Universidad de Santiago de Chile

Facultad de Administración y Economía

Ingeniería Comercial
Control de Gestión

Nicol Alchao – Sebastián Barboza – Daniela Bravo –

Fernanda Hernández
1
22 de Julio de 2017 – Informe final
Germán Lafrentz
 Tabla de contenido

Introducción............................................................................................................................3

1. Antecedentes generales....................................................................................................4

Descripción y análisis de la industria..................................................................................4

Descripción y análisis de la empresa...................................................................................8

2. Marco teórico.................................................................................................................12

FODA................................................................................................................................12

Cadena de valor.................................................................................................................13

Cinco fuerzas de Porter.....................................................................................................14

Balanced Scoredcard.........................................................................................................17

3. Análisis estratégico........................................................................................................22

4. Balance Scorecard.........................................................................................................23

Objetivos Estratégicos.......................................................................................................23

Mapa estratégico................................................................................................................25

Definición de indicadores y metas....................................................................................26

Iniciativas..........................................................................................................................30

Análisis de indicadores......................................................................................................31

Panel de Control................................................................................................................47

Conclusiones.........................................................................................................................50

Referencias............................................................................................................................51

2
 1. Resumen Ejecutivo
Un centro comercial se define como un grupo de minoristas y otros establecimientos comerciales
que son planificados, desarrollados y administrados por una propiedad única, según la
International Council of Shopping Center (“ICSC”).

En Chile, un 25% de las ventas sector comercio se realizaron en centros comerciales, según el ICSC 1,
lo que posiciona al país con la penetración más alta de Latinoamérica. En una temporada, la
concurrencia a los malls puede ser de casi 500 millones de personas, lo que implica que cada habitante
asistió -en promedio- 29 veces a algún shopping center del país en el período, lo que equivale a más de
dos veces en un mismo mes. Según Manuel Melero, presidente de la Cámara de Centros Comerciales,
entre 27 y 30 millones de personas visitan cada mes los malls, lo que quiere decir que en promedio
los centros comerciales reciben a diario 9,8 millones de visitas.

Parque Arauco fue el primer centro comercial en ser construido, el año 1982 (La Tercera, 2013)
contando con una presencia en el país de más de 30 años. Cuenta con el 14% de participación de
mercado, ubicándose en el tercer lugar en una industria altamente competitiva. Sólo el último año, las
ventas alcanzaron los MM$160.133.807, presentando una variación promedio en los últimos tres años
de 15%; 1% que el crecimiento promedio de la industria.

Al año 2016, los ingresos de la compañía alcanzaron MM$, 14,4% superior al 2015. El EBITDA del
período llegó a MM$101, con un margen de 67,6%. El EBITDA representó un incremento en
comparación con el 2015 (MM$98), debido principalmente a un aumento en sus ventas, producido, en
gran parte, por la maduración de activos inaugurados recientemente (ParqueArauco,2016)

Al día 25 de junio de 2017, el precio de la acción se encuentra en $1.692,40 con una rentabilidad del
12,69 % durante lo que va del año (Bolsa de Santiago, 2017).

Finalmente, la estrategia de crecimiento de Parque Arauco busca incorporar proyectos de inversiones

nuevos en el mercado local y generar una diversificación geográfica mayor al crecer en Perú y
Colombia, cuyos mercados ofrecen una penetración menor de centros comerciales. Durante el resto de
2016 y hasta 2017, Parque Arauco posee un plan de inversión cercano a USD490 millones en
desarrollos nuevos, principalmente en Perú, seguido de Chile y Colombia. La cartera de proyectos
pretende agregar 215.480 metros cuadrados de superficie arrendable (Parque Arauco, 2016).

1
ICSC: Es la asociación global de la industria de centros comerciales.
3
 2. Introducción
Los centros comerciales son bastante antiguos, pero recientemente (fines de los años 90) es cuando se
convierten en los principales puntos de concentración en donde existe un intercambio entre empresa y
consumidor. Las organizaciones están dedicadas a la actividad de compra y venta de productos y las
personas acceden al consumo de estos. Sin embargo, a través de los años este foco ha ido
evolucionando, puesto que hoy en día constituyen puntos de encuentro y esparcimiento entre las
personas. Este valor agregado lo ha convertido en un rubro muy llamativo y generador de dinero, es
como todos los participantes de esta industria aportan en un 25% al comercio en nuestro país.

El panorama en Chile es altamente competitivo, ya que esta industria las constituye cuatro grandes
operadores, quienes tienen más del 60% de participación del mercado. Además, como resultado del
crecimiento económico que ha experimentado el país, la expansión urbana y el cambio de hábitos de
los consumidores, este sector se ha vuelto más competitivo y ha ido mejorando su desarrollo,
aumentando considerablemente la construcción de malls y centros comerciales a lo largo de todo el
país.

El principal propósito de este informe es el análisis externo e interno de la operadora de retail Parque
Arauco S.A, a través de diferentes herramientas de CDG como lo son análisis FODA, análisis de las
cinco fuerzas de Porter y análisis de la cadena de valor que nos otorguen información relevante para
poder medir su desempeño en el cumplimiento de los objetivos

La composición de este informe consta de cuatro capítulos que darán la información necesaria para el
análisis final.

El primer capítulo presenta un panorama general, a través de la descripción de la industria y la

empresa.

El segundo capítulo consta del marco teórico, en el cual se definirán las distintas herramientas,
anteriormente mencionadas, que se utilizarán en la extensión del trabajo.

El tercer capítulo muestra un análisis estratégico a través de la aplicación de las herramientas

seleccionadas en la empresa Parque Arauco S.A. De acuerdo al análisis anterior se identificará la
estrategia genérica y se planteará una nueva estrategia.

El cuarto capítulo presenta el balance scorecard de la empresa, el cual está compuesto por el mapa
estratégico, indicadores, metas e iniciativas. Por último, se concluirá a partir de la información que nos
otorguen las herramientas utilizadas y la estrategia propuesta.

4
 3. Antecedentes generales
Descripción y análisis de la industria
Un centro comercial se define como un grupo de minoristas y otros establecimientos comerciales
que son planificados, desarrollados y administrados por una propiedad única, según la
International Council of Shopping Center (“ICSC”). El panorama en Latinoamérica es favorable para
Brasil, ya que es líder en la actividad de centros comerciales con cerca de 12,2 millones de metros
cuadrados construidos, seguido por México, Colombia y Chile con aproximadamente 3,0 millones de
metros cuadrados, para este último. (Publication, Latin America Shopping Center Development
Report, 2014).

Imagen n°1: Centros comerciales en Latinoamérica

Fuente: Boletín Cushman & Wakefield 2014.

De acuerdo a la imagen anterior se puede señalar que en el caso de Chile los metros cuadrados
construidos corresponden 167,5 cada 1000 habitantes, liderando el ranking y superando
considerablemente a países como Brasil, donde la relación se reduce a 60,8 metros cuadrados cada
1000 habitantes. La razón de lo anterior manifiesta el fuerte impulso que ha tenido la industria de
centros comerciales en Chile.

Los centros comerciales en Chile participan en el sector inmobiliario de uso comercial, diseñando,
construyendo y administrando centros urbanos que proveen una oferta compuesta por un conjunto de
tiendas denominadas ancla, más una variedad de tiendas y servicios independientes de diversos rubros
(vestuario, electrónica, decoración, hogar, etcétera). Junto con esto, se suma una oferta de entretención
(food, court, cines, restaurantes, cafés y bibliotecas) y servicios (centros médicos, bancos, correos,
farmacias, etcétera). (PARQUE ARAUCO S.A, 2016)

5
Durante 2014, la asistencia a los centros comerciales ha ido en permanente ascenso, pese a la
desaceleración del consumo la cual impactó directamente las ventas del comercio. Según las cifras de
los principales operadores de la industria la concurrencia a los malls fue de casi 500 millones de
personas durante la temporada, lo que implica que cada habitante asistió -en promedio- 29 veces a
algún shopping center del país en el período, lo que equivale a más de dos veces en un mismo mes.
Según Manuel Melero, presidente de la Cámara de Centros Comerciales, entre 27 y 30 millones de
personas visitan cada mes los malls. Y para ser más específicos los más grandes centros comerciales
reciben hasta 150 mil personas en un fin de semana. (CAMARA CHILENA DE CENTROS
COMERCIALES , 2015). Los centros comerciales reciben más de 288 millones de visitas al mes cada
centro comercial, lo que quiere decir que en promedio los centros comerciales reciben diario 9,8
millones de visitas.

Los clientes directos corresponden a empresas las cuales deciden invertir en el arriendo de locales
comerciales para comercializar sus productos. Ellos buscan puntos de venta o plazas de distribución y
la selección de éstas obedece a sus propias estrategias comerciales. Estos pueden ser tiendas por
departamento, tiendas especializadas, entretención y cultura, food court (patio de comida),
restaurantes, usuarios o clientes indirectos los que corresponden a los consumidores de los
productos y servicios que acuden a los centros comerciales a adquirir dichos elementos.

En Chile un 25% de las ventas sector comercio se realizaron en centros comerciales, según el ICSC 2,
lo que posiciona al país con la penetración más alta de Latinoamérica. Sin embargo, aún hay se deben
realizar esfuerzos, ya que Canadá cuenta con un 65% y seguido por E.E.U.U con 56%. (Cámara
Chilena de Centros Comerciales, 2015)

Los operadores de esta industria se caracterizan por tener infraestructuras de grandes superficies, junto
con aportar grandes porcentajes de dinero al comercio en Chile. En la siguiente tabla, se mostrará la
sumatoria de las ventas anuales de esta industria de los últimos 3 años.
Tabla n°1: Ventas anuales de la industria (3 años)

AÑO VENTAS VARIACIÓN %

2014 $633.447.708.000 12,02%
2015 $763.456.878.000 20,05%
2016 $839.802.566.000 10,03%
Fuente: Datos extraídos a través de las memorias anuales de cada empresa

Se puede observar que la industria ha ido en alza los últimos años debido al auge en las
construcciones, aperturas de nuevos malls y a través de su modelo de negocios, en donde su actividad
principal es el arrendamiento de sus locales y por lo tanto han decidido invertir mucho más y así
2
ICSC: Es la asociación global de la industria de centros comerciales.
6
conseguir una tasa de ocupación de casi el 95%. Sin embargo, es alarmante que el crecimiento de esta
industria haya sido a tasas decrecientes a causa de la desaceleración económica que ha afectado al
consumo. a causa de la desaceleración económica que ha afectado al consumo. Es por eso que, aunque
están concentrando su crecimiento fuera del país en Chile están librando una dura batalla "por el metro
cuadrado" para continuar expandiéndose en zonas de mayor poder adquisitivo con metas más
exclusivas, en especial las comunas del sector oriente de la Región Metropolitana, y en formatos de
menor tamaño. Además, cabe mencionar que respecto a la modalidad de arrendamiento los ingresos de
los centros comerciales provienen de la renta, que es una mixtura entre una cantidad fija y un
porcentaje variable de las ventas.

Los últimos años se han creado distintos formatos de centros comerciales, los cuales pasarían a ser
directamente sustitutos de este sector industrial, ya que sus estructuras se adecuan para cubrir las
mismas necesidades de los clientes. Aquí se encuentran los power centers (es una construcción que
consta de uno o varios edificios, por lo general de gran tamaño, que albergan servicios, locales y
oficinas comerciales), galerías comerciales (zonas reducidas que contienen un conjunto de locales de
venta, agrupados en un edificio común que a través de pasillos ubicados en una o más plantas, la gente
recorre para hacer sus compras) y outlet (establecimiento comercial especializado en la venta de
productos en stock o de una temporada anterior, siendo por tanto el precio inferior al habitual).

El mercado de centros comerciales en Chile se mide por la construcción de metros cuadrados

arrendables. Durante los últimos 30 años se han construido una gran cantidad de malls, principalmente
en la región Metropolitana, donde han aparecido nuevos operadores en la industria. Es así como los
principales operadores en este mercado se han expandido cada vez más consolidándose en sus ventas.
Por lo tanto, existe una relación directa entre los metros cuadrados que tienen cada centro comercial y
su participación de mercado. A continuación, se muestra un cuadro que representa la cantidad de
metros cuadrados de todos los actores de la industria:

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 Tabla n°2: Cantidad de metros cuadrados de los centros comerciales en Chile

GRUPO SUPERFICIE
PLAZA S.A 855.000
CENCOSUD S.A 774.531
PARQUE ARAUCO S.A 423.000
WALLMART S.A 267.188
PASMAR S.A 106.875
RIPLEY S.A 80.156
CORPGROUP S.A 53.438
OTROS 374.063
Fuente: Elaboración propia a partir de Tesis “Aplicación de cuadro de mando integral Parque
Arauco” Universidad de Santiago, 2013.

De acuerdo al cuadro anterior, en base a la cantidad de metros cuadrados y la participación de mercado

se observa que el actor principal es Grupo Plaza S.A, liderando la industria en Chile con un 36%,
seguido por Cencosud S.A y Parque Arauco S.A que cuentan con el 13%, en ambos casos y Wallmart
S.A con el 9% de la torta. A continuación, se muestra un cuadro resumen de la participación de
mercado.

Gráfico n°1: Participación de mercado

Fuente: Diario La Estrategia, “Negocios & Empresas” Abril 2016

Descripción y análisis de la empresa

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Parque Arauco S.A. es una empresa de origen chileno que se dedica primordialmente a la explotación
de centros comerciales, en donde el negocio crucial es el arriendo de sus locales. A través de la página
oficial de Parque Arauco3, se ha desplegado la siguiente misión:

“Somos un desarrollador y operador de activos inmobiliarios multiformato y exposición a diversos

segmentos socioeconómicos. Desarrollamos proyectos exitosos en las mejores ubicaciones, con una
adecuada infraestructura y propuesta comercial, y buscamos formas innovadoras de ofrecer la mejor
experiencia a nuestros clientes”

Además, define la siguiente visión:

“ser líderes en el desarrollo y operación de activos inmobiliarios, a través de un crecimiento rentable

y sostenible que genere valor a nuestros grupos de interés”

Junto con esto, considera los siguientes valores corporativos:

“Respeto por las personas y el entorno, apertura al cambio e innovación, elegir lo correcto no lo
fácil, hacer que las cosas pasen, crear un clima laboral que inspire a un equipo excepcional”.

Respecto al alcance geográfico que posee, se pueden mencionar tres países,

entre los cuales se encuentra Colombia, con 3 centros comerciales regionales.
Perú, con 6 centros comerciales regionales, 8 centros comerciales vecinales, 2
premium outlets y 2 strip center, y por último, Chile el cual tiene 6 centros
comerciales, 4 premium outlets y 14 strip center.

3
www.parauco.com
9
 Tabla n°3: Hitos

relevantes

La empresa se crea bajo el nombre de Cocentral Compañía de Centros Comerciales S.A.

Tenía un directorio conformado por 6 miembros
Se inaugura Parque Arauco Kennedy, el primer centro comercial de Chile (esto lo
transformó en un ícono de vanguardia del país)
La compañía se pasa a llamar Parque Arauco S.A

Parque Arauco S.A se lista en la Bolsa de Comercio de Santiago

Constituye en la sociedad inmuebles comerciales del Perú S.A.C

Forman la sociedad inversiones Colombianas Arauco S.A.S, filiales de Parque Arauco

En asociación crean la sociedad Centros Comerciales y Vecinales Arauco Express S.A,

para aprovechar oportunidades de crecimiento en el formato de strip centers.
En Chile ingresan al formato de outlet malls con la adquisición de Arauco Premium
Buenaventura.
Firmanpropia
Fuente: Elaboración un acuerdo
a partirpara la adquisición
de memorias dede
anuales centro comercial
Parque regional Mall Costa Pacífico
Arauco S.A

Tabla n°4: Directores Parque Arauco S.A

TABLA DE DIRECTORES
Nombre Cargo
Jose Said Saeiff Presidente
Juan Carlos Lobos Director Independiente
Salvador Said Director

Orlando Saenz Rojas Director

José Domingo Eluchans Director
Rafael Aldunate Director independiente
Luis Hernan Paul Director independiente
René Abumohor Touma Director
Guillermo Said Yanur Director
Fuente: Elaboración propia a partir de memoria anual Parque Arauco S.A

Las líneas de producto que posee Parque Arauco en Chile, son las siguientes: centros comerciales,
premium outlets y strip center. En la siguiente tabla se mencionan los principales productos:

Imagen n°2: Líneas de producto 10

 Fuente: Imagen
extraída de memoria
anual Parque
Arauco 2016.

En el caso de Parque Arauco eliminamos la posibilidad de un grado de integración vertical hacia

adelante debido a que la norma general de esta industria es no tener intermediarios, ya que las
empresas están en contacto directo con el cliente. Por otra parte, para llevar a cabo sus actividades, la
compañía contrata muchas empresas que le proveen de servicios y productos que hacen que cumpla su
objetivo. Como podemos ver en las siguientes imágenes Parque Arauco tiene sociedades y controla
parte de empresas que están dedicadas al rubro de la construcción y arrendamiento de locales, así
como empresas dedicadas a las promociones y al marketing, es decir que tiene un grado medio de
integración hacia atrás.

Imagen n°3: Sociedad Matriz Parque Arauco

Fuente: Imagen extraída de las memorias anuales 2007 de Parque Arauco S.A

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 Tabla n°5: Ventas de Parque Arauco S.A (últimos tres años)

AÑO VENTAS M$ VARIACIÓN (%)

2014 $ 125.886.312 17%

2015 $ 146.210.509 16 %
2016 $ 160.133.807 10%
Fuente: Elaboración propia a partir de memorias anuales Parque Arauco S.A

Gráfico n°2: Evolución de ventas

Fuente:
Elaboración propia a
partir de
memorias anuales
Parque Arauco
S.A

En la gráfica se
visualiza un crecimiento continuo de las ventas a tasas decrecientes, existiendo periodos en donde el
aumento de los ingresos de un año a otro es de un 17%-16% y donde ha sido menor como es el caso
del 2015-2016 en donde observamos un crecimiento del 10%. Este porcentaje se explica porque en
estos años la construcción de centros comerciales fue menor a períodos anteriores. Este aumento se
explica por mejoras en los ingresos por arriendo y de mayores ventas de locatarios, que repercuten en
un mayor ingreso por arriendo variable. Además, A lo anterior se le suma que “cada vez más turistas
visitan el país para realizar compras en el comercio En los últimos diez años, tanto el número de
turistas que ingresó al país como su gasto prácticamente se duplicó, superando los US$ 2.600 millones
anuales”4. Todos estos factores explican por qué la empresa Parque Arauco S.A. ha experimentado un
aumento en sus ingresos de forma sostenida, lo cual la ubican como una empresa rentable y muy
atractiva para los inversionistas.

4. Marco teórico
FODA

Definición
4
https://www.ccs.cl/prensa/2016/01/tendencias_retail_2016_WEB.PDF
12
El analisis FODA consiste en realizar una evaluacion de los factores fuertes y debiles que en su
conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa; es
decir, las oportunidades y amenazas. Además, es una herramienta que puede considerarse sencilla y
permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada
(Talancón, 2006).

El diagnóstico situacional FODA es una herramienta que facilita conocer y evaluar las condiciones de
operación reales de una organización, a partir del analisis de esas cuatro variables principales, con el
fin de proponer acciones y estrategias para su beneficio (Ramirez Rojas J. L., 2009). Por tanto, es una
valiosa herramienta que apoya el proceso de planeacion estratégica propia de cada empresa el cual
realiza, a través de la evaluación de los puntos fuertes y débiles dentro de los ambientes internos y
externos de una organización. Para comprender de mejor manera esta herramienta, se procederá a
conceptualizar las variables fundamentales que se utilizan, definidas por el academico José Luis
Ramírez Rojas, las cuales son:

1. Fortaleza: Son aquellos elementos o factores que estando bajo su control, mantiene un alto
nivel de desempeño, generando ventajas o beneficios presentes y claros, con posibilidades
atractivas en el futuro.

2. Debilidad: Son aquellas deficiencias o carencias propias de la organización que se traduce en

bajos niveles de desempeño, por lo tanto la vuelve vulnerable, quedando así en desventaja
ante la competencia y volviendosé muy poco atractiva para el futuro.

3. Oportunidades: Son aquellos escenarios del entorno que son potencialmente favorables y que
se pueden utilizar ventajosamente para alcanzar y/o superar los objetivos.

4. Amenazas: Son factores del entorno que ponen en riesgo el alcanzar los objetivos
establecidos. Estas circunstancias se pueden presentar de manera repentina o paulatina las que
proporcionan una condición de incertidumbre e inestabilidad.

Puesto que muchos han sido los autores que han escrito acerca del tema, la forma metodológica de
esta Matriz varía en su representación, por lo tanto, se explicará una de las matrices más conocidas y
útiles para el tratamiento de esta cátedra. De acuerdo a lo anterior, se puede establecer de la siguiente
manera la matriz FODA:

Imagen n° 3: Matriz FODA

13
 Fuente: Extraído de publicación control de gestión: una posible aplicación del análisis FODA de
Lazzari & Maesschalck, año 2006

Por consiguiente, cabe mencionar que el análisis de esta matriz ha reunido a muchas definiciones de
distintos autores. Sin embargo, el propósito en todos los casos es el mismo el cual consiste en el
diagnóstico de la situación competitiva de la empresa, a través de la evaluación de los puntos fuertes y
débiles propio de cada organización para una toma de decisiones estratégica y certera.

Cadena de valor
Definición

Según Porter, la cadena de valor es una forma metódica de examinar la interacción y desempeño de
todas las actividades dentro de una empresa. Además, esta herramienta busca descomponer las
actividades estratégicas de la empresa, a fin de comprender los costos, fuentes de diferenciación
existentes y fuentes potenciales.

Asimismo, según otros autores se puede definir que la cadena de valor es esencialmente una forma de
análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una unidad de negocios en sus
actividades estratégicas relevantes, con el objetivo de identificar sus fuentes de ventaja competitivas y
de diferenciación con sus competidores (Tarziján, 2013).

Gráfico n°4: Cadena de valor

Cadena de valor de Cadena de valor de Cadena de valor del Cadena de valor del
los proveedores la canal comprador
empresa

Fuente: Elaboración propia

A Continuación, se presenta el esquema de la cadena de valor, el cual indica las actividades primarias
y de apoyo dentro de la empresa.

Imagen n° 4: Cadena de valor Porter

14
 Fuente: Extraído de libro cadena de valor; Porter, 2004

La cadena de valor consistente en actividades de valor y del margen. La segunda de ellas es la

diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor y la primera
son el conjunto de actividades de una empresa las cuales se subdividen en dos grupos, actividades
primarias y actividades de apoyo. Según Porter, las actividades primarias, son aquellas que se
encargan desde la creación física del producto hasta la entrega al consumidor, al igual que el servicio
de post venta. Las actividades de apoyo respaldan a las primarias, proporcionando insumos
comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de la empresa.

Cinco fuerzas de Porter

Se define como:

La labor fundamental del estratega es comprender y hacer frente a la competencia. Sin

embargo, a menudo, los directivos definen la competencia en términos demasiado estrechos de
miras, como si esta solo se produjera entre los competidores directos de la actualidad. Sin
embargo, la competencia por obtener beneficios va más allá de los rivales consolidados de una
industria para alcanzar también a otras fuerzas competidoras: los clientes, los proveedores, los
posibles aspirantes y los productos suplentes. Esta ampliación de la rivalidad, que se origina
de la combinación de cinco fuerzas define la estructura de una industria y moldea la naturaleza
de la interacción competitiva dentro de ella. (Porter, 2008)

Estas fuerzas son: amenaza de nuevos competidores, amenaza de sustitutos, capacidad negociadora de
los clientes, capacidad negociadora de los proveedores y la fuerza principal rivalidad entre
competidores existentes. Las cuales son definidas a continuación:

Rivalidad entre competidores existentes: “El grado por el cual la rivalidad hace descender el
potencial de beneficio de una industria, depende, en primer lugar, de la intensidad con las que las
empresas compiten y, segundo, de la base sobre la que están compitiendo”. (Porter, 2008) Según

15
Porter dentro de la rivalidad entre competidores existentes, se encuentran las siguientes variables que
determinan esta fuerza competitiva:

 Presencia de líderes en el sector

 Tasa de crecimiento del sector industrial
 Magnitud de los costos fijos
 Empresas con distintos objetivos estratégicos en lograr el éxito
 Diferenciación de los productos
 Barreras de salida

Amenaza de nuevos competidores: “La amenaza de entrada en una industria depende de lo

elevadas que sean las barreras de acceso y de la reacción que puedan esperar los aspirantes por
parte de los miembros establecidos”. (Porter, 2008) La amenaza de nuevos competidores está definida
por dos principales factores las barreras de entrada y la reacción esperada. Las variables dentro de esta
fuerza competitiva son:

Barreras de entrada

 Sensibilidad de los clientes al precio

 Nivel de inversión
 Costo de cambio
 Ventajas en costos
 Política gubernamental

Reacción esperada

 Tasa de crecimiento
 Recursos de las empresas para defenderse
 Barreras de salida
 Historia

Poder de negociación de los proveedores: “Los proveedores poderosos, incluidos los que
proporcionan mano de obra, pueden sacar la máxima rentabilidad de una industria que no pueda
traspasar un incremento del costo al precio final” (Porter, 2008). El poder de negociación de los
proveedores se puede deber a distintos motivos los cuales se ven reflejados a través de las siguientes
variables:

 Número de empresas proveedoras

 Costos de cambios de proveedor para empresas del sector
 Amenazas del sector industrial de integración hacia atrás
 Amenaza de proveedor de integración hacia adelante

16
  Importancia de la industria para el proveedor
 Amenaza de los sustitutos de los proveedores

Poder de negociación de los compradores: “Los compradores son poderosos si cuentan con
influencia negociadora sobre los participantes en una industria, especialmente si son sensibles a los
precios, porque emplean ese peso para ejercer presión en la reducción de los precios” (Porter, 2008).
Las variables influyentes en esta fuerza competitiva son:

 Número de clientes
 Importancia en los costos o compras de los clientes
 Grado de estandarización del producto
 Utilidad de los clientes
 Amenaza de integración hacia atrás de los clientes
 Amenaza del sector industrial hacia adelante
 Información del cliente de la empresa
 Costos de cambio para el cliente

Amenaza de sustitutos: “Los sustitutos siempre están presentes, pero es fácil que los pasemos por
alto porque pueden parecer muy distintos al producto del sector”. (Porter, 2008) Las variables
pertenecientes a la amenaza de sustitos son:

 Costo relativo de los sustitutos

 Relación calidad – precio
 Costo de cambio para el distribuir o cliente
 Actitud del cliente hacia el sustituto

Debido a las cinco fuerzas de Porter anteriormente analizadas y sus respectivas variables podemos
establecer que para que exista una alta rentabilidad de la industria se debe contar con una baja
amenaza de nuevos sustitutos, baja intensidad de la rivalidad, capacidad negociadora de clientes baja,
capacidad negociadora de proveedores baja y amenaza de nuevos competidores baja, de esta manera
se va a conseguir una industria altamente rentable.

Gráfico n°5: Cincodefuerzas

Amenaza nuevosde Porter
competidores

Rivalidad entre
Poder de negociación Poder de negociación
de los proveedores
competidores
de los compradores
existentes

17

Amenaza de
sustitutos
 Fuente: Elaboración propia, información obtenida libro Ser competitivo; Michael Porter, 2008.

Balanced Scoredcard

Balanced Scoredcard se define como “Una herramienta muy útil en el proceso de planeación
estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara” (Kaplan &
Norton, 1992), y que a grandes rasgos, se puede describir como la definición de objetivos medidos
bajo diferentes indicadores, formando iniciativas estratégicas que se relacionan en un mapa estratégico
bajo cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. La
principal innovación de esta herramienta, fue la introducción de mediciones sobre los intangibles
como requisitos indispensables para el logro de objetivos financieros.

El proceso de diseño del Balanced Scorecard inicia con la definición de la visión, misión y valores de
la organización y a partir de ello se desarrolla la estrategia, que se representa a través del mapa
estratégico, para la posterior selección de indicadores y acciones para el logro de los objetivos. Para su
comprensión, mapa estratégico, se define como “conjunto de objetivos estratégicos que se relacionan a
través de relaciones causa-efecto, ayudando a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y
la estrategia de la organización” (Fernandez, 2001).

Dicho lo anterior, la construcción de un cuadro de mando integral, puede ilustrarse paso a pase de la
siguiente manera:

Gráfico n°6: Construcción de un cuadro de mando integral

Fuente: Creación propia a partir de modelo Balanced Scorecard; Norton y Kaplan, 1992.

Objetivo

El cuadro de mando integral tiene como objetivo llevar la estrategia de una empresa a determinadas
acciones y resultados mediante la alineación de los objetivos de las cuatro perspectivas antes
18
mencionadas, y que estos puedan ser medidos y controlados a través de indicadores predefinidos, ya
que, “La aplicación de la estrategia requiere que todos los empleados, así como todas las unidades de
negocio y de apoyo, estén alineadas y vinculadas a la estrategia” (Norton & Kaplan, 2001).

Utilidad

Mediante el logro del objetivo del cuadro de mando integral, la empresa podrá lograr diferentes
beneficios, los cuales representan la utilidad entregada, tales como, alineación de los empleados con la
visión de la compañía, mejorar la comunicación de los objetivos organizacionales, redefinir la
estrategia en base a resultados, traducir la visión y estrategia en acciones concretas, posible creación
de valor, integrar diferentes áreas del negocio mediante las cuatro perspectivas, y mejorar la toma de
decisiones racionales a través del control de gestión de la estrategia organizacional.

Por otro lado, “El éxito de la organización se mide en términos del logro de sus metas, para ello es
necesario implementar las actividades mediante el empleo eficiente de los recursos humanos,
materiales y financieros” (Welsch, Hilton, Gordon, & Rivera, 2005), para lograr implementar tales
actividades, existen variadas herramientas, una de ellas es el cuadro de mando integral, el cual permite
además de trazar objetivos, tener instrumentos de medición para el control y logro de los últimos, es
precisamente para lo cual se utiliza, que finalmente se traduce en alcanzar el éxito en una
organización.

Perspectivas

Como se ha dicho anteriormente, Balanced Scorecard se compone de cuatro perspectivas:

Gráfico n°7: Perspectivas del Balanced Scorecard

Fuente: Creación propia a partir de Modelo Balance Scorecard de Norton y Kaplan,1992.

19
1992
 1. Financiera:
La Perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los
accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para
el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y
mantenimiento del negocio. (Barahona, Ospina, & Rodriguez, 2014)
2. Clientes:
Se relaciona con la perspectiva financiera, ya que, “Si los clientes valoran la calidad
constante, la entrega puntual, la innovación y el alto rendimiento de los productos y
servicios ofrecidos por la organización, es entonces que las habilidades, los sistemas y
procesos que intervienen la producción de productos y servicios adquieren mayor
valor para la organización” (Altair Consultores, 2005). Si los clientes valoran el
producto o servicio entregado, lo comprarán y aumentarán el valor de la compañía.

3. Procesos Internos:

La relación existente, es que “esta perspectiva contribuye con la perspectiva del cliente, en
indicadores de satisfacción del cliente, cobertura de mercado y como consecuencia se traducen
en mayores ingresos, reducción de costos e incremento en la rentabilidad financiera y social,
contribuyendo así a los objetivos estratégicos financieros” (Kaplan & Norton, 1992). Esta
perspectiva identifica los procesos críticos internos que permiten a la unidad de negocio
impactar con propuestas de valor en la satisfacción del cliente.

4. Aprendizaje y Crecimiento
La importancia de esta perspectiva radica en que “la disponibilidad de recursos
materiales y el trabajo de las personas son la clave de éxito en las organizaciones para
lograr la estrategia, y los objetivos de esta perspectiva identifican el capital humano,
sistemas y el clima organizacional requerido para apoyar los procesos de creación de
valor” (Altair Consultores, 2005). Esta perspectiva, se refiere principalmente a las
personas, los sistemas y los procesos, y como se puede crear una mejora o crecimiento
a largo plazo.

A continuación se presenta el esquema del cuadro de mando integral o también conocido como
balanced scorecard:

Imagen n°5: Balanced Scorecard

20
Fuente: Extraído de página web vego.com “How we create & drive value”

21
 5. Análisis estratégico
I. Herramientas de análisis interno
Fortalezas
 Curva de experiencia: Una gran fortaleza es que Parque Arauco fue pionera en la
construcción de malls en Chile. El primer centro comercial fue inaugurado en 1982
(Economía y Negocios, 2017) por lo tanto, la compañía tiene más de tres décadas en el
sector inmobiliario de uso comercial. Bajo este escenario, su curva de experiencia ha sido
mayor que a la de sus empresas rivales. Dicho esto, ha aprendido a producir de forma
eficiente durante el tiempo, a través de la responsabilidad, la constancia, la innovación y la
relación con sus clientes, los cuales permiten que el crecimiento de esta organización sea
duradero y sostenible. Todo lo anterior es consistente con su misión, que enuncia:

Somos un desarrollador y operador de activos inmobiliarios multiformato, con

presencia en distintos países y exposición a diversos segmentos socioeconómicos.
Desarrollamos proyectos exitosos en las mejores ubicaciones, con una adecuada
infraestructura y propuesta comercial, y buscamos formas innovadoras de ofrecer la
mejor experiencia a nuestros clientes (Parque Arauco, 2017).

 Aplicación Móvil Arauco Maps: Otra fortaleza es la aplicación móvil Arauco Maps,
puesto que es la primera y además la única aplicación móvil de georreferenciación indoor
en un centro comercial en Latinoamérica. Con Arauco Mapps, los clientes hacen “pin” en
el lugar donde estacionan su auto y de esta forma encuentran fácilmente su auto cuando se
van del centro comercial. Además, pueden buscar la tienda o el restaurant que quieren y la
aplicación entrega indicaciones precisas de cómo llegar al lugar. Este ha sido un recurso
para Parque Arauco que ha logrado una alta distinción en el mercado, ya que sus propios
usuarios lo han valorado satisfactoriamente, refiriéndose a ella como una aplicación de
mucha ayuda y totalmente eficiente (Cámara Chilena de Centros Comerciales, 2015).
 Arauco Tag: Siguiendo la línea de las ventajas competitivas que caracterizan a Parque
Arauco, se encontró “Arauco Tag”, el cual es un sistema que permite que las barreras de los
estacionamientos de Parque Arauco se abran en forma automática al detectar el TAG de
Costanera Norte, registrando la hora de entrada y salida del vehículo del usuario, es decir, ya
no se tendrá que sacar el ticket de estacionamiento ni tampoco pagar por el estacionamiento
durante la visita a Parque Arauco. Costanera Norte calcula el monto a pagar y lo incluye en la

22
 boleta que envía mensualmente a sus clientes. Este sistema de pago es totalmente exclusivo
del centro comercial5.
 Reconocimiento de marca: Parque Arauco, ha tenido un importante reconocimiento de
marca a nivel mundial. Así se vio reflejado en la publicación Latinoamericana Latin Finance
para premiarla como la compañía mejor administrada de la Región Andina, destacando dentro
de los atributos su buen desempeño financiero y la transparencia con sus inversionistas. Esta
es una distinción del más alto nivel en reconocimiento para aquellas empresas y sus marcas,
que exhibiendo una serie de atributos pre-establecidos, han logrado una destacada y sostenida
trayectoria de éxito y liderazgo en sus respectivos mercados (Parque Arauco, 2014).
 Satisfacción del cliente: Uno de los principales objetivos de la compañía es satisfacer las
necesidades de sus visitantes y es aquí donde se aprecia una gran oportunidad , ya que Parque
Arauco está obligado a estar permanentemente evaluando nuevas tendencias del mercado,
cambios de hábitos y preferencias del consumidor, lo que necesariamente implica un cambio
en el desempeño de la organización. Según información de la memoria anual del año 2015 un
66% de los encuestados siente alta satisfacción por los servicios entregados por la empresa. Se
considera una gran oportunidad, puesto que dentro de los objetivos de la empresa esta
aumentar la cantidad de clientes que siente alta satisfacción a la hora de asistir a un Mall
Arauco. Así es como, desde sus inicios, Parque Arauco se ha esforzado para construir espacios
que ofrecen mucho más que objetos de compra.

Imagen 6: Satisfacción de clientes

Oportunidades Fuente: Imagen extraída de Memoria Anual 2015, Parque Arauco

 Participación de mercado: Una gran oportunidad que tiene Parque Arauco es poder ganar
mayor participación de mercado, puesto que actualmente es la tercera en cuanto a estas
materias. En esta industria, el líder es Grupo Plaza S.A con un 29%, seguido por Cencosud
S.A que cuenta con el 26%, para el caso de Parque Arauco S.A éste cuenta con el 14%

5
http://www.parquearauco.cl/araucotag/

23
 (Diario Estrategia, 2016).

 Desarrollo de nuevos mercados: Una oportunidad muy atractiva en el mercado es la de

desarrollo de nuevos mercados. Actualmente, Parque Arauco tiene presencia en dos países
de la región, Colombia y Perú. Sin embargo, y pese a la creciente venida temporal de
argentinos durante épocas comerciales, quienes viajan a comprar en tiendas de retail, a
consecuencia de la situación que se vive en ese país, sería atractivo que generara estrategias
para poder asentarse en territorios vecinos. Estos efectos podrían describirse como positivos
para la industria de los centros comerciales, ya que “argentinos y brasileños impulsan el
auge del turismo de compras en Santiago, y en una década cuadruplican gasto en el país
(Cámara chilena de centros comerciales, 2016).

 IOT: El internet de las cosas se refiere a la interconexión digital de objetos cotidianos con
internet. Poder aplicar estas plataformas a las distintas estrategias futuras en Malls es una
excelente oportunidad para poder innovar, conectar y mantener contacto rápido, eficaz y
eficiente con clientes, proveedores y cualquier ente que tenga influencia en la empresa. La
proliferación de dispositivos conectados junto con plataformas tecnológicas mejoradas, las
adopciones de normas comunes sólo aumentarán el rápido crecimiento de las capacidades
habilitadas para IOT en todas las industrias (AccentureStrategy, 2016).
 Turismo de compra: Los principales extranjeros que visitan nuestro país son argentinos,
quienes aumentaron sus visitas a Chile en un 52% y otro país que incrementa el turismo en
Chile es Estados Unidos con 107 mil turistas, lo que da cuenta de un incremento de 18%
(Vera, La Tercera, 2016). Por otra parte, estos efectos podrían describirse como positivos
para la industria de los centros comerciales.

Amenazas

 Escasez de terrenos atractivos en un mediano plazo: Una de las amenazas presente

dentro de la industria es la escasez de terrenos atractivos para implementar un nuevo centro
comercial. “Por un lado, está la escasez de terrenos atractivos, la saturación en los
formatos más grandes, los nuevos tributos y el proyecto que busca regular los cobros en los
estacionamientos”. (Cámara Chilena de centros comerciales, 2015). Esta se considera una
amenaza, puesto que Santiago ha sido saturado con centros comerciales y es muy difícil
para estas empresas encontrar terrenos atractivos dentro de la ciudad, es por esto que deben
implementar estrategias para poder expandirse a otros territorios dentro y fuera del país.
 Compras online: Cuando los consumidores realizan sus compras a través de internet o
medios digitales, se pierde la oportunidad de que visiten un centro comercial y se

24
 transforma en una amenaza para estas empresas, ya que esto implica un menor flujo de
visitantes. Este tipo de compras se debe a una mayor comodidad para los consumidores al
no tener que salir de su hogar para adquirir los productos. Con el avance de la tecnología y
las ofertas realizadas por internet, esta se transforma en una amenaza cada vez más grande
para los centros comerciales. “El comercio electrónico e-commerce es un mercado que
crece a pasos agigantados en nuestro país. De hecho, en los últimos cinco años las ventas
se han cuadruplicado, pasando de US$ 450 millones en 2008 a US$ 1.600 millones en
2013” (Muñoz Brand, 2014)
 Plazas Comerciales: Otra amenaza a los centros comerciales, específicamente a los malls,
son las plazas comerciales que existen, por ejemplo Plaza Maipú, Plaza de Puente Alto o
Paseo Ahumada, ya que aquí se encuentran tiendas y locales comerciales que son visitados
por las personas para realizar sus compras y adquirir bienes y servicios. Se estima que en
promedio transitan 47.574 personas diariamente en Paseos Comerciales tales como Paseo
Ahumada, un 10% más que el 2016 (Santiago Lateral, 2017). Muchas de las grandes tiendas
que se encuentran dentro de los malls se pueden encontrar en las plazas comerciales, es por
esto que se transforma en una amenaza para las empresas de la industria, ya que puede ser
considerado un sustito y pueden ganar participación de mercado al aumentar los clientes.

Tabla n°6: FODA

Fortalezas Debilidades

25
  Curva de experiencia  Menor flujo de visitas
 Aplicación Móvil Arauco Maps  Concentración de malls en la zona
 Arauco Tag centro de Chile
 Reconocimiento de marca  Falta de programas sustentables
dentro de sus operaciones

Oportunidades Amenazas
 Participación de mercado  Escasez de terreno atractivos en un
 Estrategia de desarrollo de nuevos mediano plazo
mercados  Compra online
 OIT  Centros comerciales
 Turismo de compra
 Aumento satisfacción de clientes

Fuente: Elaboración propia.

Cadena de valor6

Actividades de apoyo:

 Infraestructura: Esta actividad, como su clasificación lo dice, brindan apoyo a toda la

empresa y se lleva a cabo a través de actividades de planificación, de finanzas y
contabilidad, actividades administrativas, entre otras. Es por esto que tiene gran importancia
en las empresas, y es por lo mismo que representa una actividad crítica en la industria de
centros comerciales, ya que presta apoyo al resto de las áreas y actividades, lo que hace que
aumente la fuerza de las fuentes de ventajas competitivas. En esta actividad se encuentran
dos criterios; condiciones de pago y plazos y gestión en la interacción con los proveedores.
Con respecto a la estructura, el Directorio está compuesto por nueve directores y la planta
ejecutiva por ocho ejecutivos, designados por el Comité Directivo. Finalmente, cuenta con
45 locales; 15 Centros comerciales regionales, 6 Premium outlet, 8 Centros comerciales
vecinales y 16 Strip centers (Parque Arauco, 2016).

 Adm de R.R.H.H: En Parque Arauco, se ha puesto a los trabajadores en el centro de la

estrategia de crecimiento. Creen firmemente que ellos son fundamentales para alcanzar los
objetivos propuestos. Durante el año, se realizó una encuesta virtual que se envió a todos los
trabajadores de Parque Arauco. Esta encuesta buscó hacer un levantamiento de cuáles son los
valores que se viven en la organización, que se enmarcan en los pilares de la cultura:
excelencia y felicidad. Los ejes de acción son la comunicación, a través de información
inmediata por correo electrónico, reuniones persona a persona, por área, masivas y remotas.
6
La principal fuente de información son las Memorias Anuales de la Empresa desde el año 2013 a 2016.
26
 También, otro canal utilizado son las campañas. Se realizan entrevista de adaptación, que se
aplica a los tres y seis meses después del ingreso a la empresa para conocer cómo ha sido la
experiencia de trabajar en Parque Arauco; la Encuesta de clima Great Place To Work y la
evaluación de competencias. También se reconoce la antigüedad y el desempeño exitoso y
se capacita y se pone a disposición diferentes beneficios (Parque Arauco, 2016).

 I+D: Es una actividad ligada al diseño de los productos existentes o nuevos y al diseño de
procesos, con el objetivo de aumentar la eficiencia en los tiempos. Asimismo, se relaciona
con la investigación de materiales, de mercados y de procesos, avances tecnológicos, entre
otros. Esta actividad se preocupa de las tendencias en los gustos y preferencias del
consumidor, conocer qué busca y qué necesidades quiere satisfacer, se trata de adelantarse a
esos cambios para estar preparados y seguir creciendo. La evolución es parte importante de
esta actividad. Para la empresa esta actividad se vuelve crítica, puesto que las personas, la
tecnología y las necesidades cambian constantemente. Se necesita de inversión en
investigación para poder anteponerse a los cambios en el entorno. Los centros comerciales
son lugares de esparcimiento, que no sólo acercan a las personas con las tiendas, sino que
ofrecen una experiencia, por lo que estudiar que experiencias están buscando las personas en
la actualidad, si necesitan de un diseño sustentable para atraer a un público que ha estado
olvidado, qué cosas funcionan en la mente del consumidor para poder jugar con sus
necesidades insatisfechas, entre otras cosas. Los criterios de compra que destacan en esta
actividad son; calidad de los servicios complementarios, estilo, espacio y distribución,
visibilidad y acceso, comodidad y calidad y por último, la accesibilidad.

 Abastecimiento: El abastecimiento es una actividad de apoyo que contempla la adquisición

de materias primas, espacios publicitarios, servicios complementarios, entre otros. Para el
caso de esta empresa, se relaciona el abastecimiento con los servicios necesarios que
permiten que el negocio funcione, como las empresas proveedoras de seguridad, de
publicidad, de limpieza, etc; no encontrándose mayor detalle de cuáles son, puesto que no
representan más del 10% de las compras efectuadas por Parque Arauco (Parque Arauco,
2016). Todo esto permite entregar un servicio único, de calidad y comprometido con su
entorno y con los usuarios. Los criterios de compra que destacan en esta actividad son; la
seguridad, higiene y organización.
Actividades primarias:

 Logística de entrada: Como el giro de Parque Arauco S.A es de Desarrollador y operador

27
 de activos inmobiliarios de uso comercial 7, la logística de entrada tiene relación con la
entrada de materias primas e insumos para la construcción de centros comerciales, que
posteriormente se utilizan como espacios arrendables. El principal proveedor es la
Inmobiliaria Atlantis S.A., la cual controla un 27,7% de la propiedad (Parque Arauco,
2015).

 Operaciones: Los centros comerciales además de vender un producto (superficie

arrendable para las tiendas) también ofrecen un servicio. De esta manera, se percibe esta
actividad como un proceso de transformación desde que se tiene la construcción elaborada
hasta cómo se presenta el formato a los consumidores finales. Esto contempla toda la
experiencia que se vive cuando uno visita un mall, desde los amplios pasillos hasta los
atractivos patios y espacios de entretención, asimismo se considera la distribución de las
tiendas y cómo todo se ha pensado para que arrendatarios y usuarios satisfagan sus
necesidades. Un claro ejemplo de esta actividad son las disposiciones de las tiendas anclas,
las cuales se encuentran en los extremos de los centros para que los usuarios recorran todo
el mall y puedan sentirse atraídos por las tiendas especializadas que se encuentran en él. Es
por estas razones que se considera que ésta es una actividad crítica dentro de la industria de
los centros comerciales. Los criterios de compra asociados a esta actividad son: calidad de
los servicios complementarios, espacio y distribución, estilo e higiene y organización.

 Logística de salida: Tal y como se mencionó por el giro de la empresa, en este caso la
logística de salida tiene relación con la infraestructura ya construida, que está en completa
disposición para ser arrendada. Son los centros comerciales listos como superficies
arrendables.

 Marketing y ventas: Es la cuarta actividad primaria y resulta crítica para la industria de

centros comerciales, ya que mientras más publicidad exista respecto a éstos, mayor
cantidad de público visitará el mall, por lo que mayor cantidad de tiendas querrán estar
presentes en él, lo que significa un aumento en las ventas.
Asimismo, contempla todas las actividades y estrategias relacionadas con el mix comercial,
como los precios, la promoción, los canales de distribución, entre otros. Por otro lado, se
piensa esta actividad como parte del servicio que se les otorga a los usuarios finales,
haciendo referencia a la variedad de tiendas que poseen los malls (ventas), en otras
palabras, preocuparse de tener tiendas (arrendatarios) para todos los gustos. Todo lo
anterior, resultará en que la marca sea conocida, reconocida y recordada por los individuos,

7
http://www.parauco.com/quienes-somos/identificacion-de-la-compania/
28
 ya que todos los esfuerzos puestos en ella, afectan la percepción del público. Algunas
actividades que han sido llevadas a cabo por la empresa son la realización de la primera
venta nocturna y desfiles de alta costura en espacios masivos, para promocionar las tiendas
(Grandes Marcas, 2017). Los criterios relevantes dentro de esta actividad son; estrategia de
promoción del mall, beneficios de la marca, marca, exclusividad, relación precio/calidad,
variedad de productos y por último los precios y ofertas de las tiendas.

 Servicio post-venta: El servicio post venta principal de la empresa es el servicio al cliente,

mediante contacto telefónico y relleno de un formulario. El formulario permite el contacto
para situaciones como consulta, sugerencia, felicitaciones, reclamos y Travellers - Servicios
al Turista. También se puede contactar por servicio de estacionamiento, actividades del mall
y arriendo de espacios y locales, módulos o plazas8.
Tabla n°7 Cadena de valor

Fuente: Elaboración propia.

6. Herramientas de análisis externo

7. Cinco fuerzas de Porter

Capacidad negociadora de los clientes

 Número de clientes: Se ha considerado como clientes de la industria las tiendas que poseen los
diferentes malls, los cuales pueden ser clasificados como retail y restaurantes o comida rápida,
8
http://www.parquearauco.cl/servicio-al-cliente/
29
 al referirnos al retail en un mall representativo como Alto Las Condes, existen un total de 212
tiendas, si se multiplica por la cantidad de malls que hay en Chile, los cuales son 62 centros
comerciales da un total de 13.144 clientes dispuestos a arrendar espacio en los centros
comerciales. El mismo ejercicio puede realizarse con restaurantes y tiendas de comida rápida,
dando un total de 2.604 clientes dedicados al rubro. Por lo anterior se define la existencia de
MUCHOS clientes, que disminuyen el poder negociador de estos.
 Importancia en los costos o compras del comprador: Para entender cómo funciona el
arriendo, se cita un reporte realizado por Colliers International (2013), donde se explica que “el
arriendo mensual tiene, primero, un componente fijo que —dependiendo de la ubicación—
puede ir desde los 0,3 hasta 0,45 UF/m 2 ($7.000 – $12.000) para multitiendas; de 0,9 a 2,5
UF/m2 ($23.000 – $66.000) para tiendas comunes y desde 4,5 a 5,0 UF/m 2 ($30.000) para
locales islas de pequeño formato en pasillos. Es por estos antecedentes que podemos decir que
todos los clientes quieren estar dentro de un mall, deben asumir un costo relativamente alto,
disminuyendo su capacidad negociadora.
 Grado de estandarización del producto: Si bien los diferentes centros comerciales pueden
tener propuestas diferentes, en el fondo ofrecen lo mismo, un lugar que atrae a las personas y
las ínsita a un momento de ocio y relajación, a través de los variados servicios y productos
con los que éstos cuentan. Por lo tanto, tiene un grado de estandarización medianamente alto.
 Utilidad de los clientes: La utilidad que proporciona tanto para una tienda de retail como para
una de comida, es alto, debido a que se encuentran en cercanía a sus consumidores, pudiendo
fidelizarlos y obtener mayores beneficios económicos.
 Amenaza de integración hacia atrás de clientes: La probabilidad de que los clientes de los
centros comerciales se integren hacia atrás, es decir, desarrollen un negocio que imite a un mall,
es prácticamente inexistente, principalmente por la inversión y la oferta de productos y
servicios, por lo tanto, la amenaza es baja.
 Amenaza del SI de integración hacia delante: Si bien, la industria tiene algunas tiendas de
retail, no así de locales de comida, no poseen la variedad necesaria para cubrir todos los
espacios y locales que tienen los centros comerciales, por lo que la amenaza en este punto es
baja.
 Información del cliente de la empresa: Para esta industria, se puede decir que al ser
sociedades anónimas la información está al alcance de todo aquel que quiera averiguar sobre las
empresas, por ende, se considera que existe mucha información.
 Costo de cambio para el cliente: Si bien, los malls son estandarizados y el cliente pude
cambiar fácilmente, esto es costoso, dado que pierde clientela que conoce su ubicación, y
además por las modificaciones de su local. Lo que implica costos medianamente alto, causando
30
 un poder de negociación relativamente bajo.
 Conclusión final: Una vez hecho el análisis de cada una de las variables subyacentes a esta
fuerza, se puede concluir que la intensidad de la capacidad de negociación de los dos grupos de
clientes es medianamente baja.

Capacidad negociadora de los proveedores

 Número de Empresas Proveedoras: Dentro de la industria de los centros comerciales, las

empresas proveedoras son de servicios básicos como de electricidad, agua y combustible, los
cuales representan un monopolio natural, sin embargo, otros servicios como publicidad y
marketing, empresas constructoras, servicios de seguridad y mantención tienen muchísima
oferta en el mercado, de manera que se concluye que son muchas.
 Costo de cambio de proveedor para empresas del sector: A pesar de que en la industria de
centros comerciales existe una larga lista de diversos proveedores, estos no pueden cambiarse
fácilmente ya que existen contratos de por medio, en los cuales están determinados los plazos
de inicio y finalización del servicio, además de otras cláusulas, como fechas de pago,
características del servicio, etc. Por lo que las empresas implicarían en costos si fallaran al
contrato (Parque Arauco, 2014). Por consiguiente, el costo de cambio de proveedor para
empresas del sector es medio alto ya que sería un gran costo cambiar si es que existe un
contrato vigente.
 Amenazas del SI de integración hacia atrás: En la industria de los centros comerciales, estos
sí pueden integrarse hacia atrás con servicios de algunos de sus proveedores, como desarrollar
actividades de empresas constructoras para la construcción de sus propios malls, o el poder
contratar internamente y no externamente a personal para la mantención y/o seguridad. La
amenaza es que los centros comerciales se abastezcan propiamente de servicios, tales como
seguridad o aseo. Consecuentemente el poder de negociación de sus proveedores es débil.
 Amenazas de proveedor de integración hacia delante: Las posibilidades de que los
proveedores de la industria empiecen a desarrollar las actividades de los centros comerciales
son realmente bajas, ya que existe una alta barrera de entrada por la inversión que se requiere
para poder empezar a desarrollar esta actividad además del posicionamiento de la marca. Por lo
que existe un bajo poder de negociación por parte de los proveedores, bajo esta variable.
 Importancia de la industria para el proveedor: En este caso las ganancias de los proveedores
dependen de la industria de los centros comerciales, sobre todo algunas como mantención, aseo
o seguridad, ya que ofrecen ese servicio específico al cliente. Por lo que tienen desventaja en el
poder de negociación. Existe un bajo poder de negociación por parte de los proveedores, bajo

31
 esta variable.
 Amenaza de los sustitutos de los proveedores: En la industria de los malls existe una alta
disponibilidad de sustitutos de los servicios de los proveedores. Por lo tanto, esto disminuye el
poder de negociación de los proveedores. Existe un bajo poder de negociación por parte de los
proveedores.
 Conclusión Final: En conclusión, se puede decir que el poder de negociación de los
proveedores es bajo, debido a varios factores importantes como: el n° alto de empresas
proveedoras dentro de la industria, además de la gran importancia de la industria para el
proveedor y la alta amenaza de los sustitutos.

Amenaza de nuevos competidores

 Barreras de entrada
 Sensibilidad de Clientes al precio: Los arrendatarios prefieren pagar un alto valor por los
metros cuadrados que ofrecen los centros comerciales antes que no estar, ya que esto significa
un incremento en sus utilidades y la posibilidad de una mayor penetración de mercado o la
mantención de ésta. Entonces la sensibilidad de los clientes al precio es baja, lo que evidencia
una industria que tiene altas barreras de entrada.
 Nivel de Inversión: Para ingresar a la industria de centros comerciales se requiere de un gran
nivel de inversión, la cual contempla la compra o arriendo de un terreno lo suficientemente
grande para satisfacer todas las necesidades que ofrece esta industria, la construcción de la
infraestructura la cual generalmente es innovadora y bastante ostentosa, por ende, como el nivel
de inversión es alto.
 Costo de Cambio: Como se mencionó anteriormente, si bien los costos explícitos para un
cliente que decide cambiarse de centro comercial no son tan altos económicamente, si lo son
cuando se habla de costos implícitos, como alejarse de sus consumidores. Por lo tanto, el costo
de cambio es relativamente alto.
 Ventaja en costo: En la industria de los centros comerciales los años de trayectoria ayudan a
las empresas a tener ventajas en costos, por su experiencia y alianzas con constructoras y
proveedores, por lo tanto, existen ventajas en costos relativamente importantes.

 Política Gubernamental: Una política importante es la eliminación del crédito por concepto
de impuesto territorial que impacta la industria de los centros comerciales. Esto provoca un alza
del 25% en tasa de impuesto de primera categoría por lo que el sector afectado no es el retail,
sino la renta inmobiliaria (La Tercera, 2016), que es el rubro en el que participan los centros
comerciales. La derogación del crédito de contribuciones hace que este sector sea el más
32
 castigado por la reforma tributaria, con un efecto equivalente a 5 puntos adicionales de
impuesto a las utilidades. Sin embargo, se encuentra baja regulación en cuanto a instalarse en la
industria (Cámara Centros Comerciales, 2017) es decir, no hay políticas que afecten la decisión
de entrar.
 Conclusión final: Para concluir con este análisis, se puede decir que las barreras de entrada
para la industria de los centros comerciales son altas ya que se requiere de una alta inversión
para ingresar, asimismo existe una baja sensibilidad al precio explicado por la importancia que
tiene para los clientes estar ubicados en un Mall.

 Reacción Esperada
 Tasa de Crecimiento: Esta industria concentra altas tasas de crecimiento en los últimos años,
alrededor del 20% según datos presentados en Informe N°1, por lo cual se considera alto.
 Recursos de la empresa para defenderse: Las empresas del sector industrial poseen varios
recursos para defenderse, todos los agentes del mercado están asociados a grupos de
importancia, con fuerte reputación y con capacidad de acceder a fuentes de financiamiento para
apoyar su crecimiento. Sumado a, los formatos físicos ya existentes.
 Barreras de Salida: Las barreras de salida se consideran altas, ya que liquidar su alta inversión
y dar finalización a contratos de arriendo y proveedores con antelación suponen altas barreras
de salida además de perder inversión en prestigio,
 Historia: La industria de los malls lleva más de 30 años desde la iniciación de sus actividades
en Chile. El primer mall se iba a llamar Park Kennedy, pero las críticas de la prensa de la época
lograron que tuviera un nombre más ligado a Chile: Parque Arauco. Fue el primer centro
comercial que se inauguró en el país, en 1982 (La Tercera, 2013; lo que representa una industria
joven, pero que cada año adquiere más importancia dentro de los consumidores.
 Conclusión final: La intensidad de la reacción esperada es alta, lo que se explica netamente por
los recursos que las empresas dentro de esta industria tienen para defenderse altas barreras de
entrada y salida.

Por lo tanto, la conclusión final respecto a la amenaza de nuevos competidores es que es baja, dado
el análisis de barreras de entrada y reacción esperada.

Amenazas de los sustitutos

 Costo relativo de los sustitutos: Las industrias sustitutas de los centros comerciales son el
comercio online y los formatos como outlets, strip centers y galerías comerciales, lo que
efectivamente representan un menor costos para los clientes, dado que sus formatos son
33
 más simples y pequeños lo que conlleva a un menor precio en sus arriendos. Sin embargo,
aunque los costos relativos de los sustitutos son relativamente bajos, existen otros costos
implícitos que sufren las tiendas al cambiarse a los sustitutos, estos costos contemplan un
cambio en la percepción de la marca, lo que puede mandar una señal errónea de no estar bien
económicamente. Las amenazas de los costos relativos de los sustitutos son altas.
 Relación Calidad / Precio: La relación calidad/precio de las empresas sustitutas es
relativamente buena ya que por un menor precio estoy en una ubicación que es mejor que
simplemente no estar en ningún sector comercial. Por lo tanto, se puede afirmar que la relación
entre la calidad y el precio de las empresas sustitutas es medianamente alta.
 Costos de cambio para el distribuidor o cliente: Cambiarse a un sustituto es barato ya que el
valor del arriendo es menor, asimismo los contratos entre los clientes y los centros comerciales
se cambian en un lapso de tiempo no muy largo lo que implica que hacer nuevos contratos no
sea costoso. Sin embargo, existen costos implícitos como pérdida de clientela, por lo que los
costos de cambio son medianamente altos.
 Actitud del cliente hacia el sustituto: Si bien los sustitutos implican un menor desembolso de
dinero para los clientes, los centros comerciales siguen siendo la opción predilecta, ya que estar
en otros formatos como strip centers o solo en el comercio online genera cierta incertidumbre
respecto a lo que puede pasar con sus ventas y con su crecimiento. Es por esto que la actitud
que tienen los clientes hacia los sustitutos es medianamente desfavorable llevando a una
amenaza de sustitutos media baja.
 Conclusión final: Una vez analizados todas las variables subyacentes a esta fuerza podemos
decir que la intensidad de la amenaza de sustitutos es medianamente baja, ya que factores
importantes como los costos de cambio para el arrendatario son relativamente altos y la actitud
del cliente hacia el sustituto es desfavorable.

Intensidad de la rivalidad

 Presencia de líderes en el sector: En la industria de los centros comerciales sí es posible

encontrar a 4 líderes del sector, específicamente estos son: Mall Plaza con un 30% de
participación, Cencosud Shopping centers y Parque Arauco S.A, los dos con un 13% de
participación, Además de Walmart Inmobiliaria S.A con un 13% (Superintendencia de Valore y
Seguros, 2016).
Tasa de crecimiento del SI: Las tasas de crecimiento están en aumento los últimos años, (como
lo demuestra la siguiente tabla), favorecidas por una mayor penetración del hábito de compra
entre consumidores y por el mismo desarrollo de la oferta, que en menos de cinco años se ha casi
triplicado (Cámara de Comercio de Santiago, 2016). Por lo tanto, el crecimiento del sector es
34
 muy rápido. Consecuentemente es más débil la rivalidad de los competidores.
Tabla n°8 Tasa de crecimiento del Sector Industrial

Período Tasa de Crecimiento %

2010-2011 8,1%
2011-2012 16,1%
2012-2013 12,1%
2013-2014 12%
2014-2015 21%
Fuente: Elaboración propia a partir de datos Cámara Chilena de Centros Comerciales, 2016.

 Magnitud de los Costos Fijos: Los costos fijos en los estados financieros que presenta la
industria de los centros comerciales son: los pagos de remuneraciones de los empleados tanto
como de la administración, aseo y seguridad, arriendos de los espacios que entregan los malls a
sus clientes, además de las mantenciones de sus espacios comunes e instalaciones. Por lo tanto,
la magnitud de estos costos es media-alta.
 Empresas con distintitos objetivos estratégicos: Las empresas del sector industrial utilizan
estrategias similares para obtener ventajas competitivas. La estrategia que actualmente es la
más ocupada por todas es la de crecimiento, obteniendo más centros comerciales. Además,
todas presentan analogías en sus tácticas de marketing, contratando agencias de publicidad para
el desarrollo de comerciales o de difusión de masas en radios y revistas. Por lo que, todos
tienen una estrategia competitiva similar, y las empresas que persiguen distintos objetivos
estratégicos son pocas.
 Diferenciación del producto: El servicio que ofrecen las empresas en el sector de los centros
comerciales es relativamente genérico, ya que ofrecen al cliente el mismo servicio de
arrendamiento de locales comerciales.
 Barreras de Salida: Las empresas que ingresan en esta industria no pueden salir rápidamente
del sector, por la gran inversión que se requiere al querer ingresar, lo que es análogo al retirarse.
Además, los centros comerciales tienen muchos contratos con clientes, lo cual también es una
importante barrera de salida. Por lo tanto, el retirarse sería un costo muy elevado, generando
una alta rivalidad.
 Conclusión final: Como conclusión a los puntos analizados anteriormente, se puede demostrar
que existe una intensidad media baja de la rivalidad en el sector industrial y una de las variables
que explica en mayor medida esta situación es el rápido y alto crecimiento que ha sostenido la
industria estos últimos periodos, además de que se distinguen claramente líderes que compiten

35
 para obtener más participación de mercado.

A modo de conclusión de las 5 fuerzas competitivas, se puede decir que la rentabilidad del sector
industrial es media alta. Lo que quiere decir que la industria de los centros comerciales es
relativamente atractiva, lo cual se desprende del análisis anterior en donde prácticamente todas las
fuerzas son bajas y relativamente bajas, como muestra la siguiente figura:

Gráfico n°8: Análisis de Porter

Negociación Rentabilidad
futura:
Clientes: MEDIA ALTA
MEDIA BAJA

Amenaza
Rivalidad Negociación
nuevos
Competidores: Proveedores:
competidores:
BAJA
BAJA
MEDIA BAJA

Amenaza

Sustitutos:
MEDIA BAJA

Fuente: Elaboración propia a partir de Análisis de Porter.

36
 8. III Planteamiento de la estrategia
FO

Desarrollo de mercado para Argentinos: Esta estrategia es considerada a largo plazo, ya

que se sabe que el mercado argentino está pasando por un periodo de desestabilidad
económica, sin embargo, se considera una buena estrategia la expansión para ellos, puesto
que el perfil del consumidor argentino es de asistir mucho a los centros comerciales, por
ende hay una buena estrategia implementar centro comerciales más cercanos a ellos, pero
en territorio chileno. “Los consumidores más pudientes han aceptado los precios elevados
de las marcas prestigiosas ya las que perciben como garantía de mayor seguridad y
calidad. El servicio al cliente postventa y el envío son factores importantes en la decisión
de compra”. (Portal Santander, 2017). Además, los argentinos visitan mucho nuestro país
especialmente para realizar comprar y aumentar el consumo, escapando de los precios
elevados que existen en el mercado de país, por eso cuando la economía se estabilice,
Parque Arauco debería tomar la decisión de expandirse.

Beneficios para clientes: Como se explicó anteriormente Arauco Tag es una modalidad
que al detectar los Tag de Costanera Norte, las barreras se suben automáticamente y el
cobro luego llega a los clientes en su cuenta de autopista. Consideramos aquí una buena
estrategia para aumentar la satisfacción de los clientes, ya que se puede aumentar la gama
de beneficios ofrecidos por este servicio. A fin de aumentar la satisfacción de los clientes se
propone que los clientes reciban descuentos por utilizar los estacionamientos de los centros
comerciales de Parque Arauco, puesto que el cobro de los estacionamientos fue discusión
actual, debido a la nueva modalidad de cobro que se realizaría por ende aumentar la
satisfacción de los clientes entorno a este servicio debe ser un objetivo primordial para
Parque Arauco. “Desde que la legislación comenzó a aplicarse en algunos
establecimientos, usuarios se han quejado de los precios excesivos que muchos de ellos
cobran por el minuto de uso, aunque los precios varían en cada centro comercial”. (Emol,
2017). Por este motivo se debe aprovechar la oportunidad de satisfacer a los clientes de
manera efectiva y la mejor manera es a través de descuentos y beneficios otorgados por el
servicio.

37
Publicidad aplicación móvil: La aplicación móvil de Parque Arauco Mapps ofrece a los
clientes poder encontrar su automóvil de manera rápida en el estacionamiento, a través de
un click o encontrar la tienda que andan buscando de manera efectiva. Esto se puede lograr
gracias al internet de las cosas, ya que se puede tener conectada a las personas de manera
instantánea y al tanto de los servicios que se ofrecen y los descuentos u ofertas que existen
dentro del centro comercial. Sin embargo, muy pocas personas saben de los beneficios que
se logran gracias a esta aplicación, es por esto, que se considera importante realizar
publicidad efectiva para dar a conocer el uso de estas tecnologias y lograr que los clientes al
asistir a un centro comercial sientan una satisfacción mucho mayor y puedas resolver sus
problemas al instante.

FA

Potenciar Strip center: Parque Arauco tiene un recurso intangible muy valioso el cual es
su marca y junto a la escases de terrenos atractivos que se aprecia a corto plazo, se
considera importante desarrollar y potenciar la creación de strip center, ya que estos centros
comerciales no necesitan una gran superficie de terreno para operar, además están más
accesibles para los consumidores ofreciendo servicios de manera rápida. “En palabras
simples, un strip center se define como un conjunto de locales comerciales, principalmente
de servicios que se ubican en una superficie no superior a una manzana y en las
inmediaciones de un núcleo urbano”. (Portal inmobiliario, 2011). En los strip center esta la
nueva modalidad de estos negocios, ya que se encuentran en lugares de alta conectividad y
fácil acceso para los consumidores, sin embargo, es necesario realizar un estudio de que
sectores son convenientes para instalar uno, ya que existen algunos que ya se encuentran
saturados.

Comprar a través de la aplicación móvil: Las compras online son una importante
amenaza a los centros comerciales Parque Arauco. Sin embargo, se debe aprovechar la
oportunidad del uso de las tecnologías, es por esto que otra estrategia que se puede
implementar es que a través de la aplicación mapps de Parque Arauco se habilite la opción
de poder comprar dentro del centro comercial o al menos en las tiendas más importantes, de
esta manera lograr que los consumidores puedan sentir la misma comodidad que sienten al
comprar desde sus hogares a través de internet. La diferencia seria que en el caso de la

38
aplicación las personas deben estar dentro del recinto, por ejemplo, comiendo en un
restaurant pero a la vez pueden comprar en una tienda y luego ir a buscar su compra. Esta
estrategia busca igual en cierto modo la experiencia de comprar a través de internet.

Potenciar la marca en internet: Como se ha mencionado, el primer centro comercial que

fue creado en Chile es perteneciente a la empresa Parque Arauco, la marca es reconocida a
nivel nacional, ya que su curva de experiencia es la más amplia dentro de la industria. Sin
embargo, la tecnología ha ido avanzando y el uso de internet es realidad de todas las
personas. Las compras online que se realizan diariamente son amenazas para los centros
comerciales, por consiguiente, la empresa debe buscar la estrategia oportuna para que no se
vea perjudicada con este estilo de compra. Es por esto, que Parque Arauco debe potenciar
su marca en internet para que siga estando presente en la percepción de compra de los
consumidores incluso cuando realizan compras online, una manera efectiva de esto es
realizar publicidad en páginas de redes sociales utilizadas por la mayoría de las personas
que tienen acceso a internet, de esta forma los consumidores estarán al tanto de las noticias
que ocurran en Parque Arauco.

DO

Centros comerciales en otras regiones del país: Debido a que existe una alta
concentración de centros comerciales en la zona centro del país, especialmente en Santiago
y que Parque Arauco debe aumentar su participación de mercado, se implementa como
estrategia la creación de centros comerciales en regiones del Norte y del Sur del país, de
esta manera se logra llegar a nuevos consumidores, ya que en estas regiones no existen
centros comerciales de la cadena Parque Arauco y además se logra aumentar la
participación de mercado, puesto que en una industria como la de centros comerciales, la
participación de mercado se mide a través de la superficie, es por eso que al expandirse a
otras regiones, automáticamente la participación de mercado aumentaría y con esto la
cantidad de clientes.

Beneficios para extranjeros: Puesto que Parque Arauco dentro de la industria cuenta con
la desventaja de recibir el menor flujo de visitas, es importante crear una estrategia para
revertir esta situación. El turismo de compra es algo cada vez más potente dentro del
mercado Chileno, puesto que miles de argentinos apenas tienen la oportunidad acuden a
39
Chile para realizar sus compras. “Seducidos por la posibilidad de aumentar su poder de
consumo, miles de argentinos regresaban de un nuevo peregrinaje a Chile cargando pesadas
maletas y con la sensación de haber comprado como "ricos"” (24 horas, 2016). Con el fin
de mantener esta tendencia y de incentivar que los turistas acudan a centros comerciales de
Parque Arauco, consideramos una estrategia ofrecer ciertos beneficios a los turistas
extranjeros como por ejemplo no realizar un cobro en los estacionamientos cuando asistan
en automóvil, de esta manera los extranjeros se sentirán mucho más acogidos y recibirán un
mejor servicio a la hora de asistir a un mall Parque Arauco.

Promover campañas sustentables: Lo importante para una organización es aumentar la

satisfacción de los clientes. La preocupación por el medio ambiente y los programas
sustentables son una buena estrategia para lograr este propósito, ya que los consumidores
están cada vez más conscientes del cuidado al medio ambiente. Una estrategia que se puede
implementar es promover campañas sustentables como lo han realizado muchas empresas,
por ejemplo recibiendo ropa que no se utiliza a cambio de descuentos o promociones, la
entrega y regalos de bolsas biodegradables para realizar las compras dentro de los centros
comerciales, que los baños de toda la cadena de Parque Arauco sean lo más sustentables
posibles. De esta manera se logrará que los clientes tomen mayor conciencia con el cuidado
del planeta y se logrará que la satisfacción que sienten al asistir a un mall del Parque
Arauco sea mucho mayor.

DA

Presencia en otros lugares turísticos del país: Según la Página Web GO Chile, líder en
turismo receptivo vía internet, los seis destinos más turísticos en Chile son Punta Arenas y
Parque Nacional Torres del Paine, Pucón, Puerto Varas, San Pedro de Atacama, Santiago e
Isla de Pascua (GO Chile, 2016). Las localidades que actualmente cuentan con la presencia
de malls son Puerto Varas (Mall Paseo Puerto Varas), Magallanes (Espacio Urbano
Pionero), Santiago (Presencia al 100% de todos los participantes del mercado) y en la
Región de Atacama, lo más cercano a San Pedro de Atacama con Mall las Américas
(Cámara Chilena de Centros Comerciales, 2016). Pese a que existe presencia a lo largo del
país aún quedan regiones que explotar con la presencia de malls, por ejemplo, en el caso de
Pucón, cuenta con el centro comercial Eltit, compañía que sólo es conocida en la zona Sur

40
del País, por lo tanto, sería una manera estratégica asentarse en lugares aun no explotados
por compañías reconocidas a nivel nacional y de esta manera abarcar un mercado altamente
atractivo por el flujo de personas que visitan la región y poder adquisitivo.

Estrategias que motiven la visita al mall: El 70% de los chilenos usa Internet según
informa la Cámara de Comercio en un reporte emitido recientemente. El país ocupa el
primer puesto en compras online en todo el continente. Las compras online en Chile crecen
a un 30% al año, con proyecciones al doble en 2020 (La Tercera, 2016). Este constante y
creciente cambio en las personas a la hora de comprar de alguna manera afecta y afectará en
gran medida a los malls, ya que las personas recurrirán a la compra online y evitarán asistir
presencialmente, puesto que es mucho más rápido, menos engorroso y práctico. Por lo
tanto, una buena estrategia a desarrollar en un mediano plazo trata de incentivar los
distintos servicios que ofrece la compañía en especial la oferta de entretención (food court,
cines, restaurantes, cafés y bibliotecas). Este incentivo consta de generar diferentes alianzas
que le otorguen beneficios diarios a los clientes de manera presencial, de esta forma se
busca fidelizar a los consumidores y generar beneficios no tan funcionales sino que también
emocionales.
9.

41
 10.Estrategia genérica

A continuación, se desarrolla el panorama competitivo y las ventajas competitivas de la

empresa, para analizar en qué situación está la empresa dentro de la industria (Ver anexo

7).

Identificación del panorama competitivo

 Líneas de productos: La línea de productos guarda relación con el formato de

estos. Existen dos formatos: formato tradicional (centros comerciales regionales y
vecinales) y el no tradicional (outlet y strip centers) (Parque Arauco, 2016).

Tipos de centros comerciales (1):

i) Centros comerciales regionales: Grandes centros comerciales de entre

40.000-80.000 m2 de GLA, con impacto sobre múltiples zonas geográficas,
con tiendas anclas, tiendas especializadas orientadas principalmente a la
moda, cines, juegos y restaurant.

ii) Centros comerciales vecinales: Centros comerciales de entre 10.000-

40.000 m2 de GLA, con áreas de influencia sobre comunas cercanas, y
ofrece una variedad de oferta incluyendo sus tiendas anclas, tiendas
especializadas orientadas principalmente a la moda, cines y/o juegos.

iii) Outlet: Centros comerciales con tiendas de descuento de marca.

iv) Strip centers: Centros comerciales con GLA de hasta 10.000 m 2, que
incluyen 1 o más tiendas anclas de máximo 5.000 m2, más un número
reducido de locales comerciales y/o servicios.

Así, por la diversidad de formatos de la línea de productos respecto a su

competencia directa, las líneas de productos son catalogadas como medianamente
muchas.

42
43
(1) En base a la clasificación determinada por la Cámara Internacional de Shopping Centers (ICSC).

44
  Productos por línea9:

i) Centros comerciales regionales: Los productos por línea dentro de este formato
son Parque Arauco Kennedy, Arauco Maipú, Arauco Estación y Arauco
Quilicura. En este formato se encuentran las Tiendas anclas, conocidas como
grandes tiendas o multitiendas y Tiendas menores, conocidas como locales; los
boulevards gastronómicos, los espacios de entretención, el distrito de lujo y los
food court.

ii) Centros comerciales vecinales: Los productos por línea dentro de este formato
son Arauco Chillán y Arauco San Antonio. Aquí se encuentran los mismos
espacios que los centros comerciales regionales pero en menor escala.

iii) Outlet: Los productos por línea dentro de este formato son Arauco Premium
outlets ubicados en las ciudades de Santiago, Concepción, Coquimbo y Curauma.

iv) Strip centers: Los productos por línea dentro de este formato es Arauco Express
que tiene 14 centros comerciales en Chile, 11 en Santiago, uno en Viña de Mar,
uno en Calama y uno en Antofagasta.

De esta manera, los productos por líneas son considerados medianamente muchos.

Imagen n°7: Productos por línea

Fuente: Imagen extraída de la Memoria Anual Parque Arauco S.A, 2016.

9
En base a datos extraídos de la Memoria Anual Parque Arauco, 2013.
45
 Cobertura geográfica: Parque Arauco concentra su modelo de negocios en
Latinoamérica, específicamente en Colombia, Perú y Chile. En nuestro país, sus
actividades de centro comercial se encuentran en ciudades en el norte como
Coquimbo, en el centro del país como en Valparaíso, Santiago, San Antonio y en el
sur también con Chillán y Concepción. Por lo tanto, se le considera una cobertura
media, en relación a los otros protagonistas del mercado.

 Grado de integración hacia atrás: La empresa si cuenta con una integración

vertical hacia atrás, por lo cual posee un grado medianamente alto en este punto,
ya que Parque Arauco es dueña del 98% de las empresas constructoras que se
encuentran a cargo de la modelación de sus malls, pero no es dueña de los servicios
que ofrecen otros de sus proveedores, ya que sólo realizan un contrato de por medio
para realizar las respectivas actividades, junto a una remuneración de por medio,
como el servicio de luz, agua, seguridad, mantención, marketing, etc.

 Grado de integración hacia adelante: El grado de integración hacia adelante, es

totalmente nulo, por lo que se dirá que tiene un nivel bajo, puesto que no tiene en
su adquisición, propiedades de restaurantes, tiendas anclas o especializadas, debido
a la naturaleza de su negocio, el centro comercial depende netamente de los cobros
de los arriendos que estas tiendas o restaurantes le dan al mall, con sus contratos de
largo plazo.

 Grupo de consumidores: Estos grupos de consumidores en este caso se dividen en

2, el primero, corresponde a los arrendatarios de los locales (clientes directos) los
cuales son las empresas que deciden invertir en el arriendo de locales comerciales
para comercializar sus productos. El segundo grupo son los visitantes (clientes
indirectos), los que son los consumidores de los productos y servicios, que acuden a
los centros comerciales a adquirir dichos elementos. A nivel país, cada centro
comercial abarca grupos distintos y dependiendo de la proximidad geográfica
compiten por dichos grupos de consumidores, pero a nivel general se puede decir
que el target global de la compañía son principalmente mujeres y familias de los

46
 estratos ABC1, C2, C3 Y D, de las regiones Metropolitanas, Valparaíso, Bío Bío y
O’higgins (Universidad de Santiago, 2013).
Por lo tanto, por lo anterior mencionado se concluye que Parque Arauco posee
muchos grupos de consumidores.

 Complejidad de red: Parque Arauco, cuenta con algunas alianzas estratégicas que
permiten una complejidad de red media, ya que por sobre todo en su red horizontal
sostiene complementariedades con algunas empresas que le permiten formar un
mejor plus en su negocio, estos son por ejemplo, la alianza con Costanera Norte
para formar el Arauco Tag, el cual permite pagar el estacionamiento a través del tag,
así produce un viaje mucho más expedito al mall. Una segunda alianza importante
fue la de Parque Arauco con la empresa turística “TuristiK”, la cual permite
mayores visitas de usuarios, sobre todo de extranjeros. Parque Arauco, tiene
también alianzas estratégicas sociales, por ejemplo, con la Universidad del
Desarrollo la cual realiza capacitaciones a sus colaboradores y además con diversas
fundaciones, para realizar diversas ayudas sociales.

Como conclusión al análisis anterior, se determina que la empresa Parque Arauco

S.A es una organización que se encuentra en un panorama competitivo amplio, ya
que presenta varias líneas de productos y dentro de estas líneas, varios productos a
ofrecer a los usuarios, además de atender a todos los grupos de clientes en sus
respectivos centros comerciales distribuidos en el país, además de poseer una
complejidad en su red media.

47
Ventaja Competitiva

 Grupo de consumidores: Parque Arauco posee dos grupos diferentes de consumidores, los
que recibe ingresos por arrendamiento, los cuales son los locatarios de las tiendas anclas o
especializadas, así como también locatarios de food court y restaurantes. Su segundo grupo
son los visitantes del mall, que involucra toda clase social, por lo tanto, se ha considerado
como muchos.
 Sensibilidad de los grupos de consumidores a los precios: Parque Arauco, cuenta con una
sensibilidad de los grupos de consumidores a los precios baja, puesto que, para los
visitantes del mall, no es influyente el alza de los precios, como detallan:
En 2015, Latinoamérica en general presentó un panorama macroeconómico débil en los
tres países donde tenemos presencia. Como parte de ello, durante el año se registró una
devaluación importante de las monedas locales. A pesar de este escenario adverso, el
consumo en general y las ventas retail en particular continuaron creciendo, aunque a un
ritmo menor al de años anteriores. Nuestros resultados fueron positivos y tanto las ventas
de nuestros locatarios como nuestros ingresos y EBITDA crecieron sanamente (Parque
Arauco S.A., 2016).
Además, se puede explicar esta baja sensibilidad en los clientes directos (locatarios).

 Prestigio de la marca: Parque Arauco presenta un alto prestigio de su marca, puesto que
Parque Arauco fue la primera organización en presentar un centro comercial en Chile,
ejerciendo sus actividades en el año 1979. Además de ser la marca con mayor antigüedad se
debe tener presente que siempre ha estado a la vanguardia de los estilos y tendencias en la
industria, así lo confirma Francisco Azcona, Gerente Corporativo Nuevos Negocios Parque
Arauco S.A, diciendo:
Hemos sido protagonistas de la rápida evolución que ha vivido el consumo, tanto en
Chile como en el mundo, siendo capaces de visualizar nuevas tendencias, adaptándolas a
diversas realidades y ofreciendo un mix que reúne los mejores operadores, servicios y
alternativas del mercado” (Parque Arauco, Memoria Anual, 2014).
 Políticas de precio: Para efectos de este punto, se ha obtenido la siguiente información.
Cada potencial cliente toma los espacios a través de un contrato de arriendo, por el cual paga
distintos valores, también conocidos como tarifas de arriendo. Las tarifas de arriendo

48
mínimo (TAM) están en directa relación a 5 variables (Parque Arauco, Reseña Anual de
Clasificación, 2015):

1. Arriendo Mínimo, es el concepto de arriendo puro y es proporcional a los metros

cuadrados arrendados.

2. Gasto Común, es una bolsa de gastos que se prorratea entre los distintos operadores,
idealmente proporcional a los metros cuadrados arrendados y obedece a ítems de aseo,
mantención y seguridad del centro comercial

3. Fondo de promoción, equivalente al 10% del arriendo total, el cual es una forma de
recuperación de gastos y son fondos que la compañía administra como presupuesto de
marketing.

4. Arriendo porcentual, es una forma de arriendo especial que aplica en algunos casos y es
equivalente a un porcentaje de la venta neta mensual relativa al 8,1%, se aplica siempre que
sea mayor al arriendo mínimo.

5. Arriendo real, es el mayor valor entre el arriendo mínimo y el arriendo porcentual, el que
resulte mayor es el que se termina pagando.

Para Parque Arauco sus ingresos fijos son los más altos y más importantes, los que
representan un 84% del total de ingresos (Parque Arauco, 2015), como puede ser demostrado
en el siguiente gráfico:

Imagen n°8: Tipología ingresos Parque Arauco

49
 Fuente: Imagen extraída de la presentación de accionista Parque Arauco 2015.

Además para argumentar y tener un mayor peso cuantitativo en este punto, se expondrá la siguiente
imagen que demuestra el valor promedio por UF en los arriendos comerciales por comuna. La imagen de
Santiago demuestra como en algunas comunas del sector oriente el arriendo de locales es mucho más
costoso que el sector poniente, lo que demostraría de otra forma, que el arriendo por ejemplo de Parque
Arauco Kennedy es mucho más caro, lo que se ve reflejado a sus clientes.

Imagen n°9: Preferencias del consumidor

Fuente: Imagen extraída del Estudio Adimark “preferencias del consumidor”.

Por lo tanto, según lo anterior, se considera una alta política de precio.

 Grado de estandarización de los productos: El grado de estandarización de los

productos, en este caso de los servicios que ofrecen los centros comerciales de Parque
Arauco es medio bajo, debido a que la oferta que da el centro comercial Parque Arauco,
es diferente ya que busca mucho más el prestigio y las tendencias, a comparación de sus
competidores.
 Curva de experiencia: Con más de 30 años de experiencia en el rubro de los centros
comerciales, siendo la primera empresa en construir un mall en Chile (La
Tercera,2013), esto le dio alas para poder tener una vasta experiencia en la industria,
provocando que con el paso de
50
 los años también se convierta en empresa pionera en expandirse a Latinoamérica10. Por
lo tanto, Parque Arauco presenta una alta curva de experiencia.
 Economías de escala: Parque Arauco hace unos años atrás decidió realizar una
reestructuración en la forma de realizar las cosas. Por lo tanto, se señala que la única
forma de ser rentables es haciendo más con menos, por lo cual están trabajando en
hacer más eficientes los procesos de negocios y en desarrollar los mejores proyectos
para crear las economías de escala que se necesitan. “Este negocio del retail
inmobiliario se basa en tener un muy buen proceso de inversión y en aprovechar la
escala para atraer a los mejores operadores del comercio” (Parque Arauco, Memoria
Anual, 2014). Por lo tanto, al estar recién implementando estos procesos se considera
un grado medio de economía de escala.

Como conclusión sobre este factor, se puede determinar que la ventaja competitiva de
Parque Arauco es de diferenciación, debido por sobre todo a su alto prestigio de marca,
alta política de precios, además de la baja sensibilidad de los grupos de consumidores al
precio. En anexos se puede encontrar tabla resumen respecto a la decisión otorgada en
cada variable.

Finalmente se concluye que Parque Arauco posee una estrategia genérica en

diferenciación amplia, tras el análisis tanto del panorama competitivo como de la ventaja
competitiva, como se muestra gráficamente a continuación:
Tabla n°8: Estrategia genérica Parque Arauco

Fuente: Elaboración propia a partir de materia vista en cátedra Estrategia de Negocios.

51
 11.IV. Estrategia propuesta

Tras el análisis tanto interno como externo de la compañía Parque Arauco, se han
identificado oportunidades para proponer una estrategia acorde con la industria y fortalecer
la posición competitiva de la empresa.

Primero, dado el posicionamiento y el éxito actual que poseen, se plantea una estrategia de
crecimiento que va en consecución de desarrollar nuevos bajo una mayor cobertura
geográfica. Así por ejemplo, se plantea la estrategia de penetrar más fuerte el mercado
chileno, en donde los centros comerciales de Parque Arauco operan solo en Coquimbo,
Valparaíso, Santiago, San Antonio, Chillán y Concepción, muy lejos de abarcar el largo
territorio nacional, se debe buscar llegar a otras regiones que se encuentren más al norte de
Chile y sur del país, para aumentar las ventas y el reconocimiento de la marca en el país, ya
que actualmente el líder de la industria es Mall Plaza debido a que posee varios centros
comerciales distribuidos a lo largo del país.

Por otro lado, existe la posibilidad de no sólo crecer mediante el mercado chileno, sino
expandirse internacionalmente. Parque Arauco está presente dentro de 3 países distintos, los
cuales son Chile, Perú y Colombia, por lo cual está la oportunidad de aumentar sus puntos
de ventas en mercados como Colombia en el cual se ha obtenido una buena performance e
incluso pensar en otros mercados cercanos como Argentina.

Además, en otro sentido Parque Arauco debe seguir trabajando por mantener atributos
diferenciadores que sean difíciles de imitar por la competencia para que los clientes sepan
que existe un solo lugar que satisface sus necesidades al 100%, y mantener su estrategia
genérica amplia en diferenciación. Para ello debe aprovechar nuevos recursos que surgen
como la tecnología, desarrollando su servicio en áreas que se acerquen al consumidor,
como por ejemplo una aplicación móvil con las tiendas disponibles en cada pasillo de todos
los centros comerciales que poseen.

52
Parque Arauco debe seguir trabajando por mantener atributos diferenciadores que sean
difíciles de imitar por la competencia para que los clientes sepan que existe un solo lugar
que satisface sus necesidades al 100%. Esta cadena de centros comerciales se ha destacado
por entregar una experiencia de compra novedosa, innovadora, cercana y actual a las
personas, de tal modo que los visitantes sienten un alto grado de lealtad hacia la marca. La
forma que se ha determinado para mantener esta estrategia es poner énfasis en las
siguientes variables: grado de integración vertical hacia adelante, complementaciones más
innovadoras con empresas complementarias y/o sustitutas, ampliar su cobertura geográfica
y que el grado de estandarización de los productos sea aún más bajo, de tal modo que la
estrategia de diferenciación se potencie y se mantenga en el largo plazo. Para potenciar la
estrategia por medio del grado de integración hacia adelante, éste se debe aumentar puesto
que actualmente es bajo, esto mantendrá la estrategia de diferenciación que posee la
empresa, puesto que demostrara el fuerte compromiso que tiene con sus clientes al estar en
constante cambio, innovándose y reinventándose regularmente.
Por otra parte, se propone aumentar la complejidad de red de Parque Arauco S.A. a través
de complementaciones que aumenten la diferenciación que la empresa posee, por lo que
elegir las correctas alianzas estratégicas es el punto fundamental dentro de esta variable.
Adicionalmente se requiere que Parque Arauco llegue a otras regiones, aumentando su
cobertura geográfica, de tal forma que sea conocida por una mayor cantidad de personas,
esto converge en un mayor reconocimiento de marca, lo que se traduce en una lealtad
mayor por parte de las personas que visitan sus centros.
Asimismo, se ha identificado que una forma concluyente para mantener la estrategia de
diferenciación es trabajar en disminuir el grado de estandarización que en la actualidad es
medio bajo, esto le permitirá a Parque Arauco seguir diferenciándose de su competencia, al
cambiar la perspectiva de los clientes mostrándolo como la cadena de centros comerciales
vanguardista, novedosa, líder y única en la industria, de modo que todos estén conscientes
que lo que entrega Parque Arauco es exclusivo e irrepetible.
Finalmente, para continuar con una estrategia de diferenciación y potenciarla, se le sugiere
a Parque Arauco la integración vertical hacia adelante, lo que tiene estrecha relación con lo
anteriormente mencionado, puesto que la empresa debe crear nuevas áreas de negocios que
le permitan estar más cerca de los consumidores finales, sin la necesidad de un tercero. Para
esto lo ideal es instalar tiendas y locales dentro de los centros comerciales que sean
53
 propiedad de Parque Arauco. Adicionalmente una decisión importarte y sustancial para
potenciar la estrategia de diferenciación es la integración horizontal, con empresas
complementarias de la industria.
Al llevar a cabo todas estas decisiones, la estrategia de Parque Arauco continuará siendo de
diferenciación. Sin embargo, se espera que se logre de una forma más integral y más
efectiva, que ayude a la empresa a lograr mayores ventas y posicionarse como líder dentro
de la industria de los centros comerciales.

 Balance Scorecard
Objetivos Estratégicos
A continuación, se presentan los diferentes objetivos estratégicos de Parque Arauco que corresponden
a cada una de las perspectivas; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo.

Perspectiva Financiera

Objetivo 1: Incrementar la rentabilidad.

Este objetivo busca aumentar los beneficios, tanto económicos como financieros, para la empresa con
la finalidad de generar mayor valor para los accionistas y la compañía en general.

Objetivo 2: Aumentar los Ingresos.

Este objetivo busca acrecentar las ventas, obtenidas por medio de las diferentes líneas de productos,
con la finalidad de aumentar los ingresos percibidos por la empresa y lograr tener recursos para el
desarrollo de mercado.

Perspectiva Clientes

Objetivo 1: Mantener la fidelización de los locatarios.

En Parque Arauco sus principales clientes son los locatarios que arriendan los terrenos para tener sus
empresas dentro de los centros comerciales, es decir, las tiendas de retail que se encuentran dentro de
Parque Arauco. Es por esto que si se quiere lograr una expansión geográfica a distintas regiones del
país se debe informar a los clientes lo beneficioso que será esta expansión, con el fin de que los
locatarios sigan prefiriendo arrendar terrenos dentro del centro comercial en cualquier región que se
presente. De esta manera, el primer objetivo en la perspectiva de clientes es mantener la fidelización
de los locatarios en el caso de implementar una estrategia de expansión geográfica dentro de Chile.
54
 Objetivo 2: Aumentar la cantidad de usuarios.

Como se mencionó en el objetivo anterior los principales clientes de Parque Arauco son los locatarios.
Sin embargo, el cliente final son los usuarios que asisten diariamente a los centros comerciales a
realizar sus compras. Es por esto, que se considera importante implementar medidas para aumentar la
cantidad de usuarios, en el caso de implementar la estrategia de expansión geográfica a nuevas
regiones de Chile. Aumentar la cantidad de clientes es un objetivo que debe tener Parque Arauco, ya
que el servicio entregado por la empresa será mejor catalogado y más valorado por los consumidores.

Perspectiva Procesos Internos

Objetivo 1: Eficiencia en costos.

Mejorar la eficiencia en costos de operaciones en instalaciones. Este objetivo busca ser

eficientes en el uso de las instalaciones de cada centro comercial en sus diferentes formatos para
disminuir los costos. La disminución viene dada por una mejor gestión o estructura de costos, mejor
relación con proveedores o economías de escala en superficie, lo que es un gran aporte para el logro
de la estrategia de la compañía.

Objetivo 2: Mejorar auditorías.

Mejor procesos de auditorías, ya que es fundamental para el logro de la estrategia de la compañía. Se

busca aumentar el tiempo dedicado a la revisión de informes de auditorías por parte del comité y los
tipos de auditorías existentes para conseguir mayor transparencia, mejorar los procesos críticos y
claves de éxito y a la vez tener mayor confiabilidad de parte de los clientes. Las auditorias de Parque
Arauco van orientadas a revisión de procesos transversales, revisión de las divisiones de cada país en
los cuales operan, nuevos proyectos, análisis cuantitativos de la importancia de los procesos, partidas
claves del balance financiero, servicio TI, entre otros, por lo cual son de suma importancia.

Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo

Objetivo 1: Eficiencia en el clima organizacional.

Como es sabido, un buen clima organizacional permite que los colaboradores desarrollen actitudes,
tales como auto exigencia, entrega y disciplina en su lugar de trabajo, lo que permite de manera
directa un aumento en la productividad. Este objetivo apunta al progreso del clima organizacional
dentro de la empresa con el objetivo de que los colaboradores trabajen en conjunto, los objetivos
personales se alineen en función de los objetivos corporativos y los empleados sean capaces de
superar cambios en una etapa de crecimiento de la empresa.

55
 Objetivo 2: Aumento de inversión en los colaboradores.

Este objetivo explica la inversión que realiza la firma para cada colaborador. El foco principal es que
este aumento sea directamente proporcional a la rentabilidad y productividad esperada para cada
periodo. Bonos, opciones de carrera, entre otros son motivaciones monetarias que intensifican la
confianza del colaborador con la empresa y, por lo tanto, son mucho más flexibles para el cambio
esperado (Crecimiento).

A continuación, se presenta el mapa estratégico que relaciona cada objetivo de las diferentes
perspectivas.

Mapa estratégico

Incrementar cobertura
Estrategia General geográfica.

Perspectiva
Financiera Incrementar
rentabilidad Aumentar ingresos

Perspectiva
Mantener fidelización Aumentar la cantidad
Clientes
de los locatarios de usuarios

Perspectiva
Procesos Internos Eficiencia en Costos Mejorar Auditorías

Perspectiva
Aprendizaje y Desarrollo
Eficiencia en el clima Aumento de inversión
laboral en los colaboradores

Fuente: Elaboración propia a partir de objetivos estratégicos

56
Definición de indicadores y metas

Perspectiva Financiera

Ópti
Objetivo Indicador Definición Fórmula Meta Tolerable Deficiente
mo

Indica la
rentabilidad 10% en
que les el
ROE >11% ≈9% <7%
genera valor próximo
a los año.
Incrementar accionistas.
la
rentabilidad

EBITDA .

% de
crecimiento
de las ventas
15% o
con respecto
Tasa de superior
al año
crecimiento en el >17% ≈13% <10%
anterior.
de ventas próximo
Indica el
año.
crecimiento
Aumentar comercial de
las ventas la empresa.
Indica la
eficiencia
Igual o
con que la
Rotación mayor a
empresa
sobre los 1 en los >1 ≈0.085 <0.070
utiliza sus
activos próximo
activos para
s años.
generar
ventas.
Fuente: Elaboración Propia

57
Perspectiva Clientes

Deficient
Objetivo Indicador Definición Fórmula Meta Óptimo Tolerable
e
Ventas
Promedio en locatarios
unidades (clientes)
Mayor a
Ventas monetarias
MM$
locatarios de ventas de > MM$ ≈MM$ <MM$
30.000 en
por centro locatarios 34.000 29.000 25.000
Número de el año
comercial (clientes) en centros 2017.
centros comerciales
Mantener comerciales.
la
fidelización Nivel de
de los ventas que Ventas
locatarios genera a los locatarios
(clientes) Sobre el
Superficie locatarios
óptimo en
en cada metro >M$1700 ≈M$1400 <M$1100
los
ventas de cuadrado de x m2 x m2 x m2
próximos
locatarios los centros
Superficie periodos.
comerciales total (m2)
en unidades
monetarias
N° de
visitas
Visitas de Cantidad de usuarios en Sobre 17
visitas el año
usuarios millones
usuarios por >M ≈M <M
por cada de visitas
cada región en 18 15 12
región que donde opera N° de por cada
se opera Parque Arauco regiones en región
Aumentar operación
la cantidad
de usuarios
N° de
Cantidad de
Cantidad de visitas Sobre 49
usuarios
clientes usuarios millones
perteneciente >M ≈M <M
nivel en el año x de
s al nivel 50 48 46
socioeconó % de usuarios
socioeconóm
mico alto usuarios abc1
ico alto
abc1
Fuente: Elaboración Propia.

58
Perspectiva Procesos Internos

Objetivo Indicador Definición Formula Meta Óptimo Tolerable Deficiente

Promedio Costo de
en unidades venta
Costos monetarias Bajo
Promedio del nivel de MM$ 800 >MM$ ≈MM$
Número de <MM$ 900
por centro costos que para el 700 800
comercial los centros centros año 2017.
comerciales comerciale
tienen. s

Eficiencia
en costos
Nivel de Costo de
costos en ventas
unidades
Bajo
monetarias
Superficie MM$ 38
que genera >M$ 30 ≈M$ 40 <M$ 50
en costos en el año
cada metro
Superficie 2017.
cuadrado de
total (m2)
los centros
comerciales

Porcentaje
de tiempo Tiempo
dedicado a dedicada a Mayor al
Tiempo las auditoría 50% en
Auditorías funciones los >50% ≈40% <30%
en Comité de auditoría Tiempo próximos
por el total años.
Comité funciones
Mejorar Gerencial. Comité
Auditoría
Porcentaje N° Aumento
de Auditorias de un tipo
variación año 1 – año
Variación de
del número 0 △
de tipos de auditoría △ => 0 △ <0
de >15%
Auditorias N° a algún
auditorías
proceso
de un año a Auditorías
año 0 clave.
otro.
Fuente: Elaboración Propia.

59
 Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo

Objetivo Indicador Definición Formula Meta Óptimo Tolerable Deficiente

Posición que Estar

ocupa la firma dentro de
dentro de la
Ranking T los Top
lista de las rust Index10 (Índice del
Great Place
mejores
Ten en 1 - 12 13 – 40 41 – 50
to work. clima organizacional)
empresas para un plazo
trabajar en de 3
Eficiencia en Chile años.
el clima
organizacional
Indica la
Menor a
variación de la
Rotación de 5% en un △ 6% - △
rotación del <△ 5% > △ 11%
personal plazo de 2 10%
personal de un
años.
año a otro

Este indicador Ventas Totales

explica la
Mayor a
relación de las
M$ 700
ventas totales
Productividad en el >M$ 954 ≈M$ 590 <M$ 300
de la empresa
Número total de trabajadores próximo
con el número
año.
total de
Aumento de colaboradores
inversión en
los
colaboradores Este indicador
da a conocer Beneficios a los empleados
cuánto Mayor a
Beneficios
beneficio M$1500
extras por ≈M$
extra se le en los >M$1300 <M$ 500
cada 1000
otorga a cada próximos
colaborador N° total de trabajadores
trabajador en años.
unidades
monetarias.

Fuente: Elaboración Propia.

10
El Trus Index mide la confianza que existe en una organización en relación a los jefes, a los propios
compañeros y al trabajo propiamente tal.
60
Iniciativas
12.
Iniciativa 1: Aumentar los esfuerzos comerciales.

Parque Arauco se encuentra tercero en la industria de centros comerciales en Chile, por lo cual es
necesario aumentar los esfuerzos comerciales, con el fin de obtener mayor participación de mercado,
lo cual va a fin con los objetivos de rentabilidad, aumento de ingresos, aumentar la cantidad de
usuarios y aumento de inversión en colaboradores. Los esfuerzos comerciales, hacen referencia a una
mayor inversión en marketing, lo cual permita incrementar la comunicación de parte de la compañía
hacia sus clientes, principalmente sus usuarios, y basándose en este caso en la promoción, tanto en
medios de comunicación, como físicamente para atraer mayor público y ser una empresa reconocida.
Lo anterior es de suma importancia para lograr el crecimiento geográfico esperado.

Iniciativa 2: Aumento de proyectos de sustentabilidad.

Según un estudio realizado por la Universidad Diego Portales, en marco de un proyecto internacional
para entender el consumo responsable, refleja que el 80,4% de la población, está muy de acuerdo con
consumir de manera responsable para no dañar el medio ambiente (Universidad Diego Portales, 2013).
Se propone por lo tanto, aumentar los proyectos de sustentabilidad, como por ejemplo, reducción de
consumo de energía eléctrica, bolsas amigables con el medio ambiente, un Mall especializado en esta
área, no intervenir con la naturaleza en mall de regiones, entre otros, con el fin de ir en línea con
objetivos, tales como, el aumento de usuarios, aumento de ingresos, eficiencia en costos, eficiencia en
clima laboral y mejorar auditorías en este caso para el cumplimiento de la sustentabilidad, con el fin
de abordar de mejor manera la estrategia del negocio, la cual es crecer geográficamente.

Iniciativa 3: Aumentar espacios recreativos.

Los centros comerciales son espacios en los cuales los usuarios buscan entretención y esparcimiento.
Se considera importante que Parque Arauco desarrolle dentro de sus distintos formatos actividades y
lugares enfocados principalmente en la distracción de sus usuarios, con el fin de que su visita tenga un
valor agregado, es decir una experiencia más allá de sólo realizar compras, la idea es que sientan que
pueden ir a pasar una tarde familiar al mall, en el cual van a encontrar espacios adecuados para
disfrutar con la seres queridos, amigos o incluso de manera solitaria y de esta manera incentivar el
consumo dentro del centro comercial. Esta iniciativa va en línea con los objetivos aumentar las ventas,
aumentar la cantidad de usuarios, incrementar la rentabilidad y aumentar las ventas de los locatarios.

61
Análisis de indicadores
Perspectiva financiera

 ROE, Rentabilidad Financiera.

2014 2015 2016

Utilidad Neta 60.792.770 71.750.587 88.314.095
Patrimonio 780.127.085 776.403.405 898.944.537
ROE 7,79% 9,24% 9,82%

Fuente: Elaboración propia obtenidas a partir de las memorias anuales del año 2014 al
2016.

Fuente: Elaboración propia a partir

de datos de Parque Arauco

Durante el año 2014, se obtuvo una rentabilidad financiera de 0,0779 pesos por cada peso invertido en
patrimonio, equivalente a un 7,79%. Hasta dicho año, se concretó un alza el capital de M$103.894 11, lo
que explicaría parte del ROE. El año 2015, pese a observar una disminución de un 0,48% en el
patrimonio con respecto al año anterior, se observó un aumento del 18% de la utilidad neta, otorgando
un incremento de un 1,42% del ROE con respecto al 2014. Finalmente, el año 2016 se obtuvo un ROE
de 9,82%; un 0,58% mayor que el año anterior, explicado principalmente por el aumento de los
ingresos en un 9,5%12, alcanzando M$160.134 y una utilidad atribuible a la participación controladora
con un alza de 16,7% en el período, alcanzando M$ 70.114.

 EBITDA

11
Dato extraído de la Memoria Anual Parque Arauco S.A, año 2015.
12
Dato extraído de la Memoria Anual Parque Arauco S.A, año 2016.
62
 2014 2015 2016

Utilidad
60.792.770 71.750.587 88.314.095
Neta

Inversión13 112.825.440 239.689.740 249.723.000

ROI 53,83% 29,93% 35,36%

Fuente: Elaboración propia obtenidas a partir de las memorias anuales del año 2014 al
2016.

Durante el año 2014, se observó un ROI de 53,83%, el mayor en comparación a los tres años. El año
2015, se evidenció un ROI de 29,93% y el 2016, un ROI de 35,36%. Pese a presentar un ROI positivo
todos los años, existe una disminución con respecto al 2014 explicada principalmente por la
duplicación en el valor de los nuevos proyectos de inversión, pero sólo un 18% de aumento en las
utilidades. Se evidencia una posible sobreinversión.

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Parque Arauco

 Tasa de crecimiento de las ventas

2014 2015 2016

13
Valores en Ventas
moneda local $MM, con un 125.886.312 146.210.509
tipo de cambio de 619,92/ 160.133.807
USD al 31 de diciembre de 2014; 654,89 /
USD al 31 de diciembre de 2015 y 669,5 CLP/USD al 31 de diciembre de 2016. Los montos en inversión de
Tasa proyectos
nuevos de crecimiento de las 182, 366 y 373 respectivamente.
son $USDMM
- 16,11% 9,52%
ventas 63

Fuente: Elaboración propia obtenidas a partir de las memorias anuales del año 2014 al
Durante el año 2015, se observó una tasa de crecimiento de las ventas de un 16,11% que podría ser
explicada principalmente por. El año 2016, pese a enfrentar un incremento del 9,5% en las ventas
respecto al 2015, el porcentaje de crecimiento fue un 6,59% menor en comparación al año anterior,
pero aun así, un crecimiento positivo.

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Parque Arauco

 Rotación sobre los activos

2014 2015 2016

Ventas 125.886.312 146.210.509 160.133.807

Activos totales 1.413.757.6 1.671.939.235 1.959.020.269

05

Rotación sobre 0, 089 0.087 0.081

los activos

64
 Fuente: Elaboración propia obtenidas a partir de las memorias anuales del año 2014 al
2016.

Durante el año 2014, se observó una rotación sobre los activos de 0,089; es decir, por cada peso
invertido en activo, se genera 0,089 pesos en las ventas. El año 2015, 0,87 pesos y el año 2016, 0,081
pesos; una disminución del 7% aprox. con respecto al año anterior. Si bien todos los resultados son
cercanos a 1, es posible observar una disminución constante a lo largo de los años.

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Parque Arauco.

Perspectiva Clientes

 Indicador 1:Ventas locatarios por centro comercial

Partidas 2014 2015 2016

Ventas locatarios $ 1.340.565.000 $ 940.488.000 $ 1.024.996.000
N° de centros comerciales 33 37 45

65
Indicador $ 40.623.182 $ 25.418.595 $ 22.777.689
Fuente: Memorias anuales de Parque Arauco, valores de ventas en miles de pesos

Analizando los últimos tres años se puede interpretar que las ventas de los locatarios fueron mayores
en el año 2014, junto con esto en 2014 existían solo 33 centros comerciales, ya que los siguientes dos
años se han ido desarrollando nuevos proyectos alcanzando el último año un total de 45 centros
comerciales. Este indicador nos muestra las ventas que tienen en general los clientes de Parque Arauco
por cada centro comercial que tiene la empresa, es por esto que los resultados muestran un crecimiento
a tasas decrecientes, puesto que todos los años han aumentado la cantidad de centros comerciales y el
indicador muestra que los ingresos han disminuido a medida que estos aumentan.

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Parque Arauco

 Indicador 2: Superficie en ventas de locatarios.

Partidas 2014 2015 2016

Ventas locatarios $ 1.340.565.000 $ 940.488.000 $ 1.024.996.000

Superficie total m2 728500 815800 947000

66
Indicador $ 1.840 $ 1.153 $ 1.082

Fuente: Memorias anuales de Parque Arauco, valores de ventas en miles de pesos.

Este segundo indicador nos muestra las ventas que consiguen los locatarios por cada metro cuadrado
de superficie que tienen los centros comerciales de Parque Arauco, al analizar los datos se puede
apreciar que el año 2014 es cuando los locatarios, es decir, los clientes directos de la empresa tuvieron
una mayor retribución por los metros cuadrados que tienen arrendados, este ha ido disminuyendo al
pasar los años. Por ende, esto afecta directamente a la rentabilidad de los locatarios. Este indicador
ayuda a analizar la realidad de las ventas de locatarios por metro cuadrado y de esta manera poder
realizar estrategias para mejorar la situación y que vuelva a mejorar la rentabilidad para ellos.

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Parque Arauco

 Indicador 3: Visitas de usuarios por cada región que se opera.

Partidas 2014 2015 2016

Visitas de usuarios al año 120.000.000 119.000.000 115.000.000
Región que opera PA 3 5 7

67
Indicador 40.000.000 23.800.000 16.428571
Fuente: Memorias anuales de Parque Arauco, memorias anuales de mall plaza.

El tercer indicador muestra los resultados de cuantos usuarios que visitan al año Parque Arauco
existen por cada región en la que opera la empresa, es decir, el año 2011 existieron aproximadamente
120 millones de visitas al año y Parque Arauco operaba en ese entonces en 3 regiones, por ende, se
puede estimar que por cada región en la que opera el mall existen 40 millones de visitas de usuarios.
Así para el año 2016 existieron aproximadamente 115 millones de visitas de usuarios y Parque Arauco
se encontraba operando en 7 regiones del país, es decir, se estima que por cada región en la cual la
empresa está presente existe más de 16 millones de visitas al año. Estos resultados muestran un
panorama y permiten proyectar cuantas visitas de usuarios nuevos al año se podrían tener en el caso de
operar en una nueva región en Chile.

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Parque Arauco

 Indicador 4: Cantidad de clientes nivel socioeconómico alto

Partidas 2014 2015 2016

68
Visitas de usuarios al año 120.000.000 119.000.000 115.000.000
% usuarios abc1 40 42 45
Indicador 48.000.000 49.980.000 51.750.000
Fuente: Memorias anuales de Parque Arauco, memorias anuales de mall plaza.

En el cuarto indicador se puede apreciar la cantidad de clientes perteneciente al nivel socioeconómico

alto abc1, según el número de visitas de usuarios que recibe Parque Arauco al año. Se destaca el nivel
socioeconómico alto por sobre los demás, ya que es a este segmento el cual apunta Parque Arauco,
debido a que tiene una característica de ser diferenciador y enfocarse en los sectores socioeconómicos
más altos. Al analizar los resultados se puede observar que en los últimos 3 años casi el 50% de las
visitas que recibe Parque Arauco proviene de los clientes categorizados como ABC1, lo cual indica
que casi la mitad de los clientes tienen un nivel acomodado. El año 2011 48 millones de visitas
pertenece a usuarios de nivel socioeconómico alto, mientras que el 2016 más de 51 millones de visitas
corresponde a los clientes de nivel socioeconómico alto. Lo cual indica que seguir apuntando a este
segmento es una buena estrategia para futuros proyectos y para llegar a futuros nuevos clientes.

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Parque Arauco

Perspectiva Procesos Internos

 Indicador 1: Costos promedio por centro comercial.

Partidas 2014 2015 2016

69
Costos de venta 28.606.149 33.731.080 37.683.430

N° Centros
33 37 45
comerciales

Indicador 866.853 911.651 837.410

Fuente: Memorias anuales de Parque Arauco, valores de ventas en miles de pesos.

En el año 2014 el indicador refleja un costo promedio por centro comercial de M$ 866.853, hecho que
aumentó en un 5% el año 2015, llegando a ser M$ 911.651 con un incremento en la cantidad de
centros comerciales. El último año analizado, se promediaron costos de M$ 837.410, lo que significó
una disminución de un 8% respecto al año 2015 con mayor cantidad de centros comerciales en sus
distintos formatos, por lo que se concluye que al menos en el último año analizado, los costos de venta
promedios decrecieron, haciendo más eficiente el funcionamiento de cada centro comercial, sin
embargo, también puede deberse a que los nuevos centros comerciales son formatos más pequeños,
por lo cual es necesario un análisis en conjunto con el costo por superficie.

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Parque Arauco.

 Indicador 2: Superficie de costos.

Partidas 2014 2015 2016

70
 Costos totales 28.606.149 33.731.080 37.683.430

Superficie total m2 728.500 815.800 947.000

Indicador 39 41 40
Fuente: Memorias anuales de Parque Arauco, valores en miles de pesos

El año 2014 la compañía tuvo un costo de M$ 39 por metro cuadrado en sus centros comerciales en
los diferentes formatos, en el año 2015 aumentó en M$2 debido al aumento tanto de sus costos como
metros cuadrados, que hizo menos eficientes sus espacios. Sin embargo en el año 2016 la compañía
pudo disminuir sus costos por superficie, siendo M$ 40, lo que denota una mejor y más eficiente
gestión de los costos comprometidos en cada metro cuadrado.

En conclusión conjunta al primer objetivo con ambos indicadores, se puede observar que en el año
2016 a pesar de ser el índice de costo promedio por centro comercial más bajo en los últimos años, no
lo es en costo por superficie, por lo que se debe a la incidencia de los formatos nuevos más pequeños.
Sin embargo es importante para lograr la eficiencia, mejorar ambos indicadores.

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Parque Arauco

 Indicador 3: Tiempo Auditoría en Comité.

71
 Partidas 2014 2015 2016
Indicador 63% 39% 43%

Fuente: Memorias anuales de Parque Arauco

Es importante señalar, que si bien se entregó la fórmula para el cálculo de este indicador, Parque
Arauco proporciona en sus memorias anuales el indicador previamente calculado, más no sus partidas
detalladas. Con este indicador se busca que el Comité ponga plena atención en las actividades de
auditorías, ya que representan una actividad crítica para la compañía. Se puede observar que en el año
2014 el comité dedicaba un 63% de su tiempo a funciones de auditorías, sin embargo, el año 2015 este
bajo rotundamente a 39%, lo que se debió a un aumento significativo del diagnóstico de procesos que
se elevó de un 4% a un 19% del tiempo el año 2015, y si bien es una actividad importante, fue
demasiada la variación, restándole importancia a las auditorias. Finalmente el año 2016, se dedicó un
43% del tiempo a funciones y revisión de informes de auditorías, subiendo levemente el indicador del
año anterior, siendo aún mucho menor al año 2014. Esto se debió a la incorporación del “Ethic point”,
que se llevó un 10% del tiempo del comité en el último año analizado.

Se concluye que el Comité Gerencial ha bajado el tiempo dedicado a funciones de auditorías en los
últimos dos años, por lo cual el objetivo es mejorar los esfuerzos, dado la importancia que tienen para
la transparencia y la confiabilidad que transmite a sus clientes, como también la correcta ejecución de
procesos críticos.

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Parque Arauco.

72
  Indicador 4 Procesos Internos: Variación de Auditorías.

Partidas 2014 2015 2016

N° Auditorías año 1 6 5 7
N° Auditorías año 0 6 5
Indicador - -17% 40%
Fuente: Memorias anuales de Parque Arauco

En el año 2014, Parque Arauco tuvo 6 tipos de auditorías, entre ellas la revisión de procesos
transversales, la división de cada país en los cuales opera (Chile, Perú y Colombia), informes
complementarios y diagnósticos, mientras el años 2015, elimino la auditoria de procesos transversales,
lo que se vio reflejado en una disminución de 17% en el indicador presentado. En el año 2016, Parque
Arauco se da cuenta de la importancia que tienen las auditorias en los procesos, por lo cual vuelve a
incorporar este tipo y también se incorpora la auditoria a proyectos, lo cual es un gran avance, que
representa un 40% más de auditorías respecto al año anterior, que va en concordancia con lo que busca
el objetivo de mejorar las auditorías, ya que al agregar nuevos tipos, se puede transparentar mayores
áreas de la compañía.

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Parque Arauco

73
Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo

 Indicador 1: Ranking Great Place to work.

Partidas 2014 2015 2016

Ranking 41 39 35
Fuente: Memorias anuales Parque Arauco.

Para 2014, primer año en que la empresa fue partícipe de este ranking, Parque Arauco ocupó la
posición 41, lo que da a entender que si bien su clima organizacional es óptimo, ya que se encuentra
dentro de las 50 mejores empresas en Chile se puede señalar que aún se podían hacer mejoras internas
entre los colaboradores y subordinados. Luego en el año 2015 y 2016 se visualiza que la empresa
logró avanzar en dos y seis posiciones, respectivamente. Este desplazamiento en el ranking se puede
deber a las diferentes estrategias que se implementaron, como lo son el desarrollo profesional, el
crecimiento y el aprendizaje de las personas que trabajan en Parque Arauco como pilares
fundamentales de la gestión.

74
  Indicador 2: Rotación de personal.

Partidas 2014 2015 2016

N° de colaboradores año 1 230 239 271

N° de colaboradores año 0 --- 230 239

Indicador --- 3,9 % 13.3%

Fuente: Memorias anuales de Parque Arauco

Para poder mantener un buen clima organizacional es fundamental tener un bajo nivel de rotación. En
el gráfico anterior se puede visualizar que entre los años 2014-2015 hubo una variación del 3,9 %, es
decir que el número de trabajadores aumentó de manera óptima y normal. Sin embargo, para los años
2015-2016 hubo una variación de un 13,3% lo que se ve respaldado por el aumento de colaboradores
en el último año (280 empleados) y que se debe al intensivo y constante crecimiento que está teniendo
la empresa, para lo cual debe dotar de personal a las nuevos malls para su buen funcionamiento.

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Parque Arauco.

75
  Indicador 3: Productividad.

Partidas 2014 2015 2016

Ventas totales 125.886.312 146.210.509 160.133.807
N° total de 230 239 271
trabajadores
Indicador M$ 547 M$ 611 M$590

Fuente: Memorias anuales de Parque Arauco

Para poder optar por una estrategia de crecimiento es necesario que los colaboradores se
alineen con los objetivos corporativos. Para este indicador se visualiza que las ventas totales
de la empresa son lo suficientemente altas por cada colaborador de Parque Arauco. Además,
se evidencia que en el año 2015 hubo un aumento en el indicador lo que se debe al aumento
de las ventas y a la baja proporción de aumento en el número de colaboradores. En
conclusión, podemos rescatar que Parque Arauco cuenta con los recursos para poder invertir
en nuevos recursos en sus trabajadores y de esta manera lograr que éstos se sienten más
cercanos a la empresa y sean lo suficientemente flexibles ante un escenario de crecimiento de
la compañía.

Fuente: Elaboración propia a partir de Parque Arauco.

76
  Indicador 4: Beneficios extras por cada colaborador.

Partidas 2014 2015 2016

Beneficios a los M$318.933 M$388.654 M$423.168
empleados
N° total de 230 239 271
trabajadores
Indicador M$1.386 M$1.626 M$1.561
Fuente: Memorias anuales de Parque Arauco
Este indicador deja aún más en evidencia que Parque Arauco ha destinado una proporción alta de
beneficios extras a los empleados para cada colaborador. Como se visualizó en indicadores anteriores
el año 2015 muestra un aumento considerable, ya que tuvo una variación de un 17%
aproximadamente. Mientras que en el año 2016 está variación fue inferior respecto al año anterior
teniendo una variación negativa de un 3.9%. Este punto de inflexión se debe al aumento de los
trabajadores el último año.

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Parque Arauco.

77
Panel de Control
Para evaluar y generar control de los indicadores propuestos para cada objetivo de las diferentes
perspectivas, se ha determinado la simbología a modo de semáforo. El indicador deficiente y óptimo,
se otorgará cuando el resultado 2016, este por debajo o sobre lo propuesto según se indique, mientras
el tolerable serán los resultados que se encuentren entre el deficiente y óptimo.

Deficiente:

Tolerable:

Resultado
Perspectiva Objetivo Indicador Óptimo Tolerable Deficiente Simbología Encargado
2016
Financiera
Gerente de
Incrementar ROE >11% ≈9% <7% 9,82%
Finanzas
la
rentabilidad Gerente de
EBITDA
Finanzas
Aumentar Tasa de >17% ≈13% <10% 9,52% Gerente de
los ingresos crecimiento de ventas
ventas

78
 Rotación sobre Gerente de
>1 ≈0.085 <0.070 0.081
los activos ventas
Ventas
locatarios por >MM$ ≈MM$ <MM$ MM Gerente de
Mantener la
centro 34000 29000 25000 $22000 Marketing
fidelización
comercial
de los
locatarios Superficie en
Gerente de
ventas de >M$1700 ≈M$1400 <M$1100 M$1082
Marketing
locatarios

Clientes
Visitas de
usuarios por >M ≈M <M M Gerente de
cada región que 18 15 12 16.428.571 Marketing
Aumentar
se opera
la cantidad
de usuarios

Cantidad de
clientes nivel =>M ≈M <M M Gerente de
socioeconómico 50 48 46 51.750.000 Marketing
alto
Óptimo:

Resultado
Perspectiva Objetivo Indicador Óptimo Tolerable Deficiente Simbología Encargado
2016

Costos
promedio por <MM$ ≈MM$ Gerente de
>MM$ 900 MM$ 837
Eficiencia en centro 700 800 Operaciones
costos comercial

Superficie en Gerente de
<M$30 ≈M$40 >M$50 M$40
costos Operaciones
Procesos
Internos
Tiempo
Gerente
Auditoría en >50% ≈40% <30% 43%
General
Comité
Mejorar
Auditorías

Gerente de
Variación de
>15% =>0 <0 40% Control y
Auditorias.
Auditorías

Aprendizaje Eficiencia en Ranking 1 – 12 13-40 41-50 35 Gerente de

y desarrollo el clima Place To RRHH
organizacional Work

79
 Rotación de △8% - Gerente de
△5% > △11% △13,3 %
personal △10% RRHH

Gerente de
Productividad >M$ 954 ≈M$ 590 <M$ 300 M$590
Aumento de finanzas
inversión en
los
colaboradores
Beneficios
extras por Gerente de
>M$1300 ≈M$ 1000 <M$ 500 M$1.561
cada finanzas
colaborador
Fuente: Elaboración propia a partir del análisis anterior.

En modo de diagnóstico al control bajo el cuadro de mando integral que se ha confeccionado, se puede
apreciar que Parque Arauco tiene indicadores en un 50% tolerable.

Bajo la perspectiva financiera, se aprecia una rentabilidad tolerable y un bajo crecimiento de ventas en
la perspectiva financiera, lo que se ha reflejado en la participación de mercado, donde Mall Plaza lo
supera, por lo cual es importante mejorar estos índices para el logro de la estrategia.

En cuanto a la perspectiva que está mejor evaluada es clientes, en la cual se logra completamente el
objetivo de aumentar la cantidad de usuarios, lo que se ve reflejado en un aumento de las ventas netas,
aunque estas a medida de los años no han sido eficientes, teniendo la mitad de sus indicadores
óptimos.

La perspectiva procesos internos, está en general con indicadores tolerables, en cuanto a costos ha
mejorado en el año 2016, sin embargo queda camino para ser eficientes en los costos de ventas y
utilizar sus instalaciones de mejor forma, creando economías de escala, mejor gestión y relaciones con
proveedores. En cuanto a la mejora en auditorias, los tipos han ido en aumento, lo que lo transforma
en un indicador óptimo, mientras el tiempo que dedica el comité a las auditorias sigue siendo
tolerable.

Cabe señalar que la perspectiva de aprendizaje y desarrollo se encuentra en un rango medio

(tolerable), es decir que Parque Arauco debe hacer mayores esfuerzos y utilizar de mejor manera sus
recursos con sus colaboradores para que dentro de la empresa mejore el clima organizacional y las

80
relaciones entre empleados y subordinados, a fin de generar mayores índices de confianza y mejor
clima laboral. Junto con esto, se deben utilizar de mejor manera los recursos desde el punto de vista
del a inversión con sus trabajadores, ya que es necesario que a través de motivadores monetarios las
personas se alineen de la mejor manera posible con los objetivos corporativos y así mismo lograr un
sólido personal para cualquier cambio que se prevea en el futuro, como por ejemplo el crecimiento de
la empresa.

En términos generales Parque Arauco se encuentra en números tolerables, pero para alcanzar su
estrategia de crecimiento debe mejorar, alcanzando las metas propuestas en los periodos propuestos.

Se finaliza con un cuadro resumen, que indica el porcentaje de indicadores óptimos, tolerables y
deficientes:

Óptimo 19% de los Indicadores.

Tolerable 56% de los Indicadores.
Deficiente 25% de los Indicadores.
A continuación se presenta el Balanced Scorecard con sus principales partidas.

Perspectiva Objetivos Indicadores Meta Iniciativa

Aumento
ROE 10%
Sustentabilidad
Incrementar
Rentabilidad Aumento de
EBITDA espacios
recreativos
Financiera Aumento
Tasa de crecimiento ventas =>15% esfuerzos
comerciales
Aumentar Ingresos
Aumento de
Rotación sobre activos >1 espacios
recreativos
Ventas locatarios por centro
>MM$30.000
Mantener la comercial
fidelización de los Aumento de
Locatarios Superficie en venta de
>M$1700 por m2 espacios
locatarios
recreativos
Sobre 17
Clientes Visitas de usuarios por cada millones de
región que se opera visitas por cada
Aumentar cantidad de región
usuarios
Aumento de
Cantidad de clientes nivel Sobre 49 millones
espacios
socioeconómico alto de usuarios abc1
recreativos
Procesos Eficiencia en Costos Costo Promedio por centro <MM$800 Aumento
Internos comercial Sustentabilidad

81
 Superficie en costos <M$38
Tiempo Auditorías en
>50%
Comité
Mejorar Auditoria Aumentar un tipo
Aumento
Variación de Auditorías de auditoría en el
Sustentabilidad
próximo año
Top Ten dentro de
Ranking Place to work
Eficiencia en clima 3 años
organizacional <5% dentro de 2
Aprendizaje Rotación de personal
años
y Desarrollo Productividad >M$700
Aumento en inversión Aumento
de los colaboradores Beneficios extras por
>M$1500 Esfuerzos
colaborador
Comerciales

13.Conclusión

Por medio del presente informe, se pudo realizar un Cuadro de Mando Integral para la compañía
Parque Arauco, la cual compite en la industria de centros comerciales, donde es tercera en
participación de mercado a nivel nacional, por lo que fue de suma importancia un detallado estudio
sobre la empresa, conocer su realidad, fortalezas, debilidades y otros ámbitos de interés con diferentes
herramientas que permitieron finalmente desarrollar una estrategia bajo indicadores medibles en el
tiempo.

En primer lugar, se presentaron antecedentes tanto de la empresa como de la industria, con lo cual se
pudo observar que Parque Arauco es una compañía con trayectoria y grandes oportunidades de
crecimiento. Sin embargo, para visualizar estas oportunidades, fue necesario usar herramientas, tales
como 5 fuerzas de Porter, FODA, y el análisis de las actividades de la cadena de valor, con el fin de
formular una estrategia que estuviese en línea tanto internamente en la empresa, como lo externo lo
permite.

Con las herramientas utilizadas, se observó detalladamente el escenario de la empresa, las fortalezas
de esta como su curva de experiencia, el reconocimiento de marca o ciertas aplicaciones propias de
Parque Arauco. Además, sus debilidades como la concentración de sus formatos en la zona centro del
país, la falta de programas sustentables o un menor flujo de visitas respecto a su competencia. Al
analizar las actividades críticas de Parque Arauco se puede destacar como principales actividades
primarias de la empresa la logística de entrada, operaciones y marketing y ventas. Mientras que en las
82
actividades de apoyo entre las más importantes se aprecia infraestructura e investigación y desarrollo.
Finalmente el análisis de las cinco fuerzas de Porter indico que el poder negociador de los clientes es
relativamente bajo, el de proveedores es bajo, la amenaza de nuevos competidores es bajo, la amenaza
de sustitutos es relativamente bajo y la intensidad de la rivalidad es medianamente alto, lo cual indica
la gran competencia que existe en el mercado.

Posteriormente, antes de realizar una nueva estrategia para Parque Arauco, se identificó que su
posicionamiento competitivo es de diferenciación en un panorama amplio, ya que como sus propósitos
corporativos lo dicen, busca llegar a todos los segmentos socioeconómicos, obtener éxito en ellos y ser
líder de mercado. De lo anterior, se deducen altas expectativas de crecimiento por parte de la empresa,
teniendo urgencias de un sistema de control de gestión que le permita una estrategia medible, concreta,
alineada en todas las áreas de la compañía y con metas a lo largo del tiempo, como lo es el Balanced
Scorecard.

Para finalizar y dar cumplimiento al objetivo principal de este estudio, se realizó un Balanced
Scorecard para Parque Arauco, donde se propone como estrategia general de la compañía, el
desarrollo de mercado mediante un crecimiento geográfico. Para ello se detallan diferentes
objetivos para las cuatros perspectivas del cuadro de mando integral (finanzas, clientes, procesos
internos y aprendizaje y desarrollo). Parque Arauco, tras el análisis se pudo concluir que tiene
indicadores en su mayoría tolerables, pero se puede lograr una situación óptima a través de distintas
iniciativas, entre las cuales se tiene aumentar esfuerzos comerciales, aumento de proyectos
sustentables y aumentar espacios recreativos, con el fin de cumplir los objetivos propuestos y lograr la
implementación de la estrategia que se puedo determinar luego del completo análisis realizado en este
informe.

Por último, cabe destacar que el control de gestión permite identificar a tiempo las desviaciones que
pudiesen existir dentro de una empresa, evaluar el desempeño general de la compañía, y mejorar por
tanto la performance. Por lo anterior, el análisis presentado no es solo válido para Parque Arauco, sino
para toda compañía que quiera dar un eficaz cumplimiento a su estrategia y alinear todas las áreas y
esfuerzos en ella. Para ello el Balanced Scorecard es una gran herramienta, que permite llevar registro
y revisión de los avances para el logro de objetivos estratégicos, de una forma medible en el tiempo, lo
que facilita a los altos ejecutivos tener un panorama general de la empresa en todas sus áreas, unir
energías para el logro de metas propuestas que permitan avanzar rápidamente y tener ventaja por sobre
las competencia, planificando y aprovechando las oportunidades que se presentan.

83
14.Referencias

84
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16.

87
 17.ANEXOS

Anexo N°1: Poder de negociación de los clientes.

RETAIL
ACTUAL

(-) EFECTO (+)

Número de clientes Pocos Muchos

Importancia en los costos o compras del comprador Bajo Alto
Grado de estandarización del producto Alto Bajo
Utilidad de los clientes Bajas Altas
Amenaza de integración hacia atrás de clientes Alta Baja
Amenaza del SI de integración hacia delante Baja Alta
Información del cliente de la empresa Mucha Poca
Costo de cambio para el cliente Bajo Alto

INTENSIDAD PROMEDIO ALTA BAJA

RESTAURANTES Y LOCALES DE COMIDA RÁPIDA

ACTUAL

(-) EFECTO (+)

Número de clientes Pocos Muchos

Importancia en los costos o compras del comprador Bajo Alto
Grado de estandarización del producto Alto Bajo
Utilidad de los clientes Bajas Altas
Amenaza de integración hacia atrás de clientes Alta Baja
Amenaza del SI de integración hacia delante Baja Alta
Información del cliente de la empresa Mucha Poca
Costo de cambio para el cliente Bajo Alto

88
INTENSIDAD PROMEDIO ALTA BAJA

89
Anexo N°2: Poder de negociación de los proveedores.

ACTUAL
(-) EFECTO (+)

Número de Empresas Proveedoras Pocas Muchas

Costo de cambio de proveedor para empresas del sector Altos Bajos
Amenazas del SI de integración hacia atrás Baja Alta
Amenazas de proveedor de integración hacia delante Alta Baja
Importancia de la industria para el proveedor Poco Mucha
Amenaza de los sustitutos de los proveedores Baja Alta

INTENSIDAD PROMEDIO ALTA BAJA

90
Anexo N°3: Amenaza de nuevos competidores.

ACTUAL
(-) EFECTO (+)

Barreras de entrada
Sensibilidad de Clientes al precio Alta Baja
Nivel de Inversión Bajo Alto
Costo de Cambio Bajo Alto
Ventaja en costo Poco Import. Muy Import.
Política Gubernamental Bajo Regul. Alta Regul.

INTENSIDAD BAJA ALTA

Reacción Esperada
Tasa de Crecimiento Alta Baja
Recursos de la empresa para defenderse Pocos Muchos
Barreras de Salida Bajas Altas
Historia Inexistente Existente

INTENSIDAD BAJA ALTA

INTENSIDAD PROMEDIO ALTA BAJA

Anexo N°4: Amenaza de sustitutos.

ACTUAL
(-) EFECTO (+)

Costo relativo de los sustitutos Bajo Alto

Relación Calidad / Precio Alta Baja
Costos de cambio para el distribuidor o cliente Bajo Alto
Actitud del cliente hacia el sustituto Favorable Desfavorable

INTENSIDAD PROMEDIO ALTA BAJA

91
 Anexo N°5: Intensidad de la rivalidad.

ACTUAL
(-) EFECTO (+)

Presencia de líderes en el sector NO SÍ

Tasa de crecimiento del SI Lenta Rápida
Magnitud de los Costos Fijos o costos de almacenamiento Grande Pequeña
Empresas con distintos obj. estratégicos en lograr éxito Muchas Pocas
Diferenciación del producto Baja Altas
Barreras de Salida Muchas Pocas

INTENSIDAD PROMEDIO ALTA BAJA

Anexo N°6: Rentabilidad actual y futura de la industria

ACTUAL

(-) EFECTO (+)

Amenaza de nuevos competidores Alta Baja

Intensidad de la rivalidad Alta Baja

Capacidad negociadora de clientes Alta Baja

Capacidad negociadora de proveedores Alta Baja

Amenaza de sustitutos Alta Baja

RENTABILIDAD PROMEDIO BAJA ALTA

92
 Anexo 7: Identificación del panorama y ventaja competitiva

PARQUE ARAUCO S.A.

IDENTIFICACION DEL PANORAMA COMPETITIVO

1. LINEAS DE PRODUCTO Muchas Pocas

2. PRODUCTOS POR LINEA Muchos Pocos
3. COBERTURA GEOGRAFICA Amplia Estrecha
4. GRADO DE INTEGRACION HACIA ATRAÁ S Alto Bajo
5. GRADO DE INTEGRACION HACIA DELANTE Alto Bajo
6. GRUPO DE CONSUMIDORES Muchos Pocos
7.COMPLEJIDAD DE RED muy compleja poco compleja

RESUMEN AMPLIO ESTRECHO

IDENTIFICACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

1. GRUPO DE CONSUMIDORES Muchos Pocos

2. SENSIBILIDAD DE LOS G.DE C. A LOS PRECIOS Alta Baja
3. PRESTIGIO DE LA MARCA Bajo Alto
4. POLITICAS DE PRECIO Baja Alta
5. GRADO DE ESTANDARIZACION DE LOS PRODUCTOS Alto Bajo
6. CURVA DE EXPERIENCIA Alta Baja
7. ECONOMIAS DE ESCALA Alta Baja

RESUMEN COSTO DIFERENCIACION