028737

Colección
"Nuevo Pensamiento Administrativo"

EL LADO INHUMANO
DE LAS
ORGANIZACIONES
r,
)¡

1
,
Fernando Cruz Kronfly
Ornar Aktouf
Rafael Carvajal Baeza
(Editor)

Universidad
del Valle

Facultad de Ciencias de la Administración

Cali,2003
Universidad del Va Ue
Rector: lvlin Ramos Calderón

Comité Editorial
Facultad de Ciencias de la Administración

Diego Israel Delgadillo Rodrfgu.:z

Helisario Moreno
Edgar Varela
Rafael Carvajal Bacz.a
(Coordinador Editorial)
Fernando Cruz Krontly

Asisten!(' Comité CONTENIDO

Luz Deysi Gallo Rui z

-~
t'.(htado por ~ Facullad de Ciencia~ de la Administración
Calle 48 No. 36-00
EdifiCiO 124
Presentación

La presencia de lo inhumano e n la cultura y en las

9

Conmutador: 554 2466 organizaciones 15

Cali. Colombia
Fernando Cruz Kronfly

La Administración de la excelencia: De la deificación

del dirigente a la cosificación del empleado 65
Omttr Aktouf
Colección "Nuevo Pensamien to Administra tivo"
De lo inhumano y lo humanizable en las relaciones de
El lado inll11mano de las orgtUiizacionts subordinación. Filosofía, historia y sociología del human ismo
en la empresa de negocios 97
O Fernando Cruz Krontly, Ornar Aklouf. Rafael Carvajal Baeza
2003 Rafael Carvajal Baeza

Primera edición: Noviembre de 2003

300 ejemplares

ISBN: 958-670-276-6

Diseño e impresión:
Anes Gráficas del Valle Editores-Impresores Ltda.
Tel.: (57) (2) 3332976
Cali, Colombia
2003

Queda prohibida la reproducción, total o parcial, sin la autorización escriUI de los autores.
 FERNANIXICRUZ l<RONI-l.Y

12\ Arendt, Hannah, Op, Cit, apg. 9.

13- Jgnatieff, Michacl: Op. Ci4 pag. 53
14- [gnaticff. Michael: Op. Cit, pag. 53

LA ADMINISTRACIÓN DE LA EXCELENCIA:
DE LA DEIFICACIÓN DEL DIRIGENTE A LA
COSIFICACIÓN DEL EMPLEADO*

Ornar Aktouf
Profesor H EC Montréal, Canada

" Ustedes se complacen en eswblecer leyes

pero se complacen aun más quebrantándolas".
"No ven sino sus sombras, y sus sombras son leyes.
¿Y este reconocimiento de las sombras no equivale
a inclinarse para trazarlas sobre la tierra ?
''Sólo ustedes sabrán que el justo y el desposeído
forman un solo hombre erguido en el crep1ísculo,
entre la noche de su yo pigmeo y el dfa de su yo divino ".
Kbalil Gibran, El profeta

' Tomado de Cabier de Recherche No. 93-48. Octubre,l993.

Traductora: Isabel Cristina Tenorio
Especialista e n traducción. Profesora asistenle. Escuela de Ciencias del Lenguaje.
Universidad del Valle.

