Lección 16.

Etapas en el proceso de la planeación estratégica

La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quiénes toman
decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información
pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa y anticipar su direccionamiento, así como su nivel de competitividad en el
futuro. Por lo tanto, se trata de realizar un diagnóstico de la situación de cualquier
organización, definiendo cuáles son los retos y las oportunidades que plantea el
ambiente externo y cuáles son las fuerzas y debilidades internas que tiene una
organización. Su objetivo central es lograr el máximo provecho de los recursos
internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la
estrategia de despliegue de recursos. Por ejemplo, encontrar un nicho de mercado,
en el que la empresa pueda satisfacer las expectativas y necesidades de los
clientes mejor que los posibles competidores.

La planeación estratégica parte de definir los siguientes elementos en una

organización: Visión y misión, plantea estrategias alcanzables, a partir del análisis
de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con que cuenta. Las
siguientes preguntas permiten orientar el proceso de planeación estratégica de una
organización.

• ¿Dónde queremos ir?

• ¿Dónde estamos hoy?
• ¿Adónde debemos ir?
• ¿Adónde podemos ir?
• ¿Adónde iremos?

La planeación estratégica dirige la atención hacia los objetivos generales, por lo

tanto orienta las actividades hacia los resultados claves. Este proceso permite
obtener para las empresas u organizaciones beneficios, tales como incrementar los
rendimientos, estimular el pensamiento del recurso humano empleado en la
empresa hacia una clara dirección futura, prosperar y sobrevivir en un mundo de
competencia, y crear equipos de trabajo.

La planeación estratégica es fruto de razones de importancia como el dinamismo del medio en el

cual se desenvuelve la empresa, la rapidez con que suceden los cambios tecnológicos, la
agudización de la competencia internacional, la evolución de la moda y los cambios políticos, que
exigen ajustes en la evolución de la fir
ETAP AS EN EL PROCESO DE LA PLANE ACIÓN
ESTRATÉGICA

Etapa de formulación

Esta etapa conduce a que la empresa con la participación del personal pueda
establecer la visión, la misión y realice al mismo tiempo un análisis interno y
externo que permita identificar las debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas, lo cual lleva a los analistas a fijar objetivos y estrategias para su
logro. Generalmente esta etapa es liderada por el personal directivo de la
empresa como gerentes, ejecutivos, jefes, miembros de juntas directivas que
deben de convertirse en estrategas, mediante la creación de una cultura del
trabajo en equipos con estrategas. Las organizaciones para crecer, generar
utilidades y permanecer en el mercado, necesitan definir su direccionamiento
estratégico que contempla los siguientes aspectos.

• Principios corporativos: un proceso de planeación estratégica se inicia por

identificar y definir los principios de la organización. Los principios corporativos
son el conjunto de valores, creencia, normas que regulan la vida de una
organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y
que deben ser compartidos por todos, por tanto constituyen la norma de vida
corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los principios de una
corporación no son parte de la visión y tampoco de la misión. En cambio son el
soporte de la visión y la misión.

Los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe
definirse el direccionamiento estratégica de la empresa.

• Visión: es la declaración empresarial amplia, compuesta por ideas generales

que dan el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el
futuro. La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas
abstractas, que proveen del marco de referencia de lo que una empresa es y
quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, ¡a define
la alta dirección de la compañía, debe ser amplía e inspiradora, conocida por
todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere de líderes para su
definición y para su cabal realización.
La visión señala el rumbo de dirección, es la cadena o el lazo que une en las
empresas el presente con el futuro, por ello el ejercicio de definir la visión es una
tarea gerencial de mucha importancia, de allí que son parte fundamental del
proceso estratégico de una empresa.

•Misión: hace referencia a la definición del campo de acción de la empresa, es

decir, la delimitación de las fronteras hasta donde llega el negocio, dentro de las
posibilidades empresariales dadas por el sistema económico. La misión es la que
operacionaliza la visión. La misión es la formulación de los propósitos de una
organización que la distingue de otros negocios, en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano, tecnología que
soporta el logro de éstos propósitos.

Es términos generales; la misión de una empresa responde a las siguientes

preguntas:

¿Para qué existe la organización? ¿Cuál es su negocio? ¿Cuáles sus objetivos?

¿Cuáles sus clientes? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Cuál es su
responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores? ¿Dónde están
ubicados? ¿Cuáles son las ventajas del negocio? y ¿Cuál es su filosofía?
La misión por lo tanto debe ser claramente formulada, difundida y conocida por
todos los colaboradores, los comportamientos de la organización deben ser
consecuentes con la misión. La misión no puede convertirse en una frase o en
formulaciones que aparecen en las oficinas de la compañía, la misión de una
empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos con la sociedad

• Estrategias: constituidas por el conjunto de acciones que toma la empresa para

hacer frente a la para la empresa situación del entorno; con ellas, en el futuro se
generan los resultados. Diseñar estrategias no es tarea fácil, se requiere de
estrategas en todos los niveles o liderando todas las funciones de la
organización si se tiene en cuenta que cada vez más personas de diferentes
cargos, tienen más participación en las decisiones de largo plazo de la
compañía, debemos de considerar por lo tanto, que ellos son parte integral de
los estrategas de una empresa.
El proceso de planeación estratégica debe ser lo más participativo posible, de tal
manera que, todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores,
la visión, la misión y los objetivos de la organización. La planeación estratégica
más que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso que debe conducir
a una manera de PENSAR ESTRATÉGICA, la creación de un sistema gerencial,
inspirado en una cultura estratégica. La gestión estratégica requiere de líderes y
esos son los estrategas, por ello el estratega debe tener un nivel de inteligencia y
formación general por encima del promedio, una gran capacidad analítica, debe
ser un excelente comunicador, con dotes de liderazgo y en especial ser una
persona capaz de comprometerse con el logro de los objetivos de la empresa.
Además, requiere de buenas relaciones interpersonales para que pueda integrar
a las personas con las cuales trabaja alrededor de las metas propuestas. Crear y
desarrollar estrategas es el gran reto de las empresas hacia el futuro.
• Cultura organizativa: es el conjunto de ideas, valores, formas de lenguaje, mitos
y ritos que tipifican la vida de una empresa. Como tal, es el producto de la
interacción de la gente internamente y del medio cultural en el que opera la
empresa.

• Diagnóstico estratégico: el diagnóstico estratégico servirá de marco de

referencia para el análisis de la situación actual de la compañía tanto
internamente como frente a su entorno. Para ello, es indispensable obtener y
procesar información sobre el entorno con el fin de identificar allí oportunidades
y amenazas, así como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de
la organización.

El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis DOFA, el cual

permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas,
revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para
aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las
amenazas, este análisis es el gran aporte del DOFA.

El diagnóstico estratégico incluye por tanto la auditoria del entorno de la

competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas. En
la realización del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir. Por ello,
en su identificación y estudios es indispensable establecer cada uno de los
indicadores y variables definiéndolos en términos de su importancia y de su
impacto en el éxito o fracaso de una organización.

A partir del DOFA y del análisis de vulnerabilidad efectuados en el diagnóstico, la

compañía define los vectores de su comportamiento futuro en el mercado, El
análisis vectorial de crecimiento; estudia el comportamiento de su portafolio de
producto, define los objetivos globales de la compañía y determina las estrategias
globales y los proyectos estratégicos que le permitan lograr eficiente y eficazmente
su misión.

• Fortalezas: son aquellas actividades propias de la organización que se

realizan al interior de la empresa y que por su desempeño se califican como
buenas.
• Debilidades: se refiere a aquellas actividades propias de la organización que
se llevan a cabo en el interior de la empresa y que por su desempeño se
califican como limitantes del éxito de la empresa.
• Oportunidades: son situaciones, eventos, hechos, tendencias generadas por
el entorno en el orden económico, social, tecnológico y competitivo y que
pueden beneficiar positivamente a una empresa en el futuro.
• Amenazas: son situaciones, eventos, hechos, tendencias generadas por el
entorno en el orden económico, social, tecnológico y competitivo y que
pueden ser potencialmente dañinos y afectar negativamente la posición
competitiva de la empresa.
• Entorno de la empresa: corresponde al medio externo en el cual se
desenvuelve la empresa facilitando o dificultando su acción. Es el complejo
dinámico y aleatorio y está conformado por:
 - El sistema económico: incorpora los fenómenos relacionados con la
producción, circulación y consumo de productos en la sociedad.

- El sistema tecnológico: integran un gran número de productores y

transmisores de innovaciones en materia de procesos productivos

- El sistema socio - cultural - político: compuesto por los fenómenos

sociales, culturales y políticos de una comunidad y que tienen una
marcada incidencia en la empresa

- Objetivos Globales: son los resultados a largo plazo que una

empresa espera lograr para hacer realidad su visión y misión.

- Metas: son objetivos a corto plazo (de un año o menos) y deben ser
medibles, realistas, estimulantes y alcanzables.

- Políticas: es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a

lograrse. Son guías para la toma de decisiones y son establecidas
para situaciones repetitivas en la existencia de una estrategia.

 La ejecución de la estrategia

También llamada la ejecución de la acción, ya que moviliza los recursos humanos

de la empresa hacia la ejecución de las estrategias planteadas y aceptadas. Esta
ejecución exige llegar a cabo las actividades de fijación de metas para las áreas
¡funcionales de la gerencia, mercadeo, producción y recursos humanos, y por lo
general en los niveles directivo, intermedio y operativo.

Evaluación de la estrategia
Esta etapa es denominada evaluación de estrategias, por que por medio de ella la
organización va midiendo y evaluando los resultados logrados y retroalimentando
el proceso de planeación Insumos o recursos de la organización.

 Análisis de la industria. La formulación de una estrategia supone la

evaluación del atractivo de una industria mediante el análisis de las
condiciones externas. La atención debe centrarse en el tipo de
competencia al interior de una industria, la posibilidad de que nuevas
empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o
servicios sustitutos y la posibilidad de concertación entre oferentes y
compradores/clientes.
 Perfil empresarial. El perfil empresarial es usualmente el punto de partida
para determinar dónde se encuentra una compañía y hacia dónde debe
dirigirse. Así, los administradores del nivel alto, determinan el
propósito básico de la empresa y precisan su orientación geográfica,
para establecer si debe operar en regiones selectas, en todo el
territorio nacional o incluso en otros países.
 Orientación de ejecutivos, valores y visión. El perfil profesional es
producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primer
nivel, cuya orientación y valores son importantes para la formulación de
la estrategia.
 Propósito, objetivos principales e intención estratégica. El propósito
y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se
dirigen las actividades de una empresa. La intención estratégica es la
determinación de triunfar en un entorno competitivo.
 Ambiente externo presente y futuro. Debe evaluarse en términos de
amenazas y oportunidades. Esta evaluación gira entorno de la situación
competitiva, así como de los factores económicos, sociales, políticos,
legales, demográficos y geográficos. Además debe analizarse en función
de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros
factores indispensables para determinar la situación competitiva de la
empresa.

Ambiente Interno. Analiza los factores respecto de los recursos, sus fortalezas y
debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones,
comercialización de productos y servicios. Además, de los recursos humanos y
financieros; imagen de la empresa, la estructura y clima organizacional, el
sistema de planeación y control y la relación con los clientes

El modelo de planeación estratégica que a continuación se presenta, es una tarea

distribuida en los niveles de la organización de arriba abajo y viceversa. Este se
inicia en el nivel superior de la organización -PLANEACIÓN CORPORATIVA- en el
cual se definen los principios corporativos, los valores, la visión, la planeación
macro.
El segundo nivel lo integran las Unidades Estratégicas de negocio - PLANEACION
FUNCIONAL. En este nivel se define una misión, objetivos y estrategias a
mediano plazo, se identifican los proyectos estratégicos tanto en el nivel vertical
como horizontal y se establecen los planes de acción.

El tercer nivel lo componen las unidades administrativas -PLANEACION

OPERATIVA- en el cual los objetivos y estrategias se formulan a corto plazo. Su
responsabilidad principal radica en la ejecución eficiente de los planes de acción
definidos en el nivel funcional. La planeación operativa en su ejecución deberá
retroalimentar todo el proceso con el fin que éste se dinamice y defina los ajustes o
acciones que en un momento dado se requieran asumir.

Se Íntegra así, un sistema de interrelaciones que hace de la planeación

estratégica un proceso dinámico, ágil, flexible y ampliamente participativo. La
planeación para obtener materiales es más táctica, que estratégica. Esto es
particularmente cierto tratándose de empresas que adquieren materiales sobre
una base "incierta".

TIPOS DE ESTRATEGIAS

Michael E. Porter, dice que la esencia de formular la estrategia competitiva consiste

en relacionar a una compañía con el entorno; la mejor estrategia para una
compañía en particular, es a la larga, una fórmula única que refleje sus
circunstancias especiales. Conocer el entorno industrial en el cual esta compite y la
situación de la compañía; para demostrar qué tipos de consideraciones implica
adaptar una estrategia a la situación.

 Estrategias para competir en industrias emergentes

Una industria emergente es aquella que se encuentra en su etapa inicial de

formación. La mayoría de las compañías se encuentra en una etapa de arranque,
añadiendo personas, adquiriendo o construyendo instalaciones, impulsando la
producción, tratando de ampliar la distribución y de ganarse la aceptación de los
compradores. Con frecuencia, estas empresas también tienen que solucionar
problemas importantes de diseño y tecnología. Las industrias emergentes presentan
retos especiales a los creadores de las estrategias porque:

• Debido a que el mercado es nuevo y no ha sido probado, existe mucha

incertidumbre en cuanto a cómo va a funcionar, con qué rapidez crecerá y
qué tamaño alcanzará; situación generada por que la disponibilidad de
datos históricos es tan pobre que resulta inútil para prever las tendencias
futuras.
• Por lo general, una gran parte del conocimiento tecnológico está patentado y
protegido con gran celo y, desarrollado internamente por las compañías
pioneras, se busca la protección con patentes para tener una ventaja
competitiva.
• Con frecuencia, no existe consenso respecto a cuáles tecnologías de
producción serán más eficientes y cuáles atributos de los productos
preferirán los compradores. El resultado es que en el nivel industrial existe
una falta de estandarización de productos y tecnológica, grandes
diferencias en la calidad y el rendimiento de los productos y una situación en
la cual cada compañía tiene que iniciar su propio enfoque con respecto a la
tecnología, el diseño de productos, la producción y la distribución.
• Las barreras de entrada tienden a ser relativamente bajas; entrarán más
compañías en etapa de arranque y grandes compañías externas si el futuro
de la industria parece promisorio.
• Con frecuencia, los efectos de la curva de experiencia permite que haya
importantes reducciones de costos conforme aumenta el volumen.
• Las compañías cuentan con poca información sólida acerca de los
competidores, de la rapidez con la cual los productos están obteniendo la
aceptación de los compradores, y de las experiencias de los usuarios con el
producto; no hay asociaciones comerciales que recopilen y distribuyan la
información.
• Puesto que todos los compradores son usuarios de primera vez, la tarea de la
mercadotecnia es inducir la compra inicial y superar la preocupación de
los clientes acerca de las características, la confiabilidad del rendimiento,
y los conflictivos reclamos de compañías rivales.
• Muchos compradores esperan que los productos de primera generación
se mejoren con rapidez, por lo que esperan y compran hasta que el
diseño del producto y la tecnología maduren.
• Las compañías pueden tener problemas para asegurar un amplío
abastecimiento de materia prima y de componentes (hasta que los
proveedores estén listos para satisfacer las necesidades de la
industria).
• Muchas compañías no cuentan con los fondos suficientes para apoyar la
investigación y el desarrollo necesarios y para sobrevivir a los años
difíciles hasta que el producto encuentre su posición.
Los dos asuntos estratégicos críticos que enfrentan las compañías en una
industria emergente son: ¿cómo financiar la fase de arranque?, ¿qué
segmentos del mercado y qué ventaja competitiva perseguir para asegurar una
posición líder en la industria? Por lo general, son viables las estrategias
competitivas dirigidas hacia el bajo costo o la diferenciación. La estrategia de
enfoque sólo debe considerarse cuando las finanzas son limitadas y la
industria tiene demasiadas fronteras tecnológicas como para perseguir todas
al mismo tiempo; una opción para las empresas con limitaciones financieras es
formar una alianza estratégica o una empresa conjunta COTÍ otra compañía y
así obtener el acceso a las habilidades y los recursos necesarios. Uno de los
problemas más desafiantes de la estrategia empresarial es manejar todos los
riesgos y oportunidades de una industria emergente. Para tener éxito en una
industria emergente, las compañías necesitan tener en mente los siguientes
lineamientos:

• Tratar de ganar la carrera inicial para obtener el liderazgo industrial

usando una estrategia empresarial osada y creativa. Debido a que una
industria emergente no cuenta con reglas del juego establecidas y a
menudo los participantes industriales intentan una serie de enfoques
estratégicos, una compañía pionera con una estrategia poderosa puede
moldear las reglas y convertirse en el líder de la industria.
• Trabajar duro para perfeccionar la tecnología, mejorar la calidad de
los productos y desarrollar características de rendimiento atractivas.
• Tratar de obtener las ventajas por haber dado el primer paso relacionado
con más modelos, mejores estilos, compromisos tempranos con
proveedores de materia prima y tecnología, efectos de la curva de
experiencia y nuevos canales de distribución.
• Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas áreas geográficas y nuevas
aplicaciones para los usuarios. Hacer que sea más fácil y económico para
los compradores de primera vez probar el nuevo producto de la industria.
• Cambiar gradualmente el énfasis de la publicidad de una creación de
conciencia en cuanto al producto, a una creciente frecuencia de uso y al
fomento de la lealtad hacia la marca.
• Moverse con rapidez cuando se disipa la incertidumbre tecnológica y
surge una tecnología "dominante"; tratar de ser pioneros en el "diseño
dominante" pero tener precaución porque cuando la tecnología se está
desarrollando rápidamente, las inversiones iniciales pueden hacerse
obsoletas.
• Usar reducciones de precios para atraer al mercado a los compradores
sensibles a los precios.

Esperar a que entren en la industria las grandes compañías establecidas

en busca de oportunidades del crecimiento conforme disminuye su
 percepción de riesgo por invertir en la industria. Tratar de prepararse para la
entrada de competidores poderosos prediciendo: ¿Quién ingresará?, (se toma
como base las barreras de entrada presentes y futuras) y ¿Qué tipos de
estrategias emplearán?

El valor a corto plazo de ganar la primera carrera por el crecimiento y la

participación en el mercado tiene que equilibrarse con la necesidad a largo
plazo de crear una ventaja competitiva duradera y una posición en el
mercado que se pueda defender. Los nuevos entrantes, atraídos por el
potencial de crecimiento y utilidades, pueden saturar el mercado. Los
agresivos recién llegados, con aspiraciones de liderazgo en la industria,
pueden convertirse rápidamente en jugadores importantes si adquieren las
operaciones de competidores más débiles o se fusionan con ellas. Una
empresa reciente de un solo negocio en una industria de rápido desarrollo
puede ayudar a su causa seleccionando personas experimentadas para el
consejo de administración, empleando a directivos con experiencia en dirigir
nuevos negocios a través del desarrollo propio, o fusionarse con otra
compañía para obtener una mayor experiencia y una base de recursos más
fuerte.

 Estrategias para competir durante la transición hacia la

madurez de la industria

El rápido crecimiento de la industria no es eterno. Sin embargo, la

transición hacia un ambiente maduro de menor crecimiento no empieza con
un programa que se pueda predecir fácilmente y puede verse en dificultades por
un flujo constante de avances tecnológicos, innovaciones en los productos u
otras fuerzas motrices que continúan rejuveneciendo la demanda en el
mercado. No obstante, conforme se debilitan las tasas de crecimiento, por lo
general la transición produce cambios fundamentales en el ambiente
competitivo de la industria.

• El menor crecimiento en la demanda de los compradores genera más

competencia directa por la participación en el mercado. Las compañías
que desean continuar con una trayectoria de crecimiento rápido empiezan
a buscar maneras de quitar clientes a los competidores. Son comunes los
estallidos de reducciones de costos, creciente publicidad y otras
tácticas agresivas.
• Los compradores se vuelven más exigentes, ocasionando a menudo una
 negociación más difícil para lograr compras sucesivas. Puesto que los
compradores tienen experiencia con el producto y conocen las marcas de
la competencia, son más capaces de evaluar las distintas marcas y
negocian con los vendedores para obtener mejores tratos.
• Con frecuencia la competencia da un mayor énfasis al costo y al servicio.
A medida que todos los vendedores empiezan a ofrecer los atributos de
los productos que prefieren los compradores, las elecciones de estos
dependen cada vez más del vendedor que ofrece la mejor combinación
de precio y servicio.
• Las compañías tienen un problema de "saturación" al añadir capacidad de
producción. Las menores tasas de crecimiento industrial significan
reducciones en la expansión de la capacidad. Todas las compañías
deben supervisar los planes de expansión de los rivales y programar con
cuidado los suyos para minimizar las condiciones de superávit en la
industria. Aumentar la capacidad demasiado pronto, puede afectar
negativamente las utilidades de la compañía en el futuro.
• Es más difícil obtener la innovación de los productos y nuevas
aplicaciones para los usuarios finales. Los productores encontrarán que
cada vez es más difícil desarrollar nuevas características de los
productos, encontrar usos adicionales para ellos y mantener el
entusiasmo de los compradores.
• Aumenta la competencia internacional. Las compañías nacionales
que tienden al crecimiento dentro de sus planes empiezan a buscar
oportunidades de costos, reubican plantas en países con menores costos
salariales. La mayor estandarización de los productos y la difusión del
conocimiento tecnológico reducen las barreras de entrada y permiten que
las compañías foráneas se conviertan en competidores en los mercados
de más países. El liderazgo industrial pasa a las compañías con la mayor
participación en el mercado global y con sólidas posiciones competitivas
en la mayoría de los principales mercados geográficos del mundo.
• La rentabilidad industrial disminuye temporalmente o
permanentemente. El menor crecimiento, la creciente competencia, los
compradores más difíciles y los ocasionales, períodos de exceso de
capacidad, ejercen pasión en los márgenes de la utilidad industrial. Por lo
general las compañías más débiles y menos encientes son las que más se
resisten.
• La eliminación competitiva resultante de una serie de fusiones y
adquisiciones entre los competidores anteriores, es la razón por la cual se
saca a algunas compañías de la industria y, en general produce la
consolidación de otras. Las compañías ineficientes y las empresas con
estrategias competitivas débiles pueden sobrevivir en una industria con
crecimiento rápido. Sin embargo, la competencia más difícil en la etapa
de madurez de la industria pone al descubierto la debilidad competitiva y
da como resultado que sólo sobrevivan las más capaces en el mercado.
Conforme disminuye el crecimiento en el mercado y se acumulan las presiones
competitivas, las compañías pueden hacer varios movimientos estratégicos
para fortalecer sus posiciones competitivas:

• Depuración de la línea de productos. Una amplia selección de modelos,

características y opciones tiene valor competitivo en la etapa de
crecimiento, durante la cual siguen desarrollándose las necesidades de
los compradores. Sin embargo, esta variedad puede llegar a ser muy
costosa cuando la competencia de precios se hace más rígida y se
reducen los beneficios de utilidad. Demasiadas versiones de los productos
evitan que las compañías logren los ahorros de largas carreras de
producción.
• Mayor enfoque en la reducción de costos. La competencia más rígida
en los precios proporciona un incentivo adicional a las compañías para
reducir sus costos unitarios. Estos esfuerzos pueden cubrir un gran frente:
Las compañías pueden negociar con los proveedores para obtener
mejores precios, cambiar a componentes con precios más bajos,
desarrollar diseños más económicos de los productos, eliminar las tareas
innecesarias de la cadena de actividad y costo, aumentar la eficiencia de
fabricación y distribución y reducir gastos administrativos generales.
• Aumento de las ventas a los clientes actuales. En un mercado maduro,
quitar clientes a los rivales para crecer tal vez no sea tan atractivo como
aumentar las ventas a los clientes existentes. Las estrategias para
aumentar las compras de los clientes existentes pueden consistir en
ampliar las líneas ofrecidas para incluir productos complementarios y servicios
auxiliares, encontrar más formas en que los clientes puedan usar el
producto y efectuar más funciones para los compradores.
• Expansión internacional. De acuerdo como el mercado nacional, las
compañías pueden buscar y entrar a mercados foráneos donde todavía
existe un potencial atractivo de crecimiento y las presiones competitivas
no son tan fuertes.

• Competencia global

Se da cuando las condiciones competitivas entre los mercados nacionales

están lo suficientemente enlazadas para formar un verdadero mercado
internacional y cuando los líderes compiten de frente en muchos países. En la
competencia múltiple en un país, las compañías rivales compiten para obtener
el liderazgo del mercado nacional. En las industrias globalmente competitivas,
las compañías rivales compiten para obtener el liderazgo mundial.
 • Tipos de estrategias internacionales

Existen distintas opciones estratégicas para una compañía que participa en los
mercados internacionales:

 Autorizar a las compañías foráneas el uso de la propia tecnología para

fabricar y distribuir los productos de la compañía.

 Mantener una base de producción nacional (un país) y exportar bienes a

mercados foráneos, usando ya sean los canales de distribución hacia
delante propiedad de la compañía o controlados en el extranjero.

 Seguir una estrategia multinacional, por medio de la cual la estrategia

internacional de una compañía crea en país por país estructuras, para que
respondan a ¡as necesidades de los compradores y a las condiciones
competitivas de cada país donde opera.

 Seguir una estrategia global de bajo costo, donde la estrategia se basa en

que la compañía sea un proveedor de bajo costo para los compradores
en todos o casi todos los mercados estratégicamente importantes del
mundo.

 Seguir una estrategia global de diferenciación, donde una compañía

diferencia sus productos en los mismos atributos en todos los países
para crear una imagen y un tema competitivo uniformes. Los movimientos
estratégicos de la compañía se coordinan entre los países para lograr una
diferenciación mundial uniforme.

 Seguir una estrategia global de enfoque, donde la estrategia de una

compañía consiste en intentar servir al mismo segmento identificable en
cada uno de los muchos mercados de los países estratégicamente
importantes.

Lección 17. Estrategias globales

• La estrategia ofensiva

Esta estrategia se basa en el principio de que la mejor defensa es un ataque. Los

líderes con mente ofensiva tratan de ser los primeros, para crear una ventaja
competitiva duradera y sólida reputación como el líder. Por lo tanto, luchan por
convertirse en la fuente de nuevos productos, mejores características de
rendimiento, mejoras en la calidad, el mejor servicio al cliente y reducir los costos de
producción.

• La estrategia defensiva

La esencia de "fortificarse y defenderse" es complicar la entrada a nuevas

compañías, para que los retadores ganen terreno. Las metas de una defensa fuerte
son conservar la participación en el mercado actual, fortalecer la posición en el
mercado vigente y proteger cualquier ventaja competitiva que tenga la compañía.

• Estrategia de seguir al líder

El objetivo de esta estrategia es que las compañías más pequeñas sigan al líder
industrial para ajustar sus precios hacia arriba o hacia abajo sin tratar de tomar el
mando. Cuando el líder adopta el papel de policía, obtiene una mayor flexibilidad
estratégica y se vuelve arriesgado para las compañías que ocupan el segundo
lugar.

Existen alternativas de estrategias que las organizaciones pueden utilizar

dependiendo de las condiciones del negocio frente al entorno y logra la
respectiva visión; a continuación se presentarán ejemplos de estrategias
ofensivas, defensivas, genéricas, concéntricas.

ESTRATEGIAS OFENSIVAS O DE CRECIMIENTO: buscan la consolidación de

una empresa en su mercado, las más comunes son:
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS: se aplican en una empresa para anticipar los
problemas y evitar las catástrofes que puedan afectar a una organización, ellas
son;
 TIPO DE CONCEPTO EJEMPLO
ESTRATEGIA
Reducción Consiste en disminuir el número o El caso de K.F.C. o DONKINT DONAUTS
o tamaño de las operaciones o de las cerraron sucursales que no le eran
ensanchamient actividades de una empresa para mejorar productivas en diferentes sectores de la
o su productividad. Esto ocurre cuando ciudad de Bogotá. Oficinas o sucursales del
una organización tiene que disminuir sector financiero se cierran por no ser
Diversión Cuando
costos unao organización
personal cierra
para o vende
poder La ERICSON que esta vendiendo los
productivas.
o parte de con
mantenerse su eficiencia
operación para
y eficacia negocios diferentes a su proyección al futuro
desposeimiento concentrarse en las tareas básicas
dentro del mercado. que será el mantenimiento de estos
derivadas de su misión. equipos. Acueducto vende canales de
desagües.
Liquidación Vender o disponer de los bienes de una Es el caso de una gran cantidad de
organización previo a los trámites legalesempresas como el caso de Software
es liquidarla, Generalmente se recurre a Técnico SOFTEC Ltda., TAPA METAL.
esta estrategia cuando su negocio ha BANCO ANDINO.
llegado a niveles de improductividad, ya
Recuperadón no
Este escaso
posible recuperar cuando
se presenta su misión
una Acerías Paz del Río, se le inyecto capital.
empresarial.
empresa emplea estrategias dirigidas a
suspender el declive de su organización
Alianzas También se clasifica como estrategias Las empresas dedicadas a la ingeniería que
y colocarlas en condiciones para que
estratégic defensivas son generalmente temporales sean unido para subsistirá la crisis.
sobreviva y dé utilidades
as
Fusiones Siendo la fusión la combinación BAN COLOMBIA, es el resultado de
de operaciones de dos empresas en la fusión de los Bancos de Colombia
una sola, El efecto sínérgico la y BIC.
mayor razón de las fusiones.
Operaciones conjuntas Inversión conjunta, acuerdo La BELL CANADÁ como
(Joint Venturos) contractual de aporte de capital u accionista mayoritaria y
otro tipo de activo para formar una capitalizadota de la telefonía celular
nueva empresa. Es decir, cuando dos y la ETB y TELECOM conocedores
o más empresas se unen para realizar del país se unen y nace CORCEL.
un proyecto que ninguna

ESTRATEGIAS GENÉRICAS: las estrategias pueden ser globales o

referidas a las unidades estratégicas de negocio. Para su formulación se debe tener
en cuenta:

• Productividad laboral
• Modernización tecnológica
 • Orientación al mercado
• Cuentas corrientes y servicios
• Comercio internacional
• Mercadeo corporativo interno

Son aquellas que afectan a toda la organización. Los acelerados cambios en el

mundo actualmente, que inciden directamente en el entorno de las empresas,
obligan a la gerencia de hoy a diseñar estrategias que soporten cada plan
trazado para las diferentes áreas funcionales. Para formularlas deben tener en
presente:

• Calidad de los productos

• Servicio al cliente
• Capacitación al talento humano

Lección 19. Outsourcing

Outsourcing significa contratar y delegar una empresa en otras, uno o más procesos
diferentes de su propia actividad; también es la contratación a largo plazo de
procesos a un proveedor externo para conseguir mayor efectividad. Por ejemplo
en un gran porcentaje las empresas colombianas contratan el servicio con
entidades financieras, para realizar el pago de la nómina de los empleados, esto
permite que las empresas reduzcan costos y mejoren el servicio a través de la
terciarización. El outsourcing pretende ahorrar costos, y ganar en eficiencia, eficacia
y rentabilidad

El outsourcing surge de la necesidad de pequeñas y medianas empresas de

subcontratar para poder operar, ya que no cuentan con los recursos necesarios
para abarcar una gama de amplios conocimientos tributarios, comerciales,
contables, jurídicos. También tuvo su origen en la necesidad de la empresa
moderna de redimensionarse es decir ubicarse exactamente con la gente que
necesita en los aspectos justos, con la tecnología indicada, en una palabra llegar a
su correcto tamaño eliminando aquellas áreas que no generan valor.

En el futuro inmediato (y "el futuro llegó ayer", según Peter Drucker) más y más
gente que labora en una organización estará en la nómina de un contratista externo
independiente. Hoy en día, gran cantidad de empresas colombianas están
contratando servicios de cafetería, seguridad, los hospitales y clínicas contratan los
servicios de aseo y alimentación.

El outsourcing puede aplicarse a cualquier proceso de la empresa. Actualmente,

existe una gran demanda con referencia a los procesos de tecnología de
información por contratación. Para recuperar el camino perdido y asegurar éxito
en los proyectos de implantación tecnológica, el outsourcing informático se ha
convertido en la solución salvadora en los últimos años. Las empresas se
preocupan especialmente por definir la operacionalidad de las diferentes áreas de
su organización, dejando que la empresa de outsourcing, se ocupe de las
decisiones tecnológicas, manejos de proyectos de implantación y administración
y operación de la infraestructura informática. Las organizaciones que cuentan
con apoyo informático, han logrado una mayor satisfacción a los clientes. Los
servicios de outsourcing informático pueden tener carácter integra!, incluyendo
computadoras, software operativo, software aplicativo, recursos humanos,
comunicaciones, instalaciones físicas, programación y desarrollo, mantenimiento de
equipos.

Un servicio de outsourcing busca resolver problemas funcionales, financieros y

tecnológicos en un contrato a largo plazo. El outsourcing también se ha convertido
en un concepto que agrupa un amplio rango de relaciones entre cliente-
proveedor. Desde las relaciones tradicionales de contratación de servicios de una
empresa formal, hasta la toma conjunta de un riesgo compartido. Esta
flexibilización ha llevado a que el outsourcing se convierta en algo virtual, que cada
compañía debería considerar de inmediato. Las empresas están visualizando el
outsourcing en forma estratégica, especialmente como una forma de enfocar sus
recursos en áreas claves del negocio. La decisión de tomar el outsourcing es
gerencial, de cómo aprovechar al máximo sus recursos, cómo integrar sus procesos
apoyados con otras organizaciones para lograr satisfacer las expectativas y
necesidades del mercado. Algunas compañías opinan, que no solamente se hace
por costos, sino también para suprimir algunos procesos, que no le generan valor
agregado y su manejo es dispendioso. El outsourcing también puede ayudar a
enfrentar cambios en las condiciones de negocios.

• Debilidades del outsourcing

• No negociar el contrato adecuado desde el comienzo. La relación cliente

proveedor deberá ser excelente. Si hay sospechas hay que clausurar el
convenio y buscar otro proveedor
• Es un riesgo aplicar outsourcing si falla el contrato, podría quedar su
empresa a mitad de camino. Por lo tanto, las cláusulas por incumplimiento
del contrato deben ser severas
• Sus empleados ya no serán más sus empleados. Usted no puede
sancionar a nadie en caso de fallas o faltas, sino entenderse con el
gerente o dueño de la prestataria del servicio.
La globalización de los mercados, hace que las empresas generen estrategias
dinámicas y modifique sus estructuras y tecnologías requeridas para el
funcionamientos de los procesos en toda la cadena productiva de la organización.
Las empresas se siguen moviendo, no pueden quedarse estáticas en la era de los
mercados globales, donde los clientes cada día son más exigentes, la competencia
es cada vez mayor, los consumidores exigen calidad, cumplimiento y valor
agregado en los servicios ofrecidos. Aparecen algunos términos en las últimas
décadas utilizadas en la administración moderna, como es el Benchmarking,
World Class y Best in Class, no se ha hecho el esfuerzo de unificar la traducción,
cada uno de nosotros, a su manera, intenta definirlos y entender lo que sería su
correcta aplicación dentro del contexto nacional.

El Benchmarking lo entendemos como un proceso de medición continuo y de

análisis que compara prácticas, procesos o metodologías internas con otras
organizaciones llamadas SOCIOS del estudio. El proceso de Benchmarking
presenta una metodología y un código de ética que So guían y no se debe
entender como un esfuerzo intuitivo sin estructura alguna. Además, para que un
proceso de Benchmarking sea efectivo y trascienda en el tiempo debe ser continuo,
es decir, desarrollarse con recurrencia dentro de la compañía

El Benchmarking busca obtener mayor información. No es simplemente

compararse, ni tampoco hacer un simple análisis de números o índices, es un
proceso que transciende al qué y profundiza (a través de tener mayor información)
en el cómo otras organizaciones logran un desempeño superior. Finalmente,
mejorar el desempeño es la razón de ser o justificación del Benchmarking, a través
del análisis la empresa puede descubrir dónde debe y cuándo puede mejorar.

Una definición más académica es la de INTERNATIONAL

BENCHMARKING CLEARTNHOUSE, lo define como el proceso de comparar y
medir continuamente una organización con los líderes del negocio en cualquier
parte del mundo para obtener una mayor información que ayude a las empresas a
tomar decisiones y medidas correctivas para mejorar su desempeño. El
Benchmarking no es simplemente comparar, este proceso va más allá y busca
descubrir las causas del porqué nuestra empresa versus la que se compara (los
socios) tienen niveles de eficiencia y efectividad diferentes, y a través de este
proceso aprender de los demás y no necesariamente a copiar ni imitar, es cambiar
los patrones de los procesos gerenciales, es una oportunidad para la innovación y
la creatividad, es un proceso orientado al cliente, se inicia cuando el cliente
identifica o señala que un proceso o parte de el debe ser mejorado.
En el contexto mundial se ha creado una entidad denominada International
Benchmarking Clearing house encargada de regular la eficiencia de esta práctica,
apoyar su difusión, y velar por el cumplimiento de un Código de Conducta o Ética
en todos los estudios que se efectúen. Otras definiciones y tipos de Benchmarking,
sugeridos entre otros por Spendolini, Thompson, Lowenthal, investigadores
norteamericanos que han venido estudiando los alcances, limitaciones y
aplicaciones del B en los Estados Unidos, las estudiaremos a continuación.

Estos autores conciben el B como un proceso sistemático y continúo de evaluación

de productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones modelos de las
mejores prácticas, con el fin de realizar innovaciones organizacionales. Para llevar
a cabo el proceso de B es necesario consolidar una red de socios que pueden
pertenecer a un sector diferente o igual al de la compañía. Los socios B son
individuos y organizaciones que suministran información sobre sus mejores
prácticas. Algunos casos actúan como corredores de información y dirigen a otros
hacia otras fuentes de información, sobre las mejores prácticas

En la práctica el Benchmaking consta de cuatro pasos básicos, según el método de

calidad descrito como el ciclo de Deming. En el primero de ellos se selecciona y
define el proceso que se va a estudiar. Se identifica las medidas del proceso de
actuación, se evalúa la capacidad de la organización para afrontar lo seleccionado
en los casos que deben ser estudiados. El segundo paso consiste en la
investigación del proceso seleccionado en las empresas objetivo. Es muy
importante averiguar todo lo que se puede antes de realizar un primer contacto, ya
que muchas compañías desconocen completamente lo que se ha escrito sobre
ellas en la prensa y en publicaciones especializadas. La comunicación directa
puede realizarse a través de encuestas telefónicas, cuestionarios, por
observación.

El tercer paso del Benchmarking se realiza a través del análisis de toda la información
que se haya recogido para determinar, a partir de ahí, los resultados del estudio y las
distintas recomendaciones a las que se haya llegado. En esta tercera fase, se determina
la magnitud del "GAP" existentes entre las prácticas de las distintas empresas y se
determinan las variables que facilitaron la consecución de mejores actuaciones de
liderazgo. El último paso requiere la adaptación, mejora e instrumentación de un
adecuado proceso de Benchmarking cuyo objetivo es establecer cambios en la
organización, de tal forma que ésta perfeccione sus resultados.

Los principales obstáculos para lograr una mayor divulgación y aplicación del
Benchmarking en el país son los siguientes:
- Celos y reservas en entrega y manejo de información, ¡as empresas no
se atreven a suministrar información a otras compañías

- Falta divulgación y claridad sobre el tema

- Desconocimiento de la metodología y enfoques prácticos de aplicación.

- Poca información sobre indicadores de desempeño de las empresas, la

aplicación del Benchmarking requiere que los "socios" manejen información
estadística sobre indicadores del desempeño de los procesos a analizar

- La falta de información actualizada del desarrollo de la industria, no permite

tener un parámetro de control e indicador de gestión

 Los tipos de Benchmarking

BENCHMARKING COMPETITIVO. Abarca a toda la organización y se

centra en su rendimiento (sólo indicadores de eficiencia y efectividad).

BENCHMARKING DE PROCESOS. Está centrado en procesos (toda la

empresa o una parte) y el análisis es de rendimiento y de funcionalidad (cómo opera,
cuáles son las prácticas, políticas y procedimientos).

Dentro del Benchmarking de procesos se pueden identificar cuatro tipos de los cuales
difieren en el alcance del estudio y en los tipos de socios con los cuales se efectúa un
análisis. Significa medir sus funciones, procesos, actividades, productos o servicios,
comparándolos con los de los competidores y mejorar los propios de forma que
sean, en el caso ideal, los mejores de su clase o sino por lo menos, mejores que
los de sus competidores.
 SU PROPIA ORGANIZACIÓN
• Realice una lista de sus deseos
• Lo que usted está haciendo
• Cómo lo está haciendo
• Que tal lo está haciendo
Resultado; Aumento del
conocimiento de su organización
SUS COMPETIDORES
• Lo que ellos están haciendo
• Cómo lo están haciendo
• Qué tal lo están haciendo
Resultado; aumento del
conocimiento de sus competidores

Una organización que desea mejorar una actividad particular mediante el

Benchmarking, contacta con las empresas mejores en su clase y les pregunta si
aceptaran compartir conocimientos con el equipo de Benchmarking. Las empresas
objetivo no son normalmente competitivas directas de la empresa que hace
benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar la cooperación.

BENCHMARKING COLABORADOR. Un grupo de empresas comparte

conocimientos sobre su actividad particular esperando todas ellas mejorar,
basándose en lo que van a aprender. A veces, una organización independiente
sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora de datos, aunque, un creciente
número de empresas se encarga de sus propios estudios.

Es una forma de Benchmarkíng colaborador que muchas empresas utilizan para

identificar las prácticas entre otros de la organización. El Benchmarking interno
puede ser el punto de partida de lo que será más adelante un estudio enfocado
al exterior. Hay razones que lo aconsejan: Primera, permite al equipo de
Benchmarking culminar la curva de aprendizaje, es decir, desarrollar o
acrecentar sus bases fundamentales de conocimientos sobre el tema v
estudiado, con la ayuda de sus colegas. Segundo permite al equipo de
Benchmarking ofrecer más a los directivos de las compañías objetivo externas
cuando se les pide que cooperen o colaboren en su estudio.

Bibliográfica
Galindo, F. (2009) .Modulo diagnóstico empresarial. Bogotá, Colombia: UNAD.