apertura

de mercados

BOG-PXD001-20090522-17-01
Las diferentes asociaciones pueden ser líderes naturales de diferentes

iniciativas del Plan de Negocios (2/2)
Gobierno
Gobierno
Asociaciones
Asociaciones Empresarios
Empresarios (regional
(regional oo
yy Gremios
Gremios nacional)
nacional)
10 Apoyo en fortalecer señales

regulatorias
11 Agilizar procesos de
Marco
Marco comercio exterior
Normativo
Normativo 12 Involucrar comercio exterior
(cont.)
(cont.) en empresas del sector
13 Líneas de crédito
14 CONPES
15 Fortalecimiento de
Fortaleci- empresas del sector
Fortaleci-
miento
miento de
de la
la 16 I+D+i
Industria
Industria
17 Programa de inteligencia de
mercados
Promoción
Promoción 18 Estrategia de promoción del
sector
Infra-
Infra- 19 Definición de proyectos
estructura
estructura prioritarios

BOG-PXD001-20090522-17-01
Pero el sector debe definir el líder de la implementación de las iniciativas

del sector empresarial tomando en consideración 4 aspectos
Características deseables de la asociación ¿Posibles alternativas?

empresarial líder de la implementación del
Plan de Negocios
▪ Gremios y/o
asociaciones de
1 Debe tener presencia nacional gremios. Por ejemplo:
Acolgen, Analdex,
2 Debe tener representatividad en el sector Andesco, Asocodis, etc
energía eléctrica, bienes y servicios
conexos ▪ Nueva alianza nacional
encargada de coordinar
3 Debe ser reconocido como interlocutor las agremiaciones,
idóneo frente al gobierno nacional asociaciones y clústers
existentes

BOG-PXD001-20090522-17-01
La coordinación con diferentes entes es clave para lograr un esquema

de seguimiento claro y gestión de consecuencias
▪ Establecimiento del programa “¿Transformación productiva, cómo vamos?” que vele
por la correcta ejecución del direccionamiento estratégico de cada sector. Algunas
actividades que deben incluirse son:
– Creación de un equipo de trabajo independiente permanente conformado por

representantes como la Andi, Confecámaras y la Revista Dinero (que podría publicar
una separata anual con el resultado del avance del proyecto)
– Sistema de medición de indicadores (p.ej semáforo de control)
– Reuniones de seguimiento mensuales con los comités sectoriales
– Revisiones anuales tipo “Reuniones de 10 Km” del programa, con presencia de la

prensa
– Asegurar reconocimientos, consecuencias y acciones a través del programa (p.ej. si

un sector mantiene el semáforo en rojo durante 2 comités seguidos pierde el apoyo
del MCIT )
▪ Ceremonia de firma de compromisos donde quede por escrito el compromiso de las

partes (público y privada) para implementar las iniciativas de los casos de negocio

BOG-PXD001-20090522-17-01
Para lograr el impacto deseado se requiere de una estructura PARA DISCUSIÓN

de seguimiento y coordinación público-privada a nivel programa
Funciones
Comité Directivo de Implementación de la Transformación

▪ Hacer seguimiento anual al avance
de la implementación junto con el
Productiva
comité operativo para asegurar
CNC(1) Industria alineación dentro de las entidades
▪ Ministros ▪ Andi ▪ Definir metas generales de
▪ DNP ▪ Representantes de otras implementación
▪ SENA asociaciones
▪ Brindar apoyo a la oficina de
▪ Colciencias ▪ Cámaras de comercio
▪ Academia implementación para mover temas a
▪ CPC alto nivel
▪ Alta Consejería para la
Competitividad
▪ Gerencia del programa de
transformación productiva
Comité Operativo - Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos ▪ Hacer seguimiento trimestral al
avance de la implementación
Público Privado
▪ Gerentes de Sector Energía ▪ Gerentes líderes de cada sector ▪ Ejecutar los planes de acción de
Eléctrica, Bienes y Servicios cada iniciativa
Conexos – Transformación ▪ Llevar al comité directivo temas
Productiva críticos dentro del avance del
▪ Gerentes liderando temas clave en proyecto
entres relacionados (p.ej. MEN, ▪ Seguir lineamientos dados por el
Sena, MME, UPME) comité directivo
▪ Comité sectorial
(1) Comisión Nacional de Competitividad

BOG-PXD001-20090522-17-01
Para el sector de energía eléctrica, se propone el siguiente esquema

de seguimiento en el primer año de funcionamiento(1)
▪ Control de Comité Directivo de Implementación
avance de la Transformación Productiva
(trimestral) de Es indispensable
iniciativas contar con un equipo
Comité operativo – Sector energía eléctrica de sector Privado y
bienes y servicios conexos uno del sector
▪ Control de avance Público que cubra
(mensual) de Equipo sector privado Equipo sector público todos los temas e
proyectos bandera iniciativas
Subcomité de
Subcomité de Equipo de Recursos Equipo de Marco
Coordinación
Coordinación I+D+i Humanos Normativo
Modelo Asociativo
1 Promover oferta de 9 Mecanismos para
programas apertura de mercados
Equipo de trabajo Equipo de trabajo

2 Incentivos para entrar a 10 Apoyo en fortalecer
programas afines al señales regulatorias
sector
15 Fortalecimiento de 16 Fortalecimiento red de 11 Agilizar procesos de
industria I+D+i 3 Promover capacitación comercio exterior
17 Programa de gerencial 12 Promover inserción del
Inteligencia de mercado sector eléctrico en
4 Promover capacitación dinámica del comercio
18 Estrategia de para I+D+i
exterior
promoción en mercados 14 Conpes
objetivos
(1) Ver Anexo “Modelos de implementación” para mayor detalle sobre la estructura de implementación prevista

BOG-PXD001-20090522-17-01
El seguimiento al equipo de trabajo se realizará mediante con base

en las “Hojas de Ruta” definida para cada iniciativa
Para cada iniciativa se establece una . . . que sirve de base para hacer el
hoja de ruta. . . seguimiento y control
Objetivos ▪ ¿Qué se busca cumplir con

iniciativa?
Actividades
▪ ¿Qué debe hacerse para ejecutar
la iniciativa?
Responsable ▪ ¿Quién lidera iniciativa?
Equipo de ▪ ¿Quién tiene que participar en

trabajo iniciativa?
Riesgos
▪ ¿Cuáles son los principales
riesgos que pueden afectar la
iniciativa?
Presupuesto
(1) ▪ ¿Cuál es el valor de ejecución?
(1)Ver Anexo “Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión” para mayor detalle sobre la estimación del presupuesto de implementación de las
diferentes iniciativas

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Anexos

BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos
▪ Validación documento, equipo de trabajo y comité sectorial

▪ Tamaño del mercado del sub-sector de energía eléctrica en países con
convenios comerciales vigentes con Colombia
▪ Casos de éxito internacionales
▪ Factores clave de éxito
▪ Visión país
▪ Priorización de iniciativas
▪ Proyectos bandera detallados
▪ Iniciativas transversales
▪ Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones
requeridas
▪ Listado de principales entidades u organizaciones a cargo
▪ Modelos de implementación
▪ Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión
▪ Casos de éxito en Colombia
▪ Gestión de riesgo
▪ Glosario

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Validación del contenido de este documento
Este documento y estas iniciativas fueron validados con:
Persona Cargo
▪ Luis Andrade ▪ Director

▪ Jaap de Jong ▪ Socio – Experto en sector Eléctrico
▪ Alan Trench ▪ Socio asociado – Experto en sector
eléctrico
▪ Adam Kendall ▪ Socio asociado – Experto en sector
eléctrico
▪ Eric Xu ▪ Gerente de Proyecto Senior –
Experto en sector eléctrico
▪ Martha Laboissiere ▪ Gerente de Proyecto Senior
▪ Alejandra Restrepo ▪ Gerente de Proyecto Senior

BOG-PXD001-20090522-17-01
El equipo de trabajo estuvo conformado por un equipo gerencial apoyado

por un equipo de trabajo
Gerencia
MCIT: McKinsey:
▪ Yudira Zapata ▪ Alejandra
Restrepo
Analdex:
▪ Astrid Martínez
Equipo
Analdex:
▪ Alejandra Velásquez
▪ Lucas Velásquez
McKinsey:
▪ Mauricio Maldonado

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El comité sectorial estuvo integrado por 28 integrantes (1/2)

Nombre Entidad
1 María Zulema Vélez Acolgen
2 Javier Díaz Analdex
3 Marco Vera Andesco
4 Luz Hurtado Asocodis
5 Jorge Valencia CAC
6 P. Peláez Cámara de Comercio de Barranquilla
7 César Tobón CIDET

Sector
Privado 8 Elena Rico Cluster Medellín
9 Luz Gómez Comercializar S.A. E.S.P
10 Alberto Olarte CNO
11 Ernesto Moreno Empresa de Energía de Bogotá S.A. E.S.P.
12 Mauricio Yepes Electroporcelana Gamma S.A.
13 Eugenia Duque Empresas Públicas de Medellín E.S.P.
14 Jaime Blandón Ingeniería Especializada S.A.

BOG-PXD001-20090522-17-01
El comité sectorial estuvo integrado por 28 integrantes (1/2)

Nombre Entidad
15 Andrés Villegas ISA S.A. E.S.P
16 Armando Gómez ISAGEN S.A. E.S.P.

Sector
Privado 17 John Roldán Tronex
(cont.)
18 Johan Martínez Asocaña
19 Pedro Ovalle Consultoría Colombiana
20 Pilar Parra Directora Recursos Humanos PTP - MCIT
21 Luis Felipe Torres Director Normatividad PTP - MCIT
22 Nicolás Canal Directora Infraestructura PTP - MCIT
23 Juan Carlos Mondragón Asesor Ministerio de Comercio, Industria y Turismo

Sector
24 Ana Guzmán Ministerio de Educación Nacional
Público
25 Claudia Martínez Ministerio de Educación Nacional
26 Yesid Ojeda Colciencias
27 Camilo Niño Proexport
28 Sonia Prieto SENA

BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos

▪ Tamaño del mercado del sub-sector de energía eléctrica en países
con convenios comerciales vigentes con Colombia
▪ Visión país
requeridas
▪ Glosario

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La evolución del consumo en los socios comerciales de Colombia con acuerdos

vigentes(2) ha estado impulsado por México y España TACC(1)
España
México
+3%
Consumo, TWh Capacidad, GW +11%
283.4
+3% +3% 263.1 273.3 287.1 66.4 64.2 71.2 90.4
164 170 175 180 47 47 49 51

2004 05 06 2007 2004 05 06 2007
2004 05 06 2007 2004 05 06 2007

Venezuela
Ecuador
+6% +4%
96,1 99,2 108,4 20.6 22.1 22.1
+9% +10%
ND ND
12,2 12,9 14,8 15,8 3,3 3,3 3,6 4,4
2004 05 06 2007 2004 05 06 2007
2004 05 06 2007 2004 05 06 2007
Perú Bolivia
Consumo, TWh Capacidad, GW Consumo, TWh Capacidad, GW
+8% +5% +8% +2%
20 21 22 25 6,0 6,2 6,7 7,0 4,9 5,2 1,3 1,4 1,4

4,5
ND ND
2004 05 06 2007 2004 05 06 2007 2004 05 06 2007 2004 05 06 2007
(1)
Tasa Anual de crecimiento compuesto
(2) Acuerdos comerciales vigentes: APPRI’ (Perú y España), Capítulos de inversión en TLCs (México / G-2), ADTs (países miembros de la CAN (Bolivia, Ecuador y Perú)
y España)
FUENTE: IEA 2006, Informe Anual REE - 2008, CONELEC McKinsey & Company | 237
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Anexos

▪ Visión país
requeridas
▪ Glosario

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Contenido
▪ AES
▪ TSAPRO
▪ Dalkia

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AES se ha globalizado con base en el desarrollo de capacidades distintivas

y en su capacidad de trasladar mejores prácticas entre sus activos

▪ Situación Interna ▪ Expansión horizontal/ integración • AES incrementó su
– Liberalización de mercados vertical capacidad instalada de
– Disponibilidad de recursos – Expansión desde EE.UU. hacia 1,000 MW en 1992 a 43,000
financieros América Latina, África y Asia MW en 2008
▪ Situación externa: – Hoy cuenta con activos en
generación, transmisión y distribución, • AES ingresó al negocio de
– Liberalización de mercados y energías alternativas (parques distribución y
– Necesidades de inversión eólicos) comercialización en 1999.
para sustentar crecimiento ▪ Creación de valor a través de Hoy cuenta con 11.0
– Necesidad de incrementar mejoras operativas y estructura millones de clientes
eficiencia del sector eléctrico financiera de sus proyectos
trayendo conocimiento de – Capacidad de desarrollo del negocio,
empresas líderes • AES es jugador global con
construcción y adquisición de activos presencia en 5 continentes
– Requerimientos de distintiva y 29 países
financiación externa para ▫ Participación en negocios con
crecimiento del sector riesgos mitigados
▫ Financiaciación con “project finance” • En 2008, AES presentó:
altamente apalancados – Ingresos: US$16.1 miles
▫ Desarrollo de capacidades legales de millones
distintivas – Utilidad Operacional:
– Capacidades operacionales US$3.3 miles de millones
distintivas
FUENTE: AES website; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 240
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En AES, los ingresos internacionales pasaron de representar el 0%

al 80% en 15 años, aunque con menor utilidad operacional Negocio EEUU
US$, Miles de Millones
Negocio Global
Los negocios internacionales representan … y presentan un mayor crecimiento

el 80% de los ingresos… en su utilidad bruta(1)
Ingresos Utilidad bruta
TACC (2) TACC (2)
00-08 00-08
0.4 6.1 16.1 12.9% 0.1 1.9 3.7 8.7%
20.5 5.9% 24.3 2.0%

34.4
40.4
100.0 100.0
79.5 15.7% 75.7 12.0%
65.6 59.6
1992 2000 2008 1992 2000 2008

(1) Utilidad Bruta = Ingresos menos costos de ventas y servicios
FUENTE: Informes Anuales AES McKinsey & Company | 241

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La globalización de AES se ha basado en tres factores claves de éxito

Factores Descripción
A ▪ Emprendimiento, por capacidad de búsqueda constante de nuevos
proyectos
▪ Evaluación de riesgos del proyecto: propios del negocio (regulador,
Desarrollo de construcción, operación) y del mercado de expansión (riesgo político,
nuevos económico y cultural)
negocios y ▪ Estructuración financiera que permite financiación del proyecto contra su
estructuración riesgo (“non-recourse”) y no contra riesgo AES
de proyectos ▪ Identificación y análisis de oportunidades de creación de valor en cada
proyecto de expansión
▪ Desarrollo de capacidades legales con el fin de mitigar los diferentes
riesgos
B ▪ Mejora de desempeño: programas de mejora y calidad a nivel de activos
▪ “Empoderamiento”, equipos de cada activo son responsables por su
Excelencia en operación
operaciones ▪ Traslado de mejores prácticas
▪ Apalancando sinergias, a través de reducción de costos a través de red de
compras global y uso conjunto de redes de tecnología
C
▪ Apalancamiento en desarrollo de talento humano con capacidades de
“emprendimiento”
Gestión de ▪ Creación e incentivo a cultura de “empoderamiento” de la fuerza laboral
talento ▪ Diseño de estrategia de atracción y retención de talento acorde con las
capacidades empresariales requeridas
FUENTE: Análisis McKinsey McKinsey & Company | 242

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Contenido
▪ AES
▪ TSAPRO
▪ Dalkia

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Dada la concentración en el subsector, la creación de clúster industriales

puede apalancar el desarrollo de la industria de bienes en un país
CASO TSAPRO (SUDÁFRICA)
▪ Sudáfrica espera realizar ▪ Creación de asociación público privada ▪ Actualmente en proceso de

inversiones en activos de cuyo objetivo es la industrialización en implementación
generación, transmisión y bienes eléctricos: ▪ Empresas del sector eléctrico
distribución por: – Gobierno se encuentra en proceso de
– ~ US$ 30 mil millones entre – Empresas del sector eléctrico desarrollo de proveedores a fin
2009 y 2010 – Industriales de impulsar el desarrollo de la
– ~ US$ 150 mil millones entre ▪ Selección de industrias de componentes industria local
2011 y 2025 con potencial de desarrollo con base en: ▪ Se espera creación de industria
– Participación en plan de expansión de talla mundial con capacidad
▪ Inversión doméstica en – Nivel de competitividad local, de:
expansión entre 2009 y 2025 potencial de mejora e importancia ▪ – Atender plan de expansión
genera potencial de masa crítica estratégica local
para el desarrollo de industrias ▪ Creación de incentivos que permitan el ▪ – Atender mercado regional
de “talla mundial” para algunos desarrollo de dichas industrias tales una vez pase el “pico” de
componentes (bienes) como: inversión local
– Créditos de fomento
– Apoyo en procesos de formación
– Apoyo en procesos de comparación/
benchmarking
▪ Definición de profesionales requeridos
▪ Creación de un vehículo institucional que
lidere clúster industrial

