INTRODUCCIÓN

Para cualquier proceso de Mejora Continua es necesario contar con diversas

herramientas que nos permitan ordenar, medir, comparar, estructurar
información, así como proponer soluciones inmediatas de manera que
permitan tanto generar nuevas ideas como resolver los diferentes problemas
que se vayan presentando.

La enseñanza del curso de Six Sigma nos permite entender los conceptos y
técnicas para lograr un mejoramiento continuo e integral de los diversos
procesos de nuestra empresa.

El presente trabajo tiene por finalidad mostrar uno de los problemas que
tiene la empresa DEFen el proceso de generación de merma. Para mejorarlo
utilizaremos Six Sigma para su posterior solución.

1
ÍNDICE

1. EMPRESA...................................................................................................................5
1.1 Actividad o giro de la organización..........................................................5
1.2 Estructura orgánica........................................................................................9
2. PROBLEMAS CRÍTICOS DE LA EMPRESA....................................................10
3. PRIORIZACIÓN DEL PROCESO ELEGIDO...................................................10
4. APLICACIÓN DE SIX SIGMA EN CSI PERU................................................13
4.1 Fase 1: DEFINIR............................................................................................13
4.2 Fase 2: MEDIR...............................................................................................20
4.3 Fase 3: ANALIZAR........................................................................................22
4.4 Fase 4: MEJORAR..........................................................................................35
4.5 Fase 5: CONTROLAR....................................................................................42
5. CONCLUSIONES...................................................................................................53
6. DATA INFORMATIVA...........................................................................................53
6. DATA INFORMATIVA

2
Nosotros:

• Estructuraremos la compañía de forma tal que garantice retornos

positivos y consistentemente superiores a los alcanzados por otros en
las mismas actividades, a pesar de los eventuales ciclos de los sectores
en los que operamos.
• Seremos siempre una Compañía enfocada en el mercado, dedicada a
nuestros clientes internos y externos, reconociéndolos como una fuente
de crecimiento.
• Tendremos el compromiso de crear un ambiente de trabajo y
mecanismos de capacitación en donde las personas puedan realmente
elaborar nuestra principal ventaja competitiva.
• Siempre estaremos comprometidos con nuestros Valores y con las
comunidades en las que actuamos.

Valores

Integridad
La base de ABC es nuestra integridad. Somos abiertos, honrados y fiables en
nuestro trato con clientes, proveedores, compañeros de trabajo, accionistas y
comunidades con las que nos relacionamos.

Seguridad, Salud Y Medio Ambiente

Trabajamos de manera segura para proteger y fomentar la salud y el
bienestar del individuo y del medio ambiente.

Excelencia
Perseguimos sin descanso la excelencia en todo lo que hacemos, todos los
días.

3
Clientes
Apoyamos el éxito de nuestros clientes creando valor excepcional a través de
productos innovadores y soluciones de servicio.

Personas
Trabajamos en un ambiente inclusivo que da la bienvenida al cambio, a
nuevas ideas, al respeto por el individuo y a la igualdad de oportunidades
para el éxito.

Rentabilidad
Conseguimos resultados financieros sostenibles que permiten crecimiento
rentable y valor superior para los accionistas.

Responsabilidad
Somos responsables - individualmente y en equipo - de nuestros
comportamientos, acciones y resultados.

4
2. PROBLEMAS CRÍTICOS DE LA EMPRESA

DEFes una empresa que se dedica a la fabricación y venta de Tapas Plásticas en

el mercado Peruano, Boliviano y Ecuatoriano, siendo líder en los 3 países.
Debido a la alta demanda, CSI tiene diversos problemas en sus diferentes áreas
para controlar sus procesos.

En DEFhemos hecho un análisis general de las distintas áreas y sus principales

problemas teniendo así una visión global de los procesos de la compañía.

Los problemas de las diferentes áreas son:

Área Proceso Crítico

Calidad Productos No Conformes
Producción Generación de Scrap
Contabilidad Cierre de Mes
Comercial Reclamos
SSMA Ejecución de acciones correctivas para la solución de incidentes potenciales.
1.) Diferencias entre inventario físico y el sistema.
Logística 2.) Cliente llega a retirar productos y éstos no están liberados.
3.) Reprogramaciones de camiones de exportación a Bolivia.
RRHH Control de Asistencia
IT Actividades Periódicas del CPD

El proceso más crítico es el de Generación de Scrap debido a los altos costos

que incurre en su proceso. Por tal motivo hemos visto conveniente aplicar Six
Sigma en este proceso para reducir la merma.

3. PRIORIZACIÓN DEL PROCESO ELEGIDO

El trabajo de rediseño de procesos que aplicaremos en CSI estará destinado a

mejorar el proceso de producción el cuál tiene como principal problema la
generación de Merma.
Las pérdidas que ocasiona este proceso ascienden a $60,000 mensuales así
como el aumento de tiempo muerto en el proceso de producción, teniendo como
resultado cuellos de botella en cada fase de producción.

5
Hay que mencionar que se origina merma en tres etapas del proceso de
producción de Tapas las cuáles son:

a) Etapa de Moldeo: Creación y forma de la tapa.

b) Etapa de Liner: Se adhiere el plástico en la parte interna de la tapa.

c) Etapa de Impresión : Sellado d la tapa

6
El trabajo que presentamos tiene como resultado primordial lo siguiente:
✔ Disminución de la Merma en un 40% mejorando los procesos de
producción.
✔ Disminución de los costos de Materia Prima.
✔ Incremento de la eficiencia operativa del área de producción.

Como resultados secundarios esperamos lograr:

✔ Mejorar la capacitación del personal.
✔ Mejorar el manejo de desechos.

4. APLICACIÓN DE SIX SIGMA EN CSI PERU

4.1 Fase 1: DEFINIR

Para CSI el proceso de producción de tapas es un factor clave y primordial que

necesita ser atendido de manera óptima. Los clientes internos y externos así
como los proveedores de Materia Prima que interactúan en este proceso son
personajes importantes que nos ayudan a brindarle al cliente un producto de
calidad.

4.1.1 PDF

7
4.1.2 La Voz del cliente (VOC)

Para CSI el cliente es la razón más importante dentro de su organización, por

tal motivo espera la satisfacción de este día a día.
El siguiente cuadro muestra algunos de los problemas y comentarios de
nuestros clientes, los cuales originan insatisfacción y molestia.