65
64
 ÜMAR AKTOUF
Resumen
A partir de las afirmaciones básicas, implícitas o explícitas, expuestas
por la corriente denominada "adminitración de la excelencia" (cuya obra
crucial sigue siendo ln search ofExcellence de Pcters y Watcrman), el autor
intenta mostrar que en dicha corriente hay, más que nunca, un culto a la
gerencia, al líder, que le lleva a una verdadera "deificación·· y que respon-
de, en la literatura y en las prácticas administrativas corrientes, a una "cosi-
ficación" del empleado.
Para sustentar su argumentación, el autor utiliza tanto los resultados de
sus propias investigaciones empíricas como los paralelos efectuados por
ciertos teóricos entre e l poder del director de la empresa y el poder absoluto
(en especial el de tipo monárquico). Sugiere, en particular, que los dilemas
vividos por ciertos reyes de las tragedias shakespearianas tienden a dar una
aclaración bastante válida para comprender la fonna cómo las organjzacio-
nes están dirigidas con base en los poderes " fantasmáticos" poderosos y
con frecuencia destructores.
Introducción
Me llama mucho Ja atención la relación que se establece entre la posi-
ción de poder (el dirigente), la deificación de sí mismo, los fantasmas de
omnipotencia y la ilusión de inmortalidad, mediante los términos que utili-
·~-- zan varios empleados en diferentes organizaciones objeto de un estudio
que realicé en los años 80 (Aktouf, 1986, 1988, 1990). Los empleados cali-
ficaban a sus dirigentes, claro está que a manera de broma, de faraones, de
dioses sobre la tierra, de "personas que se creen descendientes de un ser
ex traterrestre". Solo con el pasar de los años y con la lecLUra de autores
como Becker (1973) , Sievers (1986), Ketz de Vries y Miller (1985), Enri-
qucz ( 1983, 1989, l 990) comencé a orientarme hacia una exploración teó-
rica más sistemática de este fenómeno.
Además de las numerosas referencias a la mitología griega, a la filoso-
fía (ontología), a la metafísica y, en particular, a l psicoanálisis y al existen-
cialismo, a las que inevitablemente remite esta reflexión, quisiera hacer
énfasis en una en especial: la referencia a la forma que se podría c alificar de
"arquetipo" del poder, es decir la de ser rey (Berle, L957). Desde el poder
absoluto de las repúblicas, pasando por las monarquías parlamentarias, te-
66
L A ADMINISTRACIÓN DE LA EXCELE!'ICIA: Di;; LA I)ElACACIÓN OELDIRIGE.'\IE .••
nemos un abanico en el que se han visto, a través de las épocas, paroxismos
de grandeza y miseria humana. Ahora bien, este poder arquetípico, ¿le ha-
bría faltado poco para dejar algunas marcas en otras esferas de poder, con el
fin de convertirse, él también, en un arquetipo de nuestros días; el arqueti-
po del gerente, del dirigente de una organización, y para retomar a C. Pe-
rrow (1979), ,en este mundo que se ha convertido en un mundo de organiza-
ciones? ¿Será que nuestros dirigentes empresariales se comportan, sin sa-
berlo, como monarcas de las organizaciones, puesto que aunque no se quie-
ra, toda fo rma de poder experimenta la tentación del poder absoluto? Al
respecto son muchos Jos ejemplos que se pueden citar, desde Howard Ru-
gues basta Geencn, pasando por Krupp y JJcnry Ford l, para ilustrar algu-
nas facetas monstruosas de la búsqueda compulsiva del poder absoluto,
cuya actuaJización se da mediante la organizacióo, como objeto de alimen-
tación de los fantasmas, mucho más que como " herramienta de produc-
ción" (Kct_z de Vries y Miller, 1985; Enriquez, 1983; Pagcs, 1979; Míller,
1992; Cbanlat, 1993). Además, Jos casos sobre el manejo de las PYMES
que conducen a la quiebra rápida y wtal, debido a la obsesión del poder-
control de los patrones, abundan en la literatura gerencial de las pequeñas
empresas y sus famosos panoramas de tres o cinco años, a pesar de que,
evidenteme nte, muchos otros factores fuera del comportamiento de los j e-
fes pueden explicar clichas quiebras.
¿Cómo puede el poder incitar a realizar actos suicidas, a la inconscien-
cia cegadora del peligro mortal? Muchos reyes (Luis XVI sería una especie
de punto culminante) dieron ejemplo en todas las histori as ele las dinastías
que reinaron sobre nuestro planeta. ¿Tendría esto algo que ver con el cnce-
guecimien to que han mostrado tantos dirigentes de inmensas organizacio-
nes occidentales (como las del sector del automóvil, de la electrónica, etc.)
ante el peligro mortal que vino, entre otros orígenes, del Sur-Oriente Asiá-
tico? (Morgan, 1989). ¿Tendría esto que ver también , guardando las pro-
porciones, con este movimiento irresistible de "republicanismo" de las em-
presas que intentan acercar Jos reyes a los súbditos mediante formas de
gestión llamadas "participaLivas", equipos semi-autónomos, calidad total,
etc., en las que el capital humano y su contribución inteligente y cómplice
se convert.iJían en el factor preponderante de la guerra de la productividad?
(Sernler, 1993). Si fuera así, ¿por qué entonces tantos fracasos? ¿Por qué
tanta mala voluntad y lentitud para dar el cambio? ¿Por qué tanto atraso
con relación a los términos de vencimiento fijados, tantas dificultades para
hacer que el dirigente y el empleado se conviertan en estos "socios" tan
67
 ÚMAR AKTOUF
dc.:seados, compromeúdo!> en una uvenrura considerada cada vez más como
una avenrura común? Mediante la exploración de los peligros, paradojas y
dilemas sobre eJ arquetipo de todos los poderes absolutos que el hombre ha
ejercido sobre sus semejantes, el arqueúpo de los reyc!>, me propongo plan-
tear una forma de explicitac16n de algunas razones profundas por la cuales
se presenta esta situación en la gran mayoría de las organizaciones occiden-
tales de nuestros días. Uno de Jos grandes maestros de todos los tiempos en
la m<Jtelia, William Shakcspcare, aunque él mismo sería el primero en sor-
prcnderse, podría ayudarnos a comprender bien Jas facew::. ocultas de nues-
tros poderes organizacionales actuales, mediame los puntos de apoyo que
ofrece la disección meticulo!>a, y magistral, de Jos poderes reales que se
evidencian en varias de sus tragedias.
Empezaremos por el análisis de los fundamentos y los dilemas de la
condición existencial (como arquetipo) del poder real, empleando ciertas
rie7.as maestras de Sbakespear~;. Luego, en un segundo momento, exami-
naremos los riesgos y las profundas encrucijadas relacionadas con toda
posición (y en particular, la del dirigente de una empresa) en la que amena-
za el absolutismo: deificación, omnipotencia, ilusión de inmortalidad, etc.,
para pasar, en un tercer momento, a proponer soluciones para el punto muerto
aparente en el que se encuemra la gerencia de la excelencia (Pages, 1979;
Au~rt y de Gaulejac, 1992). Las soluciones encontradas en el análisis de
Jos fundamenros de diferentes sistemas concretos y eficaces evidencian un
"republicanismo" administrativo más real (en el que el "capital hwnano"
está situado realmente a ese nivel de contribución y de participación con-
junta) que lo que el lenguaje de la "excelencia" pretende atribuir desde
ha¡,;e más de un decenio.
I.De la paradoja del ser del hombre a) mito de la divinidad
del rey y del dirigente de una empresa
A lo largo de los últimos diez años, en las doctrinas y los hechos, la
administración de la excelencia, ha llevado, taJ vez en defensa propia, a una
forma desconocida hasta entonces, de deificación-heroificación del diri-
¡:;cllic (ver por ejempio, Autrement, 1Y~~) cuyo alcance parece no tener otra
similitud que con la dcspersoniJicación y cosificación proporcional del
empleado (Aubert y de Gaulejac, 1992). Ante esta situación no se puede
dejar de formular el interrogante fundamental sobre la relación del "ser"
del individuo con esta deificación y la alienación concomitante (Pages, y
68
LA ADMiNISTRACIÓN DE LA EXCELENCIA: DE LA ObWICACIÓN OF.L DIRIGENTE..
colaboradores 1979). Por supuesto que no se trata en absoluto de entrar a
reaJizar un debate filosófico o metafísico, sobre la cuesuón bien delicada y
milenaria del "ser" y de la existencia. Sin embargo, será necesario hacer unas
cuantaS incursiones rápidas de tipo abstracto y especulativo, con el úruco fin
de ubicar bien la paradoja existencial del hombre, antes de entrar a tratar
una de las modalidades ancestralmente privilegiadas, para damos la ilusión
de poder salvamos de ciJa; del poder, su ejercicio, sus fantasmas.
Tomemos algunas fórmulas célebres para ilustrar esta paradoja cuyo
fundamento reside en el hecho de que el ser humano es esa criatura particu-
lar, que está condenada a vivir con una conciencia clara, evidente y perma-
nente de su propia muerte: "El hombre es un dios provisto de ano" (E.
Becker, 1973); "La vida está hecha con el devenir, al igual que la materia
eslá hecha con el vacío "(J.-P. Sartre, 1945); "El hombre no tiene esencia,
su esencia es su acción" (Hegel, 1966). También se sabe cuánto y de qué
manera insistieron los filósofos de la antigüedad (sin mencionar a los teólo-
gos y a los fifósofos teólogos) sobre el hecho de que el hombre sería, en el
fondo, una especie de "dios decepcionado", "arrojado" en el tiempo, para
marcar mejor su expulsión de la eternidad, es decir de la divinidad y de la
inmortalidad. En esto reside toda la cuestión de la contingencia y de la no-
necesidad del ser del hombre frente al Ser absoluto, del que no puede tener
la idea, o la noción, si no aceptando la negación de ser sí mismo como ser:
es el no-ser del hombre Jo que fundamenta la idea de Ser absoluto que
transciende Jos individuos y el tiempo.
Sabemos que una de las grandes " inquietudes" expresadas por Hegel
(t966) era la de la alienación mediante, para retomar su propia fórmula, "la
pérdida del hombre en el mundo de los objetos". Esta cosificación es evi-
dentemente el colmo de la perdición, ya que el úllimo atributo de la trans-
cendencia en el hombre, su "libre albedrío" de "individuo", estaría así ne-
gado en beneficio de una "extrañeza hacia sí mismo", por su propia degra-
dación a un estatus de "casi-objeto", o de objeto abandonado a un determi-
nismo exterior a sí, destinado a estar sometido a la ley que rige el orden de
los objetos. Para no entrar en detalles, basta con recordar la famosa parábo-
la del maestro y del esclavo en la que, si uno no conoce el momento de la
"negación de la negación" de su ser genérico ("negación" temporalmente
impuesta por la necesaria sumisión al orden de los objetos) mediante el
acto "auto-creador" de trabajo, que permite "contemplar" el reflejo de su
propia "racionaHdad" en la obra "creada", entonces la alienación y la "pér-