BOG-PXD001-20090522-17-01
. . . generando una propuesta de valor articulada en el corto, EJEMPLO

mediano y largo plazo
Fase 3
Orientar a exportación
Fase 2
Industrializar
Fase 1
Optimizar capacidades
Tiempo 6-10 años 10-20 años 20-30 años
Descripción ▪ Desarrollar e implementar ▪ Intensificar actividades de ▪ Buscar orientación

un programa de desarrollo manufactura exportadora para
de clúster ▪ Incrementar asegurar sostenibilidad
– Mejorar capacidades de exportaciones de del clúster
compra componentes comunes ▪ Continuar con la
– Crear hubs industriales ▪ Invertir en sostenibilidad identificación de nuevas
– Incrementar capacidad – Incrementar tecnologías para
▪ Realizar inversiones de capacidad de I+D+i eventuales exportaciones
apoyo requeridas – Identificar futuras con base en I+D+i
– Inversión en desarrollo oportunidades
de capacidades tecnológicas y de
– Desarrollo de apoyo exportación
logístico

BOG-PXD001-20090522-17-01
En 2007, Sudáfrica desarrolló un plan para alinear los intereses entre

el sector público y privado para facilita el desarrollo del sector de bienes
y servicios conexos. . .
Descripción de condiciones - 2007
Gobierno
▪ Interesado en fomentar
desarrollo del país, a través
de programas de
industrialización para:
– Incrementar valor
agregado
– Crecer empleo
– Disminuir déficit en
Compañías de balanza de pagos Industria local
energía eléctrica (bienes y servicios)
▪ Requieren proveedores que ▪ Interesados en crecer
suministren bienes y atendiendo demanda local y
servicios para plan de exportaciones, pero con
expansión de 40Gw limitaciones en:
(2008-2023) – Capacidad de producción
– Actualización tecnológica
– Recursos de financiación
FUENTE: Eskom; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 246

BOG-PXD001-20090522-17-01
. . . Apalancándose en el plan de expansión del sistema

Descripción Resultados
▪ Vinculación del gobierno, industriales y ▪ Creación de una APP(1) /TSAPRO) entre:
responsables de activos eléctricos en una – Eskom (Monopolio eléctrico)
Creación de APP(1) asociación con el fin de impulsar el sector de – Industriales de Sudáfrica
bienes eléctricos y apoyar el desarrollo – Gobierno de Sudáfrica
económico del país
▪ Identificación de industrias con potencial de ▪ Agrupación de productos en 4 categorías:

desarrollo de clase mundial en Sudáfrica – “Natural”: Competitivos localmente hoy
con base en: – “Coordinado”: Potencial de competitividad local
– Previsión de demanda interna por sin intervención estatal
agresivo plan de inversión (2009-2025) – “Apoyo gubernamental”: Potencial de
Identificación de
– Posición competitiva actual competitividad local con intervención estatal
potencial de desarrollo coordinada
– “Desarrollado por gobierno”: Requiere
intervención estratégica del gobierno para su
desarrollo
▪ Definición de plan de corto, mediano y largo ▪ Diseño de plan detallado y metas en:
plazo para cubrir brechas existentes en – Industrialización
desarrollo del sector – Recurso humano requerido (p. ej. Ingenieros,
Elaboración de plan de ▪ Identificación de aportes que deben realizar tecnólogos, profesionales, etc)
desarrollo del sector cada uno de los miembros de la APP – Inversión y recursos financieros
– Propiedad intelectual y tecnología en procesos
de diseño y manufactura
▪ Definición de esquemas de incentivos que ▪ Definición de incentivos del gobierno para el

aporta el gobierno al sector y diseño de desarrollo del sector:
Estructuración de
mecanismos de seguimiento a su evolución – Obligación de compra de componentes locales
por tiempo determinado
esquema de incentivos
– Asunción de costos de aprendizaje y de
y seguimiento
inversión para productos que requieren apoyo
del gobierno
▪ Definición de metas de competitividad del sector y
(1) Alianza público - privada su plazo de cumplimiento
FUENTE: McK, TSAPRO, Eskom; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 247
BOG-PXD001-20090522-17-01
El desarrollo del sector eléctrico en Sudáfrica es liderado por una alianza

público privada coordinada a través de un ente centralizado (TSAPRO)
Visión:
“Establecer un
TSAPRO
TSAPRO cluster de energía
integrado y
sostenible con los
requerimientos
Agentes eléctrico Industria Gobierno internos y de
exportación de
▪ ESKOM ▪ Clúster industrial con ▪ Financiación (IDC)
largo plazo”
▪ Planta nuclear “Hubs” por
componentes
Beneficios
▪ Asegurar ▪ Desarrollo de ▪ Incremento en PIB

proveedores industria ▪ Incremento en
▪ Reducir costos por ▪ Incremento en empleo, especial-
eficiencia capacidad mente formal
▪ Reducir ▪ Desarrollo de ▪ Mejora en balanza
dependencia en potencial exportador de pagos
importaciones
▪ Disminuir riesgo de
tasa de cambio
FUENTE: ESKOM, TSAPRO; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 248
BOG-PXD001-20090522-17-01
TSAPRO es el encargado de coordinar las inversiones necesarias

para el desarrollo del sector
Coordinación de
inversionistas y ▪ Gobierno tiene un rol de coordinación crítico y provee
actores clave soporte financiera en áreas específicas
Nueva
capacidad de
▪ Capacidad de expansión estandarizada crea base para
producción en gran escala de proveedores
generación
Áreas claves de inversión
Desarrollo ▪ Alianzas industriales de largo plazo permiten transferencia

Industrial de tecnología y expansión de capacidad
Capacidades
▪ Desarrollo comprensivo de capacidades en ingeniería de
sistemas y manufactura pesada
I+D+i y ▪ Base de conocimiento local construida a través de

Tecnología transferencias de tecnología e inversiones en I+D+i
Capacidad de
Diseño
▪ Establecimiento de capacidad de diseño y arquitectura local
FUENTE: ESKOM, TSAPRO; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 249
BOG-PXD001-20090522-17-01
La implementación de la estrategia de TSAPRO se realiza con base

en tres programas en paralelo
Producción bajo Producción Lideres

Producción básica licencia aranzada en innovación
P1: Apalancar
compras
Estado actual de
industria de
bienes y
servicios P2: Construir alianza estratégicas
conexos en
Sudáfrica
P3: Convertirse en líder global en diseño
2008 2015 2025
FUENTE: ESKOM; TSAPRO; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 250
BOG-PXD001-20090522-17-01
En el primer programa, la propuesta de valor para NO EXHAUSTIVO
los cuatro principales miembros esta claramente articulada

¿Cuáles son sus beneficios por pertenecer a la red de ¿Cuáles son sus obligaciones por vincularse a la red
colaboración? de colaboración?
▪ Asegurar proveedores de bienes para su plan de ▪ Desarrollo de un Programa de Desarrollo de
Agentes eléctricos expansión Capacidades, el cual, implica, entre otros:
▪ Disminuir costos operacionales e inversión al incrementar – Creación de oficina de relación con proveedores
la eficiencia de sus proveedores – Priorizar industrias a desarrollar
▪ Reducir dependencia en productivos importados y – Definir metas de componente local
exposición a tasa de cambio – Establecer reglas para que proveedores se vinculen a
“hubs” industriales
– Realizar seguimiento a competitividad de
proveedores, a través de KPIs
– Programas de capacitación de proveedores,
ofreciendo programas de pasantías
▪ Relación privilegiada con agentes del sector ▪ Vincularse a “hub” industrial, el cual opera bajo criterios
Proveedores de ▪ Fortalecimiento de su operación local de igualdad de oportunidad de vinculación, pero con
bienes conexos ▪ Apertura de nuevos mercados criterios de selectividad
▪ Cumplir con metas de producción local y niveles de
competitividad, definidos por
▪ Incrementar su competitividad y productividad, invirtiendo
en recurso humando, tecnología y capacidad instalada
Institutos educativos ▪ Compromiso del sector privado con relación a apoyo en ▪ Ofrecer programas requeridos por el sector en términos
formación de personal: de pertinencia y volumen, ya sea directamente o en
– Pasantías asociación con empresas del sector (como ESKOM)
– Contratación de graduados
– Recursos
Gobierno ▪ Desarrollo de sector, incrementando: ▪ Dar créditos de fomentos (a través de IDC), para
Nacional y Regional – PIB programas de expansión y actualización tecnológica de
– Empleo compañías vinculadas a hubs
– Exportaciones (para reducir déficit comercial) ▪ Apoyar procesos de formación a través de entidades
gubernamentales
▪ Apoyar creación de sistemas de benchmarking
FUENTE: ESKOM; TSAPRO; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 251
BOG-PXD001-20090522-17-01
Por ejemplo, ESKOM(1) lidera tres actividades para la implementación

de su plan de desarrollo de proveedores
Actividades Descripción
▪ Definición de metas de aprovisionamiento local para cada grupo de

industria priorizado
Definición de – Planta y equipos para generación térmica
metas de – Turbinas de carbón
participación local – Calentadores para generación térmica a carbón
– Acero
– Controles e instrumentos
Fortalecimiento ▪ Desarrollo de capacidades de compra
de relación con – Reingeniería interna (funciones, políticas y temas legales)
industria y – Coordinación con proveedores inscritos en Hubs para desarrollo
proveedores – Evaluar proveedores de acuerdo con KPIs
▪ Desarrollo de estructura organizacional que permita:
– Cumplir con políticas y legislación
Ajustar estructura – Hacer seguimiento y coordinación
interna para – Dar apoyo estratégico
facilitar – Hacer benchmarking
implementación – Apoyo a iniciativas de gobierno
– Desarrollo de capacidades
– Financiación
(1) Monopolio eléctrico de Sudáfrica
FUENTE: ESKOM; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 252

BOG-PXD001-20090522-17-01
Para llevar a cabo la definición de metas de participación local y fortalecer

la relación con proveedores, ESKOM utilizó 3 criterios Detallado a continuación
Criterios para diseñar el plan de

Grupos industriales prioritarios
desarrollo de proveedores
1 Tamaño y accesibilidad Planta y equipos para

de oportunidad de los generación térmica
grupos de componentes
Industrias
Turbinas de carbón priorizadas
2 Competitividad global de se
la industria de cada
Calentadores para desarrollan
grupo de componentes
generación térmica a carbón vía Hubs
3 Sinergias entre industria

de energía eléctrica y Acero
otras
Controles e instrumentos

BOG-PXD001-20090522-17-01
1 El punto de partida correspondió a la cuantificación EJEMPLO: TSAPRO
de los componentes requeridos para su plan de expansión
Gasto estimado por industria, %

Preguntas a considerar
Construcción 24 ▪ ¿Qué industrias representan

Desagregación la mayoría del gasto de
Componentes Eléctricos 16 inversión?
de gasto por
principales Cables y conductores 13 ▪ ¿Cuáles de éstas industrias
ítems de están establecidas
Fabricación de acero 11
inversión actualmente (p.ej.:
Acero estructural 8 Construcción) y cuáles
Producción de componentes 7 requieren desarrollo activo?
Servicios 6 ▪ ¿Cómo compara el gasto
planeado con el nivel actual
Acero forjado 5 de desarrollo industrial local
Electrónica e instrumentación 5 (i.e. cuál es la capacidad
Distribución de actual de la industria local)?
Diseño 2
gasto entre
▪ ¿Cuáles son los
industrias Tuberías 2
requerimientos de
relacionadas
Otros 1 capacidades, financiación y
tecnología para desarrollar
Total 100
cada industria?

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2 El proceso de industrialización inicia con la categorización

de componentes de acuerdo con el desarrollo de la industria local
Clasificación
EJEMPLO: TSAPRO
de componente Criterios de clasificación
▪ Requiere intervención estratégica del gobierno
– No es viable comercialmente en el país
Desarrollados – Requiere intervención gubernamental directa para su desarrollo
por gobierno – Sector de alto riesgo y con altos requerimientos de inversión
(Siempre se – Baja perspectiva de sostenibilidad
importarán) – Pocos jugadores globales
▪ Potencial para ser competitivo localmente con intervención coordinada del gobierno
– Requerimientos significativos de expansión de capacidad
Apoyo – Apoyo del gobierno requerido
gubernamental – Potencial de autosostenibilidad
(Estratégicos) – No hay proveedores locales actualmente
– Varios proveedores globales
▪ Posibilidad de ser competitivo localmente sin intervención gubernamental

– Requerimientos significativos de expansión en capacidad
Coordinado
– Compromisos claramente definidos requeridos por clientes
(Potencial de
– Financiación puede hacerse directamente por empresas
competitividad)
– Existen capacidad locales
▪ Proveedores locales competitivos a

– Capacidades acorde con industria local
– Requerimientos moderas de expansión de capacidad
Natural – Financiación puede hacerse directamente por empresas

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El desarrollo de cada grupo priorizado es coordinado NO EXHAUSTIVO
a través de hubs especializados

Hubs – Componente
Universidades/Sector privado Benchmarking Financiación –
Realizado por entidades Bancos de
Ayuda a independientes (p.ej.: fomento
desarrollo de agencia de ONU)
capacidades KPIs y metas definidas
de recurso por “Hubs”/ entidades Gobierno brinda
humano independientes líneas para
aumentar
capacidad a
▪ Hubs coordinan inversión continua en capacidades, I+D+i y través de bancos
plantas a nivel de componentes de fomento
▪ Desarrollan “caso de negocios” para financiar I+D+i, desarrollo
de capacidades e infraestructura técnica compartida Clientes
(ESKOM, municipios)
Líder
Experto con
conocimiento de
industria
Asociación Proveedores Entes
de industria precalificados gubernamentales
Brindan apoyo en sistemas de

Seleccionados por ESKOM con base en benchmarking, desarrollado de
criterios predefinidos. Salen del programa si capacidades y financiación de tecnología
incumplen indicadores y metas de desarrollo

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Contenido
▪ AES
▪ TSAPRO
▪ Dalkia

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Dalkia es un ejemplo exitoso de una compañía que siguió una estrategia

de acompañamiento
▪ Situación Interna ▪ Conocimiento de necesidades de clientes ▪ En 2008, Dalkia tiene presencia en 38

– Dalkia es la división de energía de para desarrollar ofertas de servicios países, incluyendo:
Veolia Environment con un 66% de específicos – América Latina: Argentina, Brasil,
participación y es un socio preferido de – Oferta empaquetada de suministro y Chile y México
EDF (34%) servicios de energía (térmicos y multi- – Estados Unidos y Canadá
– Incremento en tercerización de técnicos; sistemas de calefacción y – Países del norte y centro de Europa
actividades “non core”, necesidad por refrigeración; “utilities” industriales; – China
eficiencia de energía, necesidades de administración comprensiva de edificios; – Medio oriente: Arabia Saudita e Israel
eficiencia energética, y desarrollo de mantenimiento de sistemas industriales; • En 2007, Dalkia presentó el siguiente
Asociaciones Público Privadas y limpieza de equipos) desempeño:
– Prestación de nuevos servicios por – Contratos de largo plazo (> 5 años) – Ingresos por € 7,900 millones (51%
parte de compañías eléctricas – Definición de indicadores de por fuera de Francia)
tradicionales para capturar márgenes cumplimiento (metas de reducción de – Utilidad Operacional de € 502
atractivos, proteger base de clientes de costos) con penalidades por millones
competidores y evitar intermediación incumplimiento – Empleados: 54,834 (20 mil en Francia)
– Por ejemplo: contrato a 7 años por 1 mil
millones de Europa para plantas en
▪ Situación externa Europa de compañía farmacéutica líder:
Producción y distribución de energía,
– Incremento en tercerización de
vapor, aire comprimido
actividades “non core”, necesidad por
eficiencia de energía, necesidades de ▪ Negocios locales basados en capacidades
eficiencia energética, y desarrollo de de ejecución y relaciones locales.
Asociaciones Público Privadas ▪ Crecimiento inicial apalancado en clientes
– Expansión internacional a través de de EDF/Veolia permitió adquirir
compras y apalancándose competencias para su internacionalización
en base de clientes globales ▪ Desarrollo de cultura comercial y
empresarial con “mentalidad de poder-
hacer”
▪ Desarrollo de capacidad jurídica y de
ingeniería financiera para diseñar oferta
de productos
FUENTE: www.dalkia.com; Análisis McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 258
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Anexos