8
4.1.3 Modelo KANO

La Satisfacción del cliente surge cuando CSI Perú le entrega tapas en óptimo
estado. Sin embargo lo que causa Insatisfacción es la demora en el tiempo de
entrega de sus productos los cuales son a causa de una mala planificación de
entrega por ambas partes. Cabe mencionar que el cliente se siente
plenamente satisfecho y agradecido cuando CSI Perú le diseña las tapas
ante un producto nuevo del cliente, esto le ahorra tiempo y dinero. Sin embargo
lo que el cliente no aprecia es el tiempo de duración de las tapas de CSI los
cuales son 40% más resistentes que la competencia y por ende tienen un
tiempo de duración mucho mayor.

9
EntregadeaTapas
Entregar
Diseño
Duración de
Tapas
tiempo
las Tapas
4312
Cero Defectos

4.1.4 Diagrama SIPOC

Los Proveedores de CSI Perú lo conforman empresas como Clariant, Polibrasil,

Zeller, Darex, Disan, Carvimsa, Centro Papelero, Maderas Afines, Transportes
Málaga, entro otros.
Las entradas son los insumos que tiene la producción de tapas las cuales son
el Polipropileno con el que se hacen las tapas, Liner que es el jebe que va
dentro de la tapa plástica, Masterbatch que le da el color a la tapa y las tintas
que se utilizan en el proceso de impresión.
El proceso empieza desde el requerimiento de MP, pasando por los diversos
procesos de producción y control de calidad hasta su posterior envío al área de
Almacén.
Las salidas vienen a ser dos tipos de tapas, las cuales son: M4U para botellas
de vidrio y P28 para botellas de plástico.
Los clientes más importantes de CSI Perú son la Corporación JR Lindley, Ajeper,
Backus, Ambev, Kola Escocesa, Laboratorios como IQFarma, entre otros.

10
4.1.5 Equipo del Proyecto

Está conformado por las siguientes personas:

– Santiago Borja (CEO)
– Katiuska Torres (Calidad), Antonio Marín (Contabilidad) y Fernando Calderón
(Logística) (Direct Reports).
– Alex Grandez y María del Pilar Candela (Producción) (MBB)
– Juan Real (Mantenimiento), Rubén Fernández (PCP), Leonardo Vicente
(Almacén) y Wilbert Martínez (Planta) (Dueños del Proceso).
– Miguel Málaga, Álvaro Bracamonte y Christian Alvarado (BBs).
– Personal de CSI Perú

11
12
Direct Reports
CEO
BBs
POs
MBB Miguel Málaga

Álvaro
Bracamonte

Christian Alvarado

13
4.1.1 Stakeholder

Como se puede apreciar en la figura las personas más interesadas son el CEO y
Equipo Líder. Los Clientes Externos toman un rol fundamental sin embargo se
aprecia que el Jefe de Almacén de CJRL Callao toma menor importancia al
proyecto. Cabe mencionar que los grupos A, B, C, D son personal de CSI que
son los encargados de realizar el trabajo de producción de tapas, y son los que
deberían de mostrar mayor entusiasmo en el proyecto sin embargo le restan
importancia.

14
4.1.2 Proceso de Producción de Tapas

• Este proceso empieza una vez que PCP solicita las Materias Primas
necesarias para producir una cantidad de Tapas. El proceso culmina
cuando el área de almacén recepciona el producto terminado.
• Los clientes internos que actúan en este proceso son:
✔ Contabilidad
✔ Producción
✔ PCP
✔ Almacén
✔ Service Consel: Inspecciona las tapas una a una antes del envío al
área de almacén.

15
4.1.1 Mapeo del Proceso de Producción de Tapas Plásticas

16
4.2 Fase 2: MEDIR

4.2.1 Definición Operacional

La generación de Scrap en los diferentes procesos de producción de tapas es

un costo mensual que disminuye la utilidad de la empresa.

A pesar de tener un nivel de merma dentro de los estándares aceptados por

CSI (4%) este nivel de merma en Perú puede ser mejorado.

El principal indicador que se medirá será el Scrap o merma mensual en sus

distintas estratificaciones: general, por tipo de operación y por turno.

C o n c e p to F a c to re s d e Estra tific a c ió n In d ic a d o r T ip o d e D a ta
T ip o d e M e d ic ió n

M erm a G e ne ral % d e m e rm a t o tal D is c reta E fic ie n c ia

% m e rm a p or tip o d e
M erm a P o r op e ra c ión D is c reta E fic ie n c ia
o pe rac ión

M erm a p or turno % m e rm a p or t u rno D is c reta E fic ie n c ia

C o s to m en s u al de la
M erm a po r p la ta D is c reta E fic ie n c ia
m e rm a

M a nten im ien to p or m e s # d e m an ten im ie nto s D is c reta E fic a c ia

Para poder obtener la información necesaria del proceso utilizaremos la

siguiente hoja de verificación, en esta anotaremos cada etapa del proceso de
producción de tapas plásticas de CSI Perú, registrando en ella el tiempos de
inicio y finales de las actividades del proceso, los materiales utilizados y
sobre todo se registrará el Scrap generado en cada etapa del proceso.
Este documento es de vital importancia para poder cuantificar el Scrap que es
nuestra variable a medir.

17
Proceso: Produccion

Orden de Manufactura:
18
O
 4.2.2 Determinación del Nivel Sigma y DPMO

Produccion Mensual de Merma - 2007

Mes Unid. Terminados Merma % Merma Unid. Merma TON YIELD DPMO Sigma
Enero 144,545,616 1.85% 2,674,094 8.02 98.15% 18500 3.59
Febrero 128,125,130 3.12% 4,000,505 12.00 96.88% 31223 3.36
Marzo 140,176,082 3.35% 4,689,207 14.07 96.65% 33452 3.33
Abril 143,875,602 1.99% 2,863,124 8.59 98.01% 19900 3.56
Mayo 139,806,201 0.83% 1,160,391 3.48 99.17% 8300 3.9
Junio 141,574,748 1.71% 2,421,556 7.26 98.29% 17104 3.62
Julio 135,386,667 2.02% 2,734,811 8.20 97.98% 20200 3.55
Agosto 142,294,251 2.95% 4,197,680 12.59 97.05% 29500 3.39
Septiembre 142,856,093 2.44% 3,485,689 10.46 97.56% 24400 3.47
Octubre 148,380,763 1.91% 2,834,073 8.50 98.09% 19100 3.57
Noviembre 141,246,187 3.23% 4,562,252 13.69 96.77% 32300 3.35
Diciembre 146,329,445 3.25% 4,755,707 14.27 96.75% 32500 3.35
Total 1,694,596,785 2.383% 40,379,089 121 97.62% 23828 3.48

En el cuadro hemos procedido a determinar el nivel sigma en el que nos

encontramos actualmente trabajando en CSI Perú para esto hemos utilizado
la data del año 2007 como referencia, del cuál es 3,48 sigma siendo un valor
no relativamente alto. Esto nos permite concluir que a pesar que nuestro
proceso es automatizado hay causas que generan el Scrap, tenemos que
determinar y tratar de eliminarla o minimizarlas al máximo para no generar
en lo posible perdidas a CSI Perú, debido a que encontramos un DPMO de
promedio de 23 828 unidades defectuosas por cada millón de unidades
producidas, lo que trae como consecuencia un alto costo en perdidas del
Scrap generado.