dida del hombre" se instalan. Este es, según la expresión hegeliana (com-
69
 ÜMAk AKTOUF
prendiéndola de manera muy simpl ificada), e n cierta medida el meollo de
la-angustia ex.istencial a la que el hombre siempre ha tratado de encontrar
solución y lo ha hecho, de la manera más apropiada a su naruraleza de ser
imaginador: mágico-místico, metafísico o fantasrnático.
Ha<;ta el siglo de las luces, de las ciencias y del racionalismo pos•uvis-
ta materialista triunfante, al menos en Occidente (Saul. l993), el medio
privilegiado para tratar esta angustia era esencialmente el orden religioso:
realizar, como lo diría Eliade (1982), ritos y rituales (actos concretos) en
los momentos y los lugares apropiados (además bien concretos) que hacen
que todos y cada uno participen en la vida del milo fundador (que remite al
Ser absoluto) y que, al mismo tiempo, dan la posibilidad de acceder a una
parte de su "sacralidad", y por ende, simbólicamente, a una paree de su
dimensión atemporal y trascendental. Ese es el precio que vale la ilusión de
participar en la eternidad: pasar una buena parte de su vida "aprendiendo a
oiitlJ morir". Pero cuando, al igual que Jos reyes, no se puede pretender alcanzar
la legitimidad del trono sino cuando se está, por necesidad, por encima de
la condición humana común, ¿cómo conciliar su propia "condición huma-
na'' con esta necesidad de transcendencia con relación a lo común? ¿Cómo
vivir esta suprahumanidad desde la cond ición de humano? ¿Cómo justificar
la perennidad encarnada en la persona real, y su participación en el Ser Abso-
luto, mediante la afirmación de la permanencia de la institución real , por
encima ele las personas y del tiempo? Se sabe que las dinastías chinas reci-
bían un mandato del cielo, los faraones eran hombres dios, los reyes de Fran-
cia lo eran por "derecho divino", etc. Pero la palma de la proeza juridico-
_rnetafísica recae, sin duda, en la hazaña realizada por los juristas de la realeza
británica bajo los Tudor, a partir del siglo XV, mediante lo que es conveniente
llamar "la ficción de los dos cuerpos del Rey" (Kanrorowicz, 1989).
Esta ficción, ejemplo único en Ja vida del Occidenre monárquico, daba
a los reyes británicos la capacidad excepcional de poseer dos cuerpos: el de
la majestad real política que transciende a la persona física del monarcn
(que reina temporalmente) y el de la persona "natural" que vi ve y mucre,
aunque sea rey. Este cuerpo "celeste e inmortal" tiene el don de transmitirse
a otra persona física (el sucesor) cuando el rey- en forma de cuerpo huma-
no terrestre - mucre. Y no estamos hablando de motir sino de renunciar. El
cuerpo fa lible (sujeto a la muette, a los sufrimientos y a los defectos de los
simples morta les) renuncia a su cuerpo infalible y eterno, el cuerpo divino
Y real. Mientras el rey está vi vo, estos dos cuerpos están fus io nados y un i-
dos en su persona que actúa, de acuerdo a las circunstancias, ya sea en
70
LA A OM I N I STRACIÓ~ DE LA EXCELLNCIA: DE LA DeiFICAC IÓN DEL UIRIGENTE . •.
función de su cuerpo terrestre, o en fusió n de su cuerpo político-celestial
(el cual, recordemos, no muere nu nca con relación a la ley puesto que se
transmite, a otro cuerpo, después de hecha la renuncia). Asf se realjza- y
legitima -la suprahumanida.d de la institución real "cuerpo político angeli-
cal" cuyos "miembros" son los "súbditos" del reino. Se trata de la inmor-
talidad conferida al''individuo Rey en tanto que Reyt'-
El elememo principal que hace que estas nociones sean mteresantes es,
claro está, Ja cuestión de la estrecha e incuestionable relación que dichas
nociones estab lecen con el poder, Ja naturaleza de ótc. su legitimidad, su
ejercicio y sus efectos. Shakespeare, a propósito de esto. abre una vía parti-
cularmenie rica en exactitud y en profundidad mediante la autopsia muy
detallada a la que algunas de sus tragedias someten los desgan·os de la
i nsoportable ubicuidad ex istencial de los reyes destrozados entre su "yo
hombre'' y su "yo dios". Los destinos patéticos de un R icardo II o de un
Lear constituyen testimonios impresionantes de la inextricable y dolorosa
interdependen."cia entre el poder, los fan tasmas de la omn ipotente deifica-
ción por un lado, y la mortalidad y las relaciones (terrestres) consigo mis-
mo y con sus semejantes, por el otro lado. El rey Ricardo ll, derrotado por
un sobrino que había sido injustamente acusado y desposeido, para luego
regresar com o conquistador al territorio de Inglaterra, tuvo que constatar
con gran humillación, la excesiva vanidad del hombre del "cuerpo real",
para despoj arse así mismo de los "oropeles" (corona, cetro, etc.), de la apa-
rente deidad inmortal de su condición de Rey. Enrique V se lamentó, recor-
dando la trágica suerte de sus ancestros, de que al Rey se le prohibiera
hacer cosas que hicieran que la vida del último de súbditos fuera sencilla y
serena: la tranquila limpidez de no ser más que un "cuerpo natural", bien
resguardado de las ilusiones de la inaccesibi lidad de un cuerpo divino, so-
metido, de hecho, "al murmullo del primer idiota que pasara". El rey Lear,
creía ingenuamente que cediendo a sus hijns los bienes y los medios que
materializaban el estatus real, podía tener un fi nal de "simple padre", vi-
viendo bajo la hospitabdad benévola de cada uno de sus hijos. Pero Lear
también quena conservar los signos y los símbolos de su "cuerpo real":
quería seguir siendo tratado como Rey y tener una corte y un aposento real.
Rechazado y abandonado a los destrozos de una tempestad devastadora, se
dio cuenta hasta que punto su cuerpo real y celestial habría sido tratado
mejor si hubiera podido disponer de los insLrumentos materiales para la
demostración y el ejercicio del poder. Dichos instrumentos le habrían, pre-
cisamente, permitido arreglar los e rrores cometidos por sus hijas ingratas y
71
 ÜMAR AKTOUF
de esta forma, hacer "justicia" y merecer el amor y el respeto "ganados" y a
los' que se hacía acreedor por el cumplimiento de sus deberes de Rey. A.
Berle (1975) propone un paralelo interesante entre las dos formas de abso-
lutismo del poder representadas por los reyes, en particular los normandos
y los bntánicos, por un lado, y por los jefes de lao; empresas modernas,
proptctarios o no, que toman, en despliegue de completa soberanía (sobre
todo en el contexto del neoliberalismo y del no intervencionismo de los
Estados). todas las decisiones que les ·'place" tomar. Este nuevo poder ab-
soluto, umdo al derecho de propiedad, que se ejerce de acuerdo con atribu-
tos y modalidades muy cercanos a los arquetipos, estaría sometido a condi-
ctones y riesgos semejantes, cuando no idénticos. Para resumir. la tesis de
Serie, que yo retomo a cuenta propia, plantea que todo poder absoluto,
real o corporativo, se encuentra amenazado de autodestrucción puesto
que no tiene ningún contrapeso que le haga frente, cuyo objetivo es precisa-
mente lim1tar el absolutismo y así, mediante la moderación que le impone.
convertirlo en algo más hu mano. Por lo tanto, a este tipo de poder es nece-
sario anteponer mecanismos que pennitan la interpelación, la exigencia de
hacer j usticia y de dar cuenta, lo cual produciría como resultado obligar a
que se adopte un comportamiento de acuerdo a un cierto sen tido del bien
común, a reparar Jos daños (causados por el poderoso o por otros podero-
sos). En esta perspectiva j usticia y poder irían de la m ano¡ de lo contrario
se instala el totalitarismo, d ando lugar a intrigas, revueltas, d1srurbios, en
una palabra, al caos. Esto fue lo que observó Ibn Khaldoun ( 1978), el gran
historiador y sociólogo del siglo XIV - aunque poco conocido - del África
; del norte, quien ello cuenta de un ciclo de tres generaciones que llevaron
ineluctablemente al derrocamiento de las dinastías arabo-beduinas. De he-
cho, tras una primera generación que conquistó y consolidó el poder, la
segunda y la tercera se preocuparon por vivir en el lujo y dilapidar las ri-
quezas del reino, anres de pasar a expropiar a sus súbditos, lo que dio lugar
al comienzo del proceso de revueltas y de destrucción, como preludio de
una núeva dinao;tía.
Este enfoque de Ibn Khaldoun. se acerca de manera muy singular a lo
que se desprende de las obras de Sbakespeare y deJ análisis que hace Berle:
hay que tener cuidado al utilizar la fuerza y los medios que confiere el
poder para gara ntizar u n mínimo d e justicia y de equidad , un mínimo
de red istribución de las riquezas y de la seguridad de los s úbditos. Lo
cual implica, entonces, un mínimo de preocupación y de comportamiento
"ético" por parte de los que detentan el poder, es decir. un comportamiento
72
LA ADMINISTRACIÓN DE l.A F.XCELENC\•\: DE LA f)FIFICACIÓN DEL DIRIGENTE ...
que se preocupa por el btenestar de todos y por Jos medios para hacer que
los menos favorecidos tengan acces9 a dicho bienestar. Mucho antes de
Jean Rosr.and,lbn Khaldoun había comprendido que el nivel de elevación y
de estabilidad de una Civilización "se mide por la manera como dicha civi-
lización trata a los más débiles". Pero, al m1smo tiempo que el soberano
tiene la obligacjón de garantizar justicia y equidad, el soberano (o el deten-
tor del poder) debe ser accesible, prever y hacer aplicar mecanismos que
lo hagan susceptible de interpelación, que le hagan llegar, sin distorsio-
ne!>, las solici tudes, las críticas y las quejas de los seres mas humildes entre
sus administrados. Los emperadores chinos eran ·'vigilados" en este senti-
do por ··censores" que velaban por la buena intc:rpretación y por la aplica-
ción del "mandato celestial". Mas cercano a nosotros, Berle muestra de qué
manera los reyes normandos y luego los reyes ingleses, pemútieron, me-
diante la fórmula " ¡Haro!" (derivada de la interjección: "¡Ah! ¡Rollon !",
del nombre gel duce (caudillo) y rey Rollon, predecesor de Guillermo el
Conquistador) , que se hiciera un reclamo de justicia directa por parte de
cualquier súbdito que sintiera la necesidad de hacerlo, ante la misma auto-
ridad suprema. Parece que éste es e l origen de la " ley de equidad" inglesa,
y también por extensión, de Ja Curia Regís (Tribunal del Rey), y además,
s in duda alguna por vías muy directas, de la famosa ficción de los "dos
cuerpos", puesto que hubo necesidad a partir del siglo Xlll (Berle, 1957,
p.50) de fijar en un lugar preciso esta capacidad de hacer un llamado a la
"conciencia del Rey" (que hasta ahora, se trasladaba con la Curia Regís, de
acuerdo con los desplazamientos que el Rey hiciera). Fue en Wetsminster
donde se ubicaron los tribunales ingleses de la jurisdicción de equidad para
"fijar" l a posibilidad de hacer el llamado a la conciencia del soberano. El
Tribunal del R ey y el Canciller (portador-depositador que encarnaba la con-
ciencia del Rey) fueron sin duda, por su ubicación próxima a Westrninser,
un tipo de prefiguración de la continuidad de la instancia transce.ndental
que representaba la justicia real, s in necesid ad de la presencia del cuerpo
físico del Rey (pero con Ja presencia de lo que sería su cuerpo político
celestial).
Sin embargo, los dramas que viven los reyes puestos en escena por
Shakespeare muestran bien que estar dotado de este cuerpo celeste presu-
pone una dolorosa renuncia: una prohibición a la condición humana, en
cuanto a la simplicidad y la reciprocidad de la relación con sus semejantes,
espejos indispensables de la humanidad de cada quien. De esto se arrepien-
te Enrique V cuando exclama:
73
 ÜMAR AKTOUF
" ¡Oh, dura condición. gemela deJa grandeza! Ser mOlivo del mur-
mu llo del primer tonto que pase ( ... ) ¡A cuánta felicidad infinita de-
ben renunciar los reyes y de la que gozan mntos particulares! ¿Qué
tipo de divinidad eres tú que sufres más por los dolores monales que
tus propios adoradores?'" {IV, I 254, sq.).
Para Kantorowicz ( 1989, p 35) se u-ata ·'del aspecw humanamente trá-
gico de la gemelidad real lo que Shakespeare ha resal tado··, ya sea en las
lamentaciones de EnriqUt.: V pensando en Ricardo ll, o e n relación a este
último quejándose des u propia traición, en ramo que cuerpo natural . con su
cuerpo político ele Rey:
"Mis ojos están llenos de lágrimas, no puedo ver... Y sin embargo
ven un montón de traidores. Y si vuelco mi mirada hacia mí, me
siento traidor como los demás: puesto que he dado el consentimien-
to de mi alma para examinar el cuerpo sagrado de un rey'' (JV,l, 244
sq .).
..
:
E n e l pasaje (llJ,ll, 155 sq.) que evoca para Ricardo la larga tragedia de
todos los reyes sometidos al suplicio de su destino:
"(... )contemos la triste historia de la muerte de los reyes ( ...) Puesto
que en el mismo círculo de la corona que reposa sobre las s ienes de
un rey, la muene tiene su corte( ...) inspirándolo de egoísmo y vani-
dad, con la idea de que esta carne que sirve de sopone a nuestra vida
es u n cobre impenerrable!"
Se percibe claramente la idea de que Ricardo Il se da dolorosamente
cuenta de que:
"no solamente la humanidad de un rey se impone a la divinidad de
la corona y la mortalidad a la inmortalidad, sino algo peor aun( ... ) el
rey sufre una muenc más cruel que la de los demás mortales" ( Kan-
rorowicz, p. 39-40).
Volvemos otra vez a esta angustia del ser-no-ser que estamos condena-
dos a inscribir en nuestro modo de vida como human os; pero, para decirlo
de alguna manera, con una cierta desproporción en relación con la " trá-
gica gem elida d' ' del Rey : es el carácter inevitablemente i lusorio del cuer-
po sagrado, inmortal y la gran pérdjda que acom paña a la conciencia de esta
ilusión De donde se desprende e l hecho de tener que "someterse a una muerte
74
LA ADMINISTRACIÓN DE LA EXCF.t.FNCIA : L>l. LA OEIFICACIÓN DEL DIRIGEt\IE...
más cruel que la de los de más mortales" y esto es aún más dramático si
vemos que, en el ejemplo del rey Le.ar, la-; fuerzas que se empecinan en
desrituirlo han sido generadas de manera deliberada por su propia volun-
tad. es decir, que los instrumentos de la potencia de su cuerpo político han
sido transferidos a manos que los utilizan para matar este mismo cuerpo
político (cuerp~ del que tenía la ilusión de conservar Jos súnbolos, los atri-
butos y los privilegios in abstractO. por así decirlo).
En un análisis detallado de Hamlct y del rey Lear, Yves Bonnefoy ( 1978)
llama precisamente la atención sobre los dos términos.uti !izados por Shakes-
peare en momentos muy inte nsos de cada una de dichas obras: readiness
(estar listo) y ripeness (madurez). Hamlet en el momento de aceptar la pe-
lea con Laerte dice: "The readiness is al/"; y Edgar, hijo del duque de Glo-
ucestcr, hacia el fi nal deJa tragedia exclama: "Ripeness is all". Para Bon-
nefoy (p.20) readiness y ripeness re miten sin Jugar a dudas a la idea de
"prepararse" y de "madu rar·" para la aceptación de la muerte. Ese es e l
destino y la sabiduría ante los que el hombre no tiene otra opción que la de
aceptar. Aceptar de manera sabia, lúcida y a~umida su estatus de simple
mortal es la solución al dilema existencial humano. Pero esta solución im-
plica tomar un doloroso camino, tal y como es encarnado por las angustias
con Jas que se llevan a cabo readiness y ripeness de acuerdo con el arqueti-
po del hombre dios: el Rey. Pero existen otras condiciones para esta sabia
lucidez cuyas bases, se podrían resumir, e n aceptar someterse a un míni-
mo d e obligaciones con relación a sus semej antes, fonnas éstas privile-
giadas para poder llevar a cabo la confmnación de nuestra identidad exis-
tencial. Para los reyes y los detentares del poder absoluto o casi absoluto, se
trata de la obligación d e utilizar el poder en sentido d el bien y dar la
oportunidad de rendir c uentas m ediante el ej ercicio de actos que garanti-
cen la justicia y la equida d . La omnipotencia y los poderes abs olutos sólo
son viables y duraderos en la medida en que son conciliables con lo huma-
no; es decir, que estén siempre dispuestos a escuchar los Uamados de "su
conciencia", dispuestos a no estar ajenos a las preocupaciones de los mas
humildes, decididos a hacer que todo lo que es tá bajo su jurisdicción sea
j us to y eq uitativo. Votveremos ·sobre esce aspecto, pero recordemos que
este contrapeso, o contrapoder, necesario para l.a interpelación constante
de l poder esta blecido, es la condición misma para la perennidad y para la
humanidad-sabidu ría-desalienación de los que Jo poseen (es el testimonio
li teral de algunos dirigentes que han logrado su propia "desmitificación",
como B. Lemaire [Aktouf, L99 1b) o R. Semler, 1993). Tamb ién veremos
75
 ÜMAR AKTOUI'
que es uno de los aspectos que pennite lograr un aumento de la productivi-
dad en las empresas de hoy. Claro está que la relación entre las condiciones
de los reyes con sus dos cuerpos, y las de los dirigentes y los jefes de em-
presas no es tan evidente corno pudiera parecer a primera vista, pero, como
bien Jo precisa Berle (p.47), "De los duques (y los reyes) normandos a los
directores de las sociedades anónimas ... (existe) el poder que es un fenó-
meno permanente (y que), a pesar de sus limites, es en lo esencial absolu-
to". ¿Quién podría negar esta afirmación cuando pensarnos en la despro-
porción de los poderes que tienen los jefes de algunas de nuestras gigantes-
cas empresas o insti lUciones? ¿Podemos incluso pensar e n los patronos
propietarios que tienen "todos los derechos" sobre la forma de manejar "su
propiedad", cualquiera que sea el tamaño de ésta? Asi pues, no es necesario
pensar únicamente en los Geenen, Ford, Margan, Hugues, Hoover y otros
K.rupp, para encontrar ejemplos de la desproporcionada ilusión de omn1po-
tencia inmortal y del dilema de los reyes (Ketz de Vries y Miller, 1985;
Margan, 989; Miller, 1992). Este es precisamente el tema de nuestra segun-
da parte: ¿cómo y con qué efectos los jefes de las empresas y. de manera
global, los gerentes logran manejar la mezcla detonante de angustia exis-
tencial, destino de todo humano, y de poder casi absoluto o absoluto?
11. El fantasma de la omnipotencia y el mito fundamental
del gerente: obstáculos estructurales para la personificación
del empleado y la asociación cooperativa
Uri 1izo el término "estructural" puesto que me parece (al igual que para
-' la acepción del término en economía) que los fenómenos que se van a tratar
están sujetos a la diacronía y a los fundamentos de las relaciones que se
establecen entre los agentes implicados en las comunicaciones intra e inte-
rorganizacionales. La elección de este vocablo también remite desde lueao b •
a la idea de que se trata de fenómenos profundamente arraigados en las
mentes, en las "estructuras·· (posiciones, elementos y relaciones en las or-
ganizaciones y los sistemas sociales) y en la duración; por lo tanto no son
susceptibles de ser compre ndidos ni tratados de acuerdo a enfoques que
:.úiu comemplarian las moda!Jdades, las apariencias y las coyunturas. Se
trata de fundamentos y de principios fundamentales. Comencemos por tra-
tar de comprender en qué medida, de qué manera (a un nivel, desde luego,
más fantasmático que jurídico-politico), los dirigentes de una organización
también caen en Ja inmensa trampa ilusoria de la omnipotencia, de la in-
76
LA ADMINISTRACIÓN LlE LA EXCELENCLA: DE LA I>EiriCACIÓN DEL DIRIGENTE ..•
mortalidad y de la dualidad corporal, de la misma forma que los reyes in-
gleses. Este hecho tiene. en primer l';lgar, sus razones histórica<; y diacróni-
cas cuyas manifestaciones y fundamentos socioculturales siempre han mar-
cado a la administración. No olvidemos que la llamada administración "an-
glosajona'·, ampliamente domjnante (o tal vez monopolística) durante los
dos primeros t::rcios del siglo XX, nació, materialmente, en Inglaterra, para
expandirse, doctrinal y teóricamente, en los Estados Unidos. Estos princi
pios fundadores están lejos de ser despreciables para el asunto que aquí nos
atañe, puesto que el gerente es de hecho cJ beredero (al igual que los trata-
dos y las teorías de la administración) de todo Jo que animó (y justificó en
su actuar) al "capitali!.mo industrial" angloamericano de los siglos XVIU y
XIX. Para resumirlo en unas cuantac; palabras, digamos que se trata de una
hábil mezcla, y muy oportuna, de elementos del puritanismo calvinista, de
la "mano invisible" smithiana, del darwinismo y del spencerismo. La adop-
ción del Prayer Book como base dogmática del anglicanismo será, ya se
sabe, más adelante el nudo calvinista para la futura ética protestante que
tratará Weber ( 1964). El amalgama de la vocación, la predestinación y el
éxito individual, nos muestra señales concretas de su éxito-elección-pre-
destinación, por el hecho de tener éxito en su "vocación sobre la tierra"
(Braudel. 1980, 1985; Weber, 1964). Este es el nacimiento del individualis-
mo como "'valor", cuando hasta entonces era considerado casi un pecado, e
incluso a veces un pecado (Lo que sí es cierto - o casi- para el confusionis-
mo, al igual que, de manera más o menos clara, para el luteranismo y el
catolicismo). Ahora bien, este individualismo no sólo ya no es un defecto
ni un pecado, sino que va a ser justificado, reforzado e incluso glorificado,
mediante la sedimentación ideológica sucesiva de elementos específicos