▪ Visión país
requeridas
▪ Glosario

SUBSECTOR ENERGÍA ELÉCTRICA BOG-PXD001-20090522-17-01
Factores de éxito requeridos para ser un jugador de talla mundial(1)
¿Qué se requiere para ser un

jugador local? ¿Qué se requiere para ser un jugador de talla mundial(1)?
1 Competencias operacionales distintivas evidenciadas en

1 Competencias operacionales
actividades claves del negocio
superiores al mercado local (o
regulación) en actividades claves 2 Competencias de construcción distintivas que permiten
ejecutar obras en mejores condiciones que jugadores locales
Capacidad de construir 3 Acceso a financiación en mercados globales por

2
infraestructura competencias distintiva en estructuración de proyectos
con diseño, costo, calidad y
4 Capacidad de entender y colaborar en el diseño de los marcos
cronograma superior al promedio del
regulatorios
sector (o requerimientos de Competencias de M&A(2)
5
regulación) local
6 Competencias para administrar / gestionar riesgos
3 Acceso a financiación en mejores 7 Competencias para atraer, desarrollar y mantener talento

condiciones (costo) que las del
promedio del sector 8 Capacidad de adaptación y transformación cultural
4 Existencia de un marco regulatorio

estable sin distorsiones de mercado
(1) Jugadores que están entre los principales 20 del mundo en tamaño o productividad
(2) Merger and Aquisitions (Fusiones y adquisiciones)

SUBSECTOR BIENES CONEXOS BOG-PXD001-20090522-17-01
¿Qué se requiere para ser un jugador ¿Qué se requiere para ser un jugador de talla mundial(1)
local y regional en bienes conexos? en bienes conexos?
1 Competencias operacionales que 1 Competencias operacionales distintivas

cumplen criterios de calidad y
precio de jugadores locales 2 Cadena de distribución global
3 Desarrollo de soluciones para compradores globales

2 Contar con canales de distribución y productos innovadores
locales y regionales
4 Acceso a recursos para financiar capital de trabajo
3 Desarrollo de relación con de largo plazo
compradores Demanda local suficiente para lograr economías de
5
escala
4 Acceso a recursos para
financiar capital de trabajo 6 Competencias para atraer, desarrollar y mantener
talento
7 Competencias para evaluar, administrar y gestionar

riesgos
8 Capacidad de adaptación y transformación cultural
9 I+D+i para desarrollar productos de valor agregado

SUBSECTOR SERVICIOS CONEXOS BOG-PXD001-20090522-17-01
¿Qué se requiere para ser un jugador local ¿Qué se requiere para ser un jugador de talla
en servicios conexos? mundial(1) en servicios conexos?
1 Conocimiento técnico especifico, superior 1 Conocimiento técnico, distintivo y

al de jugadores y agentes del mercado local metodologías propietarias con comprobado
valor agregado
Excelencia en procesos en prestación de 2 Alta demanda por insumos para lograr

2
servicios (p.ej.: “lean”) y de compras en un economías de escala y desarrollar
nivel superior al promedio del sector competencias operacionales
(incluyendo agentes del sector eléctrico)
3 Desarrollo y adaptación de soluciones a

3 Desarrollo de relaciones con portafolio de
necesidades de clientes en todas partes del
clientes (conexiones)
mundo
4 Acceso a financiación de capital Estructura financiera que permita asumir

4
de trabajo riesgos y financiación de grandes proyectos
5 Competencias para atraer, desarrollar y

mantener talento

BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos

▪ Visión país
requeridas
▪ Glosario

BOG-PXD001-20090522-17-01
La aspiración sectorial debe estar alineada con la visión país Responsabilidad

del MCIT
Visión Colombia 2032 – SNC(1)
“En 2032 Colombia

será uno de los tres países más
competitivos de América Latina y será un país de ingresos medio
altos, elevando la calidad de vida y reduciendo sustancialmente los niveles de pobreza”
Transformación productiva
Salto en la Formalización
Sectores de
productividad laboral
clase mundial
y el empleo empresarial
Ciencia, tecnología e innovación
Estrategias de eliminación de barreras para la competencia y el crecimiento de la inversión:

▪ Estabilidad ▪ Provisión y respeto de los derechos de propiedad
▪ Educación ▪ Capacidad de innovación
▪ Infraestructura física ▪ Aumento de la tasa de ahorro
(1) Sistema Nacional de Competitividad
FUENTE: Sistema Nacional de Competitividad (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo; Alta Consejería Para la
Competitividad; Departamento Nacional de Planeación; Consejo Privado de Competitividad)
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos

▪ Visión país
requeridas
▪ Glosario

BOG-PXD001-20090522-17-01
La priorización de iniciativas se realiza con base en su impacto

en el desarrollo del sector y su facilidad de implementación
Tipo de N° de
iniciativas iniciativas Próximo Pasos
Sembrando para Proyectos
▪ Discusión de tres iniciativas de el futuro bandera
mayor complejidad durante este +
Proyectos
6 comité
banderas
▪ Elaboración y discusión de “hoja
Alto
de ruta” de 2 iniciativas con menor
complejidad
▪ Elaboración y discusión de “hoja de
Impacto(1)
ruta” que detallan cada iniciativa
Medio
Imagen/
momentum
9 ▪ Iniciativas que tienen menos peso
en el esquema de incentivos de la
implementación
Bajo
Sembrando ruta” que detallan cada iniciativa
para el 1 ▪ Baja prioridad en el corto plazo
futuro
-
Largo plazo Mediano Corto plazo
>2019 plazo 2009-2011
▪ Discusión sobre conveniencia de
2012-2019
implementación en el corto plazo
¿? 3 por parte del sector ¿? Tiempo para impacto
Imagen/
ruta” que detallan cada iniciativa
“momentum”
(1) Medido con estos criterios: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecución por sector privado y habilitador de otras iniciativas
FUENTE: McKinsey, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 266

BOG-PXD001-20090522-17-01
Para cumplir la aspiración del sector, existen 6 iniciativas Proyectos bandera

prioritarias a adelantar en el corto y mediano plazo (1/5)
+
1 Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia
educativa, adecuada al contexto del sector
productivo (agentes, compañías de bienes y 1
Alto
servicios), que contribuya al desarrollo de su
capital humano de manera sostenible y que 2
permita incrementar su productividad.
2 Apoyar el desarrollo de incentivos para entrada
y graduación de estudiantes a programas
Impacto(1)
requeridas por el sector para asegurar oferta de 4
Medio
profesionales, técnicos y tecnólogos
Recursos 3 Fortalecer programas de capacitación y 5 3
humanos entrenamiento para la gerencia y los empleados
de la industria
4 Promover, impulsar y facilitar la capacitación del
Capital Humano en Investigación, Desarrollo e
Bajo
Innovación de manera sostenible y que permita
generar una visión transformadora a largo plazo
en el sector
5 Estimular y promover el bilingüismo con el
-
objetivo de aumentar la eficiencia y la Largo plazo Mediano plazo Corto plazo
productividad de los empleados del sector >2019 2012-2019 2009-2011
(agentes, compañías de bienes y servicios)
Tiempo para impacto
(1) Medido en base a: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecución por sector privado y habilitador de otras iniciativas

BOG-PXD001-20090522-17-01

+
6 Gestionar la homologación de normas técnicas con los
mercados objetivos
7 Apoyar al sector en el diseño de una estrategia de promoción

de la sostenibilidad ambiental 7
Alto
Fortalecer mecanismos de vigilancia y control a la propiedad
8 intelectual
Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de

mercados objetivo (p.ej. TLC, ADT, APPRI, convenios de
9
integración energética) 9 10 13
Impacto(1)
Medio
Apoyar al sector eléctrico en el análisis de procesos y 12 6
10
mecanismos para mejorar la eficiencia de los segmentos de la
8
cadena de energía eléctrica y asegurar precios competitivos y
eficientes para los usuarios finales 11
Marco
Normativo
11 Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio
exterior a través de una simplificación de trámites aduaneros, 14
técnicos y tributarios
Bajo
12 Involucrar la práctica y funcionamiento del comercio exterior
dentro de la empresa eléctrica colombiana
13 Facilitar la creación de líneas de crédito para desarrollo

tecnológico, importación de maquinaria, capacitación, -
Largo plazo Mediano plazo Corto plazo
certificaciones internacionales, adquisiciones y concesiones >2019 2012-2019 2009-2011
internacionales a través de las entidades del sector CIT (p.ej.
Bancoldex, FNG)
Tiempo para impacto
14 Desarrollar una propuesta de articulación entre entidades del
gobierno a través de un documento CONPES para asegurar la
continuidad de las iniciativas transversales y sectoriales del
Programa de Transformación Productiva

BOG-PXD001-20090522-17-01

+
15 Gestionar el fortalecimiento de las
15
compañías del sector energía eléctrica,
bienes y servicios conexos mejorando su
Alto
competitividad y facilitando su crecimiento 17
en el mercado local y en el exterior 16
16 Estructurar la gestión de conocimiento a

través de redes de I+D+i basándose en el
Impacto(1)
Modelo de Sistema Nacional de Innovación
Medio
Asociati- e Investigación de Colciencias
vidad
17 Desarrollar un programa de inteligencia de
mercados
Bajo
-
>2019 2012-2019 2009-2011
Tiempo para impacto

BOG-PXD001-20090522-17-01

18 Fortalecer la creación de una estrategia de 18

promoción del sector energía eléctrica,
Alto
Promoción bienes y servicios conexos en los mercados
objetivos
Impacto(1)
Medio
Bajo
-
>2019 2012-2019 2009-2011
Tiempo para impacto

BOG-PXD001-20090522-17-01

+
19 Identificar los puntos mas críticos en
materia de infraestructura no eléctrica (p.
ej. vías, puertos, telecomunicaciones)
Alto
Infraes- que afecten el desarrollo de los sectores
tructura y socializarlos con los entes pertinentes
(Ministerio de Transporte, INVIAS, INCO,
Cámara Colombiana de la
Infraestructura, etc.)
Impacto(1)
19
Medio
Bajo
-
>2019 2012-2019 2009-2011
Tiempo para impacto

BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos

▪ Visión país
requeridas
▪ Glosario

BOG-PXD001-20090522-17-01
Proyectos bandera detallados
15▪ Gestionar el fortalecimiento de las compañías del sector energía

eléctrica, bienes y servicios conexos mejorando su competitividad
y facilitando su crecimiento en el mercado local y en el exterior
18▪ Fortalecer la creación de una estrategia de promoción del sector energía

eléctrica, bienes y servicios conexos en los mercados objetivos
16▪ Estructurar la gestión de conocimiento a través de redes de I+D+i basándose

en el Modelo de Sistema Nacional de Innovación e Investigación de
Colciencias

BOG-PXD001-20090522-17-01
El fortalecimiento del sector de bienes y servicios les permitiría competir

a nivel regional y global NO EXHAUSTIVO
La industria local de bienes y servicios

conexos se enfoca en productos de baja … lo que dificulta el desarrollo de competencias para
tecnología con capacidad limitada… ser jugadores de talla regional y mundial
1 Principales bienes conexos son 1 Conocimiento técnico, metodologías propietarias

de baja tecnología y con altos y competencias operacionales distintivas
costos logísticos, p.ej.:
▪ Cables 2 Cadena de distribución regional y/o global
▪ Transformadores de distribución Desarrollo de soluciones para compradores globales
3
2 Principales servicios se centran en y productos innovadores
construcción y operación de activos Acceso a recursos de financiación
4
eléctricos
5 Demanda suficiente para lograr economías de
3 Compañías enfocadas localmente, escala
sin redes de distribución en el exterior
(con algunos casos de empresas que 6 Competencias para atraer, desarrollar y mantener
han logrado internacionalizarse) talento

4 Capacidad limitada de expansión
riesgos
por diferentes factores
▪ Falta de profesionales 8 Capacidad de adaptación y transformación cultural
▪ Restricciones a financiación (por
su tamaño)
▪ Acceso a tecnología
▪ Falta de I+D+i

BOG-PXD001-20090522-17-01
El desarrollo del sector en los mercados nacionales e internacionales

se puede dar con base en diversos niveles de asociatividad NO EXHAUSTIVO
Nivel de
coordinación
Asociaciones Iniciativa privada con Cluster sofisticado

Iniciativa privada empresariales tradicionales apoyo público (Alianza público – privada)
¿Asociatividad
en mercado
interno?
¿Asociatividad
en mercado
externo?
Descripción ▪ Empresas líderes ▪ Empresas que producen ▪ Empresas que producen ▪ Gobierno, proveedores y
locales desarrollan en un país o región bienes similares se usuarios de bienes y
individualmente bienes o servicios asocian para obtener servicios se comprometen
capacidades que similares se asocian para economías de escala al desarrollo del sector
permiten su coordinar sus intereses, que permitan creando una APP
internacionalización a especialmente incrementar su responsable por:
través de exportaciones regulatorios, en el competitividad a nivel – Coordinar esfuerzos de
e inversión mercado interno local e internacional crecimiento en el exterior
– Desarrollo de
competencias y escala
– Capacitación del recurso
humano

BOG-PXD001-20090522-17-01
El modelo de cooperación / clúster sofisticado es el que mejor Cumple

soporta el desarrollo de las capacidades clave a nivel sectorial Parcialmente
¿Qué competencias se desarrollan para el sector? Asociaciones Iniciativa Cluster sofisticado

empresariales privada con (Alianza público –
tradicionales apoyo público privada)
1 Conocimiento técnico, metodologías propietarias y
competencias operacionales distintivas
2 Cadena de distribución regional y/o global
3 Desarrollo de soluciones para compradores globales y

productos innovadores
4 Acceso a recursos de financiación
5 Demanda suficiente para lograr economías de escala
6 Competencias para atraer, desarrollar y mantener talento

riesgos ▪ Diseño de programas
▪ Planificación
8 Capacidad de adaptación y transformación cultural ▪ Pasantías
9 Promoción en exterior
10 Inteligencia y apertura de mercados

BOG-PXD001-20090522-17-01
En Colombia, el modelo de cooperación podría desarrollarse NO EXHAUSTIVO
con los cuatro jugadores

¿Cuáles podrían ser sus beneficios por pertenecer a la ¿Cuáles podrían ser sus obligaciones por vincularse
red de colaboración? a la red de colaboración?
Agentes del sector

▪ Desarrollar de capacidades operacionales y de ▪ Brindar oportunidades para proveedores, en función de
construcción distintivas al contar con una base de la productividad de los mismos
eléctrico
proveedores más competitiva ▪ Desarrollar red de proveedores, incluyendo capacitación
en mejores prácticas
Al entrar a Colombia, algunos jugadores internacionales

desarrollaron un plan de capacitación y desarrollo de proveedores
para llevarlos a sus estándares. Hoy cuentan con proveedores
nacionales competitivos con capacidad de competir por precio
Proveedores de ▪ Relación privilegiada con agentes del sector ▪ Incrementar su competitividad y productividad,
bienes y servicios ▪ Fortalecimiento de su operación local invirtiendo en recurso humando, tecnología y capacidad
conexos ▪ Apertura de nuevos mercados instalada
▪ Desarrollo de capacidades de exportación
Institutos educativos
▪ Compromiso del sector privado con relación a apoyo en ▪ Ofrecer programas técnico profesionales, tecnológicos,
formación de personal: universitarios, maestrías y doctorados que provean el
– Pasantías personal requerido por el sector en términos de
– Contratación de graduados pertinencia y volumen
– Recursos
▪ Desarrollo de sector, incrementando: ▪ Facilitar la financiación de proveedores de bienes y

Gobierno – Valor agregado servicios para que puedan realizar las inversiones para
Nacional y Regional – Empleo formal incrementar su capacidad y competitividad
– Exportaciones ▪ Apoyar procesos de formación a través del SENA
FUENTE: Tercer Comité Sectorial; Taller de Validación; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 277
BOG-PXD001-20090522-17-01
Impacto medio
Los cuales contarían con los siguientes beneficios en sector
Alto impacto
Principales actividades
Fortalecimiento Inteligencia de
Complementariedad Promoción Capacitación
proveedores mercado
Agentes del sector
eléctrico
Algunas compañías que

inician procesos de expansión
se pueden beneficiar
Proveedores de
bienes y servicios
conexos
Institutos educativos
Gobierno
Nacional y Regional

BOG-PXD001-20090522-17-01
Para la implementación de esta iniciativa, se deben realizar NO EXHAUSTIVO
los siguientes pasos previos

1▪ Realizar un análisis de viabilidad para un programa de fortalecimiento del
sector energía eléctrica, bienes y servicios conexos el cual debe incluir,
entre otros, los siguientes aspectos:
– Identificación de los miembros públicos y privados necesarios para el
desarrollo de la iniciativa
– Estructuración preliminar de propuesta de valor para cada uno de los
subsectores que participen en el programa (agentes, proveedores de bienes y
servicios, gobierno, academia, etc)
– Definición preliminar de los compromisos que asumen los miembros por su
participación en el programa, tales como otorgamiento de incentivos,
programas de desarrollo de proveedores
2▪ Vincular a sectores necesarios para el desarrollo del programa
3▪ Estructurar los mecanismo de gobierno corporativo y liderazgo del

programa
4▪ Establecer el mecanismo de financiación del programa

BOG-PXD001-20090522-17-01
15▪ Gestionar el fortalecimiento de las compañías del sector energía eléctrica,

bienes y servicios conexos mejorando su competitividad y facilitando su
crecimiento en el mercado local y en el exterior
18▪ Fortalecer la creación de una estrategia de promoción del sector

energía eléctrica, bienes y servicios conexos en los mercados objetivos
16▪ Estructurar la gestión de conocimiento a través de redes de I+D+i basándose

en el Modelo de Sistema Nacional de Innovación e Investigación de
Colciencias

BOG-PXD001-20090522-17-01
El mercadeo regional de los bienes y servicios conexos

se puede realizar utilizando varias alternativas
“Mercadeo de pull(1) del
“Mercadeo Sombrilla " sector privado" “Mercadeo de empuje "
Mercado Mercado
fuente fuente
Destino Destino Destino
Gobierno, a través de Grupos del sector privado Compañías de bienes y

agencias en el exterior promoviendo sus bienes y servicios promoviendo sus
(p.ej. Proexport), desarrollan servicios en los mercados productos y servicios a través
campañas para presentar objetivo con los clientes de eventos en los que los
oferta de productos y potenciales, a través de: compradores internacionales
servicios colombianos a los ▪ Visitas vienen al país a ver la oferta
potenciales compradores ▪ Oficinas de representación disponible (por ejemplo,
con personal de la industria FISE)
▪ Representación a través de
empresarios / terceros
(1) Mercadeo de generación de demanda

BOG-PXD001-20090522-17-01
Para promocionar el sector eléctrico, Colombia debe seguir una

estrategia pull apalancándose en los programas existentes NO EXHAUSTIVO
Dependiendo del potencial de mercado . . . el sector puede seguir diferentes

para Colombia . . . estrategias de promoción
Potencial Mercados Caracterización Posibles acciones
▪ Mercado atractivo por tamaño y ▪ Oficina de representación con personal

potencial de crecimiento local para: (i) mantener relación con
Alto ▪ Productos / servicios locales potenciales compradores, (ii) identificar
(Mercados actualmente ofrecidos en dichos oportunidades
prioritarios) mercados ▪ Coordinación con Proexport
▪ Contratación de terceros locales que
impulsen productos nacionales
▪ Mercados con atractivo medio ▪ Alianza con Proexport para usar sus
▪ Productos colombianos son recursos para: (i) desarrollar clientes, (ii)
Medio competitivos identificar proveedores, (iii) oportunidades
de negocio
▪ Contratación de terceros locales que
impulsen productos nacionales
▪ Mercados pequeños ▪ Contratar terceros con esquema de pago

▪ Mercado sin presencia de que incluye componente fijo más comisión
bienes/servicios colombianos de éxito por identificación de negocios
Bajo ▪ Potencial de negocios esporádicos – Abogados
y no continuos – Empresarios locales
– Centros de distribución

BOG-PXD001-20090522-17-01
Dicha estrategia deberá ser complementada con el desarrollo de

actividades de inteligencia de mercado y el desarrollo de agentes
comerciales
Objetivo ¿Cómo se puede cumplir?
▪ Permitir a compañías ▪ En cada país, contar con oficina de

colombianas conocer representación en extranjero o
oportunidades de subcontratación de centros de análisis
inversión y exportación, que cuenten con:
cuando surjan en los – Inventario de licitaciones de empresas
mercados objetivos del sector
Inteligencia de – Descripción de regulación,
mercados certificaciones e impuestos aplicables
Actividades
(y su modificación)
▪ Facilitar a compañías ▪ Convenios con Proexport para usar su

colombianas aprovechar red en exterior
y desarrollar ▪ Contratación de empresarios/ abogados/
oportunidades de banqueros/ red de distribuidores que
inversión y exportación generen negocios por un cargo fijo y
comisión de éxito
Agentes ▪ Apertura de oficinas de representación
comerciales que representen al sector colombiano y
cuyo personal tenga una red de contactos
con empresas y usuarios finales del
sector (i.e. se requiere personal local)

BOG-PXD001-20090522-17-01
15▪ Gestionar el fortalecimiento de las compañías del sector energía eléctrica,

bienes y servicios conexos mejorando su competitividad y facilitando su
crecimiento en el mercado local y en el exterior
18▪ Fortalecer la creación de una estrategia de promoción del sector energía

eléctrica, bienes y servicios conexos en los mercados objetivos
16▪ Estructurar la gestión de conocimiento a través de redes de I+D+i

basándose en el Modelo de Sistema Nacional de Innovación e
Investigación de Colciencias

BOG-PXD001-20090522-17-01
Fortalecer la cooperación de la industria para I+D+i es clave

para el desarrollo del sector
Propósito Resultados esperados Ejemplos
A Alianzas ▪ Desarrollar ▪ Productos, empaques,

bilaterales investigaciones estrategias específicas a con
particulares a cada cada compañía Silicon Valley
empresa
B Centro de ▪ Realizar ▪ Investigaciones de beneficio a

I+D+i investigaciones, todos los miembros
compartir problemas y
hacer benchmarking en
conjunto ▪ Mejora en costos y prácticas
de producción
▪ Manejar laboratorio de ▪ Realización de análisis para

análisis que sea de la industria nacional
utilidad para todos los
miembros
C TI Pharma ▪ Ejecutar ▪ Portafolio de proyectos
“Top investigaciones priorizados y ejecutados para
Institutes” pertinentes a la industria la industria

BOG-PXD001-20090522-17-01
La organización de centro de I+D+i para el sector debería ILUSTRATIVO
asegurar la alianza universidad - empresa
Accionistas Empresas del Gobierno

Universidad
sector (Colciencias)
Aportes ▪ Necesidades ▪ Financiación ▪ Conocimiento

▪ Conocimiento ▪ Metodología de ▪ Profesores
▪ Innovación investigación ▪ Espacio físico
▪ Financiación
Centro de
Aliados nacionales e
Investigación y
internacionales
Desarrollo
▪ Conocimiento
Servicios ▪ Investigación ▪ Educación ▪ Laboratorios

de punta para – Cursos para pruebas
temas de especializados
interés a los – Capacitaciones
accionistas

BOG-PXD001-20090522-17-01
Sin embargo, el sector eléctrico colombiano cuenta ILUSTRATIVO
con diversos esfuerzos de I+D+i no coordinados
Empresas del Gobierno

Patrocinadores Universidad
Aportes ▪ Necesidades ▪ Financiación ▪ Conocimiento Poca

▪ Conocimiento ▪ Metodología de ▪ Profesores coordinación
▪ Innovación investigación ▪ Espacio físico en
▪ Financiación programas
no maximiza
uso de
recursos
Departamentos / escasos en
I+D+i Empresas CIDET Centros I+D+i
universidades
Los centros
Servicios ▪ Investigación ▪ Educación ▪ Laboratorios de I+D+i no
para temas de – Cursos para pruebas ofrecen
interés a los especia- todos los
patrocinadores lizados servicios
– Capacita-
ciones

BOG-PXD001-20090522-17-01
En Colombia, el programa de I+D+i debe fortalecer las estructuras

existentes (1/2) NO EXHAUSTIVO
Preguntas a responder Ejemplo (1)
▪ “TI Pharma busca lograr el liderazgo en

investigación y desarrollo en áreas críticas para
▪ la competitividad internacional de la industria
Objetivo
¿Cuál es el objetivo del centro?

farmacéutica”
▪ ¿Cómo complementa la ▪ Creación de una agenda de investigación para
aspiración del sector? coordinar los esfuerzos de I+D+i en Holanda,
maximizando la eficacia y eficiencia de los
recursos usados
▪ ▪ Iniciativa liderada por gremio (FIGON(1))

Representatividad y
¿Qué empresas y
universidades se vinculan? ▪ Estructura colaborativa entre socios:
coordinación
Académicos (~20), Industriales (~30), Gobierno

▪ ¿Cómo se definen los
(3 ministerios) y Otros Centros de I+D+i – APP
proyectos estratégicos?
(~7)
▪ ¿Cómo se coordinan los ▪ TI Pharma define un portafolio de proyectos
esfuerzos de I+D+i de los estratégicos y los ejecuta en consorcio con sus
diferentes actores? asociados
(1) TI Pharma – Centro de investigación y desarrollo para el sector farmacéutico en Holanda

(2) Federación Holandesa para la investigación en innovación en medicamentos
FUENTE: Análisis equipo de trabajo; TI Pharma.com McKinsey & Company | 288

BOG-PXD001-20090522-17-01

(1)
Preguntas a responder Ejemplo
Definición de la
intelectual
propiedad
▪ ¿Quién es el dueño de la propiedad intelectual?

▪ ¿Cuál será el proceso para otorgar licencias?
▪ TI Pharma es dueño del 10% de los ingresos
de la propiedad intelectual
▪ ¿Quiénes recibirán los beneficios de las licencias?
▪ ▪ Los gastos de inversión son cubiertos por

financiación
¿Cuáles serán las necesidades de financiamiento?

Fuentes de
▪ ¿Cómo se financiarán los estudios? socios así:

– Academia: 25%
▪ ¿Cuál será el aporte de los socios / gobierno?
– Industriales: 25%
▪ ¿Cuáles servicios se cobrarán a afiliados y terceros? – Gobierno: 50%
▪ Programa de “Educación y entrenamiento

Infraestructura y
recurso humano
▪ ¿El centro requiere talento humano propio? de nuevos investigadores”, en asocio con
▪ ¿Si sí, con qué planes de atracción, desarrollo y universidades
retención de talento cuenta el centro? ▪ Ofrece a estudiantes de PhD
▪ ¿Qué infraestructura, equipos y laboratorios se – Pasantías
necesitan? – Cursos de investigación y
emprendimiento
(1) TI Pharma – Centro de investigación y desarrollo para el sector farmacéutico en Holanda
FUENTE: Análisis equipo de trabajo; TI Pharma.com McKinsey & Company | 289

BOG-PXD001-20090522-17-01
ILUSTRATIVO
Colombia puede fortalecer la I+D+i en el sector eléctrico,
coordinando los esfuerzos existentes
Coordinados a
Empresas del Gobierno través de un
Accionistas Universidad vehículo con
objetivos
Aportes ▪ Necesidades ▪ Financiación ▪ Conocimiento alineados a
▪ Conocimiento ▪ Metodología ▪ Profesores proceso de
▪ Innovación de ▪ Espacio físico Transformación
▪ Financiación investigación Productiva
Departamentos /
Aliados nacionales
Centros de I+D+i CIDET Centros
e internacionales
universidades
▪ Conocimiento
Servicios ▪ Investigación ▪ Educación ▪ Red

de punta para – Cursos Coordinada
temas de especializados ▪ Laboratorios
interés a los – Capacitaciones para pruebas
accionistas

BOG-PXD001-20090522-17-01

Coordinador de Centro de
Preguntas a responder Investigación, Desarrollo e Innovación
▪ “Liderar la investigación, desarrollo e innovación

en el sector eléctrico colombiano mediante el
▪ desarrollo de proyectos estratégicos enfocados
Objetivo
¿Cuál es el objetivo del centro?

en convertir al sector en uno de talla mundial,
▪ ¿Cómo complementa la mediante la coordinación y optimización de los
aspiración del sector? esfuerzos en I+D+i actualmente existentes en
Colombia, y que se desarrollen a futuro”
▪ Al programa de I+D+i deben vincularse los

actores existentes:
▪
Representatividad y
¿Qué empresas y universidades se

vinculan?
– CIDET
– CIIEN
coordinación
▪ ¿Cómo se definen los proyectos – Universidades

estratégicos? – Laboratorios
– Gobierno (a través de ¿Colciencias?)
▪ ¿Cómo se coordinan los esfuerzos ▪ Programas deben ser elegidos por Junta
de I+D+i de los diferentes actores? Directiva, con base en criterios predefinidos
(p.ej. Pertinencia, recursos requeridos, entre
otros)
FUENTE: Tercer Comité Sectorial, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 291
BOG-PXD001-20090522-17-01

Coordinador de Centro de
Preguntas a responder Investigación, Desarrollo e Innovación
Definición de la
▪ Empresas o grupos que financien los estudios

intelectual
propiedad
▪ ¿Quién es el dueño de la propiedad intelectual?

▪ Sin embargo, con este esquema, ¿Qué
▪ ¿Cuál será el proceso para otorgar licencias? incentivos tendrán las compañías de trabajar
▪ ¿Quiénes recibirán los beneficios de las licencias? en conjunto?
▪ ▪ Accionistas
financiación
¿Cuáles serán las necesidades de financiamiento?

Fuentes de
– Gobierno
▪ ¿Cómo se financiarán los estudios?
– Empresas
▪ ¿Cuál será el aporte de los socios / gobierno? – Universidades
▪ ¿Cuáles servicios se cobrarán a afiliados y terceros? ▪ Pago por estudios mediante modalidad pre y
post pago
▪ La base del coordinador será la red de

Infraestructura y
recurso humano
▪ ¿Qué talento humano requiere el centro?

Infraestructura, laboratorios y talento humano
▪ ¿Con qué planes de atracción, desarrollo y existente en Colombia
retención de talento cuenta el centro? ▪ Los centros de I+D+i deberán
▪ ¿Qué infraestructura, equipos y laboratorios se complementarse en aquellas áreas sin
necesitan? presencia actual
FUENTE: Tercer Comité Sectorial, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 292
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos

▪ Visión país
requeridas
▪ Glosario

BOG-PXD001-20090522-17-01
Existen 4 proyectos bandera transversales que generarán las condiciones

para que los sectores alcancen su aspiración
Textil.
Cosméticos Confección
y productos Turismo y Ind. diseño y
de aseo Salud Energía Gráfica moda Autopartes BPO&O/IT
Recursos Humanos 1. Establecimiento de convenidos educativos (p.ej. SENA)
2. Combatir la informalidad y el
Normatividad contrabando
3. Desarrollar asociatividad (desde crear asociación hasta desarrollar clusters)

Fortalecimiento de
la Industria
4. Desarrollar redes de I + D + i
Promoción
Infraestructura

BOG-PXD001-20090522-17-01
Iniciativas Transversales
▪ Iniciativas que son relevantes para más de un sector del programa

Definición de Transformación Productiva
▪ Iniciativas cuyo enfoque metodológico es semejante, pero tienen
particularidades sectoriales
▪ Existen iniciativas transversales en 4 dimensiones:

– Recurso Humano
– Marco Normativo
– Fortalecimiento de la Industria
– Infraestructura
▪ Las iniciativas transversales de RR.HH. buscan alineación en la
¿Cuál es su oferta y demanda de recursos y asegurar la permanencia de la
objetivo? formación para el sector productivo
▪ Las iniciativas de marco normativo buscan promocionar las
herramientas del sector CIT, agilizar procesos de exportación y
facilitar el acceso a mercado objetivo
▪ Las iniciativas de Fortalecimiento de la Industria buscan
apalancar las herramientas de Colciencias para potenciar la
I+D+i en los sectores y generar información estadística de
mejor calidad y más actualizada

BOG-PXD001-20090522-17-01
Hay 3 iniciativas de RR.HH que son relevantes para más de un sector
Energía, Textiles,
Bienes y Confecciones,
Comunicación Cosméticos Servicios Diseño y Turismo
Autopartes Gráfica y Aseo Conexos Moda de salud
T1▪ Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia

educativa, adecuada al contexto del sector
productivo, que contribuya al desarrollo de su
capital humano de manera sostenible y que
permita incrementar su productividad
T2▪ Promover, impulsar y facilitar la capacitación del

Recursos Humanos
Capital Humano en Investigación, Desarrollo e

Innovación (I+D+i) de manera sostenible y que

permita generar una visión transformadora a largo
plazo en el sector
T3▪ Estimular y promover el bilingüismo con el

objetivo de aumentar la eficiencia y la
productividad de los empleados del sector

BOG-PXD001-20090522-17-01
Hay 8 iniciativas de marco normativo que son relevantes para más de un

Energía, Textiles,
sector Bienes y Confecciones,
T4• Realizar actividades para agilizar los procesos de

comercio exterior a través de una simplificación de
trámites aduaneros, técnicos y tributarios

T5• Análisis de la legislación laboral colombiana en
relación costo-competitividad con leyes laborales (1)
de países competidores
T6• Fortalecer mecanismos de vigilancia y control a la
propiedad intelectual

T7• Buscar mejorar los sistemas de control de
contrabando con estrategias a nivel sectorial
Marco Normativo
T8• Desarrollar una propuesta de articulación entre

entidades del gobierno a través de un documento
CONPES para asegurar la continuidad de las
iniciativas transversales y sectoriales del Programa
de Transformación Productiva
T9• Facilitar la creación de líneas de crédito para

desarrollo tecnológico, importación de maquinaria,
capacitación, certificaciones internacionales,
adquisiciones y concesiones internacionales a través
de las entidades del sector CIT (p.ej. Bancoldex,
FNG)
• Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura
T10
de mercados objetivo (p.ej. TLC, ADT y APPRI)
• Gestionar y desarrollar mecanismos para la atracción
T11
de inversión extranjera directa (p.ej. Zonas Francas,
etc..)
(1) Iniciativa incluida en los casos de negocio de BPO&O y Software y TI

BOG-PXD001-20090522-17-01
Hay 2 iniciativas de fortalecimiento de la industria y 1 de infraestructura

que son relevantes para más de un sector Energía, Textiles,
Bienes y Confecciones,
• Estructurar la gestión de conocimiento a través de

T12
redes de I+D+i basándose en el Modelo del
Fortalecimiento
de la industria
Sistema Nacional de Innovación e Investigación de

Colciencias
• Mejorar la calidad y oportunidad de la información

T13
estadística del DANE

• Identificar los puntos mas críticos en materia de

T14
infraestructura no eléctrica que afecten el
Infraestructura
desarrollo de los sectores y socializarlos con los

entes pertinentes (Ministerio de Transporte,
INVIAS, INCO, Cámara Colombiana de la
Infraestructura etc..)

BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos

▪ Visión país
▪ Listado de las principales certificaciones, normas y
homologaciones requeridas
▪ Glosario

BOG-PXD001-20090522-17-01
Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones

requeridas
Pais Organismo de Web Priva- Organismo de certificación acreditado Web Exigencia del país Observaciones
acreditación do/pú-
blico
Instituto Argentino de Normalización y Certificación Obligatorio: Argentina tiene la
Acreditado - IRAM www.iram.org.ar Resolución Nº 92/1998 de
Bureau Veritas Argentina S.A www.bureauveritas.com.ar cumplimiento obligatorio, que exige
que todos los productos eléctricos
TÜV Rheinland Argentina S.A. www.tuv.com.ar y electrónicos que se
Organismo I.Q.C. S.A. www.iqcsa.com.ar comercializan dentro del país
argentino de cuenten con una Certificación de
Argentina www.oaa.org.ar Privado UL de Argentina S.R.L. www.ul.com
acreditación - Seguridad Eléctrica emitido por un
OAA IRAM - ITS - IMQ (I - CUBO) S.A. www.iram.org.ar Organismo de Certificación
Net Connection International S.R.L. www.nccrc.com.ar acreditado por el OAA y
reconocido por el Gobierno
INTI - Instituto Nacional de Tecnología Industrial - Nacional. Se maneja también el
www.inti.gob.ar esquema de certificación voluntario
Organismo de Certificación
por exigencia de los clientes
Bolivia Dirección www.ibmetro.org Público Instituto Boliviano de Normalización y Calidad - www.ibnorca.org No hay información
Técnica de IBNORCA específica sobre la
Acreditación del certificación de productos
Instituto eléctricos. No se especifica si
Boliviano de IBNORCA está acreditado.
Metrología – No hay una lista de
DTA IBMETRO organismos acreditados ni de
organismos de certificación.
IBNORCA certifica productos
industriales, pero no aparece
en la pagina de la CAN como
organismo reconocido o
acreditado
Brasil General www.inmetro.gov.br Público FCAV - Fundação Carlos Alberto Vanzolini www.vanzolini.org.br Entre los productos de certificación
Coordination for TÜV Rheinland do Brasil Ltda www.tuvbrasil.com.br obligatoria se encuentran
Accreditation - adaptadores, tomas, fichas y
Cgcre, of CEPEL - Centro de Pesquisas de Energia Elétrica www.cepel.br cables, estabilizadores de tensión,
National Institute BRTÜV Avaliações da Qualidade Ltda www.brtuv.com.br fusibles, disyuntores, interruptores
of Metrology, BVQI do Brasil Sociedade Certificadora Ltda www.bvqi.com.br de uso domiciliario, equipamiento
Standardization electromédico y para uso en
and Industrial TECPAR - Instituto de Tecnologia do Paraná www.tecpar.br/cert atmósferas explosivas, etc
Quality UL do Brasil Certificações S/C www.ul.com/brazil/eng/pages/
(INMETRO) NCC - Associação NCC Certifcações do Brasil www.ncc.org.br
ITAC - Instituto Tecnológico de Avaliação e
Certificação da Conformidade Ltda
FUENTE: CIDET, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 300

BOG-PXD001-20090522-17-01

requeridas
Pais Organismo de Web Priva- Organismo de certificación acreditado Web Exigencia del país Observaciones
acreditación do/pú-
blico
UNDERFIRE S.A www.underfire.cl La Superintendencia de
Instituto Argentino de Normalización S.A. - IRAM Chile Electricidad y Combustibles
S.A www.iram.org.ar (SEC) exige la certificación
obligatoria para todos los
INGCER Ltda www.ingcer.cl productos eléctricos y de
CESMEC Ltda. - División Certificación www.cesmec.cl combustibles, nacionales e
internacionales, que se
comercializan en el país.
Fabricantes, importadores
y/o comerciantes deben
obtener un certificado de
Instituto Nacional
aprobación para su producto, En Chile el INN es el único
Chile de Normalización www.inn.cl Privado
con independencia de cuál organismo acreditador
- INN
sea su origen, otorgado por
un Organismo de
Certificación autorizado por la
SEC. En términos generales,
requieren certificación los
productos comprendidos en
cualquiera de estas
categorías: Materiales de
baja tensión, Iluminación,
Instrumentos de medida
(medidores), Conductores.
Superintendencia Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico del www.cidet.org.co
de Industria y Sector Eléctrico (CIDET)
Comercio (SIC) Icontec www.icontec.org.co
en transición al SIC:
nuevo www.sic.gov.co Público S.G.S Colombia S.A. www.co.sgs.com
Colombia
Organismo www.onac.org.co ONAC: BVQI Colombia Ltda. www.certification.bureauveritas.com.co Reglamento Técnico de
Nacional de Privado Certificaciones Técnicas Ltda Instalaciones Eléctricas -
Acreditación de RETIE Resolución Número
Colombia Servimeters S.A www.servimeters.com 181294 de 2008. Resolucion
(ONAC) Cotecna Certificadora Services Ltda. www.cotecna.com.co CREG 070 de 1998
Costa Rica Entidad www.eca.or.cr Público Asociación Intituto de Normas Técnicas de Costa Rica - www.inteco.or.cr
Costarricense de INTECO
Acreditación -
ECA

BOG-PXD001-20090522-17-01

requeridas
Pais Organismo de Web Priva- Organismo de Web Exigencia del país Observaciones
acreditación do/pú- certificación acreditado
blico
Cuba Órgano Nacional de www.onarc.cubaindustria.cu Público Está en proyecto el Reglamento Electrotécnico de
Acreditación de la Baja Tensión.
República de Cuba
(ONARC)
Ecuador Organismo de www.oae.gov.ec Público Reglamento técnico obligatorio: RTE INEN 021
acreditación (Conductores y alambres para uso eléctrico
ecuatoriano - OAE aislados con material termoplástico) RTE INEN 036
(Eficiencia Energética. Lámparas fluorescentes Solo tienen acreditados
compactas. Rangos de desempeño energético y laboratorios y organismos de
etiquetado). inspección (no de
instalaciones)
El Salvador Consejo Nacional www.conacyt.gob.sv Público
de Ciencia y
Tecnología,
(CONACYT)
Guatemala Oficina oga.org.gt Público
Guatemalteca de
Acreditación - OGA
Honduras Consejo Hondureño www.cohcit.gob.hn Público No se encuentra información
de Ciencia y relacionada con productos
Tecnología - del sector eléctrico.
COHCIT Oficina
hondureña de
acreditacion -OHA
México Entidad Mexicana Privado Asociación de Normalización www.ance.org.mx Norma oficial mexicana (NOM) es la regulación
de Acreditación - y Certificación, A.C (ANCE) técnica de observancia obligatoria expedida por las
EMA dependencias normalizadoras competentes a
través de sus respectivos Comités Consultivos
Nacionales de Normalización.
UL de México, S.A de C.V
Nicaragua Oficina Nacional de www.mific.gob.ni/dirmercados/concredito. Público Solo tiene acreditados
Acreditación - ONA htm laboratorios e inspección.
Panamá Consejo Nacional www.cna.gob.pa Público Solo tiene acreditados
de Acreditación laboratorios e inspección.
(CNA)
Paraguay Organismo www.conacyt.gov.py/ona/index.php Público
Nacional de -
Acreditación (ONA) Privada

BOG-PXD001-20090522-17-01

requeridas
Pais Organismo de Web Priva- Organismo de Web Exigencia del país Observaciones
acreditación do/pú- certificación
blico acreditado
Perú Instituto Nacional http://www.indecopi.gob.pe/servicios-Normalizacion- Público International DS 0187-2005-EF: Reglamento técnico sobre El Ministerio de la Producción
de Defensa de la sist-nac-acred.jsp Certification conductores y cables eléctricos de consumo autoriza organismos de
Competencia y Services S.R.L masivo y uso general. evaluación de la conformidad
de la Propiedad (Autorizado no para certificar productos por
Intelectual acreditado) el Decreto Supremo No. 017-
(Indecopi) - Inspectorate 2005-PRODUCE. Indecopi
Servicio Nacional Services Perú S.A.C no tiene organismos
de Acreditación (Autorizado no acreditados para certificación
(SNA) acreditado) de productos eléctricos.
Bureau Veritas del
Perú S.A
(Autorizado no
acreditado)
Trinidad y Trinidad & www.ttbs.org.tt Público Sólo acreditan laboratorios,
Tobago Tobago no tienen acreditados
Laboratory organismos de certificación
Accreditation de productos.
Services
(TTLABS)
Uruguay Organismo www.organismouruguayodeacreditacion.org/Pagina Privado Instituto Uruguayo www.unit.org.uy El reglamento de seguridad del equipamento
Uruguayo de _Principal.htm de Normas Técnicas eléctrico de Baja Tensión (RSEEBT)
Acreditación (UNIT) aprobado por Resolución de la Unidad
(OUA) Reguladora (URSEA) de 11 de octubre de
2002 (Aplicación desde el 1° de Julio de
2009)
Venezuela Servicio portal.sencamer.gob.ve Público Fondonorma www.fondonorma.org.ve Fondonorma no se encuentra
Autónomo acreditado para productos
Nacional de eléctricos
Normalización,
Calidad,
Metrología y
Reglamentos
Técnicos -
SENCAMER

BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos

▪ Visión país
requeridas
▪ Glosario

BOG-PXD001-20090522-17-01
Listado de principales entidades

Nombre Función principal Descripción
▪ Definición de ▪ Entidad encargada de “adpotar la política nacional en materia de

política del sector exploración, explotación, transporte, refinación, procesamiento, beneficio,
transformación y distribución de minerales e hidrocarburos, así como la
política sobre generación, transmisión, interconexión, distribución y
establecimiento de normas técnicas en materia de energía eléctrica, sobre
el uso racional de energía y el desarrollo de fuentes alternas, y en general,
sobre todas las actividades técnicas, económicas, jurídicas, industriales y
comerciales relacionadas con el aprovechamiento integral de los recursos
naturales no renovables y de la totalidad de las fuentes energéticas del país
en concordancia con los planes generales de desarrollo”
▪ Planeación del sector ▪ Entidad encargada de rrealizar la Planeación del desarrollo sostenible de
los sectores de Minas y Energía de Colombia, para la formulación de las
políticas de Estado y la toma de decisiones en beneficio del País, mediante
el procesamiento y el análisis de información
▪ Entre otros, es la encargada de establecer el Plan de Expansión de
Referencia de Generación y Transmisión del sector eléctrico colombiano
▪ Regulación del sector ▪ La CREG es una entidad eminentemente técnica encargada de establecer
la regulación de los servicios de energía eléctrica, gas natural y gas licuado
de petróleo (GLP) con el objetivo de que se presten al mayor número
posible de personas, al menor costo posible para los usuarios y con una
remuneración adecuada para las empresas que permita garantizar calidad,
cobertura y expansión
Superintendencia
▪ Supervisión y vigilancia ▪ Entidad encargada de vvigilar y controlar la prestación de los servicios
del sector públicos (incluido el de energía eléctrica), proteger la competencia y los
de Servicios
Públicos derechos de los usuarios
y Domiciliarios ▪ Principales funciones: Desarrollar sistemas de información (p. ej. Sistema
Único de Información), sancionar, vigilar, intervenir empresas para
garantizar la continuidad del servicio, entre otros
FUENTE: Páginas web de: Ministerio de Minas y Energía (www.minminas.gov.co), UPME (www.upme.gov.co), CREG
(www.creg.gov.co) y SSPD (www.superservicios.gov.co)
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos

▪ Visión país
requeridas
▪ Glosario

BOG-PXD001-20090522-17-01
Diferentes aspectos deben ser considerados para asegurar NO EXHAUSTIVO
una implementación exitosa de la agenda público privada
La implementación exitosa depende

principalmente de la capacidad de . . . y de la capacidad de enfoque
ejecución del sector privado. . . y seguimiento del sector público
▪ Liderazgo necesario para impulsar las ▪ Debe desarrollarse una política de estado
iniciativas y lograr estabilidad en el largo que promueva el desarrollo sectorial
plazo
▪ Sector debería concentrarse en
▪ Equipo de trabajo para implementar proyectos de alto impacto para mejorar
(ejecutar y hacer seguimiento a las oportunidades de éxito
iniciativas)
▪ Debe haber un esquema de seguimiento
▪ Recurso económico claro con reconocimientos y
consecuencias si no hay cumplimiento en
▪ Capacidad de coordinar equipos las metas
multidisciplinarlos
▪ Coordinación con otros entes
▪ Compromiso por parte de los gubernamentales para evitar duplicación
empresarios en la ejecución y de esfuerzos y asegurar alineación de
seguimiento prioridades e intereses
FUENTE: McKinsey, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 307

BOG-PXD001-20090522-17-01
A nivel sectorial se debe trabajar principalmente en conformar y fortalecer

el equipo de trabajo y la financiación
¿Para la implementación % Respuesta
el sector cuenta con: afirmativas Comentarios
“Las empresas agentes tienen la capacidad y pueden

potenciar el sector a otra escala”
Liderazgo?
75
“Claramente hace falta el establecimiento de un ente
que regule las iniciativas”
Equipo de
trabajo? 70 “Cada empresa tiene la capacidad de asignar
personal idóneo para esta implementación”
“Debe ser financiado por el estado y aportes de la

Recurso
empresa privada”
económico? 61
“Si existe, lo que no existe es un buen
direccionamiento de estos”
Capacidad de
coordinación? “Tenemos dirigentes de nuestras empresas con muy
80 buenas capacidades”
“Debe alcanzarse con el líder del proyecto”
“Este proyecto es muestra del compromiso”

Compromiso? 75
“La propuesta se está consolidando”
FUENTE: Resultados Ejercicio Taller de Validación (28/04/2009): Tamaño de muestra: 20, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 308
BOG-PXD001-20090522-17-01
El modelo de implementación de cada iniciativa debe alinearse

con sus características y nivel de complejidad
Aspectos críticos a definir
▪ ¿Quién debe ser el líder natural?
Liderazgo ▪ ¿Quién puede influenciar más efectivamente el resultado?
– ¿Sector público? ¿Sector privado?¿Otro?
Recursos ▪ ¿Qué recursos en talento humano se requieren de empresas,

disponibles universidades, centros de investigación y sector público?
(tiempo) ▪ ¿Cuál es la dedicación de tiempo requerida para cada uno?
▪ ¿Quién será el responsable de desarrollar las actividades?

Control y
▪ ¿Cuál y cómo será el mecanismo de seguimiento y control?
seguimiento
▪ ¿Cuáles serán las consecuencias por cumplir, o no, las metas?
▪ ¿Cuántos recursos se requieren para ejecutar las iniciativas a través
Financiación del tiempo? ¿Cuánta es la inversión necesaria para desarrollar los
proyectos que resulten de las iniciativas?
▪ ¿Quién los financiará? ¿Sector público? ¿Sector privado? ¿Mixto?
▪ ¿Cuáles son los beneficios para los participantes?
Beneficios para
▪ ¿Cuál es el nivel de complejidad? ¿Están alineados los intereses de
miembros
todos los participantes?

BOG-PXD001-20090522-17-01
La implementación de la estrategia del sector se realizará con base

en la estructura operativa definida por el Programa de Transformación
Productiva Detallado a continuación
Comité
Comité Directivo
Directivo de
de Implementación
Implementación de
de la
la
Transformación Productiva
Transformación Productiva Responsable de:
▪ Definir metas
▪ Realizar seguimiento anual
Comités operativos para cada sector ▪ Brindar apoyo a alto nivel
Textil
Cosméticos
Turismo de Energía Industria diseño
BPO/IT y productos Autopartes
salud eléctrica grafica confección
de aseo
y moda
Equipo de
Responsable de: trabajo Responsables de
▪ Realizar seguimiento la ejecución de
trimestral ▪ Sector iniciativas
▪ Ejecutar planes de acción privado
▪ Sector
publico

BOG-PXD001-20090522-17-01
Para la implementación de las iniciativas se sugieren NO EXHAUSTIVO
diferentes modelos de implementación entre el sector

público y el privado
Características de iniciativas
Liderazgo Descripción de grupo de implementación donde aplica Ejemplos
A ▪ Gerentes de Programa de ▪ Decisiones de iniciativas pueden ▪ Cambios

Transformación Productiva lideran ser tomadas o coordinadas regulatorios
Liderado por gerencia iniciativas y movilizan entidades públicas exclusivamente por entidades ▪ Apoyo en
de transformación pertinentes con base en lineamientos gubernamentales negociación de
productiva - MCIT definidos por Comité Operativo tratados
▪
Nivel de complejidad de iniciativa
Apoyo de gremios del sector comerciales
B ▪ Gerentes del sector privado lideran ▪ Implementación de la iniciativa no ▪ Inteligencia de

Lideradas por
iniciativas con su equipo con base requiere del aval del sector público mercados
agremiación que
representa al sector
lineamientos definidos por Comité (aunque si debe contar con su ▪ Benchmarking
Operativo apoyo)
privado
▪ Apoyo de entidades públicas relevantes
C ▪ Implementación liderada por equipo con ▪ Magnitud y complejidad de ▪ Creación y/o

dedicación exclusiva a iniciativa. Equipo iniciativa requiere de recursos con consolidación de
debe: dedicación exclusiva para su asociaciones
– Tener dedicación de tiempo implementación público privadas
completo(1) ▪ Creación y/o
– Ser reconocido en sector fortalecimiento de
Liderado por equipo – Tener capacidad de tomar centros de I+D+i
contratado decisiones
▪ Equipo debe seguir lineamientos
establecidos por Comité Operativo
▪ Líder puede ser contratado o ser
miembro de empresa/ gremios del
sector que deje sus responsabilidades
actuales
(1) Al menos durante la fase inicial

BOG-PXD001-20090522-17-01
La estrategia del sector cuenta con 7 iniciativas lideradas por el sector

público, 9 por el privado y 4 por equipo independiente (1/2)
Iniciativas
Modelo de
implementación Recursos Humanos Marco Normativo
sugerido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Liderado por
gerencia de
transformación
productiva - MCIT
B
Lideradas por
agremiación que
representa al
sector privado
Liderado por
equipo contratado

BOG-PXD001-20090522-17-01
La estrategia del sector cuenta con 7 iniciativas lideradas por el sector

público, 9 por el privado y 4 por equipo independiente (2/2)
Iniciativas
Modelo de Fortalecimiento de
Marco Normativo Promoción Infraestructura
implementación la Industria
sugerido 12 13 14 15 16 17 18 19
Liderado por
gerencia de
transformación
productiva - MCIT
B
Lideradas por
agremiación que
representa al sector
privado
Liderado por
equipo contratado
Sí se hacen junto con

iniciativa 15

BOG-PXD001-20090522-17-01
En resumen, para la ejecución de la estrategia del sector se requerirán

los siguientes equipos de trabajo
Sobresalir en el
Fortalecer la posición mercado global
Enfocarse en el de líder regional
mercado regional 2020- 2032
Equipo de 2013-2019
Trabajo 2009 - 2012
▪ 1 Gerente ▪ 1 Gerente ▪ ¿ ?
Gerencia ▪ 10% de tiempo de ▪ 10% de tiempo de
transformación gerentes transversales gerentes transversales
productiva
▪ 1 Gerente ▪ 1 Gerente ▪ ¿ ?
Equipo sector ▪ 2 Analistas ▪ 2 Analistas
privado
Equipo de ▪ 1 Gerente ▪ ¿ ? ▪ ¿ ?
Modelo ▪ 1 Analista
Asociativo
▪ 1 Gerente ▪ ¿ ? ▪ ¿ ?
Equipo I+D+i ▪ 1 Analista

BOG-PXD001-20090522-17-01
Con la siguiente dedicación de tiempo en las diferentes iniciativas

Porcentaje de tiempo de Empleado de Tiempo Completo (ETC)
Iniciativa
A B s C
Liderado por Lideradas por
Porcentaje de gerencia de agremiación que Liderado por
Total
dedicación de ETC transformación representa al equipo contratado
en iniciativas productiva - MCIT sector privado
Gerencia ▪ Gerente 50% 30% 20% 100%

transformación Sector
productiva - ▪ Gerentes 10% 0% 5% 15%
MCIT Transver-
sales
▪ Gerente 30% 50% 20% 100%

Equipo sector ▪ Analista 1 20% 60% 20% 100%
privado ▪ Analista 2 20% 60% 20% 100%
Equipo de ▪ Gerente 0% 0% 100% 100%

Modelo ▪ Analista 0% 0% 100% 100%
Asociativo
▪ Gerente 0% 0% 100% 100%

Equipo I+D+i ▪ Analista 0% 0% 100% 100%

BOG-PXD001-20090522-17-01
Para la implementación de cada iniciativa, el equipo de trabajo contará

con su grupo de apoyo y consultor ILUSTRATIVO
Grupo de Apoyo y Consultor Funciones
Representantes Sector Público Equipo disponible para apoyar a Equipo de Trabajo en:
▪ Generación y discusión de ideas
▪ Apoyo puntual en áreas de conocimiento
MCIT MPS(1) MEN ▪ Consecución de información
▪ Red de contactos
Representantes Sector Privado Dedicación de tiempo
1 día al mes (ya sea en una o varias jornadas de
Entidad Entidad Entidad trabajo)
1 2 3
Vinculación
Representantes Academia Dos mecanismos:
Entidad Entidad Entidad 1▪ Voluntario: Miembros de Comité Operativo se

educativa educativa educativa vinculan a Grupo de Apoyo y Consultor de iniciativas
1 2 3 de su interés
Representantes 2▪ Por invitación: Miembros de Equipo de Trabajo

Agremiaciones/Asociaciones invitan a empresas, instituciones educativas,
personas, gremios con conocimiento/recursos
Agremia- Agremia- Agremia-
pertinentes para iniciativa
ción ción ción
1 2 3
(1) Ministerio de Protección Social

BOG-PXD001-20090522-17-01
Perfil del equipo de trabajo del día a día NO EXHAUSTIVO
▪ Profesional de Administración de Empresas, Economía, Ingeniería Industrial, o Carreras Afines, con

experiencia de al menos cinco años en temas de desarrollo empresarial
▪ Logros profesionales/académicos destacados que acrediten una trayectoria exitosa
▪ Perfil empresarial, con conocimientos del sector y preferiblemente con experiencia en procesos asociativos.
▪ Habilidades de liderazgo, motivación, trabajo en equipo, inteligencia y presencia que le permitan ganar el
respeto y confianza de los empresarios y otros actores de la cadena a trabajar a la que serviría
Gerente Sectorial ▪ Habilidades de comunicación, que sirva como interlocutor entre el sector privado y público, para lo cual
Privado debe comprender las interrelaciones del sector, las políticas nacionales relacionadas con la actividad
productiva y trabajar de la mano con las entidades lideres del sector
▪ Capacidad de coordinación con entidades del Gobierno encargadas de la regulación y apoyo a la cadena de
valor del sector
▪ Facilidad para realizar trabajo de campo permanente, capacidad para verificar y cautivar a los interesados y
hacerle el seguimiento a cada iniciativa

experiencia de al menos cinco años en temas de desarrollo empresarial
Gerente iniciativas ▪ Logros profesionales que acrediten una trayectoria exitosa en este tipo de esfuerzos
de Fortalecimiento ▪ Habilidades de liderazgo, motivación, trabajo en equipo, inteligencia y presencia que le permitan ganar el
de la industria y respeto y confianza de los empresarios y otros actores de la cadena a trabajar a la que serviría
promoción ▪ Perfil empresarial, preferiblemente con conocimientos del sector o de desarrollo de iniciativas de este tipo
▪ Habilidades y experiencia en gestión de proyectos

experiencia de al menos dos años en temas de desarrollo empresarial
▪ Capacidad de resolución de problemas analíticos
Analistas ▪ Análisis y entendimiento del sector y los diferentes actores involucrados en el proceso
▪ Habilidades de comunicación y de trabajo en equipo, que entienda las diferentes necesidades de los actores
del sector público y privado

BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos

▪ Visión país
requeridas
▪ Glosario

BOG-PXD001-20090522-17-01
Para la ejecución de las iniciativas se requiere un presupuesto en ESTIMADO
equipo de trabajo del sector privado entre $562 y $718 millones

de pesos en el primer año
$ Millones
Costo de Personal
Equipo de trabajo Anual(1) Racional
▪ Equipo: 1 gerente + 2 analistas

Equipo de sector
218 281 ▪ Salario mensual:
privado – Gerente: $8-10 millones
– Analista: $3-4 millones
Equipo de ▪ Equipo: 1 gerente + 1 analista
Modelo 172 218 ▪ Salario mensual:
Asociativo – Gerente: $8-10 millones
▪ Equipo: 1 gerente + 1 analista
Equipo de I+D+i 172 218 ▪ Salario mensual:
– Gerente: $8-10 millones
Gastos de 112 144 ▪ Costo estimado: 20% de costo de
administración
personal
Total 674 861 Costo de personal

mensual entre $56 y $72
millones mensuales
(1) Estimado asumiendo un factor prestacional de 1.3

BOG-PXD001-20090522-17-01
Adicionalmente, la inversión requerida para desarrollar

las iniciativas dependerá del alcance definitivo (1/2) Detallado a
continuación
US$
Iniciativas de Recursos Humanos
Iniciativas Valor estimado Racional
1▪ Fortalecer alianzas entre sector ▪ Programas Técnicos: 350-500 / ▪ Costo de programas de BPO&O (Universidad
productivo y educativo estudiante Minuto de Dios) y de Gestión de Salud
(Travelmedic)
2▪ Fomentar incremento en ▪ Becas: ▪ Rango promedio en matrícula anual en ingeniería
profesionales, técnicos y tecnólogos – Profesionales: 2,000 – 4,000 / eléctrica
estudiante – año ▪ Rango promedio de programas de doctorado y
– Maestrías y doctorados en maestría en exterior
exterior: 40,000 – 70,000 /
estudiante - año
3▪ Promover programas de capacitación ▪ Costo de programas: $600 – 800 ▪ Rango promedio de programas gerenciales en
para gerencia y empleados por asistente instituciones educativas
Iniciativas de Marco Normativo
▪ Promoción de líneas de crédito

13 ▪ 6,000 – 12,000 por línea a ▪ Estimado con base en costo de promoción de gira
promocionar en 4 ciudades (1,500 - 3,000 / ciudad)
▪ Involucrar la práctica y
12 ▪ 6,000 – 12,000 por promoción ▪ Estimado con base en costo de promoción de gira
funcionamiento del comercio exterior en 4 ciudades (1,500 - 3,000 / ciudad)
dentro de la empresa eléctrica
colombiana
(1) Expansión prevista – 2008 – 2002: Suráfrica: 40 GWM; Colombia: 4 GW

(2) Asociación Público-Privada de BPO y TI de India, con 1,200 miembros y servicios para el fortalecimiento de los productos e internacionalización
FUENTE: Enntrevistas; McKinsey, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 320
BOG-PXD001-20090522-17-01
Adicionalmente, la inversión requerida para desarrollar

las iniciativas dependerá del alcance definitivo (2/2) Detallado a
continuación
US$
Iniciativas de Fortalecimiento de la Industria y Promoción

Iniciativas Valor estimado Racional
▪ Fortalecimiento industria ▪
Fortalecimiento
15 NASSCOM(2) y Presupuesto promedio mensual

de Industria +
Promoción
TSAPRO, ajustado por diferencia en escala de

▪ Inteligencia de Mercado
17
▪ 8,000,000 - 12,000,000 expansión local(1)
▪ Estrategia de promoción en
18
exterior
▪ Fortalecimiento centros de
16 ▪ 8,200,000 – 12,200,000 ▪ Valor promedio de creación de centro de I+D+i y
I+D+i
I+D+i Fortalecimiento de redes (TI Pharma )
(1) Expansión prevista – 2008 – 2002: Suráfrica: 40 GWM; Colombia: 4 GW

(2) Asociación Público-Privada de BPO y TI de India, con 1,200 miembros y servicios para el fortalecimiento de los productos e internacionalización
FUENTE: Enntrevistas; McKinsey, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 321
BOG-PXD001-20090522-17-01
El programa de fortalecimiento de la industria de bienes y servicios

en Sudáfrica tiene un costo estimado de US$ 2,900 millones de 2007
Presupuesto de Inversión (2008 – 2025)

US$ Millones, 2007 Racional Fuente de fondos
▪ Requerimientos de ▪ Gobierno: (IDC –

Inversión en Industrialización 1,556 financiación de Banco de
industria fomento)
▪ ▪
Modelo Asociativo
Modelo de habilidades Gobierno (DOL,

Inversión en Desarrollo de 424 y entrevistas DOE y DST)(2)
Capacidades ▪ SETA(3)
▪ Depende de modelo ▪ Por definir
Costo de mecanismo de elegido
coordinación (“vehículo”) 71
En promedio se requiere
Costo Total 2,051 US$ 120 millones por año
para desarrollar programa
▪ Costo de desarrollo del clúster es 2% del total de la inversión del gobierno

▪ Costo de mecanismo de coordinación es 0.04% de la inversión del gobierno
(1) Corporación de Desarrollo industrial (IDC) - Sudáfrica

(2) Ministerio de Trabajo (DOL), Ministerio de Energía (DOE) y Ministerio de Ciencia y Tecnología (DST)
(3) SETA = Autoridad de Entrenamiento y Educación Sectorial
FUENTE: ESKOM; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 322
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En la creación de un nuevo centro de I+D+i, los costos operacionales

promedio ascienden a ~US$12.2 millones con inversiones para ponerlo
en funcionamiento por ~US$6.8 millones
Centros de I+D+i con ~150 ingenieros (260,000 horas / año)
Desagregación de costos recurrentes índice
8-12 <1 100

18-22
8-12 5-10
50-55 Costos
anuales entre
US$10.8 y $
13.6 millones
Ingenieros Adminis- Relacion- TI(1) Alquiler / Otros Total

tración ados a Oficina servicios
personal
(p.ej. Viajes)
Desagregación de inversión inicial índice

100
8-12
25-35 Inversión entre
US$ 5.4 y 8.2
40-50 millones
10-20
Contratación Entrenamiento(2) Sobre-contratación Oficinas / Otros(3) Total

(1) Costos recurrentes de TI, costos amortizados de TI no recurrente (en períodos de 5 años)
(2) Costos directos e indirectos de entrenamiento
(3) Incluyendo servicios de consultoría

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Por ejemplo, el desarrollo de TI Pharma requirió una inversión estimada

de US$ 12 millones
2007, US$ Miles
La inversión requerida para desarrollar TI Pharma . . . y sus costos operaciones ascendieron a

asciende a US$ 12 millones. . . US$15.9 millones de dólares en 2007
Personal
Pre-operativos 2,604 12,839
de Investigación
Materiales
850
de investigación
CAPEX (06-07) 3,345
Personal
1,769
administrativo En 2007,
Inversión Realizada (06-07) 5,949 TI
Pharma
Educación 122 contaba
con 250
Inversión por realizar (>08) 6,212 Generales investi-
287 gadores
y administrativos
Total 12,161 Total 15,869
FUENTE: Estados Financieros 2007 – TI Pharma, www.oanda.com; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 324
BOG-PXD001-20090522-17-01
. . . el cual ha sido financiado con aportes del gobierno, % total
la academia y la industria
2007, US$ Miles
Aportes Anticipos Total inversión
Gobierno 8,648 13,385 22,033

50% 83% 66%
Industria 4,783 28% 2,795 17% 7,579 23%
Academia 3,829 22% 0 0% 3,829 11%
Total 17,261 16,180 33,441
Modelo de inversión compartido:

50% Gobierno
25% Academia
25% Industria
FUENTE: Estados Financieros 2007 – TI Pharma, www.oanda.com; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 325
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Anexos

▪ Visión país
requeridas
▪ Glosario

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Casos de éxito en Colombia (1/3) Caso: EJEMPLO SELECCIONADOS
▪ Situación Interna de la empresa: ▪ Manejo de Riesgo a través de Crédito cambiario ▪ Es considerada la principal multinacional
– Desarrollo de una visión: crecimiento e – Pagos anticipados semanalmente colombiana del sector público
internacionalización. – Cubrimiento de las variaciones de la TCRM de los ▪ Es uno de los protagonistas más importantes del
– Necesidad de recursos financieros dólares sector eléctrico y de telecomunicaciones en
– Favorecer proceso de Acceso a Mercados de ▪ Promoción de mercados Latinoamérica por su avanzado proceso de
Capitales expansión e internacionalización.
– Participación en el desarrollo del esquema de
despacho coordinado Col - Ecu ▪ Generación de valor a los a los accionistas
(especialmente al mayoritario)
▪ Recursos: – Promoción y análisis de viabilidad de nuevas
interconexiones (Pan - Col, Col - Ecu, Ecu - Per y ▪ Clara política de dividendos
– Capacidad técnica y experiencia en el desarrollo
de proyectos de gran envergadura en el sector el Per - Bol) ▪ Política de suministro de información
eléctrico a nivel nacional, soportada en un ▪ Prestación de servicios ▪ Externalidades positivas: Desarrollo del mercado
equipo de trabajo calificado – Gerenciamiento de proyectos (Colombia, Perú y de capitales, prácticas de gobierno corporativo.
– Capacidad financiera para apalancar el Bolivia) ▪ Peso cada vez mayor en mercados de capitales
crecimiento – Estudios de expansión (Perú y Panamá) ▪ Incremento de la eficiencia operativa
– Habilidades para implementar innovadores – Estudios eléctricos y energéticos
esquemas de financiación – Mantenimiento, Laboratorios, Calibración de
▪ Gestión: contadores
▪ Prácticas de buen Gobierno Corporativo – Reglamentación definitiva SIEPAC en asocio con
▪ _ Eficiencia y calidad en la prestación de los servicios KEMA Consulting
▪ Situación Interna del país: ▪ Estrategias:

– Nuevo marco normativo: Constitución de 1991, – Fortalecimiento en la región: nuevas oportunidades
leyes 142 y 143 de 1994. – Diversificación: mercados, sectores y moneda
– Estado planifica, regula y controla. – Incremento en márgenes por eficiencia en la
– Se incentiva la competencia en la prestación del operación
servicio – Óptima estructura de capital
– Relaciones constructivas con el regulador
▪ Situación Externa:
– Entorno político: Implementación del un ▪ Estrategia de crecimiento por medio de inversiones,
desarrollo regional conjunto apalancado en la interconexiones y prestación de servicios basada en:
decisión CAN 536 de 2002 ▪ Eficiencia y calidad del servicio
– Modelo Económico: Regulación CONELEC y ▪ Desarrollo de nuevos esquemas de financiación
CREG, Subastas Implícitas de Mercados
Adyacentes
▪ Prácticas de buen gobierno
– Aspectos operativos, comerciales y financieros:
CENACE (Ecu.) y ISA y XM (Col.)
FUENTE: Presentaciones e informes de ISA y XM McKinsey & Company | 327

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▪ Situación Interna: ▪ Crecimiento basado en aprovechar ▪ En 18 años, Soinco pasó de

– Industria de servicios era oportunidades de mercado y ser una PyME enfocada en
fragmentada y con bajas tendencias; mediante una capacidad ingeniería en Cali, a una
barreras de entrada, previo a de adaptarse y desarrollar nuevas compañía con presencia
ley eléctrica (Ley 143/93) capacidades nacional, prestando servicios
– Entrada de ley eléctrica y – Nacen como firma de ingeniería, de:
privatización de algunas realizando instalaciones eléctricas en – Instalación y obra civil
compañías incentivó la medio de boom de construcción – Operación tercerizada
eficiencia en el uso de los – Aprovechar tendencia de tercerización (normalización, control de
activos eléctricos de actividades no básicas para pérdidas, facturación, cartera
– Agentes del sector eléctrico ofrecer outsourcing de gestión y atención al cliente)
desarrollan políticas de comercial – Operación de distribuidores y
proveedores (p. ej. Programas – Incrementar competitividad y comercializadores
de desarrollo, planes de productividad con programas de (CEDELCA)
compras en licitaciones a desarrollo de proveedores ▪ Sus principales retos:
menor precio) que buscan adelantados por agentes – ¿Cómo alcanzar suficiente
incrementar la productividad de internacionales escala para
sus proveedores de servicios, – Ingresar a operación de ajustes, internacionalizarse?
a fin de mejorar la eficiencia en asociándose/creando alianzas con
su operación – Cómo desarrollar una fuerza
nuevos jugadores del sector laboral internacional
talentosa con capacidad
comercial (vs. Sólo con
fuertes habilidades en
ingeniería)
FUENTE: Entrevista, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 328

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Situación Interna Factores claves de éxito Expansión internacional

▪ Más de 40 años de experiencia en el Estrategias ▪ Participación activa en el mercado de
sector. centro y sur América: México, Costa
▪ Líder en montajes de líneas de alta y ▪ Más de 40 años de experiencia en el sector. Rica, Panamá, Honduras, Ecuador,
media tensión hasta 500 Kv, incluyendo Perú, etc.
▪ Calidad y cumplimiento en todos los
subestaciones. proyectos que se emprenden, desde la
▪ Entre Líneas de hasta 500 Kv y materia prima hasta el producto final. ▪ Ventas ($ Miles de Millones)
subestaciones sumamos más del 70% del ▪ Flexibilidad en las formas de contratación.
sector eléctrico colombiano.
▪ Amplia capacidad de financiación tanto
▪ Hemos instalado más de 2.000 Km de con recursos propios como del sistema
fibra óptica, para transmisión de voz, financiero nacional e internacional.
imágenes y datos. +41%
▪ Know How reconocido tanto en el ámbito 119
▪ Amplia capacidad de financiación tanto nacional como internacional.
con recursos propios como del sistema
financiero nacional e internacional. ▪ Flexibilidad en la creación de alianzas
estratégicas tanto con empresas
▪ Planta de personal altamente capacitado. nacionales como extranjeras. 84
▪ Modernos equipos para el montaje de ▪ Buen conocimiento del mercado nacional e
líneas de transmisión y el desarrollo de internacional.
obras.
▪ Benchmarking.
Situación externa: ▪ Experticia en montajes de dificultad
▪ Participación activa en el mercado de geográfica y/o social.
centro y sur América: México, Costa Rica, ▪ Idoneidad del personal contratado a todo
Panamá, Honduras, Ecuador, Perú, etc. nivel.
▪ Capacidad propia de producción tanto de
torres de transmisión como de
comunicación con nuestra empresa
SADELEC S.A. , la cual se encuentra 2006 2007
calificada por la Comisión de Electricidad
– CFE.
FUENTE: Entrevistas, Revista Dinero, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 329
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Anexos

▪ Visión país
requeridas
▪ Glosario

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Las compañías del sector eléctrico se encuentran naturalmente expuestas

a una diversidad de riesgos en su operación local NO EXHAUSTIVO
Principales riesgos
▪ Crecimiento económico
Riesgos macro
▪ Inflación
▪ Crecimiento demográfico
▪ Tasas de interés real
▪ Costos
Construcción ▪ Cronograma
▪
Agentes
Calidad
▪ Precio de venta
Operación ▪ Costos de producción
▪ Robos
▪ Financiero
Riesgos
micro
▪ Precios / demanda
▪ Costos
▪
Conexos
Inversión
Bienes y ▪ Contraparte
servicios
▪ Robos
▪ Propiedad intelectual
▪ Financieros

BOG-PXD001-20090522-17-01
Por ejemplo, las generadoras de energía enfrentan un Factores de

cambio
ILUSTRATIVO
escenario donde el manejo del riesgo es vital

Commodities y fuentes Canales de venta
de energía Factores externos Interrupción
(Clima, demanda) operacional
Petroleo Mercado
mayorista
Mercado de
forwards
(CO2)
Contratos
• Gas natural
Función de operación de energía
se convierte Productos
en la fuente estructurados
marginal Carbón
Opciones
• Fuerte
correlación
• Liberalización
entre fuentes
del sector y
de riesgo
Gas creación de
Exportaciones nuevos
mercados
• Desarrollo de
nuevos
Agua Regulador Competidores Inversionistas productos
(físicos y
Servicios financieros)
Conexos
Viento • Nueva dinámica competitiva en

mercados domésticos Comercia-
• Supervisión por inversionistas lización
y reguladores de posición de
riesgo

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Las compañías del sector eléctrico se encuentran naturalmente expuestas

a una diversidad de riesgos en su operación local NO EXHAUSTIVO
Principales riesgos Riesgos adicionales
▪ Crecimiento económico ▪ Soberano

▪ Inflación ▪ Expropiación
Riesgos macro ▪ Crecimiento demográfico ▪ Regulatorio / cambio de reglas de
▪ Tasas de interés real juego
▪ Costos ▪ Socios / contratistas en nuevo

Construcción ▪ Cronograma mercado
▪ Calidad
Agentes
▪ Precio de venta ▪ Gestión

▪ Costos de producción ▪ Pronósticos (sesgo de optimismo)
Operación
▪ Robos
▪ Financiero
Riesgos
micro
▪ Precios / demanda ▪ Pago
▪ Costos ▪ Impuestos
▪ Inversión ▪ Daño en transporte / logística
Conexos
Bienes y ▪ Contraparte
servicios
▪ Robos
▪ Propiedad intelectual
▪ Financieros
Mismos riesgos aplican para

operación en dicho país

BOG-PXD001-20090522-17-01
Adicionalmente, el riesgo de las decisiones estratégicas tienen

EJEMPLOS –
un impacto significativo en el desempeño de las compañías NO EXHAUSTIVO
Decisión
estratégica Ejemplos exitosos Ejemplos no exitosos
Fusiones y ▪ M&A en plantas ▪ Plantas de ciclo
Adquisiciones / nucleares combinado
Inversiones de
Capital ▪ Oleoductos ▪ Orion, Sithe, UNA
Contratos / ▪ Contratos de ▪ Coberturas de gas

Cobertura energía natural
▪ “Peajes” de energía
Estructura de capital ▪ Recompra de ▪ Apalancamiento

acciones /
incremento en
endeudamiento
Desinversiones ▪ Mirant ▪ Activos de

generación en
Texas

BOG-PXD001-20090522-17-01
Especialmente en procesos de internacionalización CASO ELECTRICIDAD –

ARGENTINA
. . . pero los compradores

En los 90s, Argentina Inversionistas pierden
sufrieron grandes pérdidas
liberalizó su mercado su capital invertido
con los ajustes económicos
eléctrico . . .
de principios de 2002 ▪ ¿Cómo se pudieron
haber cubierto riesgos?
▪ Principales actividades ▪ Cambio de reglas de juego en – Seguros (MIGA)
de generación, 2002 en transmisión y
transmisión y distribución – Forwards (cubrir
distribución pasan a peso/dólar)
– Ingresos en dólares caen
manos privadas por 67% por paso de tarifas de – Coberturas
US$ 3,600 millones dólares a pesos a tasa 1:1 naturales (p. ej.
▪ Tarifas de transmisión y (con tasa de mercado de Deuda en pesos)
distribución generan 1:3) ▪ ¿Cuáles habrían sido
señales de inversión: los costos?
– Congelamiento de precios
– Anualidades con – Pago de primas de
base en activos en seguro
operación – Riesgo de
– Tarifas en dólares y contraparte
recalculadas cada 5
años

BOG-PXD001-20090522-17-01
Por lo tanto, la pregunta qué deben hacerse los actores del sector
eléctrico es: ¿Quién es el dueño natural del riesgo

BOG-PXD001-20090522-17-01
La definición de riesgo corporativo está incrementando su importancia

en las decisiones estratégicas de las compañías
Estrategia corporativa Riesgo corporativo
Evolución – Mediados 70/80s Evolución – Hoy
De/hacia Atractivo de Ventaja Administración de Optimización

negocio / competitiva / riesgo de riesgo /
mercado dueño retorno
Facilitadores ▪ Mercado activo por compañías (nacimiento de ▪ Innovaciones en Wall Street innovations, p.ej.:
(mercados y industria de M&A) – Derivados financieros y de commodities
reducción de ▪ Nacimiento de industria de consultoría – Nuevas clases de deuda / equity
costos de estratégica ▪ Otros mercados de transferencia de riesgos
transacción) (p.ej.: Re-aseguros)
▪ Nacimiento de mercados de commodities
▪ Tecnología de modelaje / Poder de cómputo
(p.ej.: VeR, opciones, etc)
Premisas ▪ “Sea dueño sólo de los activos / negocios de ▪ “Sea dueño sólo de los riesgos de los que
básicas los que usted sea el dueño natural” usted sea el dueño natural”
▪ Alinear patrimonio (escala) con portafolio de ▪ Alinear patrimonio (capacidad de asumir
activos riesgos) con riesgo de portafolio
Sorpresas / ▪ Mercado por control corporativo (“raiders”) ▪ Fondos de capital privado / fondos de
llamados de ▪ Descuento en valor de conglomerados cobertura presentan ofertas mas competitivas
atención que inversionistas estratégicos (usando
apalancamiento e instrumentos de cobertura)

BOG-PXD001-20090522-17-01
Para definir qué riesgos asumir, las compañías deben responder tres
preguntas
1.
1 ¿Cuáles son sus principales riesgos? ¿Cómo se
comparan con los de sus principales
competidores?
2.
2 ¿Para cuáles de los riesgos usted tiene una ventaja
competitiva para ser el “dueño natural”?
3.
3 ¿Cómo incorporar la nueva óptica de riesgo en el
proceso de toma de decisiones?

BOG-PXD001-20090522-17-01
Los riesgos deben ser segmentados de acuerdo con su naturaleza

y su origen
Riesgo “continuo” Riesgo de eventos extremos Riesgo de decisiones
Cambios en el ambiente Eventos de alto impacto y

de negocio que pueden baja probabilidad que Decisiones estratégicas de
modificar el desempeño impactan negativamente el negocios que involucran
del negocio negocio incertidumbre
Riesgo de ▪ Precios / márgenes de ▪ Tecnologías disruptivas ▪ Fusiones, adquisiciones y

mercado commodities ▪ Cambios regulatorios desinversiones
▪ Competencia ▪ Inversión en tecnología
▪ Demanda
Riesgo ▪ FX/tasas de interés ▪ Solvencia ▪ Estructura de capital

financiero ▪ PIB/Crecimiento sector ▪ Liquidez ▪ Cobertura / Seguros
▪ Políticas de dividendos
Riesgo ▪ Confiabilidad de producción ▪ Huelgas ▪ Ubicación de plantas

operacional ▪ Clima ▪ Desastres naturales ▪ Cadena de proveedores
▪ Guerra / terrorismo ▪ Precios / contratos
Gestionar volatilidad de Crear capacidades

flujo de caja para maximizar diferenciadas de gestión Optimizar perfil de riesgo
valor de firmas de riesgo para minimizar retorno de decisiones
impacto

BOG-PXD001-20090522-17-01
preguntas
1.
comparan con los de sus principales competidores?
2.
3.

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Algunos riesgos están fuera del control de las compañías: deben asumir
sólo aquellos de las que son “dueños naturales” Estrategia
ganadora
Ganó
Ganó Perdió
Perdió
US$3
US$3 mil
mil US$
US$ 10
10 mil
mil
millones
millones millones
millones
Riesgos ▪ Cobertura total de combustible en 2002. ▪ Escisión negocio de generación (TGN) por
cubiertos / Cobertura a pérdidas les protegió de alto nivel de endeudamiento y alta
mitigados cambios de tarifas / costo exposición a precios de commodities en un
▪ Coberturas han creado mas de US$3 mil mercado liberalizado
millones de valor entre 2002 y 2005 ▪ Cubrió nuevo riesgo de compra de energía
para su negocio de comercialización
Perdió
Perdió Ganó
Ganó
US$
US$ 44 mil
mil US$18
US$18 mil
mil
millones
millones millones
millones
▪ Mejora operacional excepcional ▪ Portafolio idéntico y capitalización de

Mantuvo – #1 en servicio al cliento
riesgo mercado igual a Reliant a mediados de 01
– #1 en cumplimiento ▪ Mantuvo exposición a mercado mayorista
– US$200 millones de utilidad en 2003 de energía saliendo de activos, reduciendo
▪ Costos de combustibles no fue cubierto. deuda y tercerizando actividades
Incremento en US$ $1.1b mil millones ▪ Creo una opción “call” asimétrica en
entre 2003 y 2005 precios de mercado mayorista
▪ Pérdidas en 2004/05 por US$ 500 millones
habrían sido de US$800 millones con
coberturas
No es dueño natural del riesgo Dueño natural del riesgo

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NO EXHAUSTIVO
Existen diversas estrategias para mitigar los riesgos
que las compañías no deben asumir
Riesgos Formas de mitigar
▪ Swaps / forwards de tasa de interés / FX

Macro ▪ Seguros contra riesgo político
▪ EPC(1)s Todos los

▪ Contratos de cobertura para costos de mecanismos
Construcción materia prima
de cobertura
▪ Esquemas de financiación: (p.ej.:
incluyen riesgo
Financiación de proyectos, BOOT(2))
de contraparte
▪ Seguros
Micro
▪ Contratos de largo plazo

Precio ▪ Derivados energéticos
▪ PPA
▪ Contratos de operación / mantenimiento
o suministro de largo plazo
Costos
▪ Contratos de derivados: precio de
energía, insumos, clima
(1) Contratos a precio cerrado de Ingeniería, Diseño y montaje

(2) Contratos de Construcción, Operación/Mantenimiento, y Transferencia de activos a agente al finalizar el proyecto

BOG-PXD001-20090522-17-01
Sobre los riesgos que las compañías deciden asumir, deben diseñar
estrategias que maximicen el retorno sobre los mismos ILUSTRATIVO
US$ millones
Mejora de apalancamiento de
Utilidad portafolio(1) :
Esperada ▪ Mejor mezcla de contratos de venta /
(Acumulado) proveedores tomando en cuenta perfil
horario, indexación, duración, etc
18,000 ▪ Cobertura en mercado de forwards
(energía y commodities) 2011
16,000
14,000 2011
2010
12,000
2010
10,000 2009
8,000 2009
2008
▪ Volatilidad de utilidad se mide
6,000 con modelos estocásticos
2008 ▪ Se incluyen todos los tipos de
4,000 2007
riesgo
2,000 2007
0
0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000
Utilidad en riesgo
(Acumulado)
(1) Se refiere solo a portafolios de un año, y no a perfiles de riesgo de corto plazo

BOG-PXD001-20090522-17-01
preguntas
1.
comparan con los de sus principales competidores?
2.
3.

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Para iniciar el proceso de gestión de riesgos, las compañías deben

modificar el paradigma en su proceso de toma de decisiones
De determinístico. . . . . .a probabilístico
Frecuencia de ocurrencia en simulación
1 Caso
Alto Caso
2
Base
3 Caso
Bajo 3 2 1 Valor Futuro

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Y comprender su capacidad de asunción de riesgos

Probabilidad
Necesi- Servicio Divi- Inversión Inversión en I+D y gastos Inversiones Valor

dades de dendos en proyectos en de mercadeo estratégicas esperado
deuda manteni- ejecución EBITDA +
de Caja miento Reserva de caja
I II III IV V VI VII
Evitar quiebra Relia- Proteger inversiones / Mantener flexibilidad

bilidad crecimiento Estratégica y confianza
de inversionistas
Consecuencia de fondos insuficientes

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Para ajustar su perfil de riesgos a sus necesidades de caja

Probabilidad
Perfil de caja
con gestión
de riesgo
Recursos de caja
garantizados para
inversión y servicio
de deuda
Necesi- Servicio Divi- Inversión Inversión en I+D y gastos Inversiones Valor

dades de dendos en proyectos en de mercadeo estratégicas esperado
deuda manteni- ejecución EBITDA +
de Caja miento Reserva de caja
I II III IV V VI VII
Evitar quiebra Relia- Proteger inversiones / Mantener flexibilidad

bilidad crecimiento Estratégica y confianza
de inversionistas
Consecuencia de fondos insuficientes

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Varias decisiones del negocio se benefician de una perspectiva

probabilística
Administración Administración Operaciones

estratégica financiera y mercadeo
▪ Principales ▪ Estructura de ▪ Compras
inversiones capital
▪ Cadena de
▪ Asignación de ▪ Presupuesto / proveedores
Decisiones de capital planeación
negocio clave financiera ▪ Inventario
que se benefician ▪ Fusiones y
de visión adquisiciones ▪ Cobertura / ▪ Precios
probabilística seguros
▪ Venta de activos ▪ Trading
▪ Política de
▪ Integración dividendos ▪ Contratos
vertical
▪ Liquidez ▪ Calidad de
▪ Portafolio de productos
I+D+i

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Dado lo anterior, ¿Quién debe manejar el riesgo de la compañía?
▪ Líder de administración de riesgo
▪ Administrador a cargo de modelos de

Flujos de Caja en Riesgo (CFaR)
▪ Líder financiero encargado de analizar

riesgo de proyectos / negocio
El reto de las compañías es implementar

toma de decisiones basadas en riesgo en
toda la organización

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Para el éxito en la gestión de riesgo, se deben crear capacidad y cambiar

mentalidades en las compañías
De . . . a...
“Nuestro plan de inversiones Planeación “Tenemos una probabilidad del
de 5 años puede ser estratégica 35% de no ser capaces de fondear
fondeado con recursos con recursos propios nuestro plan
propios” de crecimiento”
“Atamos nuestro D/E al de “Podemos tener 5 puntos

nuestros competidores” Vicepresidente adicionales de apalancamiento por
financiero nuestra integración vertical”
“Este proyecto tiene una TIR “Este proyecto tiene una

del 12%” probabilidad del 35% de tener un
Líder de unidad rendimiento debajo del costo de
de negocio capital, pero se puede reducir al
5% con inversiones por etapas”
“Debemos tener niveles de “Balanceamos el riesgo de
inventario que aseguren que Operadores interrupción del negocio con el
no se den interrupciones costo de inventario”
operacionales”

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Anexos

▪ Visión país
requeridas
▪ Glosario

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GLOSARIO
Valor Agregado: Es un concepto económico utilizado en las cuentas nacionales, y representa el mayor valor creado en el
proceso de producción, por efecto de la combinación de factores. Se puede calcular como la producción total menos el
consumo intermedio. La producción total es igual a los ingresos de la compañía (precio por cantidad producida) en un
determinado período de tiempo, y el consumo intermedio es igual al costo de todos los bienes y servicios que se consumen
en el proceso, durante este período.
PIB: El Producto Interno Bruto es el total de bienes y servicios producidos dentro de un territorio específico (generalmente
un país), durante un espacio de tiempo determinado (generalmente un año). Al medir esta cantidad, se tiene en cuenta no
contar dos veces o más los productos intermedios, que sirven de insumos para procesos más avanzados en la cadena
productiva.
Productividad: En general la productividad es la cantidad de productos que se pueden obtener por cada unidad de insumo
en un proceso. Para los sectores de esta ola, exceptuando al sector de energía eléctrica, se hace referencia a la
productividad laboral, la cual mide el valor agregado generado por cada empleado. Es decir la relación entre el producto
obtenido durante un período y la cantidad de trabajo dedicada a su producción. La productividad permite medir la calidad de
vida, el ritmo de crecimiento económico y la capacidad de innovación de una nación, siendo una medida de competitividad.
Informalidad laboral: La informalidad laboral se calcula como las personas que trabajan en el sector informal, es decir que
trabajen sin contrato, afiliación a seguridad social, etc.
Informalidad empresarial: La informalidad empresarial se calcula como el número de empresas que no cumplen con todos
los requisitos del estado (p.e. registro mercantil, afiliación a seguridad social de los trabajadores, pago de impuestos, etc.)
PPP: De la sigla en inglés Purchasing Power Parity o Paridad de Poder Adquisitivo, es un índice que permite comparar los
precios de bienes y servicios entre países. Para medirlo, se determina el precio de una canasta de bienes y servicios
equivalentes en cada país, y se calcula la relación del precio de estas canastas entre países. Este índice se utiliza para
comparar cifras como el PIB o el Valor Agregado, ya que a diferencia de las tasas de cambio que tienen en cuenta las
fluctuaciones que ocurren en el mercado de capitales, o las generadas por intervenciones del gobierno, especulación, etc.,
está atada al precio de los bienes, que es más constante. El PPP también se utiliza como una medida del costo de vida de
cada país.
Fuente: DANE, Técnicas de medición económica, McKinsey Global Institute, Informe Nacional de Competitividad, McKipedia,McKinsey & Company | 352
Revista de Desarrollo Económico Local, Cámara de Comercio
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GLOSARIO
Sector: Segmento de la economía que se dedica a producir un bien o servicio específico. El sector lo componen los
establecimientos que realicen actividades similares o del mismo tipo.
Sector de Clase Mundial: Sector con una productividad similar a la del mismo sector en EE.UU.. A nivel país, estos
sectores en conjunto se espera que aporten de ~20% del PIB y que generen ~10-15% del empleo total
Cluster: Es una concentración geográfica de compañías e instituciones interconectadas en una industria particular.
Adicionalmente, los clusters incluyen una gama de servicios y proveedores que colaboran para crear una
infraestructura especial para dar soporte al cluster. Además, los clusters requieren a su disposición mano de obra
calificada y con un talento o habilidad específica. Se espera que a través de un cluster se pueda incrementar la
productividad, de tal manera que se pueda competir nacional y globalmente.
Cadena productiva: Cadena de actividades por las que pasa un producto, en las cuales se agrega valor. Cada parte
de la cadena es el insumo para el siguiente eslabón de la cadena. Así, la cadena la componen todos los participantes
en el esfuerzo de crear los insumos y el producto final para el consumidor.
Crecimiento sectorial: El crecimiento de un sector se mide como el aumento en participación del PIB generado por el
sector, en relación al PIB total de la economía del país.
CIIU: La Clasificación Industrial Internacional Uniforme, es un código de clasificación revisado por las ONU, que
agrupa las actividades económicas y procesos productivos similares. El objetivo del código, es permitir comparar
estadísticamente a nivel internacional, categorías similares de actividades económicas.
CUCI: La Clasificación Uniforme para el Comercio Internacional es un sistema utilizado en la mayoría de países, para
reportar la actividad de exportaciones e importaciones en el país. El código se diseñó para poder comparar
estadísticas internacionales, sobre las mismas agrupaciones de productos.
FUENTE: DANE, Técnicas de medición económica, McKinsey Global Institute, Informe Nacional de Competitividad, McKipedia,
Revista de Desarrollo Económico Local, Cámara de Comercio

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Desarrollando sectores de

clase mundial en Colombia

▪ El sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos en el 32

▪ El sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos en 81

▪ Estrategia y propuesta de valor para el desarrollo del sector de 129

McKinsey & Company | 1

▪ El sector de energía eléctrica, bienes y

▪ Estrategia y propuesta de valor para el

McKinsey & Company | 3

McKinsey & Company | 4

El sector de energía eléctrica está compuesto por tres subsectores

Generación Transmisión Distribución Cliente

Planta de Líneas de Transformador Redes de media /

Turbina Transformador Torres Cables Tableros de control Call Center

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 5

En Colombia, el consumo comercial e industrian impulsarán

+5% Industrial 255 4.8% 3.8% 3.8%

54 Comercial 17 4.7% 8.0% 4.5%

El crecimiento del subsector de energía eléctrica en el mundo será

Resto 3.0% 2.9% 2.0%

15,665 China 8.9% 7.6% 2.8%

OECD 2.4% 1.1% 1.1%

1980 2000 2006 2015 2030

Para atender el incremento en la demanda de energía, se requieren

2006 2015 2030

El mercado del subsector de bienes conexos está relacionado con ESTIMADO

En los próximos 20 años, se espera que la … concentrado en diferentes segmentos de equipos de

Segmentos Generación (07-30)

Generación 1,318 Segmentos T&D (07-30)

07-15 15-30 Cables(1) Transforma- Sistemas Interruptores Otros(2)

Las siguientes tendencias están marcando el desarrollo de la industria a

2 ▪ Incremento en eficacia y eficiencia en la operación de los activos de

McKinsey & Company | 10

Las siguientes tendencias están marcando el desarrollo de la industria a

5 ▪ Renovación en el interés por el desarrollo de plantas de

6 ▪ Entrada de jugadores “no tradicionales” al sector eléctrico, tales

McKinsey & Company | 11

El sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos definió

En el 2032 Colombia será reconocida como uno de los líderes en

▪ Generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, a

▪ Producción para incrementar ventas en mercado local y mercado

▪ Exportación de servicios con base en conocimiento y capacidades

Si se alcanza la Visión 2032, el sector eléctrico deberá Estimación Banco Mundial

2.6% Si Colombia alcanza

1984 2008 2019 2032

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 14

… y desarrollar las siguientes habilidades para convertirse en

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 15

2007 2009 - 2012

2007 2009 - 2012

Enfoque de ▪ México ▪ Chile ▪ EE.UU.

Requerimientos ▪ Desarrollo de conocimiento ▪ Desarrollo de capacidades operacionales ▪ I+D+i para crear

Para llevar a cabo estas estrategias, es necesario generar cambios

McKinsey & Company | 19

Para asegurar la implementación de estos cambios, se propone un

▪ Para asegurar la implementación en esta oportunidad, todos los

McKinsey & Company | 20

Para la implementación se propone un esquema de seguimiento en que

Comité Directivo de Implementación

Comité operativo – Sector energía eléctrica ▪ Hacer seguimiento trimestral al avance de la

Equipo del Equipo del ▪ Gerenciar la implementación en el día a día,

Subcomité de Subcomité de ▪ Compuestos por el equipo del sector privado, del

FUENTE: McKinsey McKinsey & Company | 21

Durante el primer año de la transformación del sector deben realizarse las