4.3 Fase 3: ANALIZAR

4.3.1 Características Generales del Proceso de Producción de Tapas

Tal como se aprecia en la figura del punto 4.1.8, se puede deducir lo

siguiente:

19
 Cantidad Porcentaje
Operaciones 14 53.85%
Inspecciones 4 15.38%
Transporte 5 19.23%
Demora 2 7.69%
Almacenamiento 1 3.85%
Total de actividades 26 100.00%

Cantidad Porcentaje
Agregan Valor 6 23.08%
No agregan valor 20 76.92%
Total de actividades 26 100.00%

Cantidad
Documentos originales que se generan 20
Copias que se generan 60
Total de Documentos 80
Personas que participan en el proceso 25
Sistemas Informáticos que utilizan 1

En estos cuadros podemos observar una descripción del proceso donde se

aprecia que el 53,85 % de las actividades realizadas son operaciones que
son de suma importancia en el proceso, el 15,58 % son inspecciones
realizadas por el Área de Calidad después de la fase de moldeo hasta su
almacenamiento.

El 19,23 % corresponde a los traslados realizados entre fases del proceso, el

7,69 % corresponde a las fases de espera por capacidad de máquina de
colocación de Liner y Printer y solo el 3, 85 % corresponde a la fase de
almacenamiento.

Cabe mencionar que de todas las actividades generadas durante el proceso

de Producción de tapas plásticas sólo el 23,8 % son actividades que generan
valor agregado.

4.3.2 Diagrama Causa - Efecto

20
Como se mencionó anteriormente el principal problema del área de
producción, se centra en la generación de Scrap como resultado del proceso
productivo.

En el siguiente cuadro mostramos un análisis causa-efecto de la producción

de merma generada en el Proceso Productivo.

Como se puede apreciar en el diagrama las causas por la Generación de

Scrap son múltiples pero vamos a enumerar las 3 causas principales:

➢ La falta de supervisión en los puntos críticos del proceso.

➢ La falta de cultura de calidad e informalidad por parte del personal.
➢ La falta de un programa exhaustivo de mantenimiento.

Estas causas están altamente relacionadas a la generación de Scrap en CSI

Perú y a su vez están relacionadas entre ellas mismas.

En el caso de CSI Perú creemos que debemos proponer una solución que sea
integral y mire el problema desde todas las perspectivas que nos muestra el
diagrama causa-efecto.

21
4.3.3 Tiempo de Ciclo del Proyecto

4.3.4 Determinación de la Hipótesis

Mes Unid. Terminados Scrap % Scrap Unid. Scrap TON Costo de Scrap
Enero 144,545,616 1.85% 2,674,094 8.02 53,482
Febrero 128,125,130 3.12% 4,000,505 12.00 80,010
Marzo 140,176,082 3.35% 4,689,207 14.07 93,784
Abril 143,875,602 1.99% 2,863,124 8.59 57,262
Mayo 139,806,201 0.83% 1,160,391 3.48 23,208
Junio 141,574,748 1.71% 2,421,556 7.26 48,431
Julio 135,386,667 2.02% 2,734,811 8.20 54,696
Agosto 142,294,251 2.95% 4,197,680 12.59 83,954
Septiembr
142,856,093 2.44% 3,485,689 10.46 69,714
e
Octubre 148,380,763 1.91% 2,834,073 8.50 56,681
Noviembre 141,246,187 3.23% 4,562,252 13.69 91,245
Diciembre 146,329,445 3.25% 4,755,707 14.27 95,114
Total 1,694,596,785 2.383% 40,379,089 121 807,582

Después de analizar el diagrama de causa – efecto y los datos situados en

la tabla adjunta podemos definir lo siguiente:

22
 PROBLEMA: El Scrap generado anualmente es de un 2.383 % lo cual
equivale a 121 toneladas de polipropileno perdido trayendo como
consecuencia la perdida de 807 582 $ para la empresa.

HIPOTESIS: La falta de mantenimiento, de capacitación al personal y la

falta de supervisión de los puntos críticos que generan valor agregado al
producto.

4.3.5 Análisis Cuantitativo de Scrap en la Producción

En el siguiente cuadro apreciamos la producción de tapas plásticas para los

países de Sudamérica:

Numero de Tapas producidas x Pais

2007
3,500,000,000

3,000,000,000

2,500,000,000

2,000,000,000

1,500,000,000

1,000,000,000

500,000,000

-
Colombia Brasil Chile Peru Argentina

En Términos generales observamos que la producción de Brasil es la más

importante de Sudamérica, adicionalmente se aprecia que Perú seguido de
Chile son las países con más baja producción en el año 2007, siendo este
último el de la más baja producción en la región.

En el siguiente cuadro observamos el comportamiento del Scrap en los

países de la región. Estamos analizando dos variables, la cantidad de Scrap y
el porcentaje que representa el Scrap del total de la producción:

23
 Scrap x Pais 2007
160000000 0.05
0.045
140000000
0.04
120000000
0.035
100000000 0.03
80000000 0.025
0.02
60000000
0.015
40000000
0.01
20000000 0.005
0 0
Colombia Brasil Chile Peru Argentina

Este cuadro nos muestra que la cantidad de Scrap producida por cada país
se comporta de manera similar a la producción, nuevamente encontramos a
Brasil con los volúmenes más altos de merma de la región.
Adicionalmente al analizar los porcentajes de Scrap encontramos que a pesar
de que la mayor Scrap es producida por Brasil el porcentaje más alto de la
región es de Colombia con 4.41% y por el contrario Perú es el país con menor
cantidad de merma en Sudamérica.
La data detallada de producción de productos terminados así como el Scrap
la podemos apreciar en el siguiente cuadro:

M e r m a p o r P a is 2 0 0 7
20 07 C O L O M B IA B R A S IL C H IL E PERU A R G E N T IN A
M es P . T e r m in a d o s M e r m a P . T e rm in a d o s M e r m a P . T e rm in a d o s M e rm a P . T e rm in a d o s M e rm a P . T e rm in a d o s M e rm a
E n e ro 1 2 9 ,6 8 9 ,7 4 6 8 .3 5 % 2 7 5 ,9 9 6 ,3 3 1 3 .9 1 % 1 3 0 ,6 1 8 ,7 8 2 3 .2 5 % 1 4 4 ,5 4 5 ,6 1 6 1 .8 5 % 1 9 7 ,6 3 1 ,5 7 9 1 .7 4 %
F e b re ro 1 3 4 ,3 6 1 ,0 1 9 2 .2 3 % 2 6 2 ,7 5 7 ,5 6 3 4 .3 1 % 1 0 7 ,2 7 5 ,2 4 8 4 .4 2 % 1 2 8 ,1 2 5 ,1 3 0 3 .1 2 % 1 7 7 ,1 0 9 ,5 1 8 3 .3 1 %
M arzo 1 1 1 ,5 2 4 ,4 7 8 8 .7 3 % 2 8 5 ,9 4 7 ,6 7 0 2 .4 9 % 1 3 1 ,7 1 8 ,8 7 0 3 .0 3 % 1 4 0 ,1 7 6 ,0 8 2 3 .3 5 % 1 8 3 ,1 8 6 ,3 6 9 4 .9 0 %
A b ril 1 3 5 ,3 9 3 ,8 5 6 1 2 .3 1 % 2 5 4 ,9 6 2 ,1 4 3 4 .9 8 % 1 3 4 ,5 9 4 ,1 0 0 2 .3 8 % 1 4 3 ,8 7 5 ,6 0 2 1 .9 9 % 1 8 8 ,9 2 0 ,9 0 7 2 .6 6 %
M ayo 1 8 4 ,7 6 7 ,7 1 7 4 .9 1 % 2 7 8 ,7 5 1 ,8 8 6 3 .8 0 % 1 3 1 ,8 9 3 ,8 8 4 2 .1 8 % 1 3 9 ,8 0 6 ,2 0 1 0 .8 3 % 1 8 8 ,7 3 4 ,8 0 0 3 .6 2 %
J u n io 1 5 7 ,4 4 0 ,3 5 9 2 .2 4 % 2 4 4 ,5 1 0 ,9 3 1 2 .7 5 % 1 0 7 ,2 2 5 ,2 4 4 2 .8 2 % 1 4 1 ,5 7 4 ,7 4 8 1 .7 1 % 1 8 7 ,4 5 4 ,7 3 6 2 .9 6 %
J u lio 1 6 2 ,9 2 0 ,0 0 3 3 .1 0 % 2 8 0 ,6 6 8 ,0 3 7 3 .4 2 % 1 2 5 ,2 9 7 ,5 2 3 2 .0 1 % 1 3 5 ,3 8 6 ,6 6 7 2 .0 2 % 1 7 5 ,2 1 1 ,1 2 6 4 .7 8 %
A g o s to 1 6 6 ,4 9 3 ,7 1 5 3 .1 8 % 2 8 5 ,1 0 0 ,7 2 2 4 .2 4 % 1 2 0 ,1 9 2 ,9 4 8 1 .9 8 % 1 4 2 ,2 9 4 ,2 5 1 2 .9 5 % 1 7 6 ,8 4 3 ,0 1 3 0 .5 5 %
S e p tie m b r e 1 8 4 ,2 7 1 ,0 1 1 2 .5 8 % 2 7 0 ,1 4 7 ,5 3 2 4 .9 8 % 1 3 3 ,5 7 7 ,3 5 2 2 .2 1 % 1 4 2 ,8 5 6 ,0 9 3 2 .4 4 % 1 7 5 ,8 8 4 ,7 2 9 0 .7 1 %
O c tu b re 1 8 8 ,3 0 8 ,1 0 6 4 .0 3 % 2 8 5 ,6 6 8 ,9 7 1 5 .8 1 % 1 3 0 ,9 2 7 ,1 4 0 1 .7 8 % 1 4 8 ,3 8 0 ,7 6 3 1 .9 1 % 1 9 6 ,3 4 7 ,2 4 1 1 .2 8 %
N o v ie m b re 1 8 1 ,8 9 5 ,4 4 6 3 .1 7 % 2 9 3 ,5 1 4 ,2 0 1 4 .1 9 % 1 3 0 ,3 2 2 ,9 2 5 2 .6 6 % 1 4 1 ,2 4 6 ,1 8 7 3 .2 3 % 1 9 6 ,2 0 6 ,6 5 8 3 .7 4 %
D ic ie m b re 1 9 0 ,8 7 0 ,3 0 4 1 .9 5 % 3 0 0 ,7 0 7 ,8 2 4 4 .2 3 % 1 2 3 ,4 8 9 ,0 4 5 2 .6 6 % 1 4 6 ,3 2 9 ,4 4 5 3 .2 5 % 2 1 5 ,7 1 9 ,8 0 5 2 .1 3 %
T o ta l 1 ,9 2 7 ,9 3 5 ,7 6 0 8 4 ,9 9 9 ,9 4 4 3 ,3 1 8 ,7 3 3 ,8 1 1 3 6 ,0 0 9 ,7 2 7 1 ,5 0 7 ,1 3 3 ,0 6 31 9 ,0 1 6 ,4 7 1 1 ,6 9 4 ,5 9 6 ,7 8 54 0 ,3 7 9 ,0 8 9 2 ,2 5 9 ,2 5 0 ,4 8 61 0 ,7 2 1 ,5 6 1

24
En el siguiente Diagrama de Pareto apreciamos la merma generada por de la
región ordenada por los Países que más contribuyen con el total de la región.

Scrap x Pais 2007

400000000 1.2

350000000
1
300000000
0.8
250000000

200000000 0.6

150000000
0.4
100000000
0.2
50000000

0 0

Brasil Colombia Argentina Peru Chile

Merma Acumulada % Acumulado

En el cuadro anterior se puede apreciar que CSI Brasil es la sede que más
contribuye a la merma de la región seguido por Colombia, Argentina, Perú y
finalmente Chile
En el análisis efectuado en el proceso de Producción de CSI Perú se ha
identificado 4 tipos de defectos los cuales describimos a continuación:
➢ Anillos deformados en el moldeado.
➢ Liner defectuosos.
➢ Pintado defectuoso.
➢ puntos generados en la impresión.

Horario de labor Anillos Liner Pintado Puntos de Total

del personal deformados en defectuosos defectuoso impresión
moldeado
Primer turno 2,422,745 6,056,864 2,725,588 726,824 11,932,021
laboral
Segundo turno 7,268,236 3,028,432 908,529 3,028,432 14,233,629
laboral
Tercer turno 6,460,654 3,028,432 2,422,745 2,301,608 14,213,439
laboral
16,151,636 12,113,727 6,056,863 6,056,863 40,379,089
total

25
 DEFECTOSDETAPAS
45000000 1.2

40000000
1
35000000

30000000 0.8

25000000
0.6
20000000

15000000 0.4

10000000
0.2
5000000

0 0
Anillos Liner Puntos de Pintado
deformados en defectuosos impresión defectuoso
moldeado

En el siguiente Pareto podemos apreciar los tipos de defectos generados en

el proceso de producción, observándose que la mayor cantidad de Scrap
generado en CSI Perú se debe a una deformación de los anillos de las
tapas.

El proceso de producción se realiza en tres turnos el cual es efectuado por

los equipos A, B, C, Y D aquí hemos identificado el Scrap generado por el
personal de CSI Perú en cada turno laboral el cual se presenta en los
siguientes cuadros:

SCRAP GENERADO EN EL PRIMER TURNO LABORAL

7,000,000

6,000,000

5,000,000
SCRAP

4,000,000

3,000,000

2,000,000

1,000,000

0
Anillos Liner Pintado Puntos de
deformados defectuosos defectuoso impresión
en moldeado
TIPO DE DEFECTO

Primer turno laboral

26
Del gráfico se concluye que en el primer turno la mayor cantidad de merma
radica en Liner defectuosos el cuál representa el 15 % de toda la merma
generada en le proceso.

SCRAP GENERADO EN EL SEGUNDO TURNO LABORAL

8,000,000

7,000,000

6,000,000

5,000,000
SCRAP

4,000,000

3,000,000

2,000,000

1,000,000

0
Anillos deformados en Liner defectuosos Pintado defectuoso Puntos de impresión
moldeado

TIPO DE DEFECTO

Segundo turno laboral

En el gráfico se concluye que en el segundo turno laboral de CSI Perú la

mayor cantidad de merma generada radica en lo anillos defectuosos por
moldeado el cual representa 18,00 % de la merma generada en el proceso.

SCRAP GENERADO EN EL TERCER TURNO LABORAL

7,000,000

6,000,000

5,000,000
SCRAP

4,000,000

3,000,000

2,000,000

1,000,000

0
Anillos Liner Pintado Puntos de
deformados en defectuosos defectuoso impresión
moldeado

TIPO DE DEFECTO

Tercer turno laboral

27
 En el tercer turno laboral también podemos observar que la mayor cantidad
de merma generada también radica en los anillos deformados por efecto del
moldeado el cual representa un 16,00 % de la merma generada en el
proceso.

4.3.6 Análisis de Regresión

Curva de regresión ajustada

5000000

4500000
4000000

3500000
Scrap Unid.

3000000

2500000

2000000
1500000

1000000
500000

0
125000000 130000000 135000000 140000000 145000000 150000000

Unidades producidas

Merma Unid. Pronóstico Merma Unid .

Estadísticas de la regresión
Coeficiente de correlación múltiple 0.038133037
Coeficiente de determinación R^2 0.001454129
R^2 ajustado -0.098400459
Error típico 1156371.761
Observaciones 12

ANÁLISIS DE VARIANZA
Grados de Suma de Promedio de los
libertad cuadrados cuadrados F Valor crítico de F
Regresión 1 19472859140 19472859140 0.01456246 0.906338688
Residuos 10 1.3372E+13 1.3372E+12
Total 11 1.33914E+13

En el análisis de regresión podemos observar que sólo el 0,1454 % de la

merma generada es directamente proporcional al tamaño de lote producido

28
 no siendo significativa la merma generada por esta, por lo que concluimos
que el Scrap generado al final del proceso de producción se debe en primer
lugar al factor humano como demuestra el diagrama de causa efecto ya
expuesto anteriormente.

4.3.7 Comportamiento de Scrap VS Especificaciones

DEFal ser una empresa del grupo ALUMINIUM COMPANY OF AMERICA “ABC”
debe ceñirse a especificaciones de producción que le da la casa matriz. En el
caso de la producción de Scrap la especificación dictada es que no debe
superar el 4%.

En el siguiente cuadro analizamos el comportamiento del Scrap en el Perú

para el año 2007 contrastándola con las especificaciones.

MES LIE Merma % LSE Promedio

Enero 0 1.85 4 2.3875
Febrero 0 3.12 4 2.3875
Marzo 0 3.35 4 2.3875
Abril 0 1.99 4 2.3875
Mayo 0 0.83 4 2.3875
Junio 0 1.71 4 2.3875
Julio 0 2.02 4 2.3875
Agosto 0 2.95 4 2.3875
Septiembre 0 2.44 4 2.3875
Octubre 0 1.91 4 2.3875
Noviembre 0 3.23 4 2.3875
Diciembre 0 3.25 4 2.3875

29
 Scrap vs Especificacion
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0

e
o

e
ril

re
o

lio

e
o
o

br

br
z

ni

t
er

br
er

ay
Ab

os

ub
Ju
ar

Ju

m
br
En

M
M

Ag

ct
ie

ie

ie
Fe

ov
pt

ic
D
Se

N
LIE DATA LSE Promedio
Se aprecia del gráfico que el comportamiento mensual del Scrap cumple con
las especificaciones dictadas por la casa matriz para todos los meses del año
2007. El Scrap promedio es 2.38%. El CP reportado es de 0,84068937 en
el grafico de control nos indica una variabilidad en la cantidad de Scrap
generado. El CPK es 0,68095839 lo cual nos indica que no hay centralidad en
la generación de Scrap.
Se aprecia así mismo que los meses de Noviembre y Diciembre son los meses
picos en cuanto a la producción de Scrap junto con el mes de Marzo.

4.3.8 Análisis del Valor Agregado

En el cuadro que mostramos se puede apreciar la descripción de todas las

actividades realizadas en el proceso, se puede evidenciar que solo el 46,9 %
del tiempo
Tiempo total de valor agregado 650
empleado
Porcentaje del tiempo con valor agregado 46.9%
en el
proceso de producción generan valor agregado.

30
31
P A S O S D E L P R O 1C
PASO DEL PROC
V A1L O R Ingreso
A G R E del
G Ap
2 estimación po
3 Verificaciónd
V A4L O R Solicitud x
P E R M IaT co
32
ID
5 Recepción de
 4.4 Fase 4: MEJORAR

4.4.1 Alternativas de Solución

Después de haber analizado las variables cualitativas como cuantitativas y

cualitativas y haber encontrado las causas que generan el alto Scrap en CSI
Perú, podemos plantear las siguientes soluciones para poder disminuir el
Scrap generado en un 40 %.

Criterio
Tiem po de im plem entac ión
A c eptac ión del P ersonal
Reducc ión del defecto
Cos to de im plem entac ión
Cos to Operativo
Im pacto en el proc eso
P UNTA JE TOTA L
M ATRIZ DE LA SO LUCIÓ N
S OLUCIÓN 1 S OLUCIÓN 2 S OLUCIÓN 3
V alor
Calific ac ión P untaje Calific ac ión P untaje Calific ac ión P untaje
15% 9 1.35 8 1.2 7 1.05
10% 8 0.8 8 0.8 9 0.9
30% 7 2.1 5 1.5 10 3
20% 8 1.6 6 1.2 5 1
15% 6 0.9 8 1.2 6 0.9
10% 7 0.7 5 0.5 10 1
100% 7.45 6.4 7.85

De las tres soluciones planteada la que obtuvo el más alto puntaje es la

solución N.-3 que consta de una integración de la solución N.-1 y solución
N.- 2 la cual nos permitirá llegar a la meta de reducción del Scrap en un 40%
para el año 2008 esto es debido que si optamos por soluciones individuales
como la solución N.- 1 solo reduciríamos un 30 % la generación del Scrap , lo
mismo ocurriría con la solución N.- 2 la cual sólo podríamos reducir un 10%

33
la generación del Scrap no obteniendo los resultados esperados, generando
más costos.

4.4.2 Costo - Beneficio

En las cuadros podremos observar cuales son los costos estimados que nos
generarían implementar la soluciones planteadas.

Solución N.- 1
Descripción Inversión Gasto Mensual
Capacitaciones General sobre mejora de los
2,500
procesos
Uniformes y Accesorios nuevos Supervisores 1,000
Personas
Sueldo y Beneficios 6 Supervisores 5,436
Capacitaciones Internas y Externas 400
TOTAL 3,500 5,836

ROI
Periodo Egreso Ingreso Neto Acumulado
Mes 0 9,336 0 -9,336
Mes 1 5,836 20,190 5,018
Mes 2 5,836 20,190 19,372

Como podemos observar en la solución N.-1 la cual consiste en la

contratación de 6 supervisores y de la implementación de un programa de
capacitación del personal operario, lo cual nos permitiría una reducción del
Scrap del 30 %.
El gasto total realizado seria de $ 9,336 en donde obtendríamos un retorno
de la inversión hecha en el primer mes de implementación.

34
 Solución N.- 2
Descripción Inversión Gasto Mensual
Renovación de Moldes 6,000
Renovación de pistolas de inyección 3,500

Reparación Integral de Moldes 5,000

Rodamientos para fajas transportadoras 2,500

Reparación Integral maquina de Liners 4,500

Personas
Accesorios y repuestos para mantenimientos
650
cada 3 semanas

Auditoria de plan de mantenimiento 400

TOTAL 21,500 1,050

ROI
Periodo Egreso Ingreso Neto Acumulado
Mes 0 22,550 0 -22,550
Mes 1 1,050 6,730 -16,870
Mes 2 1,050 6,730 -11,190
Mes 3 1,050 6,730 -5,510
Mes 4 1,050 6,730 169

En este cuadro podemos observar la solución N.-2 la cual consiste en la

implementación de un programa exhaustivo de mantenimiento preventivo a
las máquinas involucradas en las actividades que generan valor agregado, lo
cual nos permitiría una reducción del Scrap del 10 %.
El gasto total realizado seria de 22 550 $ en donde obtendríamos un
retorno de la inversión hecha en el cuarto mes de implementación.

35
 Solución N.- 3
Descripción Inversión Gasto Mensual
Capacitaciones General sobre mejora de 2,500
los procesos
Uniformes y Accesorios nuevos 1,000
Supervisores
Renovación de Moldes 6,000
Renovación de pistolas de inyección 3,500
Reparación Integral de Moldes 5,000
Rodamientos para fajas transportadoras 2,500
Reparación Integral maquina de Liners 4,500
Personas
Sueldo y Beneficios 6 Supervisores 5,436
Capacitaciones Internas y Externas 400
Accesorios y repuestos para
650
mantenimientos cada 3 semanas
Auditoria de plan de mantenimiento 400
TOTAL 25,000 6,886

ROI
Periodo Egreso Ingreso Neto Acumulado
Mes 0 31,886 0 -31,886
Mes 1 6,886 26,919 -11,852
Mes 2 6,886 26,919 8,182
Mes 3 6,886 26,919 28,216

En este cuadro podemos observar la solución N.-3 la cual consiste en una

integración de la solución N.- 1 y solución N.- 2 lo cual nos permitiría una
reducción del Scrap del 40%.
El gasto total realizado seria de $ 31,886 en donde obtendríamos un retorno
de la inversión hecha en el segundo mes de implementación.

36
4.4.3 Análisis de Fallas y Efectos FMEA

37
En el análisis del FMEA se describe las actividades en donde tenemos que
realizar un control exhaustivo para poder determinar las causas del Scrap
generado en el proceso de producción, así como las acciones a tomar en el
caso ocurra la desviaciones en el proceso.

Cuadro comparativo:

En el cuadro podemos apreciar la situación en el año 2007 de CSI Perú y la

situación después de implementación del proyecto Six Sigma.
Se observa una reducción del 40 % del Scrap, obteniendo un nuevo promedio
de generación de Scrap de 1,43 % en comparación con el año 2007 en el
promedio fue de 2,38 % generando un ahorro de 323 033 $ a CSI Perú.
Observamos un aumento del nivel Sigma de 0,21; el cual no es muy
significativo, pero si beneficioso para la empresa. La variabilidad de la
generación del Scrap ha disminuido como indica el nuevo CP = 1,17 pero
todavía persiste en la producción de lote a lote.

38
4.4.4 Plan de Implementación

P R O J: ME Ce jTo Or a "RC oe nd tuí nc uc ai ó" n d e S c r a p

C r o n o g r a m a F a s e d e M e jo r a y p r u e b a p ilo t o
A b ril M ayo J u n io J u lio A g o s to S e tie m b r e O c tu b r e N o v ie m b re D ic ie m b re
No A c t iv id a d F e c h a d Re e I ns ipc oi on As av ba nl e c e
S 1S 2S 3S 4S 5S 1 S 2 S 3 S 4 S 1 S 2 S 3 S 4 S 1 S 2 S 3 S 4 S 5 S 1 S 2 S 3 S 4 S 5 S 1 S 2 S 3 S 4 S 5 S 1 S 2 S 3 S 4 S 5 S 1 S 2 S 3 S 4 S 5 S 1 S 2 S 3 S 4 S 5

1 Id e n t i f i c a r p u n t o s c r ít i c o s d e 0 l 5 p- ar ob rc eP rs o od u c c 1ió 0n 0 %

2 E l a b o r a c i ó n d e P e r f i l e s d e s 1 u0 p- ae br Prv ir so od ur/ Rec .RHsc ióH 1n 0 0 %

3 C o n t r a t a c i ó n d e S u p e r v i s o r e 2 s8 - a b rG e r e n c ia 1/ R0 0R %. H H .
G a r a n t ía d e l a
4 C a p a c i t a c i ó n d e s u p e r v i s o r e0 s4 - em na Cy ca olid/Pnar todr do ul c d1c 0eió0 np% r o c e s o s

5 C a p a c i t a c i ó n d e l p e r s o n a l d 1e 6 -pmr oa yd Pu r co cd iu óc nc ió8 0n %

6 D i s e ñ o d e l p l a n d e m a n t e n i m2 5 i -emn a tInyo g .A y n Mu aa nl t1 e 0n 0i m% ie n t o
P r e s e n t a c ió n d e r e q u e r im ie n t o d e R e p u e s t o s d e
7 m a q u i n a r i a s d e p r o d u c c i ó n 0 9 - ju nIn g . y M a n t1 e 0n 0i m% ie n t o
A q u i s i s i c i ó n y V e r i fi c a c i ó n d e R e pc uo me sp rt ao ss / sIne g g. ú n
8 e s p e c ific a c io n e s t é c n ic a s 1 5 - ju n M a n t e n im 7ie 0n %t o
R e u n i o n e s c o n G e r e n c i a p a r a c o o Pr rdo i dn ua/ c c c i ióo nn e s d e l p l a n
p il o t o a e je c u t a r . 2 5 - ju n G e r e n c ia 1G 0e 0n %e r a l

9 D is e ñ o d e p l a n P ilo t o 2 7 - ju n P r o d u c c 1ió 0n 0 %

1 0L a n z a m i e n t o d e p l a n p i l o t o 0 1 - ju l P r o d u c c 1ió 0n 0 %

1 3M e d i c i o n e s d e l s c r a p o b t e n i0d 7o- ju l P r o d u c c ió7 5n %

39
En el cuadro se aprecia el tiempo que tomaría el proyecto en implementarse,
en el cual figura el lanzamiento del plan piloto el cual seria en el mes de julio
con una duración hasta diciembre del 2008, sin embargo este plan tendría
una duración mínima de 8 meses para poder recaudar toda la información
necesaria del Scrap obtenido y así presentar un informe de los beneficios y
mejoras que se le pueden hacer la proyecto.

4.5 Fase 5: CONTROLAR

4.5.1 Tablero de Control Estimado Año 2008

PORCENTAJE DE SCRAP ESTIMADO AÑO 2008

Mes Unid. Terminados Porcentaje de Merma Porcentaje de merma
generada año 2007 estimada año 2008
Enero 144,545,616 1.850% 1.11%
Febrero 128,125,130 3.122% 1.87%
Marzo 140,176,082 3.345% 2.01%
Abril 143,875,602 1.990% 1.19%
Mayo 139,806,201 0.830% 0.50%
Junio 141,574,748 1.710% 1.03%
Julio 135,386,667 2.020% 1.21%
Agosto 142,294,251 2.950% 1.77%
Septiembre 142,856,093 2.440% 1.46%
Octubre 148,380,763 1.910% 1.15%
Noviembre 141,246,187 3.230% 1.94%
Diciembre 146,329,445 3.250% 1.95%
Total 1,694,596,785 2.387% 1.43%

40
 T ABLERO DE CONT ROL DE SCRAP EST IM ADO AÑO
2008

2.5

2
PORCENTAJE DE SCRAP

1.5

0.5

0
JUL AGO SEP OCT NOV DIC
M ESES

Porcentaje de scrap Base Porcentaje objetivo de scrap esperado Porcentaje de scrap Generado

C o n t r o l Nj eo d 1e(h si
OP bps eor vr acceionn et as
A n u a l)
s c r a p O b je tiv o e
Analizando el tablero de control:

P o r c e n ta je d e s c
En el tablero de control podemos observar que para los meses de Julio a
Diciembre el promedio de Scrap estimado ha decrecido de 2,387% a
1,43%.

41
Se puede apreciar en le gráfico que para los mese de agosto (1,77%),
septiembre(1,46% ), noviembre (1,94%) y diciembre (1,95%) ha ocurrido
un incruento de merma con respecto a la línea base estimada de 1,43 %,
debido a posibles fallas de máquinas por encontrarse en implementación el
programa de mantenimiento.

La evaluación estadística nos da los siguientes resultados:

Cp = 1,17
Cpk =1,50
Lo que nos indica que todavía existe una variabilidad alta en la generación
de Scrap de lote a lote.

42
4.5.2 Analizando el PMC

MEDIDA

Cantidad Merma G
moldeado
# Paradas de máq
atascamiento de

43
En el proceso de producción es fundamental el monitoreo y controlar las
siguientes actividades que:

A) Generan valor agregado en el proceso de producción.

✔ Moldeado de tapas.
✔ Inspección después del moldeado
✔ Colocación de Liner.
✔ Inspección después de la colocación de Liner
✔ Proceso de Printer.
✔ Inspección que se realiza a las tapas
✔ Debido a que si tenemos un estricto control de estas actividades por
parte del personal operario encargado de estas actividades podremos
reducir el Scrap generado en el proceso de producción.

B) Paradas de máquinas ocurridas durante el proceso por fallas mecánicas o

eléctricas, debido a que esto es fundamental para cuantificar el Scrap
generado por esta desviación.

C) El despacho d las ordenes de compra, debido que este es último paso del
proceso y el que hay que tener un mayor control debido que el perjudicado
directo es el cliente.

El PMC involucra el compromiso de las áreas que intervienen directamente en el

proceso.

➢ Área de Producción
➢ Área de Calidad
➢ Área de ventas

Las cuales deben de presentar sus indicadores trimestralmente para evaluación

del proceso y cuantificar la merma obtenida haciendo el respectivo análisis de
causa y poder tomar las respectivas acciones correctivas.

44
4.5.3 Metodologías y Procedimientos

En CSI utilizamos un método científico llamado Problem Solving el cual

pertenece a ABC Operations Management Consulting (AOMC).
De este método se espera lo siguiente:

➢ Estar apto para implementar la sistemática de solución de

problemas en diversas situaciones.
➢ Ser parte de un equipo de solución de problema.

Los pasos a seguir son los siguientes:

A.- Se define el Problema

Encontrar un problema el cual puede ser descrito como una diferencia (desvío)
cuantificable o medible entre el estado actual y el padrón.

45
C
P
a e
m
d r
rb f
i
ó o
o
n r
m
a
n
c
e

R
e
a
l

• Un problema puede ser descrito como una diferencia (desvío)

cuantificable o medible entre el estado actual y el padrón.

46
Pasado
Punto
Presente
Nuevo
Performance
Padrón
Desvio
Desvio
de
Nuevo
nível
Negativo
Positivo
nível
esperado
de de



Cambio
performance
Mejor
PeorReal
performance.
Performance
Performance
no esperado.
“Beneficio”
Problema

47
 • Rápidamente se detecta un problema cuando conocemos los padrones
de cada parte del proceso

Proceso + Máquina + Material + Personas + Interface + Flujo =

PRODUCTO
Correcto Correcta Correcto Correctas Correcta Correcto
BUENO
• Conocimiento de Padrones

✔ Las necesidades de los clientes?

✔ La práctica padrón de operación de su trabajo?
✔ Los objetivos de los procesos?
✔ Las especificaciones de los productos e insumos necesarios para
realizar su trabajo?
✔ Los puntos específicos de control?
✔ Los parámetros de operación , temperatura normal, nível de
ruído, vibraciones de la máquina?
✔ Las reglas y riesgos de seguridad de su área?

B.- Localizar el punto de Causa

• Rastrear la ubicación geográfica de la ocurrencia del problema.

• Preguntas Aplicables.
✔ Dónde, Cuando el problema ocurre?
✔ Quién esta involucrado?
✔ Cuánto, por Cuánto tiempo, Con que frecuencia el efecto ocurre?
• Las mejorías son hechas :
✔ Usando un método científico.
✔ En la hora, lugar y con las personas involucradas.
✔ Guiado por un profesor.
✔ Direccionando al ideal – demanda, 1 x 1, sin defectos, sin
desperdicio, con seguridad.

48
 ✔ Con un test que permita saber si las actividades, conexiones, rutas
de trabajo, y mejorías son hechas como se esperaba.

C.- Analizar la Situación

• Investigar las causas a traves de observaciones

✔ Cuando el problema fue detectado?
✔ Donde fue detectado?
✔ Como fue el problema encontrado?
✔ Cuales son las posibles causas?
• Identificar la Causa Directa – la causa más probable relacionado con el
problema ocurrido.
Tiempo
a partiryde
espacio son los enemigos para
Tiempo y Espacio
Baj
Dia/seman
Alt0
Tiempo
Númer la
a/mês
hr
o
determinar
Ocurrencia
o de la causa.
ProbleCuanto más se demora, más distante se esta
del
maslugar o persona que esta con el problema, más
difícil
Resuelt es identificar la causa.
os

• Proceso 5 – Porque

49
Pq
Causa
Use 5-PqDirecta
para explorar la
Pqmás probable
causa
Pq
Pq

Pq

D.- 1) Identificar la Solución

• Generar ideas y formular hipótesis
✔ Considerar contramedidas de corto y largo plazo
✔ Analizar las ventajas y desventajas de la contramedida
✔ Formular a hipótesis y considerar las Reglas en Uso

D.- 2) Plan de Acción

• Desarrollar un plan de implementación y testear la hipótesis
especificando:
✔ Qué cosa
✔ Dónde
✔ Cuándo
✔ Quién
✔ Comunicar el plano de acción

E.- 1) Implementar Plan de Acción

• Validar o Rechazar la hipótesis
✔ La contramedida resuelve el problema?
• Use datos cuantitativos
• Coloque gráficos para visualizar la medición

E.- 2) Test de Eficacia

50
Alcanzó
Vaya
Si
No
Problema
Vaya
Implementación
Vaya
Padronizar
Vaya
Revalidar
alalPaso
Início al
Objetivo?
al
paso
Recurrente?
paso
paso
3(de
4Solucción
y1y3reanalice
3para
desarrolle
efue
a4 un
identifique
moverse
nuevo
satisfactoria?
lasemanas)
plan
situación
más
la causa
decercaacción
raíz
del y test
ideal

F.- Padronizar la Solución

• Padronizar el procedimento

51
 • Implementar la contramedida – la forma en como realizamos la tarea
• Medición de performance y eficacia On going

La respuesta a este método se plasma en unos formatos que ayuda a CSI

Perú y a la demás empresas ABC a resolver sus problemas internos.

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5. CONCLUSIONES

• El curso de Six Sigma nos a brindado técnicas que nos han ayudado a
identificar, interpretar y plasmar soluciones en este trabajo.
• Con la implementación de Six Sigma podemos reducir el Scrap en un
40%.
• La implementación traería grandes beneficios a CSI Perú ahorrando
$323,033 costos de Scrap.
• Lo más importante de mejora de procesos es medir la situación actual y
no proponer soluciones en base a la intuición.
• A pesar que CSI Sudamérica tiene una cultura de calidad establecida, no
le presta mayor importancia a los países de menor producción como es el
caso de Perú y Chile.
• Siguiendo los principios de mejora continua, CSI Perú luego de percibir el
impacto de la mejora inicial, debe seguir midiendo para controlar sus
especificaciones y mantenerlas como meta.

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6. DATA INFORMATIVA

• Bibliografía:
✔ Manual de Organización y Funciones de la Empresa.
✔ Manual de Procesos de la Empresa.
✔ Software “Norma” (Políticas Internas de ABC)
✔ Documentos ABS
✔ Documentos Internos de Procesos.
✔ Documentos Problem Solving años anteriores.

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