escogidos de Cal vino, Smith, Darwin y Spencer. El primero de estos auto-
res (sobre todo en su versión puritana "exportada'' a los Estados Unidos)
aporta el elemento de la elección divina que se revela en el éxito (enrique
cerse); el segundo, la mano invisible como absolución casi divina de todas
las injusticias, las desigualdades, las miserias e inequidades; el tercero. la
idea bien seductora de la "selección natural" como complemento de la "elec-
ción" hecha por Dios: y por último, el cuarto, la convicción de contribuir
(cuando uno es elegido y seleccionado) al desarrollo de las sociedades más
evolucionadas.
Aquí ya hay elementos para producir una inflación megalómana de
muchos egos y para alimentar todas las montañas de teorías hagiográficas y
glorificadoras del liderazgo y del ··espíritu empresarial". Una buena parte,
77
 ÜMAR AKTOUF
o tal vez la totalidad, deJa literatura adminis trativa tradicional no es más
que un verdadero culto al "individuo excepcional", al ..héroe" {etimológi-
camente emr-dios), al ''creador'', al ''hacedor" de organi1.acrones de todo
upo {hoy convertrdo en esLrella por todos los medios de comunrcación,
despué:o. de las facultades de administración). Esta literatura permite tam-
bién dar un fundamento, duradero y profundo, a la idea que la humanidad
c:o.ta dotada de algunos individuos excepcionales que llevan e n sí {de mane
ra casr rnnata) el fenómeno ··empresarial", es declf el pnvilegro de ser, de
encamar mediante un "don", en mkrocosmos, el conJunto de atnbutos que
forman una organizacrón y hacen que ésta funcione. Atributo~ que se cxte
riori.am y se materializan mediante la "creación", luego el "lanzamie nto" y
después la "administración" de la empresa o empresas. En esto consiste el
''mrto gerencial fundamental " del que habla Sievers (1986), mJtO que con-
vierte rll geren te en un demiurgo creador- organizador (un dios) que puede
Y sabe administrar solo. Esta heroificación - deificación del gerente está
lejos de ser una figura de estilo y menos aún una exageración. ¡Los invito a
pensar por un momento en la fórmula - lan codiciada en la mentalidad
empresarial - del "hombre que se hace a sí mismo"! ¿,Qué podría ser m as
dcificante, de hecho, que su "auto-creación", sumada a la "creación" de
una e m presa, de e mpleos y de riqueza? Es casi de masiado para ser verdad,
Y al respecto les invito a la lectura de un artículo publicado en el periódico
The Wa/1 Srreer Joumal (semaJla del 22 de marzo de 1993) c uyo contenido
fue retomado por le Courrier lntemational (25 de marzo de 1993, p. 26-
37) e n el que se plantea nada me nos que revivir a Henry V en la persona
....... d e l:tccoca, el director de la C brysler; a Agamenon en James Duth
director de Beatrice Food; a Carl Von Clausewitz en M ichaeJ Quinian:
en la dirección de McDonald's; Cordelia, la hija (heroína) del Rey Lear
en la figura de Chjristie Hefner, a la cabeza de Playboy; a U lises en
Kenncth Olsen, d e Digital Equipment. ¡Estos paraJe los tan incongruen-
te~ Y tan reveladores - proviene n del Hartwick College, donde se ha pro-
puesto tratarlos en forma de estudio de casos (con conferencias y animado-
res patentados) en las universidades y en las empresas del territorio norte-
amcr!cano! El artículo revela también que univers idades como !Jarvard y
Stanl ord contemplan hacer Jo mis mo, al incluir a " los clásicos en los cu rsos
de adm inistración" (y esperemos - aunque yo no me opondría, s ino todo lo
contrario, a la lec tura de ' ·Jos clásicos" e n las facultades de administración
- que se haga de manera diferente al modelo adoptado en Hartwick). Todo
esto es, como convendrá el lector, muy significativo para cJ contenido del
78
LA ADMINISTRACIÓN DI LA f:.XCELENCII\ . IJL I..A OI:.JFICAOÓN OU. UIRIGENrf ...
presente trabajo sobre la profunda y tenaz. "deificación-hemificación" de
Jos dirigentes, sobre todo en el contexto de los Jugares donde nace y se
expande la administración, es decir en los Estados Unidos. Como ya ¡0
vimos, el caldo de cul tivo estaría conformado por el amalgama que va des-
de Cal vino a Spencer, pasando por Smrth y Darwin, aunque existen ot1 os
fundamentos para dicha deificación, de lo-; cuales nos limitaremos a enu-
merar lo ese nc•al, aunque se corra el nc~go de simplificar la teoría o de
hacer un salto epistemológicamente JUMII •cado.
En primer lugar, no me parece totalmente incongruente establece r un
paralelo entre el cuerpo polftico mortal del rey inglés y la identificación
encamación del d irigente (sobre todo del propietario) en "su" organi/a-
ción, siendo ésta una inmanencia inmortal ya que transciende a sus miem-
bros. (Por demás, todos los libros de administntción retoman con ahínco Ja
famosa fórmul a de Fayol e n la que el dirigente sería el "cerebro" del "orga-
nismo social" que es la empresa, mientraf. que los empleados serían los
"miembros", los "órganos"). De esta forma, (Sievers, 1986) los gerentes se
confieren transcendencia e inmortalidad mediante su identificación con la
organización y la instancia que posee el saber y el poder de administrarla,
puesto que "organización" e " instancia omnrpotente de gestión" transcien-
den ambas a la simple condición del humano mortal que corresponde al
que "es obj eto de administración". La construcción fan tasmática de la om-
nipotencia y de la inmortalidad se encuentra en eJ carácter tanto inmortal
como demiúrgico de la mseparable dualidad "organización-gestión''. Pero
como se sabe, no existe una ide ntificación sin una proyección; el dirigente
no puede "ser la organización" y el "gerente que gerencia" si no existen
otros a los que se les niegue de entrada estas posibilidades. Se trata por
supuesto de los subalternos y, en panrc ular, de Jos empleados. reducidos -
para dejarse organizar y dirigir - al estado de objetos pasivos, dóciles e
intercambiables. Esto llega hasta el punto de convertirlos en vacíos cultura-
les ambulantes, desprovistos de valores (buenos) y de c reencias (buenas),
puesto que, en la administración de la excelencia, se repite ad nauseam que
e l dirige nte líder está all í para, entre otras tareas principales, construir, cam-
biar; remodelar, inculcar mitos, símbolos, c reenci as, valores y cul turas, y
además, por supuesto, organ izar y administrar (Deal y Kcnnedy, 1982; Pe-
ters y Watc rman, 1983, Schcin, 985).
Todo ocurre entonces de esta manera: a la omnipotencia-inmortalidad
(participac ión fantasmática del Ser absoluto) deJ jefe, debe corresponder
una cosificac ión necesaria, un vacío existe ncial, un "no-ser-no persona"
79
 ÜMAR At<10U~
por el lado del empleado. Este úlümo abdica ante el tiempo y la uuli.ca-
c1ón de éste (por lo tanto a cualquier ·'modalidad de ser" con relac1ón a la
organización) y Jos deja en la-. manos del que organiza y dirige. Esto e~
entregar su propia libenad, su libre albedrío de sujeto y, por extensión, su
destino a una fom1a de ser genérica propta del hombre: al trabajo, como
acto creador y auto-creador entre todos, puesto que es el modelador de su
entorno y de c;u yo. Con esto el fantasma de la omnipotcncta dcmiúrg1ca }'
aUiodclficantc del dingeme se vuelve más grande puesto que se le confiere
(después de todo lo que le agrega Calvmo, Smith y Darw1n mtcrpuestos),
mediante la administración de la excelencia, un papel mucho más gran-
dioso, el del creador de lo "sag•·ado" en la empresa. el hacedor de los
m1tos, los símbolos, las creencias, Jos valores, las culturas, los credos, etc.
Pero anal icemos los fenómenos que ioterv1enen a todo lo largo de este
proceso en la persona del dirigente. La identificación con la organiLacíón
se hace forzosamente sobre un modelo (atrevámonos a decirlo sin hacer
mnguna alu:-.ión obligatoria a una ··escuela" o discrepancia psicoanalíttca
en particular) en el que el objeto organización se fastasma como "objeto
bueno", u objeto que. en la medida de lo posible, es s istemáticamente
gratificante. De lo comrario, ¿de qué sirve ser el jefe? Grallficarse por
intermediO de una organiz<1ción es generar y mantener toda una gama de
hechos, gestos y signos concretos que garantizan una co~ificación. una v1da
"teal" para el fantasma de la omnipotencia y la inmortalidad, es decir, todo
lo que hace que uno sea concretamente el que "planifica, organiza, decide,
controla" La organización, desde el punto de vista de su Jefe. no podría
componarse como objeto frustrante o desilusionador (incluso aunque se
tratara de una :-.ubdi visión de la organización, es decir, de una sucursal, un
depanamcnto o un servicio). Vemos aquí, sin dificultad, cómo se van perfi-
lando peligrosac; e inquietantes situaciones en el funciOnamiento de dicho
proceso: enfrentamientos, degeneración, reacciones, transfiguraciones de
lo real, censuras y autocensuras, búsqueda sistemática de chivos expiato-
rios, cte. E.l "Jefe" tolera cada vez menos, en la medida en que se van con-
solidando sus fantasmas, y que "su'' organización se comporta de manera
dife rente a "sus vis iones" y a sus deseos; por Jo tanto será necesario eli-
mmar todo Jo r¡tw rnNil' rnmr:1r!2dc o decep:::lon<.lilo v ; u~..iu::.u, uemro de
poco, todo lo que no glorifique a la dirección. Ya conocemo~ cómo funCIO-
na el mecanismo: refuerzo de la megalomanía de Jos dirigentes hasta el
delirio y la locura colectiva, hasta la autodestruccíón meticulosa. Los ejem-
plos al respecto abundan y van desde los Napoleon y los l litler, hasta los
80
LA At>MINISlRAOÓ'- 01 LA 1-.xn.u,NCIA : m . LA ot.tFJCACtóN OEL DJRtaEN-!U...
Hoover y Geenen u otros Ford 1 y Howart.l Hughe.s (Kctz de Vries y Mtller,
1985; Miller, 1992; Mitroff y Paucpant, 1990). Morgan ( 1989) plantea. tam-
bién en este sentido, profundas razones para el enceguecimiento de los cons-
rructores de automóvtles norteamencanos ante la "amenua" japonesa, du-
rante tantos años: su" "organuaciones" no podían dejar de ser gratificantes,
poniéndolas antt: la evidencia maceptable de que producían carros que es
taban cada vez más del>actualizados y eran menos aceptados p<.lr el público.
Si agregamos a este cuadro la "analidad" incontestable (Morgan. 1989,
eh V) que acompaña al modo de ser or~ani7.acional (y forzosamente, a la
personalidad de la mayoría de lo~ que se convierten en dirigentes), llega-
mos a descubrir un<~ dunens16n suplementaria (escondida) de la naturalet.a
del trabajo de la mayoría de los gerentes organizacionales, que es curiosa y
preocupante. Ellos tienen que concretar, en lo cotidiano. una relación con
los demás que está fundamentada casi exclusivamente en el modo de dar,
recibir, corttar, controlar, clasificar, v1gilar. ordenar, domtnar, estandarizar,
archivar, conservar (Cuando se revisan los síntomas del carácter anal obsc
sivo descritos, en espec.al, por Abraham [1970], es sorprende ver la proxi-
midad, o tal vel. la concordancia total - de dichos síntomas, con lo que
mucho-. manuales de administración plantean como rasgos de la personali-
dad del líder). Desde la autosuficiencia, la obsesión por el orden y el tiem-
po, las cifras, el control, Jo escrito, la previsibilidad, la dominación, hasta el
autoritarismo, pasando por la posesividad compulsiva. ¡estos aspectos in-
cluyen casi todo! Pero, i.qué hay de extraordinario en todo e.<;to, cuando se
sabe que uno de los padres fundadores de la administración del que hcmo<.
hablado, F. Taylor, era un buen caso de neurosis anal obsesiva? (Kakar,
1970). Todo esto seria en cierta medida d ivertido, si no se tratara de meca-
nismos que ocasionan sufrimientos, daños considerables y la destrucción
de organizaciones completas (y a menudo de todo un sector indu.stnal. de
una región completa, de una economía, de una comumdad). (Pauchan y
Mitroff, 1992). En mis investigaciones de campo, tuve la oportunidad de
encontrar y "observar" un patrón que estaba convencido y aftrmaba - cuan-
do, en realidad, no sucedía nada - que cada mañana dedicaba uoa o dos
horas a visitar "sus" talleres para rlnr«P- ruPnr~ di!! áni~o del:! ge:1te", p:u-~
"enterarse de Jos problemas de cada uno", pero nadie, ninguno de sus cola-
boradores inmediatos, desde su secretaria, pasando por los jefes de los ta-
lleres, se había atrevido a hacerle comprender que lo que sucedía, de mane-
ra excepcional, ¡no era una regla puesto que él no escuchaba ni se encontra-
ba, de hecho, con casi nadie! Como muchos me lo confesaron: "No se le
81
 ÜMARAKTOUF
podía contradecir". Pero el hecho es que este jefe creía conocer a s us cm-
pl~ados, sus talleres y sus máquinas. Es fácil imaginar las consecuencias
desagradables que puede ocasionar tal convicción cuando llega el momen-
to de tomar decisiones, de "adm.injstrar", de arbitrar. en resumidas pala-
bras, de interpretar en uno u otro sentido lo que sucede en el campo de la
producción.
E l panorama termina siendo, convengamos en eso, un panorama som-
brío e inquJet.anle: fantasmagoría demiúrgica, omnipotencia e inmortali-
dad, un estatus de dirigente según e l pnncipio del placer y de la organiza-
ción como objeto gratificante, aoalidad obsesiva, choques y reaüdades trans-
figuradas, racionalizaciones colectivas autorcforzadas (el famoso "group-
ihink" sobre el que insiste tanto Janis, 1972). Pero desafortunadamente.
convengamos también que esto corresponde aJ precio que se ha tenido que
pagar por haber dejado que se expandiera este "universo de organizacio-
nes'', que llegó a convertirse en el Occidente industriaJizado. Estas organi-
zaciones de Occidente, verdaderos terrenos de poderes absolutos, crearon
unos semidioses a los que todo nuestro ·'sistema" (exceptuando taJ vez a
los Escandinavos y a los Alemanes) contribuye a glorificar y deificar todavía
más. ¡El resultado es que llegamos literalmente a lo opuesto de la dulce
armonía que los promulgadores de la empresa de "la excelencia" procla-
man y desean con frenesí. N uestras organizaciones son más que nunca uni-
versos divergentes y polarizados en los que los empleados son, por un lado,
Ufl! '
•;r;;. objeto de un discurso adulador e hipócrita (el "precioso capital humano fuen-
te de la calidad total") y por el otro, tratados como fuente de la regulación
..... indermida de los niveles de ganancias (o de déficits) a corto plazo.
En oa·as palabras, los "empleados embajadores", así llamados apasio-
nadamente por Peters y Waterman (1983), no sólo están, diez años más
tarde, lejos de ser tratados como "min istros plenipotenciarios", sino que
además son utilizados, más que nunca, como "carne de ganancias"; casi en
toúos los paises avanzado¡¡, el PIB per cápita, la productividad y la produc-
ción aumentan (gracias a las nuevas tecnologías) mientras que el desem-
pleo y la pobreza golpean más a los trabajadores y los empleados medios.
E l empleado costo variable (cuya utilización varia de acuerdo a las canti-
dades producidas y los resultados fi nru1cieros) es siempre la condición ne-
cesaria para mantener a los dirigentes como "cos tos fijos" (quienes, no
solamente no son considerados dentro de los gastos de producción, como el
caso de los empleados llamados "mano de obra directa" - lo cual tiene l a
ventaja de poder mantener sus posiciones y privilegios a como dé lugar -
82
LA ADMINISTRACIÓN OE LA EXCELENCIA: DE LA DEIFICACIÓN DEL OIRIGF.NTE ...
sino que son tratados, más que a manera de reyes, con "saJarios" que, en los
E~tados Unidos, lleg~ a l os 80 millopcs de dólares y osci lan entre lo 50
mJilones para los pres1dentes generales de las empresas más "prestigiosas"
[Le Monde , mayo 7 de1991 ]). Por supuesto que si a cualquier representante
del establishment (establecimiento) norteamericano se le pregunta sobre
este aspecto, re~ponderá de manera invariable que estos "grandes líderes"
son "talentos", "genios", "estrellas" o "números uno", a quienes es conve-
niente dar una remuneración a la aJlura de lo que son (aunque, de manera
tímida algunos medios norteamericanos comienzan a preocuparse por esto,
como es el caso, por ejemplo, del articulo titulado "Pago a ejecutivos: com-
pensaciones de altos directivos, algo fuera de control", publicado en Busi-
ness Week, marzo 30 de J992, p. 52-58).
Entre más se eleve al dirigente por las nubes- simbólica y material-
mente- más se relega al empleado al plano de ''insumo''. de "factor de
producción",_es decir a la condición de objeto que se puede tallar a gusto
propio (la ún ica forma para que un presidente general se gane, en período
de recesión crónica, un salario de 80 millones es a cond ición de que cada
año contribuya a engrosar las fiJas de los desempleado con un número cada
vez mayor). H e ahí una bella contradicción que la administración de la
excelencia busca- en vano - resolver desde hace más de una década me-
diante una pirueta pseudo humanista (Aktouf, 1992) que hace del trabaja-
dor, por un lado, el objeto necesario para hacer valer al líder campeón,
héroe, leyend a viviente, y por el otro e l cómplice comprometido y entusia<;-
ta de la empresa de Ja "excelencia", en la que ~e le pide constantemente que
haga pmeba de "buena" aculturación a los valores de los que sólo pueden
ser "fijos" (inmortales) porque él, el trabajador, es " variable" (mor-
tal). Este "insumo" (este "recurso humano", como tanto se le llama) no
puede en ningún caso ser admitido al Olimpo de los inmortales, puesto que
sus atributos y existencia se basan e n el estatus de costo variable e inter-
cambiable de dicho recurso humano. No sólo es un simple y vulgar mortal,
casi infrahumano (puesto que está despojado de visión, de concepción , de
reflexión, de ideas. de saber, de decisión, de (buena) cultura, de (buenos)
valores, de credo) sino que además, es una no-persona, una no-existencia,
desde el p unto de vista administrativo, puesto que como "costo-recur·so"
es fo rzosamen te "obj eto d e gestión ", heteronomo y pasivo, o tal vez iner-
te. Incluso e.<; el que, en estos tiempos de crisis económica, se encuentra
más neurálgico que todos los dem ás objetos de gestión: el gerente será con-
siderado más "heroico" entre más " racionalice", "reduzca los gastos", "des-
83
 ÜMAR AKTOUF
pida'', "tome decisiones difíciles" '·haga producir" siempre más "con me-
nos recursos". Recursos que al mismo Liempo, en la administración de la
excelencia, están convidados a "participar", a contribuir a la innovación, a
la "calidad lotal", a movilizarse en el marco de los derroteros trazados, la<>
estrategias, la visión-misión. la cultura y valores definidos totalmente por
fuera de los recursos, por los líderes genios todo poderosos. Esta es una
situación, desde el punto de vista existencial, mucho más insoportable que
la del empleado, reserva de energía muda del taylorismo con el que se con-
tentaban. hasta entonces, de hacer obedecer, puesto que Jo que ahora se le
pide al empleado es que repita, que "j uegue'' a una adhesión y participe
haciendo como el loro, aprendiendo a decir "lo que los jefes quieren escu-
char", sabiendo que con cualquier cosa que se haga o se diga, "todo se
decide desde arriba" ... (Linhart, 1991, Ak.LOuf, 1991 a y 1992). Sabiendo
que la condición de sujeto, de humano como persona, pasa p or la instan-
cia del yo, en la que debe decir y decirse como " locutor libre", no es difícil
constatar la despersonificación flagrante de que es víctima el empleado.
De hecho, hasta ahora, la tradición industrial no le ha reservado más que la
obligación de callarse y de obedecer (en la producción taylor-fordista) o de
jugar a ser el tonto que consiente una seudo-participación en Jaque sólo se
le invita a participar en el detalle más ínfimo (según Margan (1989), el
87% de los empleados de base de sectores completos de la industria y de
los servicios tratan con mayor complejidad e l hecho de desplazarse del do-
micilio al trabajo que el hecho mismo de hacer el trabajo). De ahora en
adelante, con los adeptos de la cultura empresarial, compañeros obligados
de la excelencia, el empleado debe sencillamente creer que repetir las "for-
mas de hablar" que se producen por fuera y por encima de él constituyen su
propio discurso. ¡No se trata sólo de una alienación. sino de la obligación
de jugar a creer que u no ignora que está siendo alienado! (Un autor
como R.O. Laing [1970], entre otros, mostró de manera clara los daños
psíquicos causados por las situaciones de colusión y de "doble limitación"
en Jas que se invita a "jugar a no ver que se está jugando el juego"). Es,
mejor dicho, a un juego de locos a Jo que invita la administración de la
excelencia, ya que la deificación y omnipotencia de los dirigentes héroes
r~quiere, para s u prop1a conservac1ón, mantener en estado d e d ependen-
cia e infantilización a los ejércitos de "impotentes", no-individuos, que
remiten, debido a su misma impotencia, todos los problemas, decisiones y
asuntos difíciles (estratégicos, críticos, neurálgicos) hacia "arriba". Solo de
esta forma, los miembros de este nivel "superior" pueden servirse de la
84
LA ADMINISTRACIÓN DE LA E>..CI:LENCIA: r>E LA DEIFICACIÓN DLL DIRIGENTE ...
organización como pumo de apoyo para mantenerse en estado permanente
de héroes super ocupados, llenos de trabajo, es decir. en una palabra, ¡en
1i
estado de no lucidez! Basta con leer descripción de Mintzgerg (1984) ele
estas "personas fuera de lo común", que se precipitan de un problema a
o1ro, de un rol a otro. de una decisión a otra, que van de reun ión en reunión,
para darse cuenta que los gerentes de los que se habla aquí se encuentran en
estado permanente de "agitación browniana", de no lucidez, de no echar
para atrás en ningún caso (ver M ilroff y Paucham, 11990], en donde, al
igual que lo que digo aquí, el "busyness" ha reemplazado al "business").
Utilizo a sabiendas los términos "no lucidez" puesto que, por un lado, la
palabra acuñada por la lengua inglesa, "workabolism", expresa de manera
muy pertinente que se trata de un proceso cercano al producido por el uso
de una droga (y por lo tanto la evasiva de sí mismo que representan todas
tao; drogas). Por otro lado, es muy conveniente observar cómo se materiali -
zan (se "cosifica", diría Sievers) mediante el apilamiento de carpetas, clasi -
ficadores acuinulados, maletines repletos, teléfonos ocupados, reuniones
multiplicadas, los signos concretos de su omnipotencia, de su estatus de
''héroe" y de demiurgo. Todo esto, convengamos en ello, ayuda de manera
singular a negar o a sublimar su angustia existencial.
Este es el círculo vicioso destructor : el gerente de la excelencia sólo
puede llegar a ser una suprapersona (héroe, semidiós, inmortal) cuando Jos
demás miembros de la organización, en particular los empleados de base,
son no-personas. Al ig11al que la víctima hace existir al victimario, el colo-
nizado aJ colonizador, la no-persona hace a la supraperson~ El discurso
de la excelencia pretende, por supuesto, hacer de todos unas suprapersonas.
Con el pretexto de aplicar Jos principios que se derivan de este discurso, he
visto a gerentes, discípulos de Peters y de Waterman, tratar de convencer a
una recepcionista de que "ella es el miembro más importante de toda la
empresa puesto que ella es el primer contacto con el cliente" . Este es un
discurso que no parece preocuparse por la alarmante inocencia que mani-
fiesta, ni por las contradicciones que todos los hechos conc retos implican
para sus calmantes afirmaciones (diferencias monstruosas de salarios y de
privi legios, despidos masivos, trabajo precario, compresiones de todo gé-
nero). Pero el efeclo más dañino de este círculo vicioso es que, para poder
hacer frente a su propia angustia existencial, el empleado de base, que no se
libra de ninguna manera de la absurda ontología del destino humano, no
tiene otra alternativa que. por decirlo de alguna manera. con tribuir a su
propia cosificación comp ortándose y haciéndose tratar como objeto.
85
 ÜMAR AKTOUF
Es la única salida a su angustia puesto que la otra salida, la de ser admi tido
al Olimpo de los andaviduos.le está estructuralmente (en el sentido explica-
do antes) prohibada. De esta forma, un "objeto" no se fonnula la pregunta
del sentido de su destino o del sentido de su muerte; una no-persona no
tiene que vivir las a ngustias de las preguntas metafísicas de una perso-
na; el refugao en la condición de objeto, en estas circunstancaa\ es una tabla
dcsalvacaón. f:.sto me contestaron muchos obreros como respuesta a la pre-
gunta de sa querían ser ascendidos para convertirse en jefes. "No, porque
queremos do amar de noche"; no, porque "no queremos vivar con los nervios
de punta todo eltaempo''; no, porque "nos negamos a hacer el trabajo l\Ucio,
por los grandes jefes". E:-to también le comunicaron a Daniclle Linhaat
( 1991) c uando algunos, dentro de un contexto de administración por equi-
pos, le confesaron. " Nosotros estarnos aquí para trabajar y no para adminis-
trar. Ellos son los que administran" (p.l74).
En c uanto a la participación-movilización, las respuestas típicas sor-
prenden por la claridad: "a los que les pagan por eso se las arreglan con los
problemas de la e mpresa"; "¡a mi que me dejen en paz, mi trabajo, las
cinco. y hasta luego!": "De todas formas, hacen como si no escucharan";
"todo está previsto con antelación"; "los verdaderos responsables son inac-
cc~ ibles ... entonces, que no nos pidan nada" (Aktouf, 1986 y 1990). Tales
proposicaones provenientes de los obreros abundan en los trabajos de auto-
res que han "visatado" el terreno industrial, desde Simonc Wei l ( 1964) a
Robert Lanhart (1978), hasta Beynon (1973) y Terkel (1976) o mcluso D.
Lmhart ( 199 1) y M. Sprouse {1992). Pero. para mi, todos expresan un su-
fnmaemo fundamemal: no bay lugar, en la gran mayoría de casos, e n la
base de la pirámide orgaoizaciooal, para personas que sean traudas y
admitidas a actuar como personas. Para colmo, se aprovecha de esto
para reforzar la idea de que una parte de la humanidad (los empleados de la
base) "no está hecha para el re1o" o "no le gusta participar" (Laurin, 1973).
También ha habido, y a(an hay, una corriente (la de Simon 1973 a y b) que
aboga por la "actualización" de la persona del trabajador "fuera de la cm
presa", puesto que lo que la empresa necesita "es su parte productiva". El
hombre (no-héroc-dcmiúrgico) busca por fuera de las organizaciones, huir
cada vez más a su despcrsonlficación, para intentar, cueste lo que cueste,
reconstituirse "en otra parte"; Mintzberg da testimonio de esto, de manera
sorprende nte, en uno de s us últimos libros (1989).
86
LA ADMINISTRACIÓN IJE I .A EXCH. I·NCIA : Uh l.A l">UFICACIÓN DEL DIRIGENTE ..•
¿A dónde nos llevará la administración de la excelencia? Los daños y
los cosLos humanos que ha generado son bastante considerables (Sprouse,
1992: Aubert y de Gaulejac, 1992) y su fracaso como factor de re.concilia-
ción, participación conjunta, complicidad entre dirigentes y dirigidos, entre
capital y trabajo es rotundo. Pero en lo-; medios administrativos se persiste,
se mantiene la cabeza debajo de la arena. <.Por qué? ¿Cómo salir de esto? A
manera de conclusión qui~acra invitarlos a coos1derar algunas hipótesis.
apertUras e ilustraciones concreta.\ sobre "adminil>traciones diferentes··.
Conclusión: Finalidades negociadas, acciones liberadas y
resultados compartidos: la organización como un espacio de
existencia y de palabra
Es bastante significativo constatar, coloquio tras coloquio, que desde
el momento e n que se aborda la prl.!gunta del cambio de la empresa occi-
dental desde un ángu lo un poco radical, se escuchan voces tanto perento-
rias como escépticas, que llaman a la utopía, al s ueño, al genocidio cu ltural
disimuladamente manejado por la invasión creciente del "modelo japonés".
De hecho, hoy más que nunca, le empresa y la administración de la exce-
lencia quieren revolucionar sin hace r la revolución. Si no, ¿qué significa
esta alucinante huida hacia lo ritual y lo sambólico que, sin cesar, propone
la ideología de la excelencia? No es otra cosa que el rechazo a ver el pro-
blema de la productivadad (nortearnen cana, en particular) como es real-
mente: una brecha matenal gagantesca, y que no para de agrandarse, entre
los dirigentes y los dirigados (por ejemplo, fuera del articulo publicado en
Business Week, citado antes, la revasta Fortune de diciembre 4 de 1989, se
refiere a esto como el "motivational gap" brecha motivacional-, mostran-
do cómo en los Estados Unidos, los angresos de los gerente~ aumentaron e n
un 200% aproximadamente. en los últimos veinte años, mientras que los de
los empleados sólo aumentaron e ntre un 20% y un 50 %).
Cuando se sabe que e n los "modelos rivales" (rcnano,japonés), se brinda
una capacitación, fom1ación pcrmnnente, en la empresa, a todos los em-
pleados y para ello se dedican en promed io 20 horas al año (contra 2 en los
Estados U nidos); cuando se sabe que un preside nte general entre cuatro, en
Alemania, comenzó su carre ra como obrero; cuando se sabe que eo Japón
no se bace ningún nombramiento por nepotismo (familiar o político); cuan-
do se sabe que un obrero japonés de 45 años y padre de tres rujos puede
ganarse tres veces el salario de un joven ej ecutivo soltero (con la misma
87
 ÜMARAKTOLI
especialización en una de las grandes universidades), uno puede medir
fácilmente la verdadera naturaleza y amplitud de la brecha que separa las
administraciones de tipo norteamericano de las de tipo germano-japonés.
¿Por qué seguir insistiendo sobre lo simbólico culmral, en el apego qui-
mérico a la organización mediante la búsqueda, tanto mágica como des-
encarnada, entre el yo y el ideal organizacional? (Pagés y colaboradorc1.,
1979). Seamos claros, siempre se ha tratado de salvaguardar a cual-
quier precio el statu quo, es decir, cambiar las actitudes y los comporta-
m•entos de los empleados. sin cambiar nada del orden establecido, del
modo de producción y sobre todo, de la redistribución de las riquezas
producidas.
El empleado debe continuar siendo tratado como "insumo" y como
costo, con la única diferenc1a de que con la excelencia se pone a "golpear-
se, a sí mismo como herramienta de producdón y a auto reducirse como
costo financiero. La dirección de la excelencia se niega obstinadameme a
cambiar el costo por la inversión para todo lo relacionado con el empleado,
se niega a formarlo, capacitarlo, valorizarlo, bonificarlo, etc.. algo que es
completarneme diferente, por supuesto, ¡a la lóg1ca de la ganancia máxima
a corto plazo!
Se trata de una mano de obra cada vez más angustiada, frustrada, sufri-
da, sub-capacitada y sometida a un doble disc urso pennanenle. Se trata de
Lodo, menos de una mano de obra cómplice, entusiasta y dispuesta a movi-
li7..arse para '·sobrepasar'' los objetivos. Sabe que gracias a las nuevas técni-
cas se produce siempre más teniendo menos necesidad de ella (ver dossier
sobre la división del trabajo, Le Monde diplomatique, marzo 1993). Pero
donde el zapato aprieta, es que en la mano de obra reside la capacidad de
innovación y perfeccionamiento permanente (el famoso "Kaizen"), base
indispensable para el mejoramiento de la relación calidad precio y por Jo
tanto, para el éxito y Ja supervivencia de toda empresa hoy en día. También
se vuelve indispensable pensar realmente en convertir a cada empleado en
un cómplice, socio, responsable, comprometido e interesado. Pero para ello
se requieren unas condiciones que la admintstración de la excelencia no
puede ver, puesto que son condiciones muy amenazadoras para el statu
quo: los dirigentes, cualquiera que sea el "alto" puesto que ocupen, deben
actuar como simples mortales e ntre los mortales. El poder absoluto del que
quieren conservar todos los atributos y los "oropeles" los sitúa en los mis-
mos dilemas que Ricardo 11 oLear: si quieren lograr la adhesión de su
personal y la perennidad de las organizaciones, estan condenados a la trans-
88
LA ADMINISfRACIÓN DI LA EXCELENCIA: Of LA OEIFICACIÓN DEL DrRIGENTr: ...
parencia, al ejemplo, a la interpelación, a la equidad, a la ética, al sentido
del bien común, aJa posibilidad de !~amar constan temen le su conciencia.
Esto representa un cambio radical, peor aún, una revolución, puesto que lo
más difícil del cambio se opera a nivel de la transformación de estatus e
identidad, es decir a nivel del trato del empleado como persona y ya no
como objeto. Para eUo existen varias vias y el primer paso es aceptar bajar-
y
se, simbólica materialmente, del pedestal de suprapersona en el que se
encuentra dingiendo a los demás. El segundo es establecer una relación
con Jos verdaderos atributos que lanutología atribuye al héroe: rransgreclir,
para el bien de sus semejantes y corriendo el riesgo de perder la vida, los
tabúes que los simples mortales no pueden transgredir: aceptar con una
mente totalmente lúcida, la idea de su muene y hacer demostraciones con-
cretas de esto mediante actos efectivamente heroicos; por último al igual
que Júpiter disfrazado de Anfitrión, darse cuenta de que para merecer el
amor y el apego de los humanos (como Ale mena) es necesario resignarse a
endosar la condición mortal. Pero la administración de la excelencia invita
a los dirigentes a una form a de heroísmo muy distinta, y tal vez opuesta,
centrada e n el individualismo, el culto, heredado de las amalgamas Calvi-
no-Darwm que ya hemos VISto. Más que nunca. la empresa debe ser una
aventura colectiva y común, en Ja que los jefes tengan tantos, o tal vez
más, deberes como derechos, y en particular el de ser Jos garantes de la
justicia, de la equidad y de la seguridad, en un entorno en el que el lugar de
cada quien está "garantizado" con y ya no "contra" el del otro. Dicho de
otra forma, se trata de pasar de un universo organizacional en el que predo-
minan la analidad obsesiva, el egoísmo, el elitismo, el fantasma de la omni-
potencia demiúrgica, el orden y el control , a uno muy distinto en el que
dominan la oralidad (los círculos de calidad no son más que espacios de
palabra multiplicados), el interés por el otro, Ja reciprocidad y simetrla en
las relaciones, la interpelación de todo tipo, la "bulla", el respeto de cada
uno como persona. Creo que así se pueden resumir los fundamentos co-
munes de los sistemas de administración que mejor funcionan (renano,
japonés, escandinavo, quebequés, con empresas como Cascades, Desjar-
<lins y muchas otras): el respeto y la satisfacción del empleado y del cliente
en primer lugar, los dividendos de l accionista vienen después. Serrara
de un giro completo de perspectiva y de lógica al que estamos invitados, y
el resultado es implacable: un empleado y un cliente seguro, satisfecho, y
respetado son las mejores garantías de satisfacción de Jos accionistas y de
la longevidad de la empresa.
89
 ÜMAKAKTOUF
La administración de la excelenc ia tiene todo el interés en dejar de
cólwertir en "vedettes'' a los superhombres dirigentes, para poder propiciar
una a p ropiación colectiva de las organizaciones, mediante una gran repar-
tición en la que todos tendrían acceso a los atributos relacionados con el
estatus de sujeto que puede actuar, pensar, decirse, reflexionar, decidir, ad-
ministrar, gerenciar, ejercer su libre albedrío y utilizar su palabra. Todo esto
no puede darse en medio de una monstruosa convivencia entre super-
hombres e infra-humanos. La tarea más urgente es des-deificar al tl.iri-
gente y re-person_ificar al empleado, dentro de un ambiente en el que se
negocien, se comprendan y se acepten las finalidades y las estrategias, ba-
sándose e n una acción cotidiana liberada, descentralizada y auto-organiza-
da. La repartición equilibrada, abierta y transparente de los actos adminis-
trativos y de los resultados del esfuerzo común, es una condición indiscuti-
ble.
Los famosos "propiedad-obligación" y co-admjnistración del "modelo
renano" y Jos "Wa, Riogi, Ié-Amaé" del "modelo japonés" no son más que,
en el fondo, formas de yugular las tentaciones de adoptar comportamientos
demiúrgicos y omnipotentes, haciendo de la empresa un lugar de solidari-
dad, de "condición humana" compartida, de autoridad aceptada, sometida
a la interpelación, benévola y conferida, encargada sobre todo de velar por
el respeto de la eq uidad tanto materia l como existe ncial. Creo firmemen-
te que esto también explica, completamente, o en gran parte, el éxito y Ja
originalidad de las formas adminisLratjvas que se gestaron en Québec, en
donde muchas empresas (grandes como Cascarles con un total de 8000
empleados y 65 sedes en tres conti nentes; o no tan grandes, como una serie
...~de PYMES de regiones típicas como la Beauce o Estrie, o en Brasil, como
el famoso caso de Semco en donde son Jos empleados quienes e ligen a sus
jefes) están teniendo éxito con u na administración más de convivencia, de
"reunión", con complicidad, repartición y transparencia en torno a todo lo
que conforma la vida organiz.acional. Un cierto resurgimiento de los valo-
res arisrotelo-thorrúslas parece de hecho relegar a un segundo plano el indi-
vidualismo y la omnipotencia mística del "empresario". Se constata que
en los actos cotidianos (puertas abiertas, acceso a los altos d irigentes para
quien lo quiera y cuando lo quie ra, escuc ha sistemática, cuestionamiento
y autocríticas de los '·jefes" en la medida de lo necesario, repartición,
transparencia), la organización se convierte en un espacio d e cabida para
la palabra concedida a todos. Se convierte también en un lugar de apro-
piación vivido y actuado sobre un modelo comunitario, donde todos y
90
LA AoMl.'-IISTRACIÓ~ DF. LA !i.XCELE.NCJA: DE LA DEIFlCAOÓN DEL DIRIGENTE ...
cada uno son un simple y falible mortal, comenzando por el p residente
general propietario (Aktouf, 199 L b; Aktou[, Bédard y ChanlaL, 1992;
Semler, 1993).
Sin embargo, es conveniente darse cuenta de que no basta con "decre-
tado" o "desearlo" para pasar del fantasma de la inmortalidad a la sabia
aceptación de 1~ idea de la muerte, ni tampoco con comportarse de confor-
midad con Jo que incumbe a tal estatus. A mi manera de ver, sería necesario
actuar sobre dos terrenos al momento de hacer el movimiento para que
nuestros dirigentes, prisioneros de sus fantasmas, recuperen el estatus de
simples mmia\es: el terreno de la empresa en sí y eJ de las facultades de
formación de los futuros "jefes". A nivel de la empresa (y Ca."cades y otros
Tcmbec o Jobnsonville-Saussage pueden ser la prueba, ver Aktouf. 1992),
ningún "patrón·• tiene ya la opción de no darse cuenta que sin Ja coopera-
ción y la ayuda voluntaria activa de cada persona, no puede hacer nada.
Eslo obliga a_adoptar actitudes y comportamientos más humildes, más re~ ­
pctuosos con relación al otro, con el fin de obtener la c~laborac~ó~. Esta
humildad, este respeto, pasa por hechos concretos, matenales, cottd1anos y
vividos. El dirigente acepta (como Bemard Lemaire de Cascadcs o Staycr
de Jonsonville-Saussage) y admite que no sabe tocio, que no puede hacer
todo y que e l último de sus empleados también es u na persona apta para
pronunciarse sobre la administración de la organización, au~que sea para
dar "su punto de vista" sobre lo que le hacen hacer. La renunc1a al fantasma
de la omnipotencia y de la inmortalidad no puede darse mediante un proce-
so lógico racional, sino mediante un doloroso trabaj o de "despojamiento"
de sí mismo, de renuncia a privilegios, a signos relacionados con el estatus
y otros "oropeles" del cuerpo divino, al igual que los reyes de Shakespeare,
dramáticamente llamados a su humanidad. Volver a ser mortal entre los
mortales, para nuestros jefes de las organizaciones, implica ante todo re-
nunciar a cosas concretas y materiales; renunciar a las informaciones ex-
clusivas, al secreto, a los privilegios exclusivos, al lujo injustificado, a los
~alarios escandalosos, a las primas indebidas, a las ventajas múltiples, al
monopolio de las decisiones. De esta forma es como los Ricardo II, l~s
Lear y los 1-lenry V logran soportar el insoportable d ilema de la "geme!J-
d<td" de su cuerpo: el despojo, doloroso, ele los atributos externos vmcu la-
dos al "cuerpo real" y la combinación "readiness-ripeness" 1igada ~la ~ea­
Jización de imprescriptibles deberes que acompañan a todo podC:r s1 qu1~re
mantene rse legítimo y no destructor. Esto significa un a garantta de~ b1en
común y de la justicia, es decir, ¡estar re vestido de una aparente, Y fugaz,
91
 ÜMAR AKTOUF
trascendencia respecto a los mortales sólo para estar a un mejor servi-
cio'f)e estos mismos! El dilema de los reyes golpeados por el destino de
Shakespeare sólo se logra superar a este precio: el doble cuerpo sólo se
puede vivir humanamente cuando el cuerpo real se pone al servicio de la
juslicia y de la armonía entre Jos mortales, a los que debe dar cuenta cons-
tantemente (¡Haro! y Curia Regis), aún cotTiendo el riesgo de su propia
negación.
Por otro lado, a nivel de las facultades de administración, ya es hora de
que dejemos estos c ultos increíbles y la glorificación del dirigente, el em-
presario, el líder, etc., quien es presentado (en la tradición anglo-americana
a la que hicimos referencia antes) como un individuo excepcional, muy
por encima del común de los mortales. Eso vimos con el ejemplo de Hart-
wich (podríamos agregar otras tantas universidades, prestigiosas o modes-
tas) en donde, por sobredosis de "método de estudio de casos", se hace que
cada día (durante dos años en los programas de Master en Administración
de Empresas), o tal vez varias veces al día, los futuros dirigentes se las den
de Agamenon, Cordelia, U1ises, Wellington, Napoleón o Rockefeller. Si
los atributos, las cualidades, los dones, los derechos, etc. del dirigente son
presentados, ad nauseam, por el contrario, sus defectos, sus excentricida-
des y sus deberes sobre todo, lo son muy rara vez.
Sólo de esta manera nuestras organizaciones pasarán, al igual que los
Estados, del "monarquismo" al "republicanismo"; igual que la ciudad, la
empresa debe convertirse, para sus miembros, en una "cosa pública". Esta
es la característica de los modelos que mejor funcionan hoy en día y en los
que reina, quiérase o no, una forma u otra de "republicanismo": la colegia-
-·tura y la concertación multilateral se encuentran vigentes en ellos, bajo la
forma de "ringi", de "consejos de vigilancia" o de "comités de coadrninis-
tración" y de "codeter:mi.nación". La supervivencia de nuestras empresas,
de nuestras economías y por lo tanto, de nuestro medio y nuestras socieda-
des depende de ello.